Thực dụng trong xử lý nhu cầu nhân lực ppt
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (103.64 KB, 3 trang )
Thực dụng trong xử lý nhu cầu nhân lực
Các cách tuyển người
Về lý thuyết, công ty cần nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu kinh doanh
thông qua đóng góp từ các yếu tố như kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức,
quan hệ của người nhân viên. Thực hiện điều đó, công ty có thể tiến hành
theo các cách sau:
Thứ nhất, mua nhân lực: tuyển dụng từ bên ngoài vào. Phương pháp này
chiếm đa phần trong các doanh nghiệp Việt Nam.
Thứ hai, xây dựng nhân lực: phát triển và tuyển dụng từ bên trong, được
áp dụng khi nhân viên phát triển, đáp ứng được nhu cầu công việc tại vị trí
mới. Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam ít khi áp dụng hình thức
này, do các quan điểm như tốn chi phí hoặc đơn giản “bụt chùa nhà không
thiêng”.
Thứ ba, thuê nhân lực: thay vì tuyển dụng, công ty có thể thuê nhân lực
trong thời gian dài hoặc ngắn để đáp ứng nhu cầu thiếu nhân lực của
mình. Phương pháp này tương tự thuê mua tài sản trong tài chính.
Thứ tư, chuyển giao nhân lực: sử dụng hình thức BOT xây dựng nguồn
nhân lực. Hình thức này tương tự thuê nhân lực, nhưng ở mức độ cao
hơn. Các cá nhân hay đơn vị chuyển giao năng lực nhân sự sẽ thực hiện
các hoạt động tư vấn và chuyển giao cho công ty khách hàng.
Cân nhắc thiệt hơn
Cả bốn phương pháp trên đều có những điểm thuận lợi và khó khăn.
Thứ nhất, mua nguồn nhân lực, về bản chất, là quan hệ mua và bán giữa
người sử dụng lao động và thị trường lao động. Quy luật cung cầu sẽ
quyết định giá - chi phí sử dụng lao động. Vấn đề nằm ở chỗ, khi phần lớn
doanh nghiệp tập trung mua nguồn nhân lực, sẽ tạo nên cầu lớn hơn cung
và dẫn tới giá cả - lương bổng cho người lao động tăng theo thời gian.
Hiện trạng trở nên trầm trọng với các vị trí quan trọng hoặc chuyên sâu đòi
hỏi gắt gao kinh nghiệm trong ngành tương tự. Điều đó thể hiện qua việc
các nhân sự có kinh nghiệm được các công ty cùng ngành chèo kéo, sẽ
tạo ra mức lương bổng cao và đặc biệt là sự không trung thành trong dài
hạn của nhân viên.
Đó là chưa kể hạn chế của cách mua nhân lực là công ty đã bỏ chi phí
mua cả điểm mạnh và điểm yếu từ ứng viên. Trong nhiều trường hợp,
điểm mạnh của ứng viên sẽ trở thành trở ngại trong doanh nghiệp mới.
Một trưởng phòng marketing tại công ty nước ngoài chỉ quen triển khai các
chiến dịch marketing lớn chưa chắc đã phù hợp với doanh nghiệp Việt
Nam có ngân quỹ quảng cáo hạn chế.
Các doanh nghiệp Việt Nam có thể sử dụng cách xây dựng nhân lực, song
cách này đòi hỏi năng lực và chuyên môn của phòng nhân sự mức độ cao
hơn. Cách làm này có nguy cơ công ty bị mất người tài khi xây dựng xong.
Tuy nhiên, điều này sẽ không xảy ra nếu phòng nhân sự có đủ năng lực
và kinh nghiệm xây dựng chính sách và hệ thống khai thác nhân tài song
song với hệ thống bồi dưỡng nhân tài.
Thuê nhân lực cũng đòi hỏi kỹ năng và trình độ cao từ phòng nhân sự,
nhất là khi cách này tiềm ẩn rủi ro trong bảo mật thông tin, không đáp ứng
yêu cầu công ty. Thuê nhân lực tương đối mới mẻ tại Việt Nam và chỉ áp
dụng tại mức độ thấp, nhưng trên thế giới, khái niệm này rất quen thuộc.
Chuyển giao năng lực đòi hỏi trình độ và kỹ năng của phòng nhân sự cao
nhất. Chẳng hạn, khi cần đội ngũ trình dược viên, công ty có thể tuyển
dụng 3 giám đốc vùng trong thời gian một năm. Ba giám đốc vùng sẽ thực
hiện công tác tuyển dụng toàn bộ trình dược viên, hoạt động cùng các
nhân viên, chuyển giao toàn bộ kỹ năng, kiến thức cho các trình dược viên
trẻ. Các rủi ro cũng tương tự việc thuê nhân lực, nhưng ở mức độ cao
hơn, đặc biệt trong bảo mật thông tin.
Có một nghịch lý là, các CEO luôn luôn muốn nhân sự mạnh, nhưng đầu
tàu trong công tác này là phòng nhân sự rất ít được đầu tư đào tạo. Trong
khi đó, trên thực tế, trình độ, năng lực, thái độ và tinh thần cống hiến của
phòng nhân sự là yếu tố quan trọng, biến lý thuyết thành kết quả thực tế
tại công ty.
