i
Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa: Ngân hàng

GVHD : TS. HỒNG LÂM TỊNH
LỚP : ĐÊM 11 – K20
NHĨM 11:
1. Trịnh Thị Son. 25/10/1987
2. Nguyễn Thái Sơn. 28/04/2984
3. Trương Thị Trang Thanh. 08/07/1987
4. Trần Nhật Thành. 14/01/1987
5. Trần Thị Phương Thảo. 01/11/1983
6. Phạm Thanh Thảo. 08/05/1987
7. Nguyễn Đình Thắng. 12/02/1983
Đề tài:
QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CƠNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VINACONEX - 1
MỤC LỤC
Đề tài: i
QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VINACONEX - 1 i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC HÌNH iv
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ 2
1.1 Dự án đầu tư 2
1.1.1 Khái niệm 2
1.1.2 Yêu cầu của dự án đầu tư 2
1.2 Quản lý dự án đầu tư 3
1.2.1 Khái niệm 3
1.2.2 Các giai đoạn của quản lý dự án 3

1.2.3 Mục tiêu quản lý dự án 3
1.2.4 Các mô hình quản lý dự án đầu tư: 4
1.2.5 Nội dung quản lý dự án đầu tư 8
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VINACONEX - 1 13
2.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần Xây dựng VINACONEX – 1 13
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư tại Công ty cổ phần xây
dựng VINACONEX-1: 14
2.2.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 14
2.2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 14
2.2.3 Tình hình thực hiện đầu tư xây dựng của Công ty: 15
2.3 Giới thiệu một số dự án đầu tư xây dựng tiêu biểu của Công ty 15
2.3.1 Dự án khu văn phòng và nhà ở cao cấp VINACONEX 1 15
2.3.2 Dự án trụ sở văn phòng làm việc VINACONEX 1 giai đoạn 2 16
2.3.3 Dự án đầu tư sản xuất công nghiệp nhà máy sản xuất gạch lát TERRAZO và
vật liệu xây dựng -VINACONEX 1 17
2.4 Mô hình quản lý trực tiếp dự án đầu tư do Công ty làm chủ đầu tư 17
ii
2.5 Quy trình quản lý dự án tại Công ty Cổ phần xây dựng Số 1- Vinaconex1: 21
2.5.1 Mục đích của việc xây dựng quy trình quản lý dự án của Công ty: 21
2.5.2 Phạm vi áp dụng 21
2.5.3 Quy trình quản lý dự án 21
2.5.4 Đánh giá việc thực hiện quy trình quản lý dự án của Công ty 24
2.6 Thực trạng quản lý dự án đầu tư của Công ty Vinaconex 1 25
2.6.1 Lập kế hoạch tổng thể 26
2.6.2 Quản lý phạm vi 28
2.6.3 Quản lý chi phí dự án 28
2.6.4 Quản lý thời gian, tiến độ dự án 29
2.6.5 Quản lý chất lượng dự án 30
2.6.6 Quản lý đấu thầu 32

2.6.7 Quản lý rủi ro đầu tư: 33
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC QUẢN
LÝ DỰ ÁN TẠI VINACONEX – 1 34
3.1 Định hướng phát triển công ty trong thời gian tới: 34
3.1.1 Định hướng kế hoạch kinh doanh và đầu tư xây dựng 34
3.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu trong thời gian tới: 34
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản lý dự án đầu
tư tại công ty 36
3.2.1 Phân tích SWOT công tác quản lý dự án đầu tư của công ty hiện nay 36
3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình quản lý dự án của công ty: 37
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực chuyên môn cho cán bộ quản lý đáp ứng yêu
cầu của công tác quản lý dự án tại công ty 38
3.2.4 Giải pháp nhằm thu hút và sử dụng có hiệu quả cho nguồn vốn dự án đầu tư
của công ty: 39
3.3 Một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước trong việc đổi mới công tác quản
lý dự án đầu tư ở nước ta 40
iii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 4
Hình 1.2: Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án 5
Hình 1.3: Mô hình hình thức trao tay 6
iv
LỜI MỞ ĐẦU
Quản lý dự án là một quá trình phức tạp, không có sự lặp lại. Nó khác hoàn toàn so với
việc quản lý công việc thường ngày của một nhà hàng, một công ty sản xuất hay một nhà
máy - bởi tính lặp đi lặp lại, diễn ra theo các quy tắc chặt chẽ và được xác định rõ của công
việc. Trong khi đó, công việc của quản lý dự án và những thay đổi của nó mang tính duy
nhất, không lặp lại, không xác định rõ ràng và không có dự án nào giống dự án nào. Mỗi dự
án có địa điểm khác nhau, không gian và thời gian khác nhau, thậm chí trong quá trình thực
hiện dự án còn có sự thay đổi mục tiêu, ý tưởng từ chủ đầu tư. Cho nên, việc điều hành quản

lý dự án cũng luôn thay đổi linh hoạt, không có công thức nhất định.
Trong khoảng một thập niên trở lại đây, cùng với xu hướng hội nhập khu vực hóa, toàn
cầu hóa trong mọi lĩnh vực kinh tế và cả lĩnh vực đầu tư xây dựng, công tác quản lý đầu tư
xây dựng ngày càng trở nên phức tạp đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều cấp, nhiều
ngành, nhiều đối tác và nhiều bộ môn liên quan. Do đó, công tác quản lý dự án đầu tư xây
dựng đòi hỏi phải có sự phát triển sâu rộng, và mang tính chuyên nghiệp hơn mới có thể đáp
ứng nhu cầu xây dựng các công trình dân dụng ở nước ta trong thời gian tới. Điều này không
chỉ đòi hỏi sự nỗ lực của Đảng và Nhà nước, mà còn tùy thuộc vào sự phấn đấu, không
ngừng nâng cao chất lượng, chuyên môn của bản thân các doanh nghiệp xây dựng, nhằm tạo
ra hiệu quả cao nhất cho các dự án xây dựng công trình, đem lại nhiều lợi ích kinh tế - xã hội
cho đất nước.
Xuất phát từ thực tế trên đã chọn vấn đề : “Công tác quản lý dự án tại Công ty cổ
phần xây dựng Vinaconex-1” làm đề tài nghiên cứu cho tiểu luận của nhóm.
1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ
1.1 Dự án đầu tư
1.1.1 Khái niệm
Theo luật đầu tư thì dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn để tiến
hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định.
Như vậy dự án đầu tư có thể xem xét từ nhiều góc độ khác nhau:
- Về mặt hình thức nó là một tập hợp hồ sơ tài liệu trình bày một cách chi tiết và có
hệ thống các hoạt động và chi phí theo một kế hoạch để đạt được những kết quả và
thực hiện được những mục tiêu nhất định trong tương lai.
- Trên góc độ quản lý, dự án đầu tư là một công cụ quản lý sử dụng vốn, vật tư, lao
động để tạo ra các kết quả tài chính, kinh tế - xã hội trong một thời gian dài.
- Trên góc độ kế hoạch, dự án đầu tư là một công cụ thể hiện kế hoạch chi tiết của
một công cuộc đầu tư sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế - xã hội, làm tiền đề
cho cho các quyết định đầu tư và tài trợ.
- Về mặt nội dung, dự án đầu tư là một tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau
được kế hoạch hoá nhằm đạt các mục tiêu đã định bằng việc tạo ra các kết quả cụ

thể trong một thời gian nhất định, thông qua việc sử dụng các nguồn lực xác định.
1.1.2 Yêu cầu của dự án đầu tư
Để đảm bảo tính khả thi, dự án đầu tư phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:
- Tính khoa học: Thể hiện người soạn thảo dự án đầu tư phải có một quá trình nghiên
cứu tỷ mỷ kỹ càng, tính toán thận trọng, chính xác từng nội dung của dự án đặc biệt
là nội dung về tài chính, nội dung về công nghệ kỹ thuật. Tính khoa học còn thể
hiện trong quá trình soạn thảo dự án đầu tư cần có sự tư vấn của các cơ quan
chuyên môn.
- Tính thực tiễn: các nội dung của dự án đầu tư phải được nghiên cứu, xác định trên
cơ sở xem xét, phân tích, đánh giá đúng mức các điều kiện và hoàn cảnh cụ thể liên
quan trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động đầu tư.
- Tính pháp lý: Dự án đầu tư cần có cơ sở pháp lý vững chắc tức là phù hợp với
chính sách và luật pháp của Nhà nước. Muốn vậy phải nghiên cứu kỹ chủ trương,
chính sách của Nhà nước, các văn bản pháp quy liên quan đến hoạt động đầu tư.
- Tính đồng nhất: Các dự án đầu tư phải tuân thủ các quy định chung của các cơ quan
chức năng về hoạt động đầu tư, kể cả các quy định về thủ tục đầu tư. Với các dự án
đầu tư quốc tế còn phải tuân thủ quy định chung mang tính quốc tế.
2
1.2 Quản lý dự án đầu tư
1.2.1 Khái niệm
Quản lý nói chung là sự tác động có mục đích của chủ thể quản lý vào các đối tượng
quản lý để điều khiển đối tượng nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản lý đầu tư chính là sự tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng quá trình đầu tư
(bao gồm công tác chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và vận hành kết quả đầu tư cho đến khi
thanh lý tài sản do đầu tư tạo ra) bằng một hệ thống đồng bộ các biện pháp nhằm đạt được
hiện quả kinh tế xã hội cao trong những điều kiện cụ thể xác định và trên cơ sở vận dụng
sáng tạo những quy luật kinh tế khách quan nói chung và quy luật vận động đặc thù của đầu
tư nói riêng.
Quản lý dự án là việc áp dụng những hiểu biết, kỹ năng, công cụ, kỹ thuật vào hoạt
động dự án nhằm đạt được những yêu cầu và mong muốn từ dự án . Quản lý dự án còn là

quá trình lập kế hoạch tổng thể , điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát
triển của dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng
thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu câu đã định về kỹ thuật
và chất lượng sản phẩm dịch vụ , bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.
1.2.2 Các giai đoạn của quản lý dự án
Quản lý dự án bao gồm 3 giai đoạn chủ yếu:
 Lập kế hoạch: Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định những công việc cần
được hoàn thành, nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển
một kế hoạch hành động theo trình tự lôgic mà có thể biểu diễn được dưới dạng sơ
đồ hệ thống.
 Điều phối thực hiện dự án: Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm tiền vốn,
lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian.
 Giám sát: Là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình hoàn
thành, giải quyết những vấn đề liên quan và thực hiện báo cáo hiện trạng.
1.2.3 Mục tiêu quản lý dự án
Mục tiêu chung của quản lý dự án đầu tư là đáp ứng tốt nhất việc thực hiện các mục
tiêu của chiến lược phát triển kinh tế xã hội trong từng thời kỳ của quốc gia. Huy động đối
đa sử dụng với hiệu quả cao nhất các nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước, tận dụng và
khai thác tốt các tiềm năng và tài nguyên thiên nhiên, đất đai, lao động và các tiềm năng
khác, bảo vệ môi trường sinh thái, chống mọi hành vi tham ô, lãng phí trong sử dụng vốn
đầu tư và khai thác các kết quả của đầu tư. Đảm bảo quá trình thực hiện đầu tư, xây dựng
công trình theo quy hoạch kiến trúc và thiết kế kỹ thuật được duyệt, đảm bảo sự bền vững và
3
mỹ quan, áp dụng công nghệ xây dựng tiên tiến, đảm bảo chất lượng và thời hạn xây dựng
với chi phí hợp lý.
Trên giác độ từng cơ sở, doanh nghiệp có vốn đầu tư, mục tiêu của quản lý đầu tư suy
cho cùng là nhằm đạt được hiệu quả kinh tế tài chính cao nhất với chi phí vốn đầu tư thấp
nhất trong một thời gian nhất định trên cơ sở đạt được các mục tiêu quản lý của từng giai
đoạn của từng dự án đầu tư. Với giai đoạn chuẩn bị đầu tư, mục tiêu chủ yếu của quản lý là
đảm bảo chất lượng và mức độ chính xác của các kết quả nghiên cứu, dự toán, tính toán. Với

giai đoạn thực hiện đầu tư, mục tiêu chủ yếu của quản lý là đảm bảo tiến độ, chất lượng với
chi phí thấp nhất. Còn với giai đoạn vận hành các kết quả đầu tư là nhanh chóng thu hồi đủ.
1.2.4 Các mô hình quản lý dự án đầu tư:
1.2.4.1 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án:
Đây là mô hình quản lý dự án mà chủ đầu tư hoặc tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự
xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự chịu trách nhiệm trước pháp luật) hoặc chủ đầu tư lập ra
ban quản lý dự án để quản lý việc thực hiện các công việc dự án theo sự uỷ quyền. Mô hình
này thường được áp dụng cho các dự án quy mô nhỏ, đơn giản về kỹ thuật và gần với
chuyên môn của chủ dự án , đồng thời chủ đầu tư có đủ năng lực chuyên môn kỹ năng và
kinh nghiệm quản lý dự án. Để quản lý chủ đầu tư được lập và sử dụng bộ máy có năng lực
chuyên môn của mình mà không cần lập ban quản lý dự án.
Hình 1.1: Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án
1.2.4.2 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án
Mô hình này là mô hình tổ chức trong đó chủ đầu tư giao cho ban quản lý điều hành dự
án chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành hoặc thuê tổ chức có năng lực chuyên môn để
diều hành dự án. Chủ đầu tư không đủ điều kiện trực tiếp quản lý thực hiện dự án thì phải
thuê tổ chức chuyên môn hoặc giao cho ban quản lý chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành
4
dự án; chủ đầu tư phải trình người có thẩm quyền quyết định đầu tư phê duyệt tổ chức điều
hành dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân có năng lực và có đăng ký về tư
vấn đầu tư và xây dựng.
Hình 1.2: Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án
1.2.4.3 Mô hình chìa khoá trao tay
Mô hình này là hình thức tổ chức trong đó nhà quản lý không chỉ là đại diện toàn
quyền của chủ đầu tư - chủ dự án mà còn là " chủ" của dự án. Hình thức chìa khoá trao tay
được áp dụng khi chủ đầu tư được phép tổ chức đấu thầu để chọn nhà thầu thực hiện tổng
thầu toàn bộ dự án từ khảo sát thiết kế, mua sắm vật tư, thiết bị, xây lắp cho đến khi bàn giao
công trình đưa vào khai thác, sử dụng. Tổng thầu thực hiện dự án có thể giao thầu lại việc
khảo sát, thiết kế hoặc một phần khối lượng công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ.
Đối với các dự án sử dụng các nguồn vốn ngân sách Nhà nước, vốn tín dụng do Nhà

nước bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tư phát triển của Nhà nước, khi áp dụng hình thức chìa
khoá trao tay chỉ thực hiện đối với các dự án nhóm C, các trường hợp khác phải được Thủ
tướng Chính phủ cho phép. Chủ đầu tư có trách nhiệm tổ chức nghiệm thu và nhận bàn giao
khi dự án hoàn thành đưa vào sử dụng.
5
Hình 1.3: Mô hình hình thức trao tay
1.2.4.4 Mô hình tự thực hiện dự án
Chủ đầu tư có đủ khả năng hoạt động sản xuất xây dựng phù hợp với yêu cầu của dự
án thì được áp dụng hình thức tự thực hiện dự án. Hình thức tự thực hiện dự án chỉ áp dụng
đối với các dự án sử dụng vốn hợp pháp của chính chủ đầu tư (vốn tự có, vốn vay, vốn huy
động từ các nguồn khác). Khi thực hiện hình thức tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây
dựng), chủ đầu tư phải tổ chức giám sát chặt chẽ việc sản xuất, xây dựng và chịu trách
nhiệm trước pháp luật về chất lượng sản phẩm, chất lượng công trình xây dựng.
1.2.4.5 Mô hình quản lý dự án đầu tư theo chức năng:
Ưu điểm:
o Dự án đầu tư được đặt vào một phòng chức năng nào đó trong cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp (tuỳ thuộc vào tính chất của dự án)
o Các thành viên quản lý dự án được điều động tạm thời từ các phòng chức năng
khác nhau đến và họ vẫn thuộc quyền quản lý của phòng chức năng nhưng lại đảm
nhận phần việc chuyên môn của mình trong quá trình quản lý điều hành dự án
6
o Linh hoạt trong việc sử dụng cán bộ. Phòng chức năng có dự án đặt vào chỉ quản lý
hành chính và tạm thời một số mặt đối với các chuyên viên tham gia quản lý dự án
đầu tư. Họ sẽ trở về vị trí cũ của mình tại các phòng chuyên môn khi kết thúc dự án.
o Một người có thể tham gia vào nhiều dự án để sử dụng tối đa, hiệu quả vốn, kiến
thức chuyên môn và kinh nghiệm của các chuyên viên.
Nhược điểm:
o Đây là cách tổ chức quản lý không theo yêu cầu của khách hàng.
o Vì dự án được đặt dưới sự quản lý của một phòng chức năng nên phòng này thường
có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành nhiệm vụ chính của nó mà

không tập trung nhiều nỗ lực vào việc giải quyết thoả đáng các vấn đề của dự án.
Tình trạng tương tự cũng diễn ra đối với các phòng chức năng khác cùng thực hiện
dự án. Do đó dự án không nhận được sự ưu tiên cần thiết, không đủ nguồn lực để
hoạt động hoặc bị coi nhẹ.
1.2.4.6 Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án
Đây là mô hình quản lý mà các thành viên ban quản lý dự án tách hoàn toàn khỏi
phòng chức năng chuyên môn, chuyên thực hiện quản lý điều hành dự án theo yêu cầu được
giao
Ưu điểm:
o Đây là hình thức quản lý dự án phù hợp với yêu cầu của khách hàng nên có thể
phản ứng nhanh trước yêu cầu của thị trường.
o Nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực hơn nđối với dự án
o Các thành viên trong ban quản lý dự án chịu sự điều hành trực tiếp của chủ nhiệm
dự án, chứ không phải những người đứng đầu các bộ phận chức năng điều hành.
o Do sự tách khỏi các phòng chức năng nên đường thông tin được rút ngắn, hiệu quả
thông tin sẽ cao hơn.
Nhược điểm:
o Khi thực hiện đồng thời nhiều dự án ở những địa bàn khác nhau và phải đảm bảo đủ số
lượng cán bộ cần thiết cho từng dự án thì có thể dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực.
o Do yêu cầu phải hoàn thành tốt mục tiêu về thời gian, chi phí của dự án nên các ban
quản lý dự án có xu hướng tuyển hoặc thuê các chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực
vì nhu cầu dự phòng hơn là do nhu cầu thực cho hoạt động quản lý dự án.
1.2.4.7 Mô hình quản lý dự án theo ma trận
Mô hình này kết hợp giữa mô hình quản lý dự án theo chức năng và mô hình quản lý
chuyên trách dự án. Từ sự kết hợp này hình thành hai loại ma trận: ma trận mạnh và ma trận
yếu.
7
Ưu điểm:
o Mô hình này giao quyền cho Chủ nhiệm dự án quản lý, thực hiện dự án đúng tiến độ,
trong phạm vi kinh phí được duyệt.

o Các tài năng chuyên môn được phân phối hợp lý cho các dự án khác nhau.
o Khắc phục được hạn chế của mô hình quản lý theo chức năng. Khi kết thúc dự án các
thành viên ban quản lý dự án có thể trở về tiếp tục công việc cũ tại phòng chức năng
của mình.
o Tạo điều kiện phản ứng nhanh hơn, linh hoạt hơn trước yêu cầu của khách hàng và
những thay đổi của thị trường.
Nhược điểm:
o Nếu việc phân quyền quyết định trong quản lý dự án không rõ ràng hoặc trái ngược,
trùng chéo sẽ ảnh hưởng đến tiến trình thực hiện dự án.
o Về lý thuyết các Chủ nhiệm dự án quản lý các quyết định hành chính, những người
đứng đầu bộ phận chức năng ra quyết định kỹ thuật. Nhưng trên thực tế quyền hạn và
trách nhiệm khá phức tạp. Do đó, kỹ năng thương lượng là một yếu tố rất quan trọng
để đảm bảo thành công của dự án.
o Mô hình này vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý. Vì một nhân viên có
hai thủ trưởng nên sẽ gặp khó khăn khi phải quyết định thực hiện lệnh nào trong
trường hợp hai lệnh từ hai nhà quản lý cấp trên mâu thuẫn nhau.
1.2.5 Nội dung quản lý dự án đầu tư
1.2.5.1 Lập kế hoạch
Khái niệm: Lập kế hoạch dự án là việc lập tiến độ tổ chức dự án theo một trình tự
lôgic, xác định mục tiêu và các phương pháp để đạt mục tiêu của dự án, dự tính những công
việc cần làm, nguồn lực thực hiện và thời gian làm những công việc đó nhằm hoàn thành tốt
mục tiêu đã xác định của dự án. Lập kế hoạch dự án là tiến hành chi tiết hóa những mục tiêu
của dự án thành các công việc cụ thể và hoạch định một chương trình biện pháp để thực hiện
công việc đó.
Tác dụng:
Lập kế hoạch giữ vị trí quan trọng trong công tác quản lý dự án. Kế hoạch có tác dụng:
- Là cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực cho dự án.
- Là căn cứ để dự toán tổng ngân sách cũng như chi phí cho từng công việc của dự án.
- Kế hoạch dự án là cơ sở để các nhà quản lý điều phối nguồn lực và quản lý tiến độ các
công việc của dự án.

- Lập kế hoạch dự án chính xác có tác dụng làm giảm thiểu mức độ rủi ro không thành
công của dự án, tránh được tình trạng không khả thi, lãng phí nguồn nhân lực và
những hiện tượng tiêu cực.
8
- Là căn cứ để kiểm tra giám sát, đánh giá tiến trình thực hiện dự án về các mặt: thời
gian, chi phí, chất lượng, …
Lập kế hoạch dự án là một trong những chức năng quan trọng nhất của công tác quản
lý dự án. Lập kế hoạch tốt cho phép hoàn thành các mục tiêu đề ra và thực hiện dự án thành
công. Công tác lập kế hoạch dự án bao gồm nhiều nội dung. Từ việc lập kế hoạch tổng thể
dự án đến những kế hoạch chi tiết, từ kế hoạch huy động vốn, phân phối vốn và các nguồn
lực cần thiết cho dự án đến kế hoạch quản lý chi phí, quản lý tiến độ, … từ kế hoạch triển
khai thực hiện dự án đến kế hoạch “hậu dự án”, …
Phương pháp lập kế hoạch dự án rất đa dạng. Ngoài những phương pháp chung được
áp dụng để lập kế hoạch trong nhiều lĩnh vực thì lĩnh vực quản lý dự án còn có những
phương pháp đặc thù như phương pháp PERT/CPM, phương pháp biểu đồ GANTT, phương
pháp phân tách công việc, …
1.2.5.2 Quản lý thời gian và tiến độ
Quản lý thời gian và tiến độ là quá trình quản lý bao gồm việc thiết lập mạng công
việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự án và quản lý tiến
trình thực hiện các công việc dự án trên cơ sở các nguồn lực cho phép và những yêu cầu về
chất lượng đã định.
Mục đích của quản lý thời gian là làm sao để dự án hoàn thành đúng thời hạn tron
phạm vi ngân sách và nguồn lực cho phép, đáp ứng những yêu cầu đã định về chất lượng.
Quản lý thời gian là cơ sở để giám sát chi phí cũng như các nguồn lực khác cần cho
công việc dự án. Trong môi trường dự án, chức năng quản lý thời gian và tiến độ quan trọng
hơn trong môi trường hoạt động kinh doanh thông thường vì nhu cầu kết hợp phức tạp và
thường xuyên liên tục giữa các công việc, đặc biệt là trong trường hợp dự án phải đáp ứng
một thời hạn cụ thể của khách hàng.
1.2.5.3 Phân phối các nguồn lực
Nguồn lực sử dụng cho các dự án bao gồm tiền vốn, lao động, máy móc thiết bị,

nguyên vật liệu, … và trong quản lý dự án, yếu tố thời gian được xem là một loại nguồn lực
rất quan trọng, đặc biệt, khi xem xét mối quan hệ của thời gian với các yếu tố nguồn lực
khác.
1.2.5.4 Dự toán ngân sách và quản lý chi phí
Theo nghĩa rộng, dự toán ngân sách dự án bao gồm cả việc xây dựng cơ cấu phân tách
công việc và việc xác định xem cần dùng những nguồn lực vật chất nào (nhân lực, thiết bị,
nguyên liệu) và mỗi nguồn cần bao nhiêu để thực hiện từng công việc của dự án.
Theo nghĩa hẹp, dự toán ngân sách dự án là kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho các
hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, chất lượng và tiến độ của
dự án.
9
Ngân sách bao gồm ngân sách cho dự án và ngân sách cho các hoạt động không theo
dự án. Ngân sách cũng có thể là ngân sách ngắn hạn và ngân sách dài hạn.
Ngân sách là một bộ phận của ngân sách chung của doanh nghiệp, phản ánh tình hình
thu – chi của dự án. Trong một số loại hình tổ chức, ngân sách dự án chỉ gồm các khoản chi
phí; trong khi ở nhiều loại hình tổ chức khác ngân sách lại bao gồm cả thu và chi. Những tổ
chức thực hiện một lúc đồng thời nhiều dự án thì ngân sách dự án là tổng ngân sách của từng
dự án. Dự án bao gồm nhiều công việc, nhiều khoản mục chi phí khác nhau nên ngân sách
dự án có thể được dự toán theo khoản mục chi phí hoặc theo công việc. Với mỗi tổ chức,
ngân sách là hữu hạn nên ngân sách cần được quản lý chặt chẽ, sao cho việc chi đạt hiệu quả
cao.
Một dự án hoàn thành đúng tiến độ kế hoạch sẽ hiệu quả hơn nếu tổng chi phí thực
hiện dự án cũng đúng bằng chi phí dự toán. Tổng chi phí của dự án bao gồm chi phí trực
tiếp, chi phí gián tiếp và những khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng. Chi phí trực tiếp bao gồm
chi phí nhân công sản xuất, chi phí nguyên vật liệu và những khoản chi phí khác trực tiếp
liên quan đến công việc dự án. Chi phí gián tiếp gồm chi phí quản lý, khấu hao thiết bị văn
phòng, những khoản chi phí cố định và biến đổi khác mà có thể giảm được nếu thời gian
thực hiện dự án rút ngắn.
Trong quá trình lập dự án có thể xây dựng hai phương án: phương án bình thường và
phương án đẩy nhanh. Phương án điều chỉnh là phương án hợp lý hơn, có chi phí thấp hơn

phương án đẩy nhanh và thời gian có thể rút ngắn hơn phương án bình thường. Một trong
những phương án điều chỉnh được nhiều nhà quản lý quan tâm là phương án hay kế hoạch
chi phí cực tiểu.
Để quản lý chi phí của dự án đầu tư, cần tiến hành:
- Phân tích dòng chi phí dự án: giúp các nhà quản lý, chủ đầu tư, nhà thầu có kế
hoạch chủ động tìm kiếm đủ vốn và cung cấp theo đúng tiến độ đầu tư nhằm nâng
cao hiệu quả đồng vốn.
- Kiểm soát chi phí dự án: là việc kiểm tra theo dõi tiến độ chi phí, xác định những
thay đổi so với kế hoạch, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để quản lý hiệu quả
chi phí dự án.
+ Kiểm soát việc thực hiện chi phí để xác định mức chênh lệch so với kế hoạch.
+ Ngăn cản những thay đổi không được phép, không đúng so với đường chi phí
cơ sở.
+ Thông tin cho cấp thẩm quyền về những thay đổi được phép.
1.2.5.5 Quản lý chất lượng dự án
- Quản lý chất lượng dự án là tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý, là một quá
trình nhằm đảm bảo cho dự án thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu và mục tiêu đề ra. Quản lý
chất lượng dự án bao gồm việc xác định các chính sách chất lượng, mục tiêu, trách nhiệm
10
và việc thực hiện chúng không qua các hoạt động: lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát và
bảo đảm chất lượng trong hệ thống.
- Ba nội dung lập kế hoạch, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng có mối quan hệ
chặt chẽ, tương tác nhau. Mỗi nội dung xuất hiện ít nhất một lần trong mỗi pha của chu
kỳ dự án, mỗi nội dung đều là kết quả do hai nội dung kia đem lại, đồng thời cũng là
nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả thực hiện hai nội dung kia.
- Tác dụng của quản lý chất lượng dự án
Quản lý chất lượng dự án hợp lý có những tác dụng chủ yếu sau đây:
- Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp
+ Đạt được những mục tiêu của quản lý dự án.
+ Chất lượng và quản lý chất lượng dự án tốt là những nhân tố quan trọng đảm bảo

thắng lợi trong cạnh tranh, tăng thị phần cho doanh nghiệp.
+ Nâng cao chất lượng góp phần giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động, tăng
thu nhập cho người lao động.
1.2.5.6 Giám sát và đánh giá dự án
Giám sát dự án là quá trình kiểm tra theo dõi dự án về tiến độ thời gian, chi phí và tiến
trình thực hiện nhằm đánh giá thường xuyên mức độ hoàn thành và đề xuất những biện pháp
và hành động cần thiết để thực hiện thành công dự án.
Tác dụng: hệ thống giám sát dự án có tác dụng giúp các nhà quản lý dự án:
- Quản lý tiến độ thời gian, đảm bảo yêu cầu kế hoạch.
- Giữ cho chi phí trong phạm vi ngân sách được duyệt.
- Phát hiện kịp thời những tình huống bất thường nảy sinh và đề xuất biện pháp giải quyết.
Việc giám sát dự án đòi hỏi phải thực hiện thường xuyên và có thể được tiến hành theo
hệ thống chính thức hoặc không chính thức. Tuy nhiên, những dự án nhỏ không cần thiết
phải xây dựng hệ thống kiểm soát chính thức. Hệ thống giám sát cần đơn giản, dễ hiểu, tập
trung vào những thay đổi quan trọng, những khâu yếu trong hệ thống. Việc lựa chọn hệ
thống kiểm soát phụ thuộc vào nhiều yếu tố như loại hình tổ chức dự án, yêu cầu công nghệ,
kế hoạch, … Tiêu chuẩn lựa chọn hệ thống kiểm soát chính thức phụ thuộc vào: (1) Mức độ
rủi ro của dự án và (2) Chi phí của hệ thống và lợi nhuận mà nó đem lại. Hệ thống kiểm soát
có thể rất phức tạp, bao gồm nhiều chỉ tiêu đánh giá. Nguyên tắc chung để lựa chọn một hệ
thống kiểm soát là chi phí không vượt quá mức lợi nhuận (hoặc tiết kiệm được) do hoạt
động kiểm soát mang lại.
Trong quản lý dự án, những yếu tố quan trọng nhất cần được theo dõi kiểm soát là: tiến
độ thực hiện công việc (lịch trình); khối lượng và chất lượng công việc thực hiện, công tác
phân bổ nguồn lực và kiểm soát chi phí.
Đánh giá dự án là quá trình xác định, phân tích một cách hệ thống và khách quan các
kết quả, mức độ hiệu quả và các tác động, mối liên hệ của dự án trên cơ sở các mục tiêu của
chúng.
11
Đánh giá dự án là nhằm các mục tiêu sau đây:
- Khẳng định lại tính cần thiết của dự án, đánh giá các mục tiêu, xác định tính khả thi, hiện

thực của dự án.
- Đánh giá tính hợp lý hợp pháp của dự án. Xem xét tính đầy đủ, hợp lý, hợp pháp của các
văn kiện thủ tục liên quan đến dự án.
- Đánh giá giữa kỳ là nhằm làm rõ thực trạng diễn biến của dự án, những điểm mạnh, yếu,
những sai lệch, mức độ rủi ro của dự án trên cơ sở đó có biện pháp quản lý phù hợp; xem
xét tính khoa học, hợp lý của các phương pháp được áp dụng trong việc xây dựng và
triển khai dự án.
1.2.5.7 Quản lý rủi ro dự án
Quản lý rủi ro dự án là quá trình nhận dạng, phân tích nhân tố rủi ro, đo lường mức
độ rủi ro, trên cơ sở đó lựa chọn, triển khai các biện pháp và quản lý các hoạt động nhằm
hạn chế và loại trừ rủi ro, trong suốt vòng đời dự án. Quản lý rủi ro còn là việc chủ động
kiểm soát các sự kiện trong tương lai dựa trên cơ sở kết quả dự báo trước các sự kiện xảy ra
mà không phải là sự phản ứng thụ động.
12
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG VINACONEX - 1
2.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần Xây dựng VINACONEX – 1
Công ty cổ phần Xây dựng Số 1 (VINACONEX 1 - JSC) là doanh nghiệp hạng 1 -
Thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng Việt nam (VINACONEX
JSC), có giấy phép hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn cả nước. Hiện nay, Công ty
có trụ sở tại D9, phường Thanh Xuân bắc, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Trong quá
trình phát triền của mình, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 đã thực hiện xây dựng các công
trình ở nhiều lĩnh vực khác nhau và ở mọi quy mô, đạt tiêu chuẩn chất lượng cao và được
tặng thưởng nhiều huy chương vàng chất lượng. Sau 34 năm xây dựng và trưởng thành,
Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của
ngành Xây dựng. Công ty luôn khẳng định được vị thế của mình, được các đối tác đánh giá
cao về năng lực cũng như chất lượng sản phẩm. Hiện nay, Công ty có đội ngũ kỹ sư, công
nhân kỹ thuật có trình độ cao, lành nghề, giàu kinh nghiệm, luôn được đào tạo, bồi dưỡng
cập nhật các kiến thức mới nhất về quản lý kỹ thuật, công nghệ cùng các trang thiết bị hiện
đại.

Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX-1) là công ty cổ phần có vốn góp của
nhà nước chi phối (51%); do đó Tổng công ty VINACONEX làm đại diện, Công ty cổ phần
xây dựng số 1 là thành viên Tổng công ty (VINACONEX JSC).
Từ đó đến nay, Công ty đã có những bước phát triển vượt bậc, năng lực Công ty
được nâng cao mọi mặt từ năng lực quản lý của cán bộ, năng lực thiết bị trong thi công xây
lắp và đã mở rộng thêm các lĩnh vực sản xuất kinh doanh theo hướng đa doanh, đa dạng hóa
sản phẩm. Với năng lực được nâng cao, Công ty đã tham gia thi công nhiều công trình lớn,
công trình trọng điểm quốc gia và nhiều công trình bằng nguồn vốn nước ngoài, thể hiện
đẳng cấp cao và khẳng định là doanh nghiệp có uy tín và năng lực hàng đầu trong thị trường
xây dựng hiện nay. Địa bàn hoạt động của Công ty Cổ phần Xây dựng Vinaconex-1 đã trải
rộng khắp cả nước, từ Cao Bằng, Quảng Ninh, Lào Cai đến Thành phố Hồ Chính Minh, tỉnh
Bạc Liêu, khu vực đồng bằng Sông Cửu Long. Qua quá trình hoạt động và phát triển, Công
ty đã đào tạo và xây dựng được một đội ngũ cán bộ có năng lực và giàu kinh nghiệm. Một số
cán bộ do sự điều động của công tác cán bộ và những lý do khác nhau đã đi công tác ở các
doanh nghiệp và các đơn vị khác mang theo năng lực, phẩm chất và truyền thống người
Công ty Cổ phần Xây dựng Vinaconex-1.
13
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư tại Công ty cổ phần xây
dựng VINACONEX-1:
2.2.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty bao gồm :
- Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp
- Xây dựng các công trình hạ tầng: giao thông, thuỷ lợi, cấp thoát nước và xử lý môi trường
- Xây dựng các công trình đường dây và trạm biến thế điện
- Kinh doanh phát triển khu đô thị mới, hạ tầng khu công nghiệp và kinh doanh bất động sản
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng
- Tư vấn đầu tư, thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, lập dự án, tư vấn đấu thầu, tư vấn
giám sát, quản lý dự án
- Kinh doanh khách sạn du lịch lữ hành
- Đại lý cho các hãng trong và ngoài nước kinh doanh các mặt hàng phục vụ cho sản xuất

và tiêu dùng
- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, xuất khẩu xây dựng
- Thiết kế tổng mặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất, đối với công trình xây dụng dân dụng,
- công nghiệp
- Thiết kế hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và nông thôn, xử lý nước thải và nước sinh hoạt
- Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, kỹ thuật hạ tầng
khu đô thị, khu công nghiệp
- Thi công xây dựng, cầu đường
- Đo đạc, khảo sát địa hình, địa chất, thủy văn phục vụ cho thiết kế công trình, lập dự án đầu tư
- Dịch vụ quản lý nhà ở đô thị và văn phòng cho thuê
- Sản xuất, gia công lắp đặt các sản phẩm cơ khí
- Kinh doanh dịch vụ cho thuê kho bãi; vận chuyển, xếp dỡ hàng hoá
- Phá dỡ các công trình dân dụng và công nghiệp
- Cho thuê thiết bị, máy móc xây dựng; giàn giáo cốp pha
- Kinh doanh tài chính
2.2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Mặc dù đã trải qua nhiều thời kỳ biến động có lúc gặp thuận lợi nhưng cũng có lúc gặp
nhiều khó khăn song Công ty luôn cố gắng phấn đấu và phát triển, giá trị sản lượng và doanh
thu luôn duy trì được nhịp độ tăng trưởng cao, năm sau cao hơn năm trước. Nếu như năm
1997, Công ty mới đạt giá trị sản lượng 80 tỷ đồng, thì chỉ một năm sau (1998), Công ty đã
bước chân vào Câu lạc bộ các doanh nghiệp 100 tỷ. Đến năm 2007 đã đạt 325 tỷ, đặc biệt
năm 2008, năm Công ty kỷ niệm 35 năm thành lập, giá trị sản xuất kinh doanh có bước phát
triển vượt bậc dự kiến đạt trên 500 tỷ đồng. Năm 2010, tổng Doanh thu của Công ty đạt 579
tỷ đồng, lợi nhuận là 59 tỷ đồng
Trong tương lai, Vinaconex 1 tiếp tục kiên định mục tiêu phát triển Công ty thành nhà
thầu thi công các công trình dân dụng và công nghiệp hàng đầu trong cả nước. Để làm được
14
điều này, Vinaconex 1 sẽ không ngừng đầu tư xe máy, thiết bị, công nghệ mới, hiện đại, đủ
sức thi công các công trình đặc biệt, các khu đô thị mới hiện đại và phát triển đa dạng các
sản phẩm xây dựng (bao gồm sản phẩm xây lắp, sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng,

kinh doanh nhà ở, kinh doanh tài chính….). Trong đó, đầu tư phát triển nguồn nhân lực là
vấn đề đặc biệt được quan tâm , bởi chỉ có một đội ngũ quản lý, tư vấn, kỹ sư, công nhân kỹ
thuật lành nghề, chuyên nghiệp mới có thể đủ sức mạnh, đủ trí tuệ thực hiện các công trình
xây dựng ngày càng một to hơn, hiện đại hơn trên khắp mọi miền đất nước.
2.2.3 Tình hình thực hiện đầu tư xây dựng của Công ty:
Các dự án xây dựng của Công ty hiện nay chủ yếu là các dự án thuộc nhóm B. Theo số
liệu thống kê, số các dự án mà Công ty thực hiện trong giai đoạn 2001-2007 là 6 dự án lớn
với tổng mức đầu tư trên 800 tỷ đồng, trong đó có 5 dự án thuộc nhóm B và 1 dự án nhóm
C. Các dự án này tập trung chủ yếu vào lĩnh vực phát triển nhà ở và đô thị, sản xuất vật liệu
sản xuất, theo mục tiêu chiến lược mà Công ty đã đặt ra.
Về hiệu quả của các dự án mà Công ty đã và đang thực hiện, nhìn chung là đạt kết quả
tốt. Một số dự án đã được thi công xong và đã bàn giao đưa vào sử dụng : dự án nhà máy sản
xuất gạch lát Terrzzo, dự án nhà ở chung cư cao tầng I9 hiệu quả kinh tế xã hội (so với
báo cáo nghiên cứu kỹ thuật) đạt được mục tiêu đề ra, mang lại lợi nhuận cho nhà đầu tư,
tăng vẻ đẹp cho Thành phố, tăng thêm quỹ nhà ở cho Thành phố Hà Nội, giải quyết được
công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Tuy nhiên cũng không tránh được một số nhược điểm còn tồn tại ở một số căn hộ,
xong Công ty đã tiến hành sử chữa triệt để, bảo hành công trình đúng quy định chung của
Nhà nước đã đề ra.
2.3 Giới thiệu một số dự án đầu tư xây dựng tiêu biểu của Công ty
2.3.1 Dự án khu văn phòng và nhà ở cao cấp VINACONEX 1
- Địa điểm XD : phường Trung Hoà, quận Cầu Giấy, TP Hà Nội.
- Chủ đầu tư : Công ty cổ phần xây dựng số 1 - VINACONEX 1.
- Tư vấn thiết kế : Liên danh Công ty tư vấn thiết kế SUNJIN và VCC Việt Nam .
- Hình thức đầu tư : Đầu tư xây dựng mới.
- Quản lý thực hiện dự án : Ban quản lý dự án VINACONEX 1.
- Quy mô dự án :
+ Diện tích chiếm đất : 10.453,44 m
2
.

+ Diện tích xây dựng : 4181,37 m
2
.
+ Diện tích sân đường cây xanh : 5.262 m
2
.
+ Tổng diện tích sàn : 86.884 m
2
.
Tầng nổi chức năng ở, văn phòng, công cộng : 62.720 m
2
Tầng kỹ thuật : 5.313 m
2
15
Tầng hầm (02 tầng hầm) : 18.851 m
2
Diện tích căn hộ điển hình : từ 126m
2
đến 216m
2
Số lượng căn hộ : 285 căn
- Quy mô dân số (dự kiến): 1800 người (Khoảng 1450 người sống trong nhà chung cư và
khoảng 3500 người làm việc trong các văn phòng-dịch vụ).
- Tổng mức đầu tư (Dự kiến) :1.000 tỷ đồng.
- Thời gian khởi công (Dự kiến) : 2008.
- Thời gian hoàn thành (Dự kiến) : 2011.
Toàn bộ hệ thống hạ tầng kỹ thuật của dự án gồm đường bãi, cảnh quan, hệ thống
CTN, cấp điện, chống sét, các công trình phụ trợ, dịch vụ công cộng như bể bơi; phòng thể
thao với diện tích gần 500m
2

. Trên toàn bộ khuôn viên lô đất được bố trí 02 tầng hầm với
diện tích mỗi tầng trên 9000m
2
với chức năng làm bãi đỗ xe là chủ yếu. Cụm công trình bao
gồm 05 khối nhà cao từ 22-27 tầng, một khối nhà cao 5 tầng trên khối đế chung 2 tầng. Dự
án nằm ở vị trí trung tâm 2 quận Cầu Giấy và Thanh Xuân, trên trục đường vành đai 3 được
quy hoạch trong quần thể các công trình văn hoá, thể thao, văn phòng và khách sạn cao cấp
tạo nên một khu đô thị mới với phong cách hiện đại, cảnh quan kiến trúc đẹp và đa dụng, hạ
tầng kỹ thuật đồng bộ góp phần làm thay đổi bộ mặt kiến trúc của thủ đô.
2.3.2 Dự án trụ sở văn phòng làm việc VINACONEX 1 giai đoạn 2.
- Địa điểm XD : D9, Đường Khuất Duy Tiến, phường Thanh Xuân Bắc, quận Thanh Xuân,
TP Hà Nội.
- Chủ đầu tư: Công ty cổ phần xây dựng số 1 - VINACONEX 1.
- Tư vấn thiết kế : Công ty CP tư vấn xây dựng VINACONEX.
- Hình thức đầu tư : Đầu tư xây dựng mới.
- Quản lý thực hiện dự án : Ban quản lý dự án VINACONEX 1.
- Quy mô dự án :
+ Diện tích khu đất : 2675 m2.
+ Diện tích xây dựng mới : 503 m2.
+ Tổng diện tích sàn nhà 15 và 18 tầng : 8.864 m2.
+ Tổng diện tích 02 tầng hầm : 2.122 m2.
- Tổng mức đầu tư (Dự kiến) : 100 tỷ đồng.
- Thời gian thực hiện dự án : năm 2009-2010.
Công trình mới là 1 khối nhà 15 tầng và 1 khối nhà 18 tầng được thiết kế hài hoà, gắn
kết tổng thể với trụ sở làm việc của Công ty là khối nhà 7 tầng đã được xây dựng từ năm
2000. Phong cách kiến trúc văn phòng hiện đại kết hợp với các công trình kế bên như
UBND quận Thanh Xuân, Ban QLDA thuỷ điện Sơn La, Chung cư 18 tầng I9 tạo thành một
quần thể kiến trúc đẹp và tiện lợi cho các văn phòng giao dịch.
16
Dự án được đầu tư xây dựng mới với mục đích làm văn phòng làm việc của cơ quan

Công ty và các đơn vị trực thuộc phần diện tích còn lại sẽ kinh doanh cho thuê văn phòng.
Dự án sẽ mang lại hiệu quả kinh tế, tạo đà phát triển bền vững cho Công ty, đặc biệt trong
điều kiện văn phòng cho thuê không đáp ứng nhu cầu trong giai đoạn hiện nay.
2.3.3 Dự án đầu tư sản xuất công nghiệp nhà máy sản xuất gạch lát TERRAZO và vật
liệu xây dựng -VINACONEX 1.
- Địa điểm XD : Cụm công nghiệp thị trấn Phùng, huyện Đan Phượng, TP Hà Nội.
- Thời gian thực hiện dự án : Quý II/2008.
- Chủ đầu tư : Công ty cổ phần xây dựng số 1 - VINACONEX 1.
- Hình thức đầu tư : Nhận chuyển nhượng lại Công trình và nhà xưởng có sẵn, di chuyển
lắp đặt dây truyền sản xuất gạch lát TERRAZO từ khu đất DSK.
- Quản lý thực hiện dự án : Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án.
- Diện tích khu đất : 22.000 m2.
- Tổng mức đầu tư (Dự kiến) : 31.620.000.000 đồng.
- Quy mô đầu tư xây dựng :
Tận dụng lại toàn bộ hạ tầng kỹ thuật, các hạng mục công trình nhà xưởng, văn phòng
làm việc, các hạng mục Công trình phụ trợ hiện có. Di chuyển và lắp đặt dây truyền sản xuất
gạch lát TERRAZO Công nghệ ITALIA có công suất 280.000 m
2
/năm và hệ thống máy
móc, thiết bị khác từ máy cũ tại khu DSK đến địa điểm mới. Xây dựng bổ xung và cải tạo
một số hạng mục công trình phụ trợ.nhà
2.4 Mô hình quản lý trực tiếp dự án đầu tư do Công ty làm chủ đầu tư
Các dự án đầu tư xây dựng của Công ty Vinaconex-1 hiện nay tập trung chủ yếu vào
lĩnh vực xây dựng công nghiệp và dân dụng cơ bản. Các dự án này có quy mô trung bình, kỹ
thuật đơn giản và gần với chuyên môn sâu của Công ty. Đồng thời qua quá trình phát triển
và không ngừng cải tiến máy móc thiết bị, nâng cao đội ngũ chuyên môn, Công ty hiện có
đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm để quản lý các dự án do mình làm chủ đầu tư. Nắm
bắt tốt những đặc điểm của từng dự án cùng với phân chia công việc thành các bộ phận
chuyên trách bao gồm các phòng chức năng về kỹ thuật, thiết bị - vật tư, thị trường, tài
chính, Công ty đã trực tiếp tổ chức quản lý các dự án. Cách thức quản lý này được xây dựng

dựa trên mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án.
Đối với dự án thuộc nhóm B, C, dự án dân dụng quy mô trên dưới 100 tỷ VNĐ Công
ty sử dụng các phòng, ban chuyên môn về quản lý kỹ thuật, tài chính phù hợp để quản lý dự
án. Hội đồng quản trị Công ty sẽ giao nhiệm vụ, quyền hạn cho các phòng, ban và bộ phận
được cử kiêm nhiệm hoặc chuyên trách để quản lý việc thực hiện dự án. Cụ thể với các dự
án trên, thông thường phòng Đầu tư sẽ được lãnh đạo Công ty cử làm bộ phận phụ trách
(chuyên trách hoặc kiêm nhiệm) quản lý toàn bộ quá trình thực hiện dự án.Theo đó, phòng
17
Đầu tư sẽ chịu sự chỉ đạo trực tiếp, toàn diện của lãnh đạo công ty, có nhiệm vụ tham mưu
giúp việc cho Hội đồng quản trị và Ban giám đốc trong công tác đầu tư và quản lý dự án đầu
tư. Với vai trò này, phòng Đầu tư sẽ có nhiệm vụ giải quyết tất cả các thủ tục về xây dựng cơ
bản và chức năng kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện các nội dung của quá trình đầu tư dự
án, tổ chức giám sát chất lượng kỹ thuật công trình như một ban quản lý dự án. Trưởng
phòng Đầu tư sẽ phụ trách quản lý chung, còn lại các thành viên sẽ quản lý theo từng mảng
dự án : người quản lý về kỹ thuật, người quản lý về kinh tế - tài chính. Các phòng, ban trực
thuộc Công ty sẽ phối hợp thực hiện dự án dưới sự hướng dẫn và kiểm tra của phòng Đầu tư,
đảm bảo sự đồng bộ trong công tác quản lý dự án cũng như tạo thuận lợi cho việc giám sát,
đánh giá các công việc của dự án, báo cáo kịp thời với cấp lãnh đạo đưa ra giải pháp xử lý
kịp thời. Ví dụ, phòng Đầu tư sẽ trực tiếp chủ trì và phối hợp với phòng tài chính kế hoạch
của công ty, phòng kỹ thuật thi công và các đội xây dựng để hoàn tất thủ tục phê duyệt tổng
quyết toán dự án đầu tư, hoàn thành báo cáo quyết toán vốn đầu tư theo đúng quy định hiện
hành, trình Hội đồng quản trị và ban giám đốc Công ty.
Đối với dự án nhóm A, dự án nhóm B, C có yêu cầu kỹ thuật phức tạp như dự án khu
nhà ở và văn phòng cao cấp DSK, dự án trụ sơ văn phòng làm việc Vinaconex-1, dự án xây
dựng nhà máy sản xuất gạch lát Terrazo và vật liệu xây dựng hay để quản lý đồng thời
nhiều dự án đầu tư, Công ty đã tiến hành thành lập ban quản lý dự án trực thuộc để quản lý
thực hiện dự án.
Theo đó, Ban quản lý hoạt động dưới sự lãnh đạo thống nhất của Hội đồng quản trị và
chỉ đạo điều hành Công ty, theo sự kiểm tra, hướng dẫn nghiệp vụ của các phòng chức năng
của Công ty. Ban quản lý sẽ thay mặt Công ty trực tiếp quản lý việc thực hiện dự án theo

đúng quy định của pháp luật hiện hành về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, trên cơ
sở tuân thủ điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. Với từng dự án cụ thể hoặc nhóm dự
án thực hiện, tùy thuộc vào tính chất, quy mô của dự án mà Hội đồng quản trị Công ty, giám
đốc Công ty giao nhiệm vụ và quyền hạn quản lý dự án cho Ban quản lý dự án. Ban quản lý
sẽ phải tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và Công ty về nhiệm vụ và quyền hạn được giao
đó. Dưới đây là sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án theo quy chế của Công ty.
Giám đốc Ban quản lý giữ vai trò chung, chịu trách nhiệm điều hành toàn diện mọi mặt
hoạt động sản xuất kinh doanh của Ban quản lý và trực tiếp quản lý điều hành các lĩnh vực :
- Công tác xây dựng các chiến lược, định hướng, kế hoạch phát triển của Ban
- Công tác tổ chức, nhân sự và đào tạo, tiền lương
- Công tác xây dựng các quy chế và quy định nội bộ của Ban
- Công tác đầu tư phát triển kinh doanh
- Công tác thi đua, khen thưởng kỷ luật
- Công tác tài chính, kế toán
- Công tác đối ngoại
18
Giám đốc Ban quản lý sẽ chịu trách nhiệm trước Công ty và pháp luật về mọi hoạt
động thuộc chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của ban quản lý. Trong quá trình triển khai
dự án, tùy theo yêu cầu nhiệm vụ thực tế, Giám đốc Ban quản lý chủ động đề xuất bổ sung,
Giám đốc Công ty sẽ xem xét quyết định.
Các Phó Giám đốc Ban quản lý sẽ thay mặt Giám đốc điều hành công việc khi Giám
đốc đi vắng, giúp Giám đốc Ban quản lý điều hành dự án, trong đó :
- Phó Giám đốc Ban quản lý phụ trách kinh tế điều hành công tác bảo vệ an ninh, chính
trị nội bộ, công tác thanh tra, công tác kinh tế - kế hoạch, công tác bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế và các chế độ chính sách với người lao động, công tác thanh quyết toán, công
tác kiểm toán, công tác vốn
- Phó Giám đốc Ban quản lý phụ trách kỹ thuật điều hành công tác chuẩn bị và triển khai
kỹ thuật dự án đầu tư, công tác quản lý thiết kế, tư vấn xây dựng, công tác quản lý kỹ
thuật, khối lượng chất lượng, công tác thông tin, xây dựng hệ thống thông tin quản lý
đơn vị, công tác ứng dụng khoa học và sáng kiến cải tiến kỹ thuật, công tác quản lý cơ

giới, công nghệ, cơ khí, lắp máy, công tác an toàn và bảo hộ lao động, công tác nghiệm
thu bàn giao, công tác bảo hành
- Các bộ phận kinh tế - kế hoạch, kỹ thuật - an toàn, kế toán - vật tư, hành chính tổng
hợp sẽ thực hiện các công việc theo chuyên môn, cùng phối hợp với các phòng, ban
của Công ty dưới sự chỉ đạo và điều hành chung của Ban Giám đốc quản lý dự án.
Trong công tác quản lý đầu tư, Ban quản lý sẽ phối hợp phòng Đầu tư trong việc hoàn
tất các công việc của giai đoạn chuẩn bị đầu tư và giải quyết các công việc liên quan đến
việc đầu tư dự án và quyết toán đầu tư khi dự án kết thúc. Đồng thời, Ban quản lý thay mặt
Công ty trực tiếp làm việc với các ngành và các đơn vị liên quan về những nội dung công
việc chuyên môn thuộc chức năng, nhiệm vụ của Ban quản lý và những nội dung khác được
Công ty ủy quyền. Đối với nhiều dự án đầu tư, Ban quản lý sẽ đồng thời chịu trách nhiệm tổ
chức quản lý, khai thác, kinh doanh các hạng mục thuộc các dự án cho đến khi Công ty
thành lập các đơn vị tiếp quản mới.
Hiện tại, để đảm bảo tính hiệu quả trong quản lý các dự án, Công ty đã áp dụng cách
bố trí nhân sự cho Ban quản lý như sau :
- Nhân sự Ban quản lý gồm có : Giám đốc, các phó giám đốc, các bộ phận chuyên môn,
nghiệp vụ
- Bộ máy tổ chức sản xuất của Ban quản lý được định biên như sau :
+ Giám đốc Ban quản lý : 1 người
+ Phó giám đốc Ban quản lý : 2 người
+ Bộ phận Kinh tế - Kế hoạch : 3 người
+ Bộ phận Kỹ thuật - An toàn : 5 người (bao gồm cả cán bộ trắc địa)
+ Bộ phận Kế toán - Vật tư : 3 người
+ Bộ phận Tổ chức – Hành chính : 2 người (chưa bao gồm bảo vệ)
19
Tổng cộng nhân sự của ban quản lý là 16 người. Nhìn chung với số lượng nhân sự này
trong Ban quản lý dự án của Công ty sẽ đảm bảo các dự án đầu tư với quy mô nhỏ và trung
bình, có tính chất kỹ thuật đơn giản hoặc tương tự nhau được quản lý tốt về các mặt kinh tế,
kỹ thuật trong các giai đoạn thực hiện dự án, mang lại thành công cao cho công trình. Tuy
nhiên đối với việc quản lý nhiều dự án một lúc, xây dựng ở nhiều cụm điểm khác nhau sẽ rất

khó khăn để ban quản lý hoàn thành tốt nhiệm vụ do hạn chế về nguồn nhân lực, hạn chế về
số lượng máy móc thiết bị sử dụng trong thi công cũng như công tác tổ chức quản lý, giám
sát kỹ thuật chất lượng đối với từng dự án.
Như vậy với việc sử dụng mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án, Công ty đã lựa
chọn một trong hai phương án : hoặc là tự thực hiện bằng việc sử dụng bộ máy hiện có của
mình kiêm nhiệm và cử phòng Đầu tư làm bộ phận phụ trách để quản lý việc thực hiện dự
án, hoặc là thành lập ra Ban quản lý trực thuộc để quản lý việc thực hiện một hay một nhóm
các dự án. Theo đó, Công ty sẽ tổ chức quản lý, kiểm tra, giám sát cả ba khâu của dự án
hoặc giao nhiệm vụ và quyền hạn cho Ban quản lý để thực hiện dự án. Tận dụng được năng
lực chuyên môn sâu về xây dựng dân dụng và công nghiệp, Công ty đã giảm được chi phí
đáng kể trong công tác tư vấn, giám sát. Đồng thời, với việc Công ty trực tiếp quản lý thực
hiện dự án đã đẩy nhanh tốc độ chu chuyển của luồng thông tin, trao đổi về dự án đối với
với các bên liên quan, qua đó giúp Công ty phản ứng linh hoạt, kịp thời trước những yêu
cầu, thay đổi của khách hàng. Điều này cũng góp phần mang lại sự uy tín đối với các đối tác
và khách hàng, qua đó nâng cao được khả năng huy động vốn, tránh được sự gián đoạn trong
việc thực hiện công trình, đem lại hiệu quả cao trong công tác sử dụng vốn. Các công trình
nhờ đó đem lại lợi nhuận cao cho Công ty, giúp Công ty tiếp tục đầu tư phát triển, mang lại
lợi ích lớn về kinh tế- xã hội cho đất nước.
Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm của mô hình quản lý mà Công ty áp dụng thì cũng
thể hiện một số điểm hạn chế trong công tác quản lý dự án. Chính vì Công ty là chủ đầu tư
trực tiếp quản lý dự án nên công tác quản lý tự sẽ mang tính chủ quan, phụ thuộc vào bản
thân Công ty, có thể là các phòng, ban hoặc Ban quản lý do Công ty lập ra. Điều này sẽ làm
Công ty khó phát hiện được những sai xót của mình trong quá trình quản lý, từ đó ảnh
hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình, làm chậm tiến độ thi công do phải chỉnh sửa các
sai xót, hiệu quả thành công không cao. Hơn nữa, với khả năng chuyên môn của mình, Công
ty khó có thể nắm bắt hết tất cả các công việc liên quan đến dự án, vẫn cần phải có sự tư vấn,
hỗ trợ của các tổ chức, chuyên gia chuyên ngành. Vì thế với vai trò tự thực hiện và quản lý
dự án, Công ty sẽ đối mặt với sự rủi ro tập trung, tạo nên mức độ rủi ro cao cho dự án, ảnh
hưởng đến tính khả thi và thành công của dự án sau này. Điều này đòi hỏi phòng Đầu tư hay
Ban quản lý dưới sự quản lý chung của Công ty phải xử lý tốt các rủi ro phát sinh trong toàn

bộ quá trình thực hiện dự án. Công việc này là hết sức khó khăn, đặc biệt là trong nền kinh
tế thị trường với sự cạnh tranh cao của các công ty đầu tư xây dựng hiện nay.
20
2.5 Quy trình quản lý dự án tại Công ty Cổ phần xây dựng Số 1- Vinaconex1:
2.5.1 Mục đích của việc xây dựng quy trình quản lý dự án của Công ty:
Bảo đảm đầu tư xây dựng theo định hướng phát triển của Công ty Vinaconex-1 nói riêng và
của tổng Công ty Vinaconex nói chung, nâng cao được kỹ thuật, chất lượng, tiến độ và sử
dụng chi phí hợp lý.
Giúp thực hiện dự án đầu tư theo đúng trình tự các bước, tạo sự dễ dàng trong việc quản lý,
giám sát toàn bộ dự án đầu tư, mang lại hiệu quả cao trong công cuộc đầu tư.
Nhằm kiểm soát quá trình thiết lập và triển khai một dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc để
đạt yêu cầu của khách hàng, giúp dự án được hoàn thành đúng thời hạn, trong khuôn khổ
những chi phí cho phép và đạt một tiêu chuẩn cần thiết mà Công ty đặt ra.
Tạo thuận lợi cho việc triển khai thực hiện dịch vụ tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng
công trình của Công ty được thuận lợi, nhằm thỏa mãn cao nhất những yêu cầu của khách
hàng trong các hợp đồng tư vấn quản lý dự án  Giúp nâng cao khả năng huy động vốn và
sử dụng vốn hiệu quả hơn.
2.5.2 Phạm vi áp dụng
Đây là một quy trình quản lý dự án khung bao quát mà Công ty đã xây dựng để áp
dụng cho các dự án đầu tư vừa và lớn với tư cách là chủ đầu tư dự án, thành lập Ban quản
lý để điều hành trực tiếp dự án. Dựa vào quy trình này và các điều kiện thực tế của từng dự
án như quy mô, tính chất, kỹ thuật…Ban quản lý dự án sẽ viết quy trình cụ thể phù hợp và
khả thi nhất cho dự án do mình phụ trách.
2.5.3 Quy trình quản lý dự án
Quy trình quản lý dự án tại Công ty Vinaconex 1 bao gồm các bước với những nội
dung như sau:
Bư
ớc
Nội dung
Người thực

hiện
Thời gian
thực hiện
Bước 1
- Thành lập Ban quản lý dự án (Ban
QLDA) và thông báo với khách
hàng, đối tác
-
- Chủ tịch Hội đồng
quản trị Công ty
- Giám đốc Công ty
- 2 ngày kể từ ngày
Hợp đồng được ký
kết với khách hàng,
đối tác
Bước 2
- Tiếp nhận hợp đồng và lập kế
hoạch thực hiện nội bộ: đền bù, giải
phóng mặt bằng, đấu thầu, thiết kế,
- Giám đốc Ban QLDA - 5 ngày kể từ ngày
có Quyết định thành
lập Ban QLDA.
21