ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH DOANH
KHOA KẾ TOÁN


BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC MÔN
QUẢN TRỊ HỌC
Mã lớp học phần:

22D1MAN50200109

Giảng viên:

Lê Việt Hưng

Sinh viên thực hiện:

Kiều Quang Dũng

Mã số sinh viên:

31201023155

Lớp:

KN010

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 3 năm 2022

1

ĐỀ TÀI: MỐI QUAN HỆ CỦA CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
(LÝ THUYẾT – THỰC TIỄN – BÀI HỌC KINH NGHIỆM)
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................................3
I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ…..3
1. Định nghĩa về quản trị………………………………………………………………………..3
2. Các chức năng quản trị.............................................................................................................3
3. Các cấp bậc của trị....................................................................................................................3
3.1. Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc....................................................................................3
3.2. Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang................................................................................4
4. Các kỹ năng quản trị.................................................................................................................5
5. Những đặc trưng của một nhà quản trị.....................................................................................5
5.1. Các vai trò của nhà quản trị...................................................................................................5
5.2. Tầm quan trọng của các nhóm vai trị...................................................................................6
6. Phong cách của nhà quản trị.....................................................................................................6
7. Quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và tổ chức phi lợi nhuận................................................6
8. Năng lực quản trị hiện đại........................................................................................................7
II. TÌNH HÌNH THỰC TIỄN VỀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG VIỆC NHÀ
QUẢN TRỊ TẠI VIỆT NAM THỜI GIAN QUA........................................................................7
1. Thuận lợi/ ưu điểm....................................................................................................................7
2. Khó khăn/ nhược điểm..............................................................................................................8
3. Bài học kinh nghiệm.................................................................................................................8
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................................9
LỜI MỞ ĐẦU
Các nhà quản trị và tổ chức ngày này đang phải đối mặt với những sự thay đổi lớn và sâu rộng về
mọi mặt kinh tế, xã hội, công nghệ. Điều này cho thấy cơng tác quản trị đóng vai trị vơ cùng
quan trọng trong hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp, quốc gia. Quản trị chính là chìa khóa
quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Chính vì thế bài tiểu luận này nhằm
đề cập các vấn đề liên quan đến công việc của nhà quản trị và tình hình thực tiễn của cơng việc

quản trị ở Việt Nam trong thời gian qua từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho bản thân từ những
cơ hội và thách thức mà các nhà quản trị phải đối mặt.
I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
2


1. Định nghĩa về quản trị
Nhà quản trị là những con người trong tổ chức thực hiện hoạt động hỗ trợ, giám sát và động
viên người khác thực hiện nổ lực cơng việc và giúp họ hồn thành mục tiêu đề ra. Như vậy có
thể thấy khơng phải bất kỳ ai cũng có thể trở thành nhà quản trị.
Quản trị bao gồm toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức
theo cách có hiệu quả và hiệu suất cao thông qua hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.
2. Các chức năng quản trị
Ngày nay, các nhà quản trị phải giải quyết rất nhiều vấn đề khó khăn, phải thực hiện sự thay
đổi tình trạng của tổ chức từ một tình hình rất xấu sang một tình hình tốt hơn và đạt được những
kết quả đáng kinh ngạc. Để thành công, mỗi tổ chức đều cần những nhà quản trị giỏi. Để hiểu
được công việc của nhà quản trị ta có thể đi đến 4 chức năng chính sau đây:
- Hoạch định: là tiến trình thiết lập mục tiêu và cách thức để thực hiện mục tiêu, thể hiện việc tổ
chức muốn đi đến đâu và làm cách nào để đi được đến đó.
- Tổ chức: là tiến trình sắp xếp nguồn lực, phân phối các hoạt động của cá nhân và nhóm để thực
hiện kế hoạch.
- Lãnh đạo: là chức năng liên quan đến việc gây ảnh hưởng, truyền thơng một cách có hiệu quả
đến các thành viên để họ thực công việc.
- Kiểm sốt: là q trình giám sát các hoạt động, so sánh kết hợp với tiêu chuẩn và điều chỉnh
các hoạt động sao cho kết quả đạt được như mong muốn.
3. Các cấp bậc của nhà quản trị
Để thỏa mãn những u cầu và mục tiêu cơng việc khác nhau thì trách nhiệm về hoạt động
các bộ phận cũng như các cấp bậc của nhà quản trị cũng hoàn toàn khác nhau. Trong đó, có thể
phân loại cấp bậc của nhà quản trị thành 2 nhóm sau:

3.1. Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc
a. Nhà quản trị cấp cao
- Chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn bộ tổ chức.
- Thiết lập mục tiêu tổ chức, xây dựng các kế hoạch chiến lược, quan tâm mơi trường bên ngồi
và ra các quyết định có ảnh hưởng đến tồn bộ tổ chức.
- Nhìn về tương lai dài hạn, chịu trách nhiệm truyền đạt tầm nhìn, định hình văn hóa cơng ty,
giúp công ty thực hiện đổi mới và theo kịp tốc độ thay đổi nhanh chóng của mơi trường.
Các chức danh thường là chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc cấp cao, tổng giám đốc,…
 Đưa ra các quyết định chiến lược, giám sát các nhà quản trị cấp trung.
b. Nhà quản trị cấp trung
- Chịu trách nhiệm về các hoạt dộng của những đơn vị kinh doanh và các bộ phận chủ yếu.
- Triển khai các chiến lược tổng thể thành các kế hoạch chiến thuật, quan tâm đến tương lai gần
hơn trong dài hạn.
- Nhiều tổ chức đã cải thiện hiệu suất bằng cách cắt giảm không những nhà quản trị cấp trung
mà còncắt giảm cấp trung gian trong cơ cấu tổ chức.
Các chức danh thường là: trưởng các bộ phận, trưởng ngành, trưởng phịng, phó phịng…
 Đưa ra các quyết định chiến thuật, giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở.
3


c. Nhà quản trị cấp cơ sở (cấp thấp)
- Chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động sản xuất hàng hóa và dịch vụ.
- Thực hiệc các quy định và quy chế để đạt hiệu quả cao trong sản xuất, cung cấp các hỗ trợ về
chuyên môn và động viên nhân viên.
- Xét theo phương diện thời gian, những hoạt động quản trị của họ có tầm ngắn hạn và thường
nhấn mạnh vào việc như thực hiện các mục tiêu hằng ngày.
- Thường có các chức năng như: trưởng dây chuyền sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng,…
 Đưa ra các quyết định tác nghiệp, giám sát mọi người thực hiện các hoạt động cần thiết để
làm ra các sản phẩm và dịch vụ.
3.2. Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang

a. Nhà quản trị theo tuyến (line manager)
- Chịu trách nhiệm về các cơng việc đóng góp trực tiếp cho kết quả đầu ra của tổ chức. Như thực
hiện hoạt động sản xuất hay bán hàng cho một sản phẩm, dịch vụ của phận sản xuất và
marketing.
- Các chức danh thường là: chủ tịch, giám đốc, quản đốc, cửa hàng trưởng.
b. Nhà quản trị tham mưu (staff manager)
- Lãnh đạo các cộng tác viên chuyên môn, tư vấn và hỗ trợ những người lãnh đạo theo tuyến
thực hiện công việc.
- Chịu trách nhiệm về hoạt động của các bộ phận như tài chính và nguồn nhân lực.
- Các chức danh thường là: giám đốc nguồn nhân lực và giám đốc tài chính có trách nhiệm tham
mưu.
c. Nhà quản trị chức năng (functional managers)
- Chịu trách nhiệm về các bộ phận chuyên thực hiện một chức năng đơn lẻ, bao gồm những
người có cùng kỹ năng và lĩnh vực đào tạo
- Các bộ phận chức năng trong một tổ chức thường bao gồm: quảng cáo, bán hàng, tài chính,
nguồn nhân lực, sản xuất và kế toán.
d. Nhà quản trị điều hành (general manager)
- Chịu trách nhiệm quản trị các công việc liên quan đến một chuỗi các chức năng khác nhau.
- Chịu trách nhiệm đối với tất cả các hoạt động của một đơn vị độc lập.
- Các nhà quản trị dự án được xem là một nhà quản trị tổng hợp, có nhiệm vụ phối hợp hoạt động
củacon người thuộc các bộ phận khác nhau để hoàn thành một dự án cụ thể
ông việc cụ thể như: giám đốc sản xuất sẽ thực hiện giám sát hoạt động mua hàng, chế tạo, quản
lý kho hàng, nhân sự và kế toán.
 Như vậy, tùy thuộc vào các cấp bậc khác nhau mà tầm quan trọng của các chức năng quản
trị cũng khác nhau.
4. Các kỹ năng quản trị
Công việc của nhà quản trị địi hỏi phải có một loạt các kỹ năng, chúng vai trò quan trọng thiết
yếu cho việc quản trị một bộ phận trong tổ chức hay tồn bộ tổ chức có thể tập hợp thành ba
nhóm chính sau:
Kỹ năng nhận thức và phân tích (Tư duy)

4


- Là kỹ năng phân tích, giải quyết vấn đề một cách có hệ thống. Kỹ năng này bao hàm việc thấu
hiểu con người thuộc đội nào là phù hợp ở đâu trong một tổ chức và làm thế nào tổ chức trở nên
tương hợp với ngành, cộng đồng và môi trường xã hội.
- Kỹ năng nhận thức và phân tích rất cần thiết cho mọi nhà quản trị và đặc biệt là nhà quản trị
cấp cao, phần lớn bao hàm các nhiệm vụ như: ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đổi mới đều
cần một tầm nhìn rộng.
Kỹ năng nhân sự và tương tác cá nhân (Quan hệ con người)
- Kỹ năng nhân sự và tương tác cá nhân là khả năng làm việc với con người. Kỹ năng này được
biểu hiện thông qua cách thức mà nhà quản trị tương tác với người khác, bao gồm việc động
viên, hỗ trợ, phối hợp, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết các xung đột.
- Kỹ năng nhân sự và tương tác cá nhân rất quan trọng đối với nhà quản trị cấp thấp vì họ phải
làm việc trực tiếp với người lao động trong các hoạt động hàng ngày. Tuy nhiên, tầm quan trọng
của kỹ năng này ngày càng gia tăng đối với các nhà quản trị ở mọi cấp quản trị và mọi tổ chức.

Kỹ năng kỹ thuật (Chuyên môn, nghiệp vụ)
- Kỹ năng kỹ thuật là khả năng sử dụng các phương pháp và kỹ thuật cần thiết để thực hiện các
chức năng cụ thể như kỹ thuật, chế tạo hay tài chính. Kỹ năng này cũng bao hàm các kiến thức
chuyên biệt, khả năng phân tích và năng lực sử dụng các công cụ và kỹ thuật để giải quyết các
vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể.
- Kỹ năng kỹ thuật đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị cấp thấp. Tuy nhiên tầm quan
trọng của kỹ năng này sẽ giảm dần so với kỹ năng nhận thức và nhân sự khi nhà quản trị cấp thấp
được đề bạt lên cấp cao hơn. Tùy thuộc vào từng cấp bậc mà các kỹ năng khác nhau sẽ thể hiện
tầm quan trọng của chúng ở những mức độ khác nhau.
5. Những đặc trưng của một nhà quản trị
5.1. Các vai trò của nhà quản trị
Theo kết quả nghiên cứu của Henry Mintzberg và các nghiên cứu về sau đã chỉ ra rằng các hoạt
động đa dạng của nhà quản trị có thể tập hợp lại thành 10 vai trò. Mỗi một vai trò tập hợp các kỹ

vọng về hành vi của nhà quản trị và được chia thành 3 nhóm:
a. Nhóm vai trị tương tác cá nhân
Các nhóm vai trị tương tác cá nhân liên quan đến mối quan hệ với người khác và chúng có quan
hệ với kỹ năng nhân sự của nhà quản trị. Nhóm này bao gồm các vai trị sau:
- Người đại diện: thực hiện những nhiệm vụ mang tính hợp tác, biểu tượng cho một bộ phận
hay tổ chức.
- Người lãnh đạo: thực hiện xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, truyền thông, liên lạc, thúc
đẩy và huấn luyện.
- Người liên kết: có vai trị liên quan đến việc phát triển các nguồn thơng tin bên trong và bên
ngồi tổ chức. Thực hiện các tác động nhằm duy trì mạng lưới liên lạc.
b. Nhóm vai trị thơng tin
Vai trị thông tin mô tả các hoạt động được tiến hành để duy trì và phát triển mạng lưới thơng
tin. Bao gồm những vai trị sau:
- Người thu thập thơng tin: có nhiệm vụ thu thập thơng tin từ nhiều nguồn khác nhau và sàng
lọc các tài
5


liệu viết ra thành văn bản để luôn ở trong tình trạng nắm bắt thơng tin một cách đầy đủ nhất.
- Người phổ biến thông tin: cung cấp thông tin cần thiết cho người dưới quyền kể cả bên
trong và bên ngồi tổ chức.
- Người phát ngơn: trình bày các thơng tin về tổ chức ra bên ngồi.
c. Nhóm vai trị quyết định
Nhóm vai trị quyết định liên quan đến những sự việc mà nhà quản trị cần phải tiến hành sự lựa
chọn và thực hiện hành động. Để thực hiện những vai trị này, nhà quản trị cần có kỹ năng nhận
thức và kỹ năng nhân sự.
Bao gồm các vai trò sau:
- Người phân bổ nguồn lực: liên quan đến việc ra quyết định về cách thức phân công con
người, thời gian, tài chính, thiết bị và các nguồn lực khác để đạt được kết quả mong muốn.
- Giải quyết mâu thuẫn: bao hàm việc giải quyết những xung đột, khủng hoảng giữa nhân viên

hoặc giữa bộ phận này với bộ phận khác trong tổ chức.
- Người khởi xướng kinh doanh: thiết kế phương án hoạt động, đưa ra quyết định có tính sáng
tạo.
- Người thương thuyết: thực hiện đàm phán, ký kết hợp đồng.
5.2. Tầm quan trọng của các nhóm vai trị
Tùy thuộc vào từng cấp bậc mà mỗi nhóm vai trị sẽ thể hiện lợi thế và tầm quan trọng khác
nhau. Cụ thể như:
- Đối với nhà quản trị cấp cao: người liên kết có vai trị quan trọng hơn người lãnh đạo.
- Đối với nhà quản trị cấp trung: người lãnh đạo có vai trị quan trọng hơn người liên kết.
- Đối với nhà quản trị cấp cơ sở: người lãnh đạo có vai trị đặc biệt quan trọng so với vai trò
người liên kết.
6. Phong cách của nhà quản trị
Phong cách được xem là một trong những yếu tố có vai trị vơ cùng quan trọng trong việc đưa ra
quyết định của nhà quản trị và có ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả hoạt động cũng như quyết định
sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, tổ chức. Có các loại phong cách của nhà quản
trị như sau:
- Phong cách chỉ thị (ra lệnh): người theo phong cách này khơng thích xử lý quá nhiều thông
tin và dựa vào những quy định, quy trình hiện hữu để ra quyết định.
- Phong cách phân tích: người theo phong cách này xem xét các giải quyết dựa trên cơ sở thu
thập nhiềuthông tin và ra quyết định dựa trên nền tảng khách quan, dữ liệu hợp lý.
- Phong cách nhận thức: người theo phong cách này có định hướng xã hội nhiều hơn phong
cách phân tích, xem xét một dãy các phương án rộng hơn, lệ thuộc vào thông tin từ con người.
- Phong cách hành vi: người theo phong cách này có mối quan tâm sâu sắc đến những người
khác, thường trò chuyện với từng người, thấu hiểu những cảm nhận của họ về vấn đề.
 Nhà quản trị thường sử dụng nhiều phong cách khác nhau hay kết hợp các phong cách khi ra
quyết định.
7. Quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và tổ chức phi lợi nhuận
 Các doanh nghiệp nhỏ đang phát triển
- Kỹ năng quản trị không đầy đủ là một mối đe dọa.
6



- Vai trò của các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ là khác nhau.
- Các nhà khởi nghiệp phải thúc đẩy doanh nghiệp.
 Các tổ chức phi lợi nhuận cần tài năng quản trị
- Áp dụng 4 chức năng quản trị để tạo tác động xã hội.
- Tập trung nhiều hơn vào việc giữ chí phí thấp.
- Cần phải đo lường các tài sản vơ hình như “cải thiện sức khỏe cộng đồng”.
8. Năng lực quản trị hiện đại.
Thay đổi tư duy tiếp cận từ truyền thống sang cách tiếp cận hiện đại. Thay vì trở thành một
nhà kiểm sốt, nhà quản trị có hiệu quả ngày nay sẽ là người tạo điều kiện, hỗ trợ cho nhân viên.
Trong thực hiện công việc, chuyển từ giám sát cá nhân sang lãnh đạo đội. Trong quản trị mối
quan hệ, chuyển từ xung đột và cạnh tranh thành trao đổi và hợp tác. Ở vị thế là một người lãnh
đạo, thay đổi phong cách độc đoán sang phân quyền và trao quyền. Hơn thế nữa, những nhà quản
trị tốt nhất ngày nay phải là những con người “hướng về tương lai”. Đó là những người thực hiện
kế hoạch tổ chức và văn hóa hướng về sự sáng tạo, thích ứng, đổi mới và
cải tiến liên tục thay vì cố gắng duy trì tình trạng hiện hữu.
II. TÌNH HÌNH THỰC TIỄN VỀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG VIỆC NHÀ
QUẢN TRỊ TẠI VIỆT NAM THỜI GIAN QUA.
1. Thuận lợi/ ưu điểm
Trong thời gian qua, xuất phát từ bối cảnh công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, cơng nghệ mới
ngày càng “chiếm sóng” ở rất nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau. Các nhà nghiên cứu cũng
như những chuyên gia đã không ngừng nổ lực để cải thiện nền tảng công nghệ ở Việt Nam.
Những bước tiến trong việc áp dụng công nghệ còn được thể hiện khi đi vào hệ thống giáo dục,
quy trình dạy và học ở các trường Cao đẳng, Đại học. Bên cạnh đó các doanh nghiệp đã bước
đầu đầu tư các nguồn tài chính, nhân lực để phát triển công nghệ mới và các ứng dụng công nghệ
hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu khác hàng và theo kịp thị trường. Việc áp dụng cơng nghệ cịn
góp phần nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Việt Nam, đáp ứng nhu cầu thị trường trong
nước và xuất khẩu. Điều này cho thấy ưu điểm vượt bậc cả về tiến trình đổi mới lẫn khả năng
nghiên cứu, phân tích của các nhà quản trị trong việc áp dụng, chuyển đổi công nghệ mới.

Đầu năm 2020, trước sự khủng hoảng do đại dịch Covid-19, theo báo cáo của ADO, GDP của
Việt Nam đạt mức tăng trưởng thấp nhất (2,9%) của nước trong thập nhiên vừa qua. Tuy vậy Việt
Nam vẫn là một trong những quốc gia có mức tăng trưởng kinh tế cao nhất thế giới trong năm
qua. Dự báo, nền kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng 6,7% trong năm 2021 và 7% trong năm 2022
nhờ các yếu tố thuận lợi (Đức Thành, 2021). Kết quả này là nhờ sự nổ lực của Chính phủ trong
việc kiểm sốt, chỉ đạo thành công dịch bệnh Covid-19 cũng như sự nổ lực hết mình để đưa ra
các giải pháp duy trì, phục hồi kinh tế của các nhà quản trị ở các cấp,bậc.
Hơn thế nữa, trong công tác hoạch định, trước những diễn biến phức tạp do ảnh hưởng của dịch
covid-19, cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đã nhanh chóng chuyển hướng đi mới đồng thời
thực hiện nhiều giải pháp duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh như: đẩy mạnh hoạt động
thương mại điện tử; chuyển đổi sản phẩm, dịch vụ chủ lực; tìm kiếm thị trường mới cho nguyên
7


liệu đầu vào cũng như thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Mặc dù bị ảnh hưởng nặng nề của đại
dịch, doanh nghiệp Việt Nam vẫn tìm thấy những cơ hội để phát triển cũng như cải thiện năng
lực. Giai đoạn bị ảnh hưởng bởi dịch covid-19 cũng là cơ hội để các doanh nghiệp kiểm chứng
lại sức chịu đựng và khả năng thích ứng với tình hình mới; tự đánh giá về thực trạng sản xuất,
kinh doanh, điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở đó cải tiến mơ hình sảnxuất
kinh doanh theo hướng hiệu quả và bền vững. Ngoài ra ảnh hưởng của đại dịch còn tạo ra thay
đổi về nhu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ; đem lại cơ hội gia nhập các thị trường ngồi thị trường
truyển thống.Bên cạnh đó, các chính sách hội nhập quốc tế sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp
Việt Nam có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị tồn cầu, hình thành chuỗi giá trị mới, đặc
biệt cần tận dụng những lợi thế từ hiệp định thương mai tự do EU. Điều này góp phần tạo nên
những cơ hội và thuận lợi trong cơng tác tổ chức hoạch định, kiểm sốt của các nhà quản trị
trong việc quản lý, đưa doanh nghiệp đi xa hơn.
Trong công tác lãnh đạo, thời gian gần đây Quốc hội và Ủy ban thường vụ Quốc hội đã ln
đồng hành, sát cánh với Chính phủ, kịp thời ban hành các Nghị quyết làm cơ sở pháp lý cho phép
Chính phủ áp dụng ngay các biện pháp đặc biệt đáp ứng yêu cầu phòng, chống dịch và phục hồi
kinh tế - xã hội. Trong đó, chính phủmđã phối hợp chặt chẽ với các cấp ủy ban tiến hành xây

dựng cơ chế, chính sách cấp thiết nhằm thúc đẩy phát triển sản xuất, kinh doanh,.. trước ảnh
hưởng của đại dịch covid-19. Nhìn chung những chính sách, giải pháp đã ban hành có sự kết hợp
giữa chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ và các chính sách hỗ trợ ngành hoặc an sinh xã hội
khác. Điều này cho thấy trách nhiệm, sự thấu đáo và tài tình của các nhà quản trị trong việc đưa
ra các giải pháp hướng đến phát triển mọi mặt của kinh tế - xã hội, đời sống trước bối cảnh
Covid – 19.
2. Khó khăn/ nhược điểm
 Những thách thức đối với nhà quản trị
- Trong bối cảnh tồn cầu hóa, đâu là cách thức để đưa ra những chiến lược hiệu quả?
- Làm sao để định vị được thương hiệu, tạo dựng chỗ đứng trên thị trường?
- Cách thức để vượt ra khỏi các rào cản về cơng nghệ, kỹ thuật và các chính sách mậu dịch?
- Đâu là những chiến lược để thoát khỏi sự khủng hoảng, suy thối trên tồn thế giới?

Sức ép về vấn đề nhân sự
Có thể thấy mặc dù cơng nghệ ngày càng có những bước tiến vượt bậc, chất lượng sản phẩm
dịch vụ cũng như cơ sở hạ tầng ngày càng hiện đại nhưng hơn bao giờ hết ‘con người” chính là
yếu tố chi phối và có vai trị quyết định trong quá trình tạo ra hiệu quả cũng như hiệu suất cơng
việc. Những khó khăn, thách thức trong vấn đề nhân sự chưa bao giờ là dễ dàng đối với các
doanh nghiệp Việt Nam. Các nhà quản trị vẫn còn thiếu kinh nghiệm trong việc quản lý, đào tạo,
phân bổ nguồn lực nhân sự. Điều này dẫn đến tình trạng thiếu hụt hay dư thừa nhân sự, trình độ
chun mơn cịn yếu kém. Bên cạnh đó các nhà quản trị chưa thực sự chủ động trong công tác
động viên, đưa ra các chính sách phù hợp trong việc khen thưởng nhân viên. Những vấn
đề này phản ánh rõ vai trò tương tác trong kỹ năng quan hệ con người của nhà quản trị cịn nhiều
lỗ hổng, thiếu sót, chưa làm rõ được vai trị của mình.
8


Ngồi ra sức ép này cịn thể hiện qua sự khác biệt vô cùng lớn trong vấn đề lao động như
trình độ, nhận thức, kỹ năng chun mơn, tơn giáo, văn hóa, quan điểm cá nhân... điều
nay đã gây cho nhà quản trị khơng ít những khó khăn trong vấn đề giải quyết, xử lý xung

đột.

Sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng.
Với tình hình kinh tế thế giới đang có những bước chuyển mình đáng kinh ngạc, để bắt kịp xu
hướng đó, sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp ngày càng gia tăng trong cả chiến lược phát
triển
lẫn những vấn đề về công nghệ, đổi mới, cách thức kinh doanh và hình thức hoạt động.

Doanh nghiệp ln hoạt động trong môi trường đầy biến động
Các doanh nghiệp luôn phải giải quyết các vấn đề phức tạp cả bên trong nội bộ lẫn bên ngoài liên
quan đến hầu hết các khâu trong tiến trình hoạt động. Điều này là không hề đơn giản, đặc biệt là
đối với các nhà quản trị chưa có nhiều kinh nghiệm.
 Sức ép lên các hoạt động kinh tế - xã hội trong bối cảnh Coivid-19
Hơn hết, trong thời gian qua dịch Covid-19 đã tạo ra sức ép lên các hoạt động như sản xuất, cung
ứng và lưu chuyển thương mại, hàng không du lịch, lao động và việc làm bị trì trệ, gián đoạn.
Trong đó các doanh nghiệp là đối tượng chịu ảnh hưởng nặng nề, nhiều doanh nghiệp phải tạm
ngừng kinh doanh, giải thể, thu hẹp quy mô sản xuất. Từ đây ta phần nào thấy được phần nào
những khó khăn cũng như thiếu sót của các doanh nghiệp trong q trình hoạch định, kiểm sốt,
chưa kịp thời ứng phó, đưa ra những giải pháp tối ưu trước những diễn biến phức tạp của dịch
Covid-19. Bên cạnh đó, cú sốc Covid-19 đã làm bộc lộ những điểm yếu của các tổ chức và hệ
thống toàn cầu như hệ thống y tế thế giới, Tổ chức Y tế WTO được cho là phản ứng quá chậm
chạp khi để dịch bệnh bùng phát. Đồng thời, qua cơng tác theo dõi, phịng chống dịch bệnh
trên địa bàn các địa phương đã nhân thấy rằng: công tác phòng chống dịch bệnh ở một số địa
phương, đơn vị còn quá lỏng lẻo, thiếu sâu sát, việc điều tra dịch tễ, truy vết sàng lọc tác F0, F1
ra khỏi cộng đồng chưa thật sự chặt chẽ, sai đối tượng nên tiềm ẩn nhiều nguy cơ bùng phát dịch
bệnh. Điều nay cho thấy những lổ hổng, thiếu sót trong việc kiểm sốt, phịng chống dịch của
các cấp ủy ban, công tác chỉ đạo của cấp trên chưa thực sự hiệu quả.
Như vậy có thế thấy trong thời gian qua, cơng tác quản lý, hoạch định, tổ chức, kiểm sốt,..
của các doanh nghiệp Việt Nam xoay quanh ở tất cả các lĩnh vực đều tiềm ẩn những thách thức
và cơ hội riêng, từ đó cho thấy được ưu và nhược điểm trong hoạt động của nhà quản trị ở các

cấp.
3. Bài học kinh nghiệm

Từ việc ứng dụng công nghệ mới ở tất cả các lĩnh vực ngành nghề đã cho thấy
việc ứng dụng công nghệ ngày nay không chỉ mang tính đổi mới mà cịn là yếu tố sống
cịn đưa doanh nghiệp tồn tại và phát triển, định hướng lâu dài. Điều này địi hỏi chiến
lược phân tích cũng như sự đổi mới, sáng tạo không ngừng của nhà quản trị bởi việc đưa
mơ hình cơng nghệ mới áp dụng vào doanh nghiệp là điều không hề đơn giản.

Các nhà quản trị phải nhận thức rõ vai trò cũng như nhiệm vụ của mình, bên cạnh
việc quản lý, lãnh đạo cần phải học tập, trau dồi kỹ năng liên quan. Đồng thời đưa ra
những chiến lược hiệu quả trong việc phân bổ nguồn lực nhân sự, chủ động trong việc
9


đông viên, thưởng phạt thỏa đáng, tương tác với cấp dưới để không ngừng nâng cao vị
thế và quyền lực của chính mình.

Để là một “người dẫn đường” sáng suốt thì các nhà quản trị phải ln thiết lập và
có những định hướng đúng đắn, không ngừng cải tiến, đổi mới quy trình, chiến lược kinh
doanh, ln nhìn về tương lai để đưa doanh nghiệp, tổ chức phát triển mạnh mẽ trong dài
hạn. Nhất là trong bối cảnh Covid-19 như hiện nay, các giải pháp, chiến lược kịp thời để
đưa doanh nghiệp ra khỏi những khó khăn, thách thức phải luôn được lên kế hoạch và
thực hiện một cách sát sao, kỹ lưỡng nhất. Vai trò của nhà quản trị lúc này là vô cùng
quan trọng trong việc quyết định doanh nghiệp tiếp tục giữ vững hay phá sản, giải thể.

Việc không xiết chặt các quy định, quy chế trong tổ chức hệ thống y tế thế giới, tổ
chức WTO đã để lại nhiều hệ lụy. Đồng thời công tác phòng chống dịch ở các địa phương
còn lỏng lẻo đã ảnh hưởng xấu về mọi mặt từ đời sống đến đến kinh tế - xã hội. Vì vậy
bài học rút ra ở đây là không nên chủ quan, thờ ơ nhất là trong việc đưa ra các quy chế,

quy đinh trong hệ thống y tế, đồng thời siết chặt bộ máy quản lý, phòng chống dịch sao
cho đạt hiệu quả cao nhất.

Để trở thành một nhà quản trị xuất sắc, có tiếng nói thì trước hết bản thân mỗi
người phải tự nắm vững năng lực, trách nhiệm của bản thân cũng như khơng ngừng kiến
tạo thêm cho mình nhiều kỹ năng, kinh nghiệm thông quan việc học hỏi, trau dồi kiến
thức.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Daft, R., 2016. KỶ NGUYÊN MỚI CỦA QUẢN TRỊ. 11th ed. South Western Cengage.
Đức Thành, X., 2021. Tăng trưởng kinh tế Việt Nam: Nhiều thuận lợi song cũng khơng ít thách
thức - Bao Kiem Toan. [online] BaoKiemToan. Truy cập tại:
< />fbclid=IwAR3UZRrrutNlL2YBYog4T4hdZRijt5NiTJKANVv8Z4svhdgGLr4OWgcoM2g>.
Quỳnh Nga, 2021. Đẩy nhanh ứng dụng công nghệ mới, hiện đại trong phát triển công nghiệp |
Báo Công Thương. [online] Báo Công Thương điện tử, kinh tế, chính trị, xã hội. Truy cập tại:
< />fbclid=IwAR1MZ995jUgxXeiQNtJWs_JLl3AlU8gd_mFbZ_B6nmZRg7MKIgJ73ldH3G8>

10