Khuynh hướng tất yếu: Toàn diện và cân bằng pot
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (93.87 KB, 3 trang )
Khuynh hướng tất yếu: Toàn diện và
cân bằng
Với doanh nghiệp VN, nhìn chung, có hai tiêu chí cần hướng tới: Toàn diện
và cân bằng để phát triển bền vững. Nghe qua có vẻ là mục tiêu quá lớn,
nhưng hãy bắt nguồn từ những điều cơ bản và có thể làm. Hội thảo “Quản trị
hiệu quả công việc toàn diện” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam
(VMI) tổ chức gần đây đưa ra những gợi ý khá mới.
Mất cân đối - Nguồn gốc của bất ổn
Giới quản trị có một đúc kết rằng: “Bất cứ điều gì không thể đo lường được
thì không thể quản lý được”. Trong nhiều doanh nghiệp hiện nay, không có
hệ thống, công cụ đo lường hoặc đo lường phiến diện, vì vậy, không thể
quản lý hay quản lý phiến diện là điều tất yếu. Ông Nguyễn Trung Thẳng,
Viện trưởng VMI, đã chỉ ra những khuynh hướng phổ biến trong rất nhiều
công ty, như quá ưu tiên cho việc làm gia tăng lợi nhuận tài chính và giá trị
cổ phiếu, doanh số bán hàng hay bị thống trị bởi những chỉ tiêu ngắn hạn
Sự mất cân đối này bắt nguồn ngay từ cấp điều hành. Ông Thẳng dẫn nguồn
từ một báo cáo của Mckinsey cho thấy hơn 50% doanh nghiệp châu Á được
khảo sát không có quy trình thiết lập các mục tiêu và đánh giá hiệu quả hoạt
động của CEO một cách chính thống. Đồng thời, đặc trưng trong nhiều
doanh nghiệp châu Á là phản hồi kém hiệu quả và động viên, thưởng phạt
không cân bằng.
Trước thực trạng này, giới doanh nghiệp bắt đầu hướng tới xu hướng quản
trị hiệu quả toàn diện. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ không chỉ quan tâm
đến tài chính, doanh số, mà toàn diện hơn, từ sức khỏe thị trường, sức khỏe
bên trong tổ chức, sức khỏe của mạng lưới, sức khỏe tài chính đến công tác
vận hành. Có nhiều mô hình để quản trị hiệu quả công việc và lựa chọn mô
hình để ứng dụng tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp, nhưng ông Thẳng lưu ý
rằng dù lựa chọn mô hình nào thì cũng cần toàn diện.
Balanced scolanced - phương pháp "thẻ điểm cân bằng"
BSC là tên của phương pháp quản trị hiệu quả toàn diện, nhưng đây chỉ là
phần cốt lõi nhất của hệ thống quản lý chiến lược trong doanh nghiệp. Hệ
thống này bắt đầu bằng sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn, chiến lược, họa đồ mô tả
chiến lược, các chỉ số đo lường, chỉ tiêu, sáng kiến Trong đó, chiến lược là
khái niệm đang được giới doanh nghiệp Việt Nam quan tâm.Theo ông Dự,
một công ty thành công chỉ khi có chiến lược đúng và thực hiện chiến lược
đúng. Nếu vạch chiến lược tốt nhưng thực hiện không tới, thì chiến lược
cũng sẽ trở thành vô nghĩa. 70% CEO thất bại không phải vì không có chiến
lược, mà do không thực thi được chiến lược
BSC bắt đầu được nói đến trong giới kinh doanh VN và sắp tới, có thể được
nói đến nhiều hơn. Và như vậy, có thể đây là mô hình mà nhiều doanh
nghiệp sẽ hướng tới để áp dụng. Tuy nhiên, ông Vũ Thế Dự cũng khuyến
cáo rằng đây không phải là một “kiểu vitamin”, áp dụng được thì tốt, không
được thôi. BSC là dạng “thuốc liều cao”, nếu áp dụng sai, có thể gây nên
nhiều hệ lụy. Do đó, muốn áp dụng ra sao, tới chừng mực nào để phù hợp
với doanh nghiệp mình, các nhà quản lý phải nghiên cứu thật kỹ và phân tích
sâu tình hình thực tế.
