Chƣơng 5 HOẠCH ĐỊNH VÀ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
5.1. Phân tích thực trạng của tổ chức
Nhà quản lý bắt đầu nhận ra rằng cần phải “tái sáng tạo” tồn bộ hay từng phần
của tổ chức (bởi vì những thay đổi có thể tập trung vào một bộ phận hay nhóm người
nào đó hay tồn bộ tổ chức). Đồng thời, họ cũng hình dung ra thời điểm nào sẽ bắt đầu
triển khai thay đổi đó. Thêm nữa, họ cũng thấy được khi diễn ra thay đổi chắc chắn sẽ
có những gợn sóng xảy ra trong cả q trình thay đổi đó. Tất cả các vấn đề đó cần được
đánh giá và xem xét thật kỹ lưỡng và khách quan. Điều đó phụ thuộc vào đánh giá cá
nhân và những điều kiện hiện tại trong môi trường kinh tế xã hội của tổ chức. Mỗi giai
đoạn khác nhau của từng giai đoạn phát triển của tổ chức thường được phản ánh trong
mỗi cấu trúc (structure) tổ chức khác nhau. Sự phát triển mỗi cấu trúc trong tổ chức tạo
ra những tiêu chuẩn, hay những điểm tham chiếu khác nhau, để từ đó tổ chức sẽ đưa ra
những quyết định khác nhau phù hợp với tổ chức trong giai đoạn đó. Trong việc tạo ra
bộ khung của tổ chức, sẽ xuất hiện các "khuôn mẫu" được tạo ra từ kết quả của những
chuỗi cơng việc hay quy trình cơng việc đã được áp dụng và điều chỉnh cho phù hợp với
cấu trúc của tổ chức.
Khuôn mẫu này được gọi là hiện trạng phản ánh các đặc điểm của tổ chức, cũng
như phản ánh loại hình tổ chức đang được phát triển. Tuy nhiên, cấu trúc và các khuôn
mẫu hiện trạng cũng ln có xu hướng thay đổi do các hoạt động của tổ chức ngày càng
phát triển.

Hình 5.1. Hiện trạng của một giai đoạn hình thành và phát triển của tổ chức
Tại hiện trạng của tổ chức trong quá trình phát triển luôn xuất hiện những
nguyên nhân hay những dấu hiệu của một quá trình thay đổi mới. Nguyên nhân chính là
vì sự tồn tại và phát triển của đường cong sigmoid mới luôn vận động theo chiều ngược
lại so với đường cong cũ. Vấn đề là nhà quản lý sẽ phải phân tích hiện trạng


của tổ chức để tìm ra vị trí hiện tại của mình hiện đang nằm tại thời điểm cuối của
đường cong hay thời kỳ bắt đầu đi xuống của đường cong đó.
Những sự chuyển động bao gồm cả đường cong cũ và mới luôn hướng đến việc

siết chặt hiện trạng đang tồn tại trong hoạt động của tổ chức (Hình 5.1). Cùng lúc đó thì
những lực lượng đối nghịch (bao gồm cả những người phản đối không muốn thay đổi)
sẽ cố gắng để duy trì mơ hình và phương hướng đang tồn tại của tổ chức. Họ lập luận
rằng: tại sao lại phải thay đổi những thứ đang hoạt động tốt? Trong khi những lực lượng
ủng hộ và tân tiến lại cố gắng để tạo ra một hướng mới bằng việc phân tích để làm rõ
những điều đang xảy ra với tổ chức, mặc dù hướng mới đó với nhiều người thì gần như
khơng tồn tại. Như vậy, phân tích hiện trạng của tổ chức có mục tiêu là để xuất phát từ
tình hình thực trạng đó, cùng với sự hỗ trợ từ cấu trúc hiện tại và hiện trạng của tổ chức
để hoạch định một kế hoạch thay đổi tổ chức phù hợp với thực tế và điều kiện của tổ
chức và thành cơng trong chương trình thay đổi tổ chức sắp diễn ra.
Trên thực tế, trạng thái hiện tại của tổ chức đã hỗ trợ cho sự phát triển trong một
thời gian và nó có thể tiếp tục hoạt động như thế hơn là việc phải chuyển sang hỗ trợ
một mơ hình khác mà mơ hình đó vẫn chưa được nhận diện. Điều này là đúng bởi vì
hiện trạng luôn phản ánh về mọi người và mọi thứ, những cống hiến của họ cho tổ chức
trong quá khứ - lịch sử của tổ chức, những thứ (yếu tố) tạo ra trạng thái hiện tại, là một
điểm mạnh dẫn đến kết quả của quá trình thay đổi. Tất nhiên, điểm mạnh này trong tổ
chức là nhân tố chính trong việc cung cấp nguồn lực và kỹ năng mang đến một sự thay
đổi thành cơng. Mặt khác, cũng chính lịch sử có thể trở thành rào cản chính để thực hiện
thay đổi một cách toàn diện. Hơn nữa, điểm mạnh đó cũng có thể làm mọi người trong
tổ chức tự mãn và hướng nội, từ đó, việc nhìn nhận hay thực hiện những điều đang diễn
ra xung quanh sẽ bị hạn chế và dễ rất đến thất bại. Kết quả là tổ chức có thể tự giết
chính bản thân mình bởi thiếu thông tin.
Vậy làm thế nào để tổ chức có thể sử dụng điểm mạnh để xây dựng tổ chức trong
khi vẫn đủ nhận thức để tránh được giai đoạn thiếu thơng tin đó? Vấn đề chính là cách
để nhận ra những áp lực đang tấn công hiện trạng, một sự nhận thức những đặc điểm
của hiện trạng có thể giúp hay ngăn cản bước khởi đầu của một kế hoạch thay đổi.
5.2. Hoạch định và xây dựng kế hoạch cho thay đổi
Thay đổi tổ chức diễn ra có thể không được hoạch định trước sẽ dẫn đến lộn xộn,
hỗn loạn hoặc có thể mất phương hướng và kết quả chắc chắn sẽ thất bại. Khi thất bại sẽ
dẫn đến tình trạng trạng thái cũ cũng đã bị phá vỡ và khó có thể khơi phục lại như trước,

đặc biệt là niềm tin cho các lần thay đổi tiếp theo. Việc này là khá nghiêm trọng đối với
tổ chức bởi dễ dẫn đến tình trạng tổ chức bị phá sản. Do vậy, việc hoạch định và xây
dựng kế hoạch một cuộc thay đổi là một việc làm cần thiết và


không thể bỏ qua. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy ra mà
khơng có những biến động lớn. Do vậy, để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các
tổ chức thường nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá
trình thay đổi. Sự thay đổi thường có trật tự khi nó được hoạch định ngay từ đầu.
5.2.1. Các bước của quá trình hoạch định kế hoạch thay đổi.
Bước 1. Đánh giá hiện trạng để lựa chọn hình thức thay đổi.
Các mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường kinh tế xã hội đều có liên quan
đến tổ chức. Trong tổ chức, có nhiều yếu tố tác động đến sự thay đổi, nhưng tựu trung
lại có bốn yếu tố mơi trường quan trọng nhất quyết định đến sự thay đổi tổ chức là
khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những thay đổi này
cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng và phân
tích mức độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức đề ứng phó.
Thơng thường, đánh giá hiện trạng để lựa chọn hình thức thay đổi dựa trên các
chương trình thay đổi cơ bản như sau:
- Chương trình cắt giảm chi phí: Đây là chương trình thay đổi liên quan
đên vấn đề tài chính của tổ chức. Trọng tâm của chương trình là cắt giảm những hoạt
động khơng cần thiết hoặc thay đổi quy trình thực hiện để tói giản các chi phí hoạt
động.
Đối với các tổ chức đang có chi phí cao hơn so với các doanh nghiệp đang cùng
hoạt động trong cùng ngành nghề hoặc so với đối thủ cạnh tranh. Cắt giảm chi phí có
thể là cắt giảm trực tiếp đến các khoản mục chi tiêu cho hoạt động đó hoặc là cắt giảm
gián tiếp như là thay đổi quy trình cơng việc, tăng năng suất hay cải tiến công nghệ,
thay đổi cơ cấu,... Trọng tâm của các giải pháp là thay đổi cách thực hiện công việc
nhằm thúc đẩy việc thực hiện các công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn, tin cậy hơn và chi
phí ít hơn.

- Chương trình thay đổi văn hóa tổ chức: Trọng tâm của chương trình này
là thay đổi hành vi của các thành viên, mối quan hệ giữa các thành viên nhằm xây dựng
môi trường làm việc, cởi mở hơn, hiệu quả hơn và có sự hỗ trợ, tin cậy lẫn nhân góp
phần làm tổ chức phát triển hơn.
- Chương trình thay đổi cơ cấu (tái cấu trúc): Nội dung là cải tiến cấu trúc
kinh doanh, như cấu trúc lại các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, cấu trúc lại sản
phẩm/dịch vụ đang triển khai. Đi kèm với chương trình này, doanh nghiệp thường tái
cấu trúc tổ chức, như cấu trúc lại chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận, sát
nhập, giải thể hay thành lập mới một số bộ phận để phù hợp với cấu trúc mới của doanh
nghiệp.


- Chương trình tái lập tổ chức: Đây là chương trình thay đổi cao nhất, tồn
diện và triệt để nhất. Nó diễn ra trên phạm vi rộng nhất, tồn doanh nghiệp. Đồng
thời, nó tạo ra cách thức kinh doanh và/hoặc cách thức quản trị hoạt động của tổ
chức mới về chất.
Tổ chức cần xem xét hiện trạng tình hình trong phạm vi mơi trường kinh tế xã
hội chính là việc chẩn đoán các vấn đề của tổ chức, nhằm xác định bản chất và phạm vi
của các vấn đề trước khi hành động. Thơng qua việc chẩn đốn, các nhà quản trị phát
triển một sự hiểu biết về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ
trả lời được câu hỏi: tại sao chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những
nhà quản trị định hướng theo thành tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình
thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn
đề, từ đó xác định hình thức thay đổi.
Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn
khơng chính thức,... thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề. Chỉ khi các vấn đề của
tổ chức được xác định đủ và chính xác thì việc đưa ra được hình thức thay đổi nào phù
hợp với bản chất cần thay đổi tổ chức mới được đúng hướng và việc hoạch định kế
hoạch thay đổi mới thành công và hiệu quả.
Bước 2. Thiết lập mục tiêu cho chương trình thay đổi

Mục tiêu của tổ chức càng rõ ràng sẽ càng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện chương trình thay đổi. Để thiết lập mục tiêu phù hợp, tổ chức cần thực hiện những
nguyên tắc sau:
- Thiết lập mục tiêu phải trên cơ sở thực tế của tổ chức, xem xét đến khả năng
hiện có của tổ chức về tài lực, vật lực cũng như ý chí, nguyện vọng của các thành viên
của tổ chức.
- Các mục tiêu cần rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ và dễ thực hiện được. Tốt hơn nếu
các mục tiêu được mô phỏng bằng các hình tượng dễ nhớ và ấn tượng với mọi thành
viên.
- Các mục tiêu cần phải đo lường được và đánh giá được và phải khả thi để
mọi người nhìn tháy thành tựu của mình sau một thời gian thực hiện
- Các mục tiêu cần xác định cụ thể giới hạn về mặt thời gian, không gian và địa
điểm thực hiện. Tránh mục tiêu dàn chải và không biết thời điểm kết thúc. Sẽ có những
mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trước mắt và mục tiêu sau này.
Thực chất của việc thiết lập mục tiêu là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ
chức mong muốn thực hiện và những gì tổ chức có thể làm được. Bằng việc xác định sự
chênh lệch này, các nhà quản trị có thể đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều
gì đang xảy ra? và giám sát được cả quá trình diễn ra thay đổi, cũng như định hướng
việc thay đổi theo ý muốn của tổ chức.
Bước 3. Hình thành giải pháp cho chương trình thay đổi


Một tổ chức khi tiến hành hoạch định chương trình thay đổi thường kết hợp một
vài giải pháp với nhau thành một nhóm các giải pháp tùy theo tính chất hay mục tiêu
của ý tưởng thay đổi. Nhóm giải pháp đó thường gắn với một hay nhiều phương diện
thay đổi có liên quan đến nhau như thay đổi phương thức hoạt động, thay đổi kỹ thuật –
công nghệ, thay đổi cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng ban liên quan
đến thay đổi về nhân sự. Do đó, nhóm giải pháp cụ thể cũng sẽ gắn với nhiệm vụ cần
thực hiện như nhóm giải pháp về cơng nghệ, nhóm giải pháp về tổ chức nhân sự, nhóm
giải pháp về tài chính,....

- Nhóm giải pháp về cơng nghệ cho một chương trình thay đổi tập trung vào
việc áp dụng những công nghệ mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và giảm chi
phí cho hoạt động của tổ chức
- Nhóm giải pháp về cơ cấu tổ chức cho chương trình thay đổi tập trung vào
việc thay đổi cơ cấu để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, cải tiến quy trình hoạt động,
cải tổ hệ thống đánh giá, khen thưởng, phân chia quyền hạn, trách nhiệm thông qua
việc ủy quyền cho cấp dưới.
- Nhóm giải pháp về nhiệm vụ cho chương trình thay đổi được thực hiện
thơng qua các chương trình làm phong phú cơng việc, đổi mới chất lượng, thay đổi thói
quen và gia tăng động lực làm việc mới cho mọi người. Chương trình làm phong phú
công việc sẽ giúp cho các thành viên nhận thức được tầm quan trọng của những công
việc mà họ đảm nhận, gia tăng mức độ thỏa mãn của họ, cải thiện được trạng thái tâm lý
từ đó nâng cao được hiệu quả cơng việc.
Chương trình đổi mới chất lượng cơng việc được tiến hành với hai hình thức chủ
yếu là chương trình thời gian làm việc linh hoạt và chương trình dân chủ hóa nơi làm
việc. Với thời gian làm việc linh hoạt, mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức
với các nhà quản trị sẽ được cải thiện, nâng cao hiệu suất làm việc. Chương trình dân
chủ hóa nơi làm việc nhằm làm tăng khả năng tự ra quyết định của các thành viên từ đó
giáo dục ý thức tự chủ, tự quản cho các thành viên, nâng cao chất lượng cơng việc phải
đảm nhận.
- Nhóm giải pháp về con người cho chương trình thay đổi nhằm thay đổi hành
vi của các thành viên trong tổ chức một cách gián tiếp thông qua những thay đổi về
kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của mọi thành viên.
Bước 4. Xác định tiến trình thay đổi
Tiến trình thay đổi tổ chức có thể được tiến hành theo các trình tự như sau:
- Thứ nhất, đánh giá những thay đổi của môi trường
-

Thứ hai, xác định khoảng cách giữa các kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra



- Thứ ba, chẩn đoán những vấn đề cần thay đổi tổ chức
- Thứ tư, nhận diện và phân tích những lực lượng ủng hộ và phản đối thay đổi
- Thứ năm, thiết lập mục tiêu của sự thay đổi
- Thứ sáu, tìm kiếm các giải pháp cho sự thay đổi
- Thứ bẩy, thực hiện sự thay đổi
- Cuối cùng, tiếp tục sự thay đổi và rút kinh nghiệm điều chỉnh
Trong thực tế, các bước có mối liên hệ hữu cơ với nhau và có thể khơng tiến hành
đồng thời hoặc theo một trình tự cứng nhắc. Hoạch định tiến trình tức là xác định nội
dung cụ thể của mỗi bước và gắn với nó là tiến độ về mặt thời gian cùng các điều kiện
cần thiết để thực hiện. Tiến độ thực hiện cần phải xác định thay đổi cho từng giai đoạn
cụ thể, đồng thời, chương trình thay đổi cũng có thể phải điều chỉnh tương ứng với từng
giai đoạn để phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức, điều kiện và khả năng của tổ
chức.
Kế hoạch hành động được lập định kỳ (có thể hàng tháng), nó xác định chi tiết
những việc cần phải làm, thời điểm tiến hành và cách thức thực hiện. Một kế hoạch hành
động (i) phải đơn giản để mọi người dễ thực hiện được, (ii) phải có tính hợp tác bởi kế
hoạch không phải chỉ cho một hay vài người thực hiện mà cho nhiều người cùng tham
gia, (iii) phải khả thi, (iv) cụ thể và (v) linh hoạt.
Những vấn
đề cần giải
quyết

Những việc
cần phải
làm

Nguồn lực Thời gian
tham gia thực hiện


Kết quả
thực hiện

Mục tiêu
ban đầu
đặt ra

- .....
- .....
- .....
- .....
- .....
- .....
Bảng 5.1. Kế hoạch hành động cho chương trình thay đổi tổ chức
5.2.2. Phối hợp và truyền thơng tầm nhìn (quan điểm) về tương lai.
Những nỗ lực thay đổi thành cơng cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng
về tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục
những người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ
khơng thể tạo ra sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng.
Chính vì thế, việc truyền thơng đến tất cả mọi người trong tổ chức là


việc cần làm và làm thường xuyên trong suốt quá trình diễn ra thay đổi, đặc biệt kể từ
khi bắt đầu hoạch định kế hoạch thay đổi.
Khi tổ chức làm tốt bước này, mọi người sẽ có tầm nhìn về đích và có sự tin
tưởng cũng như kỳ vọng vào tương lai sau thay đổi. Chính điều này là tiền đề để mọi
người ủng hộ và nhiệt tình tham gia các ý kiến cũng như các hành động sau này.
5.3. Chuẩn bị cho sự thay đổi
Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, sự chuẩn bị cho một chương trình thay
đổi địi hỏi phải có sự xem xét và cụ thể hóa từng hạng mục và nguồn lực. Việc chuẩn

bị cho sự thay đổi càng rõ ràng, chi tiết sẽ làm cho việc thay đổi diễn ra đúng như kế
hoạch đã xây dựng. Nó địi hỏi đội ngũ nhân viên tham gia nhiệt tình vì nó bao gồm
những kiến nghị cho tất cả các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay
đổi. Một chương trình thay đổi chỉ nên diễn ra sau khi xem xét hàng loạt các phương án
khác nhau nhằm dự đoán sự thay đổi.
5.3.1. Xem xét và đánh giá lại các phương án đã đề ra
Khi chuẩn bị cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét và cân nhắc lại tất cả
phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những vấn đề
phức tạp thường đòi hỏi những giải pháp theo nhiều hướng. Tất cả các giải pháp này
thường không thể thực hiện cùng một thời điểm. Do vậy, phải thiết lập trật tự ưu tiên và
tính đến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn. Cần xác định những công việc cần ưu
tiên làm trước và những việc sẽ thực hiện sau cùng.
5.3.2. Xem xét và đánh giá mục tiêu đã đặt ra
Sau khi đã được các thành viên góp ý và tham gia vào mục tiêu của việc thay
đổi, trước khi bắt đầu cho một chiến dịch thay đổi, các mục tiêu chung, mục tiêu ngắn
hạn, trước mắt và lâu dài phải được cân nhắc lần cuối và đối chiếu với các tiêu chí
SMART để đánh giá, nghĩa là phải (1) được phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo
lường được, (2) có thể đạt được (3) có thể đạt tới một cách thiết thực, (4) có thời hạn
hoàn thành cụ thể, và thêm nữa là (5) hài hịa với các chính sách và mục tiêu chung của
tổ chức.
5.3.3. Dự đoán sự chống đối và phương án hành động để hạn chế nó
Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhà
quản trị mong muốn. Trên thực tế, hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối
của nhân viên. Vì vậy, để vượt qua và giải quyết thành công sự chống đối này, các nhà
quản trị cần lường trước những sự chống đối để dự phịng chúng và sau đó đưa ra giải
pháp ngăn chặn những hành vi chống đối đó làm cản trở quá trình thay đổi.


Các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống đối
như: sự phê phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, và sự kháng

cự công khai,... là một số biểu hiện về sự chống đối. Một số nhà quản trị thậm chí
khơng dám khởi động sự thay đổi bởi vì họ cảm thấy khơng có khả năng chế ngự các sự
chống đối có thể xảy ra. Các nhà quản trị thành công hiểu rằng tại sao người ta phản đối
sự thay đổi và cần phải làm gì để chế ngự những sự phản đối đó.
Nhìn chung, các cá nhân, và đơi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh hướng
chống đối lại sự thay đổi vì họ sợ hãi, vì ảnh hưởng đến lợi ích mà họ đang được hưởng,
hay vì họ hiểu sai và hồi nghi kết quả của sự thay đổi.
5.3.4. Tuyên truyền để chống lại sự sợ hãi của mọi người
Để hạn chế việc chống đối lại sự thay đổi, các nhà quản trị trước hết phải không
sợ hãi sự chống đối, và sau đó giúp các nhân viên khơng sợ sự thay đổi hoặc các hậu
quả của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhà
quản trị và nhân viên khi thay đổi thái độ của họ và học hỏi những hành vi mới mà tổ
chức yêu cầu. Thậm chí ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải
thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ lo sợ những hậu quả. Sự sợ hãi
nếu được chia sẻ và lường trước thì nỗi sợ cũng sẽ giảm đi và ngăn chặn được.
5.3.5. Cam kết đảm bảo lợi ích đang được hưởng của mọi người
Tâm lý của con người chỉ ra rằng sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi
ích đang được hưởng. Những ai đang được hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ
thường phản đổi lại sự thay đổi. Con người vẫn tiếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ
tin rằng nó mâu thuẫn với lợi ích của bản thân họ.
Không phải với một lượng thông tin như nhau, mọi người đều ra quyết định
giồng nhau. Việc này cịn phụ thuộc vào vị trí và trách nhiệm cũng như quyền lợi mà họ
đang có. Các nhà quản trị cấp cao thường hướng đến sự thay đổi như là một cách thức
để cải tiến tổ chức với mục đích mang lại cho con người nhiều lợi ích hơn nữa. Họ cũng
tin rằng sự thay đổi sẽ đưa đến cho họ những cơ hội mới để phát triển năng lực cá nhân
cũng như khắc phục những thách thức mới. Ngược lại, các nhân viên có thể xem những
thay đổi được đưa ra như sự phá vỡ thỏa thuận giữa họ với những người chủ. Đặc biệt,
họ có thể nghĩ rằng khối lượng công việc tăng lên và giờ làm việc nhiều hơn là kết quả
của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức. Do vạy, lãnh đạo tổ chức
phải có những động thái cam kết với mọi người đảm bảo những lợi ích mà họ đang có

để họ yên tâm tham gia chiến dịch thay đổi.
5.3.6. Hạn chế sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu
khơng được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự


chống đối. Các nhà quản trị cấp cao cần hiện diện trong q trình thay đổi để giải thích
rõ ràng định hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người
có liên quan. Tập hợp mọi người lại để thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở là nền
tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi.
Sự hiểu lầm xuất hiện khi họ thiếu thơng tin, khơng có thơng tin hay thơng tin
khơng chính xác, đầy đủ về một cuộc cải cách sắp tới. Việc này dẫn họ đến sự hoang
mang và hiểu sai về mục đích tơt đẹp của thay đổi. Do vậy, trước khi triển khai, nhà
quản trị cần chắc chắn rằng, sự hiểu lầm sẽ không xảy ra hoặc nếu có xảy ra cũng sẽ là
ít nhất.
5.3.7. Hạn chế sự nghi ngờ
Trên thực tế, đối với một số tổ chức, việc bắt đầu các nỗ lực thay đổi dường như
cũng đơn giản như việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua
thời gian, các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa
trong năm. Cuối cùng, sự nghi ngờ xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những
chương trình thay đổi khác. Khơng có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi
sẽ thất bại, và nó lại góp phần cho sự nghi ngờ cho các lần thay đổi tiếp theo.
Cũng giống như sự hiểu lầm, nhân viên nếu khơng có đầy đủ thơng tin hoặc
thơng tin khơng chính xác sẽ làm họ hồi nghi về cuộc cải cách mới. Họ nghi ngờ rằng
những gì tốt đẹp mà tổ chức nói ra chỉ là trên giấy, trong khi thực tế là họ sẽ bị loại ra
khỏi tổ chức sắp tới. Chính điều này dẫn họ đến việc chống đối lại sự thay đổi tổ chức
sắp diễn ra. Nhà quản trị cần minh bạch và giải thích kịp thời đối với mọi thành viên để
họ khơng cịn nghi nghờ về mục đích tơt đẹp của cơng cuộc thay đổi sắp tới.
5.3.8. Lập kế hoạch giám sát quá trình thay đổi
Trước khi bắt đầu một cuộc cải cách hay thay đổi, những việc không thể bỏ qua

là nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch giám sát cho quá trình thực thi sự thay đổi đó.
Trong q trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của
nhân viên cũng như kết quả của họ.Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên và khách
hàng, của việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận và những kết quả khác phải
được kết nối với nhau nhằm đánh giá những hậu quả dài hạn lẫn ngắn hạn. Lý tưởng
nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát và theo dõi phải được kết nối chặc chẽ với các
mục tiêu và lịch trình được thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi. Thêm
nữa, các kết quả của quá trình thay đổi phải được giám sát một cách liên tục, thống
nhất. Tuy nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời gian, việc đánh giá mẫu sẽ được thực
hiện vào thời điểm tạm gián đoạn được xác định trước để tránh ảnh hướng đến kế hoạch
thực hiện việc thay đổi.


5.4. Tiến trình của một đợt thay đổi tổ chức
Khi triển khai thay đổi trong tổ chức, bất kỳ là thay đổi lớn hay nhỏ, nhà quản trị
cần xem xét kỹ các bước từ hoạch định đến tiến hành triển khai. Trên thực tế, có những
thay đổi cần thực hiện đầy đủ các bước, nhưng cũng có những thay đổi khơng cần tiến
hành đầy đủ các bước như mơ hình các giai đoạn thay đổi tổ chức dưới đây:

Hình 5.2. Tiến trình của một đợt thay đổi tổ chức

.

8


TS. Phạm Vũ Khiêm

Giáo trình Quản trị sự thay đổi


Đối với một tổ chức lớn, việc thực hiện đầy đủ các cơng đoạn của tiến trình thay
đổi là cần thiết, vì nó khơng làm xáo trộn các hoạt động của tổ chức. Nó sẽ diễn ra từ từ
và tạo thành một thể thống nhất giữa cái mới và cái cũ. Trong khi đó, đối với các tổ
chức nhỏ và vừa thì việc thực hiện đầy đủ các cơng đoạn này là khơng cần thiết vì thời
gian và nguồn lực của tổ chức hạn chế. Do đó, nhà quản trị cần cân nhắc kỹ và đưa ra
quyết định phù hợp nhất với tổ chức và thời điểm thực hiện của tổ chức mới có thể
thành cơng được.

Câu hỏi ơn tập chƣơng 5
1. Trình bày những mục tiêu của phân tích thực trạng của tổ chức.
2. Tại sao phải hoạch định và xây dựng kế hoạch thay đổi?
3. Hãy trình bày các bước của quá trình thay đổi. Những bước nào ảnh hưởng lớn
nhất đến quá trình thay đổi tổ chức?
4. Hãy thảo luận và trình bày các bước chuẩn bị cho sự thay đổi tổ chức.
5. Để chương trình thay đổi thành cơng, theo sự hiểu biết của mình, hãy trình bày
những điểm cần lưu ý khi hoạch định kế hoạch thay đổi. Hãy thảo luận nhóm về ý
kiến của nhóm mình.


Chƣơng 6 TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ QUẢN TRỊ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI
6.1. Trƣớc khi tổ chức thực hiện thay đổi
Sau khi tổ chức hoạch định ra được một chiến dịch thay đổi và một kế hoạch
thay đổi đã được xây dựng thì cần thơng tin ngay đến những người liên quan. Các thông
tin truyền đạt cần cố gắng đưa ra một bức tranh toàn diện về sự thay đổi, giúp cho mọi
người biết và hiểu được lý do của sự thay đổi để từ đóhọ tham gia nhiệt tình vào q
trình thay đổi. Tổ chức làm tốt cơng tác truyền thông sẽ phá vỡ những thông tin xấu về
thay đổi đã đến với mọi người, bởi những suy nghĩ của họ có ảnh hưởng lớn đến động
lực của mỗi người. Để truyền đạt những lợi ích thực tiễn của sự thay đổi đến mọi người,
tổ chức cần phải chi tiết hóa các kế hoạch hành động, đồng thời ln củng cố sự thay
đổi và xem xét lại các giả định, cuối cùng là phải duy trì tạo ra văn hóa thay đổi.

6.1.1. Chi tiết hóa các kế hoạch hành động
Mục tiêu chính của cơng việc này là xác định và sắp xếp những hành động cụ thể
cần phải tiến hành để q trình thay đổi có thể diễn ra thành công. Nhà quản trị thay đổi
cần phải xác định rõ những công việc ngắn hạn, cụ thể cần thực hiện và liên kết thành
một thể thống nhất, hướng tới mục tiêu của chương trình thay đổi. Với mỗi cơng việc,
nhiệm vụ phải đặt ra mục tiêu cần đạt đến, chỉ rõ thời gian thực hiện và nguồn lực cần
thiết cho mỗi cơng việc đó.
- Thiết lập bộ máy kiểm sốt và quản trị phù hợp: Q trình thay đổi thường khó
xác định một cách rõ ràng, vì vậy nó địi hỏi phải có một cơ cấu quản trị đặc biệt. Trong
cơ cấu này cần thu hút những người có quyền huy động nguồn lực để thúc đẩy sự thay
đổi, có uy tín lãnh đạo, có kỹ năng quan hệ để định hướng và kiểm sốt q trình thay
đổi.
- Phân công rõ trách nhiệm của từng cấp lãnh đạo, từng nhóm, bộ phận: Thực
hiện chương trình thay đổi là trách nhiệm của những người quản lý, nhưng muốn
thay đổi thành cơng cần phải có sự ủng hộ đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ
chức. Trong quá trình thay đổi cần phải tìm ra các tác nhân thay đổi, đó là những người
nhiệt tình với q trình thay đổi và họ có thể chuyển nhiệt tình này đến những người
khác. Những tác nhân thay đổi có thể đảm nhận những trách nhiệm quan trọng trong
quá trình thay đổi. Mọi người đều được đóng góp vào chương trình thay đổi sẽ làm cho
chương trình thay đổi thành cơng và đúng kế hoạch. Vấn đề là khi phân công trách
nhiệm cần chỉ rõ những gì họ phải thực hiện và quyền hạn của họ.
- Xây dựng chính sách khuyến khích, động viên thay đổi: Quá trình thay đổi là
quá trình chuyển từ trạng thái hiện tại quen thuộc sang trạng thái tương lai mới chỉ có
trong tưởng tượng. Chính vì trạng thái chưa có thực nên nó sẽ chứa đựng những nghi


ngờ của mọi người, địng thời, nó chứa đựng nhiều rủi ro, khơng chắc chắn. Cũng chính
vì trạng thái này như vậy, nên nó gây ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần, năng lực và khả
năng thích ứng của các thành viên. Nói chung, mọi người trong tổ chức sẽ nghi ngờ và
không muốn thay đổi nhất là thay đổi một thói quen hàng ngày. Vì vậy, để chương trình

thay đổi thành cơng, các cấp quản trị cần phải có chính sách khuyến khích động viên
mọi người tham gia vào quá trình thay đổi, nhất là khi chiến dịch thay đổi đạt được
những kết quả ban đầu.
- Hình thành một thói quen văn hóa thay đổi: Văn hóa tổ chức là hệ thống
những giá trị chung, những niềm tin, những tập quán thuộc về tổ chức và chúng tác
động qua lại với cơ cấu chính thức để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả
mọi thành viên trong tổ chức noi theo. Khi một chiến dịch thay đổi có kết quả sẽ góp
phần vào việc thay đổi văn hóa của tổ chức đó, bởi khi đó, hệ thống những giá trị chung
đó cũng sẽ thay đổi theo. Thay đổi văn hóa của một tổ chức khơng phải là một việc đơn
giản và dễ dàng bởi để thay đổi những giá trị chung, niềm tin và tập quán đó đòi hỏi
mọi người phải nhận ra và ủng hộ những giá trị mới đó và nó sẽ chỉ trở thành nét văn
hóa khi mọi người thừa nhận và cổ xúy cho những giá trị đó. Vì vậy, thay đổi văn hóa
tổ chức thường đi sau các thay đổi khác và được thay đổi qua từng thành viên của tổ
chức.
6.1.2. Xác định phương pháp thực hiện thay đổi.
Sau khi quyết định rằng thay đổi là cần thiết, các nhà quản trị cần xác định một
hay một vài phương pháp để thực hiện nó. Có nhiều phương pháp được mơ tả, song
thơng thường trên thực tế có bốn phương pháp cơ bản, và mặc dù việc mô tả được thực
hiện riêng cho mỗi phương pháp, nhưng tổ chức có thể áp dụng từng phương pháp hay
kết hợp những phương pháp đó để đạt được hiệu quả cao nhất
1. Phương pháp dựa trên công nghệ thông tin
Phương pháp dựa trên công nghệ tập trung vào lưu lượng công việc, phương
pháp sản xuất, nguyên vật liệu và hệ thống thông tin.
Ngày nay, các tổ chức hiện đại sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý để đạt
được những hiệu quả cao nhất trong hoạt động, do đó tổ chức cũng thường sử dụng
cơng nghệ thông tin cho việc thay đổi tổ chức, bởi công nghệ thông tin liên tục thay đổi
và ngày càng dễ dàng hơn cho các tổ chức trong việc xây dựng sự liên kết giữa các nhà
cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Với các tổ chức có web sites,
cơng nghệ thơng tin là phương tiện hiệu quả nhất để truyền tải thông tin đến với khách
hàng. Ngồi việc cung cấp thơng tin, thơng qua cơng nghệ thơng tin tổ chức cịn dễ

dàng nhận được những nhận xét và phản hồi của khách hành để điều chỉnh và làm tốt
hơn dịch vụ cho khách hàng. Công nghệ thông tin cũng hữu dụng trong việc dỡ bỏ các
rào cản vật lý giữa các phịng ban, cơng nghệ thông tin cải thiện


việc kiểm tra chất lượng, giảm thiểu chi phí và tăng tính hiệu quả của việc phối hợp
cơng việc giữa các phòng ban trong tổ chức.
2. Phương pháp thiết kế lại tổ chức
Phương pháp này tập trung vào những thay đổi về cơ cấu bên trong: cấu trúc tổ
chức lại các phòng ban, thay đổi người phụ trách và hợp nhất hoặc tổ chức lại các bộ
phận bán hàng, sản xuất của tổ chức. Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi
đơn giản chỉ có nghĩa là di chuyển từ một hình thức của tổ chức này sang một hình thức
tổ chức khác. Đơi khi nhu cầu của việc thiết kế lại nảy sinh tiếp theo sau việc thực hiện
một công nghệ mới.
Hai cách tiếp cận cơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức là thay đổi cơ cấu của tổ
chức và thay đổi qui trình của tổ chức.
a. Thiết kế lại cơ cấu
Cơ cấu lại tổ chức có nghĩa là định dạng lại sự phân phối quyền lực, trách
nhiệm và sự kiểm soát trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát thay đổi
một cách sâu sắc khi toàn bộ bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều hướng
kết hợp lại hoặc tách ra để phát huy hay loại bỏ sự chồng chéo nhiệm vụ...
Giảm quy mô là một cách tiếp cận quen thuộc trong các phương pháp thiết kế
lại cơ cấu. Việc giảm quy mô thường được thực hiện khi kết quả hoạt động của tổ chức
giảm sút. Khi tổ chức buộc phải tính đến việc giảm quy mơ, cần phải xem xét đến mức
độ ảnh hưởng của những thành viên sẽ ra đi và cả những người ở lại. Những người cịn
lại thường khó duy trì sự tận tâm đối với tổ chức khi mà họ phải chịu một áp lực lớn
cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm được ra mắt.
Tăng quy mô cũng là một cách tiếp cận thay đổi thông qua thiết kế lại tổ chức.
Việc tăng quy mô cơ cấu tổ chức trong trường hợp doanh nghiệp mở rộng phạm vi lĩnh
vực sản xuất, kinh doanh hoặc mở rộng năng lực sản xuất, kinh doanh. Khi tổ chức cần

tăng quy mô cơ cấu tổ chức là khi nhân sự hiện tại đang q tải và gặp khó khăn trong
kiểm sốt hoạt động của tổ chức. Doanh thu của tổ chức tăng lên địi hỏi tổ chức phải
kiểm sốt để tránh lãng phí và khai thác tốt nhất cơ hội sản xuất, kinh doanh.
b. Thiết kế lại quy trình
Phương pháp này cịn được gọi là tái lập tổ chức (reengineering), tập trung vào việc
tạo ra cách thức mới để làm việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan
đến các tổ chức cung ứng, sản xuất và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại qui trình hiệu quả
nhất để sản xuất và phân phối sản phẩm. Qui trình hiệu quả là qui trình mà chi phí thấp nhất
với thời gian sản xuất hàng hóa và cung ứng hàng hóa, dịch vụ nhanh nhất với chất lượng
tốt nhất. Việc thiết kế lại quy trình có thể làm giảm số lượng “công việc không cần thiết”
giữa các bộ phận bằng cách nhóm gộp các bước


cơng việc lại để cùng một lúc có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các lợi ích có thể
bao gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, chi phí thấp hơn và chất lượng dịch vụ không
thay đổi.
3. Phương pháp dựa trên công việc
Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc cụ thể của
nhân viên. Bất cứ khi nào công việc thay đổi, dù là do công nghệ mới hay do thiết kế lại
quy trình thì cơng việc cũng thay đổi theo. Hai cách thức thay đổi cơng việc hồn tồn
khác nhau là đơn giản hóa hay làm phong phú cơng việc.
a. Đơn giản hóa cơng việc
Cách tiếp cận cơng việc thơng thường nhất để thay đổi là đơn giản hóa cơng
việc. Đơn giản hóa cơng việc liên quan đến việc phân tích một cách khoa học các công
việc được thực hiện bởi các nhân viên nhằm cải tiến, khám phá ra tiến trình sản xuất tối
ưu đầu ra với đầu vào ít nhất và thời gian ngắn nhất. Sự chun mơn hóa công việc chỉ
ra công việc cần phải thực hiện, các phương pháp làm việc cần sử dụng và lưu lượng
công việc cần đạt được trong một thời gian nhất định
Việc đơn giản hóa hướng đến giảm sự mất sức lực quá nhiều của nhân viên,
nhưng lại tăng thu nhập cho họ. Hầu hết những thách thức cạnh tranh hiện nay địi hỏi

một đội ngũ nhân viên nhiệt tình và tận tâm để có thể thử nghiệm cách thức mới trong
thực hiện công việc.
b. Làm phong phú công việc
Đây là việc làm tăng ý nghĩa của công việc thông thường và làm cho công việc
thêm thách thức nhằm tăng năng suất được gọi là làm phong phú công việc. Làm phong
phú cơng việc mang lại lợi ích khơng nhỏ cho cá nhân và tổ chức bởi trước hết, nó thay
đổi mối quan hệ cơ bản giữa nhân viên với công việc của họ hàng ngày; Thứ hai, việc
làm phong phú công việc thay đổi một cách trực tiếp hành vi của nhân viên theo cách
dần dần hướng đến những thái độ tích cực hơn về tổ chức và một hình ảnh của bản thân
tốt đẹp hơn; Thứ ba, việc làm phong phú công việc cung cấp nhiều cơ hội cho việc bắt
đầu những thay đổi tổ chức khác; Cuối cùng, việc làm phong phú cơng việc có thể giúp
tổ chức mang tính nhân văn hơn và là nét văn hóa ứng xử giữa mọi người với nhau
trong tổ chức.
4. Phương pháp định hướng vào con người
Đây là phương pháp định hướng vào con người bao gồm một loạt các hoạt động
nhằm cải thiện các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích của cá nhan đó. Cách
tiếp cận định hướng vào con người được sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng
cách tập trung vào việc thay đổi sự nhận thức, thái độ, năng lực, cũng như sự kỳ vọng
của nhân viên. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm
những sự thay đổi trong cơng nghệ, trong thiết kế tổ chức


và công việc của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những người dẫn đầu sự
thay đổi, chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi.
Nhiều phương pháp định hướng vào con người của các tổ chức đang thay đổi
thường được nhóm gộp lại dưới một tên gọi rộng hơn là sự phát triển của tổ chức
(organizational development – OD). Sự phát triển của tổ chức là một chiến lược khoa
học về hành vi dài hạn và được hoạch định nhằm cải thiện nhận thức, thay đổi và phát
triển đội ngũ nhân viên của tổ chức. Mặc dầu các phương pháp OD thường bao gồm
những thay đổi công việc, công nghệ và thiết kế công việc với mục tiêu là thay đổi con

người. Sự phát triển của tổ chức mang đến các giá trị cơ bản cho cá nhân, cho nhóm và
cho tập thể (tổ chức). Do vậy, đây là phương pháp cao nhất được áp dụng khi tổ chức
xem xét thực hiện thay đổi.
5. Kết hợp các phương pháp thay đổi
Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường, tổ chức khi
thực hiện thay đổi trên phạm vi rộng sẽ sử dụng kết hợp nhiều phương pháp với nhau.
Khi thực hiện thay đổi, các thông tin đều liên quan đến tồn bộ các bộ phận phịng ban
của tổ chức, nên việc tái cơ cấu nào cũng liên quan đến việc thiết kế lại và sử dụng hệ
thống thông tin trong tổ chức. Việc kết hợp hai hay nhiều phương pháp thay đổi sẽ mang
lại hiệu quả tốt nhất cho một chương trình thay đổi vì nó đồng thời khai thác được các
điểm tối ưu trong mỗi phương pháp và bù đắp những hạn chế của một phương pháp
mang lại. Để kết hợp tốt các phương pháp với nhau, nhà quản trị cần phải cân nhắc
những ưu điểm và hạn chế của từng phương pháp rồi sau đó sẽ cân bằng giữa ưu điểm
của phương pháp này so với hạn chế của phương pháp kia. Từ đó, sẽ đưa ra quyêt định
sử dụng mấy phương pháp để tối ưu hóa thời gian và kết quả của việc thay đổi trong tổ
chức.
6.1.3. Giám sát tiến trình thay đổi
Trong quá trình thay đổi phải thường xuyên đánh giá và giám sát tiến trình thay
đổi. Việc đánh giá cần thực hiện cả đánh giá trong (đánh giá nội bộ) và đánh giá ngoài.
Đánh giá trong thơng qua đánh giá của các bộ phận phịng ban như đánh giá tài chính,
đánh giá nhân sự, đánh giá của các bộ phận chuyên môn, kỹ thuật. Việc đánh giá bên
ngồi thơng qua các đánh giá của khách hàng, của đối tác hay của những tổ chức đánh
giá xã hội,...
- So sánh những kết quả đạt được theo thời gian với mục tiêu đặt ra cho chương
trình thay đổi. Thơng qua việc giám sát tiến trình chính là việc so sánh các kết quả thực
tế với mục tiêu và giả thiết theo kế hoạch thay đổi để nhà quản trị thấy được hướng đi
tiếp theo của quá trình thay đổi có cần điều chỉnh hoặc có phù hợp với tổ chức hay
không.



- Làm lộ diện một bức tranh hiện tại trong tiến trình thay đổi đang diễn ra thơng
qua các đánh giá. Qua đó, nhà quản trị thấy được tình hình hiện tại để khẳng định những
bước đi tiếp theo trong kế hoạch đặt ra là hồn tồn chính xác và nhằm mục đích đưa
chương trình thay đổi đạt đến mục tiêu cuối cùng.
- Củng cố thêm điểm tựa cho sự thay đổi cho tổ chức. Thông qua giám sát, tổ
chức sẽ nhìn thấy những hướng đi đúng của quá trình thay đổi, niềm tin vào sự đúng
đắn khi triển khai sự thay đổi sẽ giúp cho tiến trình thay đổi đi đến cuối cùng và đạt kết
quả như mong đợi. Bên cạnh về những điểm tựa tinh thần, các điểm tựa về vật chất
cũng được củng cố cho sự thay đổi, đó là:
- Cung cấp bổ sung các nguồn lực cho thay đổi. Khi triển khai chương trình thay
đổi, tổ chức vẫn tiến hành đồng thời các hoạt động hàng ngày khác để duy trì trạng thái
hoạt động của tổ chức, đo đó, tổ chức địi hỏi phải có thêm các nguồn nhân lực và tài
lực cần thiết cho cả hai loại hình hoạt động này. Những nguồn lực đó cần cho việc thu
thập thông tin, đào tạo, bồi dưỡng, tư vấn, hội họp,... Nếu khơng có thêm nguồn lực, sự
thay đổi khó có thể diễn ra.
- Tạo nên hệ thống ủng hộ cho người khởi xướng thay đổi. Do việc thay đổi
thường gặp phải rất nhiều những phản đối của nhiều người trong tổ chức, nên qua việc
giám sát tiến trình, họ có thể nhận ra được những người ủng hộ và việc những người
khởi xướng cần làm là xây dựng họ thành hệ thống ủng hộ riêng cả về vật chất lẫn tinh
thần thông qua các chế độ chính sách khích lệ họ.
- Tạo lập khả năng và kỹ xảo mới. Thơng qua tiến trình giám sát sự thay đổi,
nhiều cơng việc, thói quen mới sẽ hình thành thay thế cho những thói quen cũ bởi khi
thay đổi, tổ chức luôn chỉ định nhân sự tham gia là những người có kiến thức, kỹ năng
và hành vi mới. Do vậy, thông qua việc giám sát, nhà quản trị cần đảm bảo quá trình
nâng cao kiến thức và kỹ năng của các thành viên trong chương trình đổi mới. Tổ chức
cần chú ý đến không chỉ chuyên môn mà cả kỹ năng mềm khác như kỹ năng quan hệ,
hợp tác,... được hình thành trong quá trình đổi mới.
- Khuyến khích những hành vi mới phù hợp với q trình thay đổi. Trên thực
tế, ai cũng quan tâm đến lợi ích của họ, do vậy, nhà tổ chức cần gắn những phần
thưởng với những hành động của họ để thúc đẩy sự thay đổi. Đó có thể là phần thưởng

chính thức, nhưng cũng có thể là sư đánh giá tốt những cơng việc họ hồn thành.
- Rút kinh nghiệm trong tồn bộ q trình thay đổi để các lần thay đổi tiếp theo
đạt hiệu quả cao hơn. Giảm các chi phí và thời gian chuyển đổi.
Khơng có việc giám sát chương trình thay đổi, nhiều mục tiêu và hướng đi của
quá trình sẽ đi lệch lạc. Đến một lúc nào đó, nhà quản trị sẽ khơng thể kiểm sốt


được quá trình thay đổi (over-control) và cuối cùng thì công cuộc thay đổi sẽ dấn đến
một kết quả tồi tệ hơn cả thực trạng ban đầu, và như vậy, việc thay đổi đã bị thất bại.
6.1.4. Xem xét lại các giả định ban đầu
Kế hoạch thay đổi được xây dựng trên những giả định và suy đoán của những
nhà khởi xướng thay đổi. Họ xây dựng nên mục tiêu cũng như các bước hành động từ
những giả định theo suy đốn của họ. Do vậy, khi chương trình thay đổi diễn ra và có
những kết quả nhất định ban đầu, nhà quản trị cần phải xem xét lại những giả định ban
đầu so với những gì đã xảy ra trên thực tế để đánh giá những mục tiêu tiếp theo. Nếu
những mục tiêu đặt ra chưa đúng so với kết quả vừa đạt được, nhà quản trị cần xem xét
đến các nguyên nhân cũng như điều kiện thực tế mà tổ chức vừa trải qua có giống như
những điều kiện giả định khi họ xây dựng kế hoạch không để điều chỉnh mục tiêu tiếp
theo. Khi mục tiêu đạt được là đúng so với mục tiêu của kế hoạch thì nhà quản trị cũng
có lý do để khẳng định những giả định của giai đoạn tiếp theo là phù hợp và tiếp tục
triển khai theo đúng theo kế hoạch đã xây dựng ban đầu. Một chương trình thay đổi tốt
là chương trình ln ln biết mở rộng mục tiêu để tổ chức tiếp tục thay đổi.
6.1.5. Duy trì sự thay đổi và tiến đến xem xét cho các lần thay đổi tiếp theo
Hồn thành một chương trình thay đổi khơng có nghĩa là kết thúc xong một việc,
mà đây là một sự chuyển tiếp sang một thời kỳ mới với những kiến thức, kỹ năng, kỹ
xảo mới. Thời điểm này chính là thời điểm bắt đầu hướng đi lên của biểu đị sigmoid.
Do đó, tổ chức cần phải duy trì thành quả của chương trình thay đổi đó. Tuy nhiên, nếu
tổ chức chỉ dừng lại với thành tự này thì tổ chức sẽ khơng thể phát triển hơn được, mà
tổ chức lại cần tiếp tục suy nghĩ để đặt ra những mục tiêu, nhiệm vụ cao hơn. Và như
thế, tổ chức lại tiếp tục cho một chương trình thay đổi tiếp theo với những mục tiêu và

nhiệm vụ mới cao hơn, tốt hơn hiện tại dựa trên những thành quả đã đạt được qua
chương trình thay đổi trước đó.
Một tổ chức được xem là thành công khi việc thay đổi trở thành nét văn hóa và
mọi người trong tổ chức luôn ủng hộ và sẵn sàng tham gia nhiệt tình vào q trình đó kể
từ khi bắt đầu đến khi kết thúc một chu trình thay đổi.
6.2. Các cá nhân có ảnh hƣởng đến thay đổi
Kế hoạch thay đổi sẽ thường tạo ra những phản ứng từ mọi người trong tất cả các
cấp quản trị và cũng chỉ có một số người quan trọng có tác động chính lên khả năng của
nhân viên để thực hiện hiệu quả quy trình thay đổi. Vì vậy, nhà quản trị của tổ chức cần
liệt kê những người có ảnh hưởng quan trọng cho chương trình thay đổi và dùng sức
mạnh và ảnh hưởng của họ tác động lên chiến dịch thay đổi (cả ủng hộ và phản đối).
Một phương pháp tiếp cận là việc quan sát sơ đồ quản trị tổ chức, xác định những người
quan trọng và đánh dấu những cá nhân này theo cách mà mình


phân biệt được. Sau đó nhà quản trị cần phân tích tác động của mỗi cá nhân đó đối với
kế hoạch thay đổi để đánh giá sự hỗ trợ hay phản đối của họ như thế nào với dự án được
đề xuất. Chính nhờ sự phân tích này mà nhà quản trị tìm ra những yếu tố hỗ trợ chiến
lược cho chiến dịch thay đổi. Vấn đề nhà quản trị cần làm là xác định cá nhân nào trong
tổ chức mà nhà quản trị có thể dựa vào sự hỗ trợ của họ, và với mức độ nào, đồng thời
ngăn chặn hay cơ lập những cá nhân đang muốn trì hỗn hay ngăn chặn dự án thay đổi
vì bất cứ lí do gì.
Tâm lý của con người là rất phức tạp và đôi khi lại xuất hiện những mâu thuẫn
trong bản thân mỗi người. Thời gian và con người luôn thay đổi, đôi khi thay đổi rất
nhanh, vậy nên nhà quản trị cần liên tục kiểm tra cách nhìn và kết luận của mình để làm
rõ tình huống mỗi cá nhân đã cải thiện tổ lên hay xấu đi, từ đó, tổ chức sẽ biết trước
được kết quả của chiến dịch thay đổi có gặp trở ngại hay thuận lợi trong thời gian tiếp
theo của chương trình.
6.2.1. Xác định mức độ ảnh hưởng của một số cá nhân có ảnh hưởng
Xác định mức độ ảnh hưởng của các cá nhân có ảnh hưởng đến thay đổi để nhà

quản trị có thể hình dung đước các khả năng sẽ gặp phải khi tiến hành chương trình thay
đổi. Bản chất của việc xác định mức độ là dự báo mức độ thuận lợi hoặc cản trở việc
thay đổi của tổ chức. Nếu tổ chức xác định chính xác mức độ ảnh hưởng của họ thì khả
năng thành cơng của thay đổi sẽ cao hơn bởi tổ chức đã chuẩn bị đầy đủ để tận dụng các
cơ hội đẩy nhanh việc hoàn thành chương trình thay đổi, nếu là ảnh hưởng tích cực, và
ngược lại, nếu là ảnh hưởng của việc phản đối thay đổi.
Một thang đo mức độ ảnh hưởng cần phải được xây dựng theo thiết kế tiêu chuẩn
của người quản trị để tiện việc phân tích và xác định tầm ảnh hưởng của từng cá nhân
đó lên chương trình thay đổi của tổ chức. Mức độ hỗ trợ được xem xét từ những người
nắm vai trị chính, quan trọng trong tổ chức để đạt được thực thi hiệu quả của kế hoạch
thay đổi. Thang đo mức độ ảnh hưởng có thể được sắp xếp theo thang đo Likert Scale
được chia ra các mức như sau:
Mức 4: Sẵn sàng để dùng vị trí, tên tuổi và thúc đẩy dự án thay đổi
Mức 3: Sẵn sàng tham gia và hỗ trợ những quy trình thay đổi
Mức 2: Sẵn sàng hỗ trợ dự án với vùng chức năng riêng
Mức 1: Ủng hộ nhưng không chủ động cung cấp sự hỗ trợ
Mức 0: Trung lập (không phản đối nhưng cũng không ủng hộ)
Mức -1: Chống lại sự thay đổi nhưng không thể hiện tiêu cực
Mức -2: Xây dựng rào cản chống lại thay đổi với vùng chức năng riêng
Mức -3: Thể hiện sự không đồng tình với thay đổi nhưng khơng ra mặt
đấu tranh chống lại nó (đứng sau âm thầm chống đối)


Mức -4: Sẵn sàng sử dụng vị trí, tên tuổi và danh tiếng chống lại dự án
Xác định chính xác được mức độ ảnh hưởng và mức độ hỗ trợ của một số cá
nhân trong tổ chức sẽ giúp cho mức độ thành công của dự án thay đổi. Khi nhà quản trị
xác định không đúng hay không đầy đủ, kết quả của chương trình sẽ khơng được như kế
hoạch và mục tiêu của tổ chức đặt ra.
6.2.2. Xác định mức độ tham gia của cá nhân có ảnh hưởng trong tổ chức
Những cá nhân có ảnh hưởng trong tổ chức không chỉ đơn giản là hỗ trợ hay cản

trở trong q trình triển khai thay đổi. Họ khơng chỉ đứng ngồi hơ hào hay chỉ cổ động
mà họ cịn sẵn sàng tham gia vào quá trình thay đổi bởi họ là những người có vị trí và
trách nhiệm trong tổ chức. Khi họ ủng hộ quá trình thay đổi mà họ tham gia thì tiến thay
đổi sẽ được đẩy nhanh và thường dẫn đến thành công. Ngược lại, khi họ phản đối việc
thay đổi thì họ cũng sẵn sàng cản trở làm chậm tiến trình thay đổi, thậm chí làm chương
trình thay đổi dừng lại hoặc thất bại. Do dó, việc đo lường mức độ tham gia cũng khơng
kém phần quan trọng như việc xác định mức độ ảnh hưởng của những nhân vật này
trong tổ chức. Nhà quản trị có thể kỳ vọng và dựa vào những người tác động chính và là
điểm tựa để đi suốt tiến trình thay đổi. Việc xác định mức độ tham gia tiến trình thay
đổi được xem xét từng giai đoạn thích hợp thơng qua quan sát và thăm dị mọi người
trong tổ chức, cũng như dựa vào kết quả của từng giai đoạn thay đổi so sánh với yêu
cầu đặt ra khi thiết kế chương trình thay đổi. Thang đo mức độ tham gia được thiết kế
theo cách quản lý của nhà quản trị, nhưng cũng trên nguyên tắc của thang đo Likert
Scale và thường có các mức độ tham gia từ A-E (A: mức tham gia tích cực nhất, B:
tham gia tích cực, C: mức độ tham gia vừa phải, D: mức độ tham gia khơng tích cực, E:
khơng tham gia). Mỗi một nhiệm vụ của từng cá nhân có ảnh hưởng cần được đánh giá
chính xác thơng qua trao đổi trực tiếp và không công khai với từng cá nhân đó.
Kết hợp hai việc xác định mức độ ảnh hưởng và mức độ tham gia của những cá
nhân có tác động chính đến chương trình thay đổi, nhà quản trị sẽ có một bức tranh đầy
đủ để thực hiện những hành động cụ thể để tác động, như: họp, thảo luận, truyền
thông,.. để tăng lên mức độ hỗ trợ từ những cá nhân đó. Thất bại điều này sẽ khiến kế
hoạch thay đổi có rủi ro bị dừng lại hoặc thất bại, bởi vì những phản ứng tiêu cực hay
thờ ở từ những người quan trọng sẽ ảnh hưởng rất lớn tới tinh thần và động lực của
những người khác trong quá trình diễn ra thay đổi.
Trên thực tế, đã xảy ra những trường hợp là những điều nói ra của những người
tác động chính lại khơng phải là điều họ làm bởi họ không muốn lộ diện họ là những
người phản đối, trong khi trong suy nghĩ của họ lại phản đối những thứ đang thay đổi.
Phương pháp để quản trị những khả năng này là duy trì liên lạc thường xuyên với
những người tác động chính, chắc chắn rằng họ luôn luôn nhận thức được



những gì đang xảy ra và giữ liên lạc với họ trong mọi trường hợp để thuyết phục họ kịp
thời.
SốNhiệm vụ / Tiêu chí
TT
của từng giai đoạn của tiến trình thay đổi

Mức độ tham gia
A

1Phát triển tiêu chuẩn và mục tiêu
2Thiết kế giai đoạn

B

C

D

E

√
√

3Kiểm tra kết quả công việc

√

4Quyết định điều chỉnh kết quả công việc


√

5Họp đánh giá

√

6Cập nhật truyền thơng

√

7Vận hành thí điểm
8Thực hiện những thay đổi đã thí điểm

√
√

Bảng 6.1. Bảng tiêu chí và mức độ tham gia của những nhân tố ảnh hưởng
Như vậy, thực hiện và quản trị kế hoạch thay đổi thành công yêu cầu một sự hiểu
biết về những cá nhân quan trọng, người có thể tác động lên những quyết định quan
trọng của nhà quản trị. Những người quan trọng có thể bao gồm những cá nhân bên trong
tổ chức và cả bên ngồi tổ chức. Mọi thơng tin thích hợp để thỏa hiệp với những cá nhân
đó bao gồm việc xác định những tác động họ có thể có, sự hỗ trợ họ có thể mang lại và
mức độ tham gia khi được yêu cầu. Trong mõi tổ chức, mỗi chương trình thay đổi khác
nhau sẽ có những tiêu chuẩn và tiêu chí khác nhau được thiết kế để đánh giá mức độ của
những người này trong tổ chức. Thất bại trong xác định và xử lí bất kỳ tiêu cực nào từ
những người quan trọng này có thể dẫn đến thất bại kế hoạch thay đổi bởi việc thiếu cam
kết và nhất trí đồng hành trong chiến dịch.
6.3. Nguyên nhân dẫn đến thay đổi thất bại
Trên thực tế, không phải tất cả các chương trình thay đổi diễn ra đều thành cơng,
thậm chí có những chương trình thay đổi triển khai còn tạo ra một kết quả tồi hơn cả so

với trước khi thay đổi. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến thay đổi thất bại, nhưng tổng
hợp lại có thể thấy nguyên nhân thất bại là do:
- Nhóm dẫn dắt thay đổi khơng có đủ quyền lực: Đã là dẫn dắt thì nhóm này
cần hội đủ sức mạnh, trí tuệ và đủ quyền lực để dẫn dắt mọi người đi theo. Lãnh đạo
khi xác định ra nhóm dẫn hướng và chỉ đạo tồn bộ tổ chức đã khơng giao quyền hoặc
giao khơng đủ quyền để nhóm có thể u cầu mọi người khác (có thể là ở trong cùng
một nhóm hay bộ phận phịng ban, hoặc ở các nhóm khác) thực hiện những yêu cầu thay
đổi. Khi các nhân viên khơng thực hiện những cơng việc đó thì họ cũng


khơng có đủ thầm quyền hat chế tài để phạt hoặc khi nhân viên thực hiện tốt công việc
thay đổi mà nhóm này khơng có quyền hạn để động viên, khuyến khích họ và mọi
người tham gia. Đây là nguyên nhân quan trọng nhất dẫn đến thay đổi thất bại vì các
ngun nhân khác cũng có thể được khắc phục trong thời gian nhanh hơn xem xét để
trao quyền lực đầy đủ cho nhóm dẫn dắt này.
- Khơng có viễn cảnh cho một bức tranh hoàn chỉnh sau khi hoàn thành việc thay
đổi: Các thành viên trong tổ chức không biết hoặc khơng hình dung ra được một viễn
cảnh của tổ chức sau khi thực hiện xong thay đổi. Khi xây dựng kế hoạch thay đổi, nhà
quản trị thường chỉ dựa vào những giả định các vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai, do vậy,
sẽ có nhiều người trong tổ chức không thể hoặc không biết được hết các giả định đó để
có thể hình dung ra một tương lai sau cuộc thay đổi đó. Chính vì thế, họ sẽ phản đối
hoặc khơng nhiệt tình tham gia chiến dịch thay đổi và tất nhiên khi mọi người khơng
nhiệt tình, thậm chí là phản đối thay đổi thì việc thay đổi sớm muộn sẽ thất bại.
- Không làm tốt công tác truyền thông: Ngay từ khi hoạch định kế hoạch thay
đổi đến khi kết thúc chương trình thay đổi, nếu công tác truyền thông không được làm
tốt trong suốt cả quá trình sẽ làm cho nhân viên trong tổ chức khơng nắm được tiến
trình thay đổi đang diễn ra như thế nào, và họ mặc nhiên nghĩ là đã chấm dứt hoặc thay
đổi đã thất bại, mặc dù chiến dịch vẫn cịn đãng diễn ra. Làm tốt cơng tác truyền thông
ngày từ ban đầu sẽ làm mọi người hiểu và đồng thuận, cũng như sẽ tham gia nhiệt tình
và được khuyến khích động viên kịp thời cho mọi người. Mọi thành viên cũng sẽ nắm

rõ được các kết quả và sẽ có những suy nghĩ tích cực về chiến dịch và họ cũng sẽ tham
gia nhiệt tình đến cuối của chiến dịch.
- Khơng có kết quả ngắn hạn: Sau một thời gian ngắn triển khai thay đổi mà
khơng có kết quả bước đầu sẽ làm cho mọi người hiểu là thay đổi khơng có kết quả.
Chính điều này sẽ làm mọi người nản chí và khơng có động lực đi tiếp trong tiến trình
thay đổi. Do vậy, ngay từ khi xây dựng kế hoạch thay đổi, nhà quản trị cần phải xây
dựng từng giai đoạn và cần phải có đánh giá và công bố công khai kết quả làm được sau
một giai đoạn ngắn hạn.
- Chiến thắng hay thành công được tun bố q sớm: Khác với việc khơng
có kết quả sau một thời gian ngắn hạn, thì việc tuyên bố thành công cũng làm mọi
người chủ quan hoặc cho rằng việc thay đổi quá dễ dàng và không cần tham gia nhiều
nữa. Khi tuyên bố thành công hay chiến thắng quá sớm sẽ làm mọi người nhầm tưởng là
chiến dịch thay đổi đã hoàn thành và sẽ chấm dứt chiến dịch thay đổi.
- Tự mãn: Khi chiến dịch thay đổi đã gần hồn tất với những thành cơng nhất
định, nếu mọi người cảm thấy tự mãn với kết quả thay đổi đó thì sẽ dừng lại và khơng
nhận ra sự cần thiết của các đợt thay đổi tiếp theo để hoạch định tiếp. Kết quả của việc
tự mãn sẽ là tổ chức dậm chân tại chỗ và sẽ không phát triển xa được. Theo


quy luật của đường cong sigmoid, tất yêu đến một giai đoạn tổ chức sẽ suy thoái và đi
xuống nếu không nhận ra và bắt đầu cho một sự thay đổi mới.
- Thiếu một số kỹ năng cần thiết, như: kỹ năng chính trị, giao tiếp, phân tích và
đánh giá: Khi một chiến dịch thay đổi diễn ra, các kỹ năng xử lý rất cần thiết để giải
quyết mọi vấn đề xảy ra, bởi việc thay đổi không phải chỉ của một người, mà là của
toàn thể nhân viên, do vậy, các kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, hay kỹ năng phân
tích,... là cầu nối trung gian giữa mọi thành viên trong tổ chức khi tham gia vào công
việc tập thể. Các kỹ năng trên không tốt sẽ đưa lại sự thay đổi khó khăn hơn hoặc khơng
thể thực hiện được hoặc cuộc thay đổi sẽ thất bại.

- Không thay đổi căn bản gốc rễ về văn hóa: Trong tổ chức nếu khơng xây

dựng được nét văn hóa thay đổi thì khi gặp phải sự bắt buộc phải thay đổi, văn hóa
của tổ chức đó sẽ xuất hiện sự kháng cự tức thì hoặc khi chiến dịch thay đổi hồn tất,
kết quả của thay đổi khơng tạo được thành nét văn hóa của tổ chức thì các đợt thay đổi
tiếp theo cũng sẽ khó được chấp nhận và việc kháng cự là điều dễ xảy ra.
Hầu hết những điều trên có thể tránh được hoặc giảm thiểu tác động đến quá
trình thay đổi nếu nhà quản trị quan tâm tìm hiểu và đối phó với chúng khi bắt đầu tiến
trình thay đổi và cẩn thận duy trì trong suốt q trình thay đổi.
Q trình thay đổi có thể diễn ra do áp lực của các tác nhân và có thể bị chống
đối và cần có sự phân loại những nhân tố chống đối và tác nhân để dễ đưa ra những
động viên hay hạn chế những phản ứng tiêu cực kịp thời.
Câu hỏi ôn tập chƣơng 6
1. Tại sao phải xây dựng kế hoạch chi tiết để thực hiện thay đổi?
2. Trình bày các nội dung của quá trình chi tiết hóa nội dung kế hoạch hành động
3. Có những phương pháp nào trong thực hiện thay đổi tổ chức? Trình bày các ưu
điểm và hạn chế của mỗi phương pháp.
4. Tại sao phải quản trị kế hoạch thay đổi? Tại sao phải xác định mức độ ảnh hưởng
và mức độ tham gia của các cá nhân có ảnh hưởng trong tổ chức?
5. Trình bày các nguyên nhân dẫn đến thay đổi thất bại. Hãy thảo luận nhóm.


Chƣơng 7 TRUYỀN THÔNG CHO SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
7.1. Thơng điệp truyền thơng cho mục đích thay đổi tổ chức
Theo một nghiên cứu khoa học trên thế giới về các chỉ số của trí nhớ, nếu con
người chỉ nghe khơng sẽ lưu lại trong trí nhớ khoảng 10% nội dung, nếu nghe kết hợp
với nhìn sẽ lưu lại được 30% nội dung. Trong một tình huống cụ thể của giao tiếp, con
người thường lưu giữ lại được một lượng thông tin trong khoảng: 30% thông tin đọc
được, 50% thông tin nghe được, và 70% thông tin nghe và đọc được.
Vì vậy, một trong những vấn đề lớn nhất khi truyền thông cho việc thay đổi là
truyền đạt thông điệp về sự thay đổi của tổ chức một cách hiệu quả cho người nghe
cũng như tiếp nhận, lắng nghe, trả lời các thông điệp từ bên trong nội bộ tổ chức.

Truyền thông yếu cũng là một rào cản lớn, cần khắc phục và là một trong những nhân tố
gây nên áp lực cao vì sự thất vọng của mọi thành viên trong tổ chức luôn dễ dàng xuất
hiện nếu người truyền tải khơng có kinh nghiệm trong giao tiếp kém và gây cảm giác
khó chịu cho người nghe. Do đó, trong công tác truyền thông, thông điệp cần truyền tải
cần được xây dựng trên nguyên tắc:
- Sử dụng những từ ngữ rõ ràng, chính xác, ngắn gọn nhằm truyền tải nội dung
một cách dễ hiểu, không tạo ra cho người nghe hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau.
- Thiết kế các thông điệp một cách hợp lý, truyền đạt được tới những người
nghe mà mình muốn hướng đến
- Chọn phương pháp truyền đạt hiệu quả đến đối tượng cần truyền thông (bằng
lời nói, văn bản, email, hình ảnh, âm thanh, ánh sáng,…)
- Cho người nhận thơng tin có đủ thời gian phân tích và hiểu rõ thơng điệp
- Thể hiện sự mong đợi và thông tin phản hồi từ người tiếp nhận thơng điệp.
Mục tiêu chính khơng phải nằm ở việc người tiếp nhận thông tin dừng lại ở việc
hiểu và đón nhận thơng điệp, mà cịn trở thành một người truyền thông tiếp theo cho
những người khác nữa và thực hiện một quá trình tương tự như của những người truyền
thông ban đầu. Tuy nhiên, tại mỗi giao thức truyền thơng có thể xuất hiện khả năng có
sự cố trong giao tiếp, nghĩa là người nghe sau khi nắm bắt nội dung đã nhầm lẫn khi
phân tích thơng tin khiến khả năng truyền tải đến người tiếp theo kém hiệu quả. Đó
cũng là một rào cản trong giao tiếp của mỗi phương thức truyền thông cần lưu ý khi
thực hiện cơng việc truyền thơng cho q trình thay đổi tổ chức. Bên cạnh đó, nội dung
truyền thơng cịn hướng đến việc thúc đẩy một số hành động của người tiếp nhận thông
tin. Cả hai mục tiêu truyền tải thông tin và thúc đẩy hành động của người tiếp nhận
thông tin có đạt được hay khơng là phụ thuộc vào khả năng và tính chun nghiệp của
cơng việc truyền thơng, bởi giao tiếp là một loại hình nghệ thuật


nhằm truyền tải những kiến thức và thông tin cho các nhóm và cá nhân được lựa chọn,
đặc biệt trong lĩnh vực quản lý sự thay đổi, thông điệp cần truyển tải còn hàm chứa cả
việc thúc đẩy một số hành động cụ thể được người nghe tiếp nhận và hành động.

Do vậy, thông điệp truyền thông trong công việc triển khai thay đổi ngay từ đầu
đã có một ý nghĩa hết sức quan trọng, bởi nó mang đến cho mọi thành viên trong tổ
chức một sự chia sẻ, một lòng tin và một trách nhiệm nghĩa vụ tham gia trong chương
trình thay đổi này. Chính vì thế, thơng điệp truyền thông cần được nhà quản trị phải
xem xét, cân nhắc và xây dựng một cách thực sự khoa học và gần gũi. Lựa chọn cách sử
dụng từ ngữ tốt nhất cho thông điệp không phải là việc làm dễ dàng bởi thông qua từ
ngữ này, mọi người trong tổ chức có hiểu được ý nghĩa mà nhà quản trị muốn truyền tải
hay khơng?
Có một sự thật là các từ ngữ dù là từ ngữ thông dụng và được sử dụng hàng ngày
vẫn có thể được mỗi người hiểu và cảm nhận theo những cách khác nhau. Ví dụ như
cụm từ “càng sớm càng tốt” sẽ được hiểu là ngay bây giờ hay vào cuối tuần hoặc cuối
tháng, thậm chí có thể được hiểu là ”khi nào cũng được” đối với mỗi người khác nhau.
Do đó, trong thơng điệp, nhà truyền thông cần cân nhắc trong việc sử dụng ngôn từ để
thể hiện chính xác những gì mình muốn nói trong thông điệp, và mọi người cùng hiểu
một cách giống nhau. Trách nhiệm của những người truyền đạt thông tin phải đảm bảo
rằng bất kỳ quá trình truyền tải ý tưởng gì thì tất cả mọi nhân viên trong tổ chức đều
thấu hiểu và thực hiện.
Trên thực tế, để mọi người hiểu thông điệp và thực hiện các hành động mà thông
điệp đưa ra, nhà quản trị cần đảm bảo về nội dung của thông điệp là:
- Thông điệp là tổng hợp ý kiến của mọi người và phải được xem xét kỹ lưỡng
trước khi truyền tải đến những người khác trong tổ chức.
- Thông điệp được diễn đạt sao cho phù hợp với trình độ hiểu biết của tất cả
đối tượng được hướng đến cho chương trình thay đổi.
- Thông điệp được chuyển đi một cách hiệu quả nhất, nghĩa là nhanh nhất,
rộng khắp và mọi người đều hiểu những gì họ cần thực hiện.
- Cần có sự xác nhận rằng tổ chức thực hiện đầy đủ tất cả các bước chính của
q trình truyền thơng và đã đạt được hiệu quả.
Thông điệp truyền đi được coi là thành cơng và hiệu quả khi tổ chức nhận thấy
tín hiệu tích cực đối với những vấn nêu ra đã được công nhận và quan tâm của mọi
người trong tổ chức.

Làm tốt công tác truyền thông ngay từ khi bắt đầu hoạch định kế hoạch thay đổi
là một việc làm cần thiết để tiến tới một thành công cho một chương trình thay đổi tổ
chức.