BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

PHẠM THỊ THU HƢỜNG

TĂNG CƢỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
SỞ TÀI CHÍNH TỈNH QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

PHẠM THỊ THU HƢỜNG

TĂNG CƢỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
SỞ TÀI CHÍNH TỈNH QUẢNG NGÃI
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Duy Lạc

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ này là cơng trình nghiên cứu khoa học
của riêng tơi. Tất cả số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực
và độc lập. Đề tài và nội dung của luận văn này chƣa đƣợc công bố và bảo vệ ở bất
kỳ luận văn nào khác.
Tôi xin cam đoan các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều có nguồn
gốc chính xác, rõ ràng và đƣợc phép công bố.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 02 tháng 11 năm 2018
Tác giả


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tác giả xin kính gửi đến giảng viên hƣớng dẫn lời tri ân sâu sắc
nhất. Với sự hƣớng dẫn tận tình, trách nhiệm, khoa học và đầy tâm huyết của thầy
đã giúp tác giả hoàn thành Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ theo đúng kế hoạch của
Trƣờng.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn trƣờng Đại học Mỏ - Địa chất, các thầy cô tham
gia chƣơng trình giảng dạy. Chính những kiến thức và phƣơng pháp giảng dạy của
thầy cơ đã hỗ trợ, góp phần hồn thành Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của tác giả.
Cuối cùng, tác giả thành kính gửi đến những ngƣời thân, cha mẹ, bạn bè, đồng
nghiệp những lời tốt đẹp nhất. Chính sự quan tâm, hỗ trợ của Quý vị là động lực to
lớn giúp tác giả hoàn thành Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.
Trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày 02 tháng 11 năm 2018
Tác giả


MỤC LỤC
Trang

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
Chƣơng 1. TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƢỚC .........5
1.1. Cơ sở lý luận về cơng tác quản trị nhân lực tại cơ quan hành chính nhà
nƣớc .................................................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực ................................................ 5
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực .................................................................... 6
1.1.3. Nội dung của quản trị nhân lực trong các cơ quan hành chính nhà
nƣớc .................................................................................................................... 7
1.1.4. Đặc điểm công tác quản trị nhân lực trong các cơ quan hành chính
nhà nƣớc ........................................................................................................... 21
1.1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực ........................................ 24
1.2. Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực của một số đơn vị và rút ra
bài học kinh nghiệm cho Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi ................................. 27
1.2.1. Kinh nghiệm của một số địa phƣơng ..................................................... 27
1.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi ............. 30
1.3. Tổng quan các cơng trình đã nghiên cứu có liên quan đến đề tài ............. 31
Kết luận chƣơng 1 ............................................................................................ 34
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI SỞ
TÀI CHÍNH TỈNH QUẢNG NGÃI .........................................................................36


2.1. Tổng quan về Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi ............................................ 36

2.1.1. Khái quát về Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi .......................................... 36
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi ... 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 36
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh
Quảng Ngãi giai đoạn 2015 – 2017 .................................................................. 50
2.2.1. Thực trạng nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi ......................... 50
2.2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi ............ 53
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh
Quảng Ngãi trong thời gian qua ....................................................................... 71
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc ......................................................................... 71
2.3.2. Những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính
tỉnh Quảng Ngãi ............................................................................................... 72
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực
tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi ..................................................................... 73
Kết luận chƣơng 2 ............................................................................................ 74
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH QUẢNG NGÃI GIAI ĐOẠN 2019 – 2022 .......75
3.1. Cơ sở xây dựng các giải pháp tăng cƣờng công tác quản trị nhân lực
tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi trong thời gian tới ....................................... 75
3.1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ phát triển nhân lực tỉnh Quảng Ngãi trong
giai đoạn ........................................................................................................... 75
3.1.2. Định hƣớng và mục tiêu phát triển nhân lực của Sở Tài chính tỉnh
Quảng Ngãi ....................................................................................................... 79
3.2. Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng
Ngãi ................................................................................................................... 81
3.2.1. Nhóm giải pháp về thu hút nguồn nhân lực ........................................... 81
3.2.2. Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển nhân lực ................................. 88
3.2.3. Nhóm giải pháp về duy trì nhân lực ....................................................... 90



3.3. Kiến nghị ................................................................................................... 93
3.3.1. Đối với Nhà nƣớc ................................................................................... 93
3.3.2. Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ngãi ......................................................... 94
Kết luận chƣơng 3 ............................................................................................ 95
KẾT LUẬN ......................................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

CBCC

: Cán bộ cơng chức

HCNN

: Hành chính nhà nƣớc

HCSN

: Hành chính sự nghiệp

HĐND

: Hội đồng nhân dân


NL

: Nhân lực

NSNN

: Ngân sách nhà nƣớc

QL

: Quản lý

QTNL

: Quản trị nhân lực

TCDN

: Tài chính doanh nghiệp

UBND

: Ủy ban nhân dân


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng


Trang

Bảng 2.1. Số lƣợng cán bộ cơng chức của Sở Tài chính Quảng Ngãi năm 2017 .....37
Bảng 2.2. Cơ cấu cơng chức theo giới tính và độ tuổi ..............................................50
Bảng 2.3a. Cơ cấu cơng chức theo trình độ chuyên môn năm 2015.........................51
Bảng 2.3b. Cơ cấu công chức theo trình độ chun mơn năm 2016 ........................52
Bảng 2.3c. Cơ cấu cơng chức theo trình độ chun mơn năm 2017.........................52
Bảng 2.4. Tình hình biến động cơng chức ................................................................55
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát về bố trí, sử dụng nguồn nhân lực ................................58
Bảng 2.6. Tình hình sử dụng kinh phí đào tạo cán bộ, công chức ............................60
Bảng 2.7. Kết quả thống kê về đào tạo nhân lực.......................................................61
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về đào tạo nguồn nhân lực ............................................63
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả công việc .......................................67
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về tiền lƣơng và thu nhập của công chức Sở ..............69


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1: Q trình hoạch định nhân lực ....................................................................8
Hình 1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực ..................................................................13
Hình 1.3. Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên ...............18
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi ........................38


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Q trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọi giai
đoạn, nhân lực đƣợc xem là yếu tố và động lực tạo nên sự thành công của tổ chức.
Bởi nhân lực, trƣớc hết là đội ngũ cán bộ, công chức - là sản phẩm, cũng đồng thời
là chủ thể của nền hành chính nhà nƣớc. Trong q trình hoạt động cơng vụ mang
tính quyền lực nhà nƣớc, cán bộ, công chức nhà nƣớc tác động đến mọi mặt đời
sống xã hội, đến quyền và lợi ích của cơng dân, tổ chức và cả cộng đồng xã hội.
Mọi yếu tố của nền hành chính nhà nƣớc, nhƣ: thể chế, cơ cấu tổ chức, tài chính
cơng và tiến trình quản lý đều do đội ngũ cán bộ, công chức nhà nƣớc xây dựng và
tổ chức thực hiện.Chính vì vậy, việc tăng cƣờng quản trị nhân lực hành chính cơng
là một trong những nội dung rất quan trọng trong công cuộc cải cách hành chính,
cải cách lập pháp và cải cách tƣ pháp.
Có thể khẳng định rằng, sau hơn 20 năm thực hiện công cuộc đổi mới, cùng
với những thành tựu chung của đất nƣớc, Quảng Ngãi đã đạt đƣợc nhiều kết quả
quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội, củng cố quốc phòng - an ninh, nâng cao
đời sống vật chất, tinh thần của nhân dân trong tỉnh. Có đƣợc những thành quả đó,
một phần là do tỉnh Quảng Ngãi đã quan tâm xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ,
công chức, viên chức và công nhân kỹ thuật; phát huy đƣợc khả năng, trí tuệ, sức
mạnh của cán bộ và nhân dân. Tuy nhiên, để đáp ứng đƣợc u cầu của thời kỳ
cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa tỉnh Quảng Ngãi cần quan tâm đầu tƣ nhiều hơn đến
nhiệm vụ phát triển nhân lực.
Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi là cơ quan chuyên môn tham mƣu và giúp Ủy
ban nhân dân tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nƣớc về tài chính, ngân sách nhà
nƣớc, thuế, phí, lệ phí và thu khác của ngân sách nhà nƣớc tại địa phƣơng theo quy
định của pháp luật. Với nhiệm vụ quan trọng đó địi hỏi Sở Tài chính Quảng Ngãi
cần phải tăng cƣờng quản trị nhân lực nhằm đảm bảo công tác tham mƣu cho Ủy
ban nhân dân tỉnh chỉ đạo, điều hành, quản lý về tài chính nói chung.
Trên cơ sở chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Quảng Ngãi và tình hình



2
thực tế nhân lực tại Sở Tài chính hiện nay, tác giả quyết định chọn đề tài: “Tăng
cƣờng quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi” làm luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ với mong muốn kết quả nghiên cứu của mình sẽ góp phần nâng cao tồn
diện chất lƣợng công tác quản trị nhân lực của Sở.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn có những mục đích nghiên cứu nhƣ sau:
- Khái quát hóa và phát triển những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực tại cơ
quan hành chính Nhà nƣớc.
- Vận dụng lý luận đó vào phân tích, đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt
đƣợc và chƣa đƣợc về quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi.
- Đề xuất những giải pháp, mơ hình để tăng cƣờng cơng tác quản trị nhân lực,
góp phần nâng cao chất lƣợng nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các tài liệu lý luận và thực tế về công tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính
tỉnh Quảng Ngãi.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề về quản trị nhân lực
tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi.
- Về thời gian: Nghiên cứu các dữ liệu thứ cấptừ năm 2015 đến năm 2017,
nghiên cứu dữ liệu sơ cấp qua khảo sát cán bộ, cơng chức của Sở Tài chính năm
2018 và định hƣớng đến 2022.
- Về không gian: nghiên cứu số liệu tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về cơng tác quản trị nhân lực tại cơ quan
hành chính nhà nƣớc.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng
Ngãi thời gian qua, rút ra ƣu, nhƣợc điểm, nguyên nhân hạn chế của công tác

quản trị nhân lực tại Sở để đề xuất những giải pháp tăng cƣờng công tác quản trị


3
nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi, góp phần nâng cao chất lƣợng nhân lực
tỉnh Quảng Ngãi trong thời gian tới.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu là phƣơng pháp nghiên cứu xuyên suốt của luận văn.
5.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
5.2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin
Về thông tin thứ cấp: Đề tài thu thập các thông tin thứ cấp thông qua các luồng
chính: Các báo cáo tổng kết thƣờng niên của Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi, các văn
bản có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
Về thông tin sơ cấp: Nhằm phản ánh rõ thực trạng quản trị nhân lực tại Sở Tài
chính tỉnh Quảng Ngãi, dựa trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm
hồn thiện quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi. Đề tài tiến hành thu
thập thông tin sơ cấp từ q trình phỏng vấn khoảng 30 cán bộ cơng chức tại Sở Tài
chính tỉnh Quảng Ngãi.
5.2.2. Phƣơng pháp tổng hợp và xử lý thông tin
Các thông tin thứ cấp, sơ cấp đƣợc sắp xếp theo từng yêu cầu về nội dung
nghiên cứu và phân thành các nhóm và sẽ đƣợc tổng hợp và xử lý dựa trên các tiêu
chí khác nhau.
5.2.3. Phƣơng pháp phân tích thơng tin
- Phƣơng pháp thống kê mô tả: Phƣơng pháp này đƣợc vận dụng trong chọn
đối tƣợng nghiên cứu, phân tích thống kê các loại đối tƣợng gồm Ban lãnh đạo Sở,
các phòng của Sở Tài chính Quảng Ngãi. Phƣơng pháp này dùng để lựa chọn các
tiêu thức để so sánh và phân tích sự ƣu tiên trong việc chọn những giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi phù hợp với
điều kiện thực tiễn của Sở.
- Phƣơng pháp thống kê so sánh: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để chỉ ra sự

khác biệt trong đánh giá tình hình cơng tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh
Quảng Ngãi giữa các nhóm đối tƣợng nghiên cứu, cũng nhƣ so sánh kết quả đạt
đƣợc của công tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi so với kế


4
hoạch của Sở trong thời gian qua. Phân tích so sánh sự khác biệt trong đánh giá các
vấn đề có liên quan, những vấn đề bất cập trong công tác quản trị nhân lực tại Sở
Tài chính tỉnh Quảng Ngãi. Từ đó, đƣa ra kết luận có căn cứ khoa học cho các giải
pháp đồng thời đề xuất những kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- Về mặt lý luận: Kết quả nghiên cứu góp phần làm sáng tỏ thêm các vấn đề
lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực tại cơ quan hành chính nhà nƣớc.
- Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng cơng tác quản trị nhân
lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi, đề tài đã nêu ra các tồn tại trong công tác
quản trị nhân lực của Sở đồng thời cũng đƣa ra các giải pháp tăng cƣờng công tác
quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi, góp phần phát triển nhân lực
của tỉnh Quảng Ngãi, là tài liệu tham khảo cho sở, ban, ngành khác.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn đƣợc
trình bày thành 3 chƣơng, bao gồm 94 trang, 12 bảng, 4 hình.
Chƣơng 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực tại cơ
quan hành chính nhà nƣớc.
Chƣơng 2: Thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi.
Chƣơng 3: Giải pháp tăng cƣờng công tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính
tỉnh Quảng Ngãi giai đoạn 2019 – 2022.


5

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƢỚC
1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực tại cơ quan hành chính nhà nước
1.1.1. Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có
thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hƣởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử
dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá
trình sản xuất kinh doanh.
Nhân lực là một trong các nguồn lực quyết định sự tồn tại, phát triển của bất
kỳ tổ chức nào. Vì vậy vấn đề quản trị nhân lực ln đƣợc quan tâm hàng đầu. Có
rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nhân lực:
Có quan điểm cho rằng: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách
và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và
nhân viên của nó”. Theo Lƣu Trọng Tấn (2014), “Quản trị nhân lực là những hoạt
động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân và mục tiêu của tổ
chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân”.
Theo James H.Donnelly, Jr.James L.Gibson & John M. Ivancevich (2000 Quản trị học) thì: quản trị nhân lực là một quá trình thực hiện và mục tiêu của tổ
chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nhân lực
trong tổ chức. Ngày nay, trong một nền kinh tế chuyển đổi nhƣ của Việt Nam, nơi
trình độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn ở mức thấp, kinh tế chƣa ổn định và nhà nƣớc chủ
trƣơng “quá trình phát triển thực hiện bằng con ngƣời và vì con ngƣời ”, thì theo
Trần Kim Dung (2005 – Quản trị nguồn nhân lực) cho rằng:“ quản trị nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển
và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên”.


6
1.1.2. Vai trị của quản trị nhân lực

Mục đích cơ bản của quản trị nhân lực là đảm bảo cho nhân lực của tổ chức
đƣợc quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định:
“Nguồn lực con ngƣời là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nƣớc
ta, khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất cịn hạn hẹp”. Các nguồn lực khác
nhƣ vốn, tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, khoa học - kỹ thuật, cơng nghệ...
khơng những hữu hạn mà cịn cần đƣợc kết hợp với nguồn lực con ngƣời thì mới có
thể phát huy tác dụng và có ý nghĩa tích cực xã hội.
Thơng thƣờng vai trị của quản trị nhân lực đƣợc thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau:
1.1.2.1. Vai trò làm chính sách
Quản trị nhân lực giúp lãnh đạo tổ chức soạn thảo ra các chính sách cần thiết
liên quan đến vấn đề quản trị nhân lực trong đơn vị. Các chính sách về nhân lực
trong mỗi tổ chức rất khác nhau, phụ thuộc vào quy mô, ngành hoạt động, đặc điểm
tính chất của từng đơn vị. Các chính sách về nhân lực quan trọng nhất trong tổ chức
bao gồm:
- Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phịng
ban, nhân viên
- Các chính sách, quy chế về tuyển dụng gồm các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển
dụng, quy định về thời gian làm việc, tập sự, nghỉ lễ...
- Các chính sách về phân phối thu nhập nhƣ chế độ lƣơng, thƣởng, phụ cấp,
các hình thức trả lƣơng, xếp lƣơng, tăng lƣơng.....
- Các chính sách đào tạo quy định loại hình đào tạo, điều kiện cho nhân viên
đƣợc tham gia các khoá huấn luyện, chế độ ƣu tiên, khuyến khích các nhân viên có
thêm văn bằng, chứng chỉ...
- Các quy chế về kỹ luật lao động, các quy định về phúc lợi, y tế, an toàn vệ
sinh lao động...
1.1.2.2. Vai trò cố vấn
Vấn đề quản trị nhân lực trở nên càng ngày càng phức tạp, rất nhiều các vấn
đề liên quan đến nhân viên khó lƣờng trƣớc thƣờng xuyên xảy ra. Quản trị nhân lực



7
giúp lãnh đạo tổ chức giải quyết các vấn đề khó khăn nhƣ:
- Sử dụng hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân lực nhƣ thế nào?
- Đối xử thế nào với nhƣng nhân viên đã gắn bó lâu năm với tổ chức nhƣng
giờ đây khơng cịn phù hợp với tổ chức
- Làm thế nào để tạo ra môi trƣờng văn hoá phù hợp với tổ chức?
- Làm thế nào để nhân viên nhất là nhân viên có năng lực gắn bó lâu dài với tổ chức?
- Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm của nhân viên đối với các chính
sách mới dự định sửa đổi hoặc áp dụng trong tổ chức.
Quản trị nhân lực chính là cơng cụ giúp lãnh đạo tổ chức giải quyết các vấn đề
trên một cách hiệu quả nhất.
1.1.2.3. Vai trò kiểm tra
Quản trị nhân lực là công cụ để kiểm tra việc thực hiện các chính sách, thủ tục
về nhân lực của tổ chức có chính xác hay khơng. Vai trị kiểm tra đƣợc thể hiện
thông qua việc thực hiện các công việc nhƣ:
- Thu thập thơng tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế, đề
bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đƣợc thực hiện đúng quy định
- Phân tích kết quả làm việc của nhân viên nhằm đƣa ra các điều chỉnh hoặc
kiếm nghị cải tiến phù hợp
- Phân tích các số liệu thống kê liên quan đến việc tuân thủ kỷ luật lao động để
tìm ra các vấn đề tồn tại trong tổ chức và đƣa ra biện pháp khắc phục
1.1.3. Nội dung của quản trị nhân lực trong các cơ quan hành chính nhà nước
1.1.3.1. Thu hút nhân lực
a. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đƣa
ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có
đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng
suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
- Quá trình hoạch định nhân lực.
Quá trình hoạch định nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối quan hệ mật thiết



8
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của
tổ chức. Thơng thƣờng, quá trình hoạch định đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nhân lực, NXB tổng hợp TPHCM, 2011)

- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực.
Phân tích hiện trạng nhân lực nhằm xác định đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi của tổ chức. Quản trị nhân lực trong tổ chức vừa có tính
chất hệ thống, vừa có tính chất q trình.
 Về phƣơng diện hệ thống, quản trị nhân lực của một tổ chức bao gồm các
yếu tố:
- Nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
khả năng hồn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ nhiệt
tình, tận tâm, sáng kiến trong cơng việc.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các
bộ phân cơ cấu trong tổ chức.
- Các chính sách: Chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen
thƣởng,v.v...
 Về phƣơng diện quá trình, quản trị nhân lực là tổng hợp các quá trình thu


9
hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức. Việc phân tích quản trị
nhân lực của tổ chức đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động
quản trị nhân lực vào trong môi trƣờng làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc,
phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong tổ chức. Hiệu quả quản trị

nhân lực trong tổ chức thƣờng đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động,
giá trị gia tăng bình qn đầu ngƣời, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian
lao động, hiệu quả sử dụng cơng suất máy móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ
việc trong nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ
vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động, v.v.
- Dự báo nhu cầu và các phƣơng pháp dự báo nhân lực.
Vấn đề dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức thƣờng áp dụng cho các mục tiêu,
kế hoạch dài hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực.
Nhu cầu nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố: Khối lƣợng cơng việc cần
thiết phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ
thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động nhƣ áp
dụng nhóm chất lƣợng, nhóm tự quản, ln phiên thay đổi cơng việc; cơ cấu ngành
nghề theo yêu cầu của công việc; khả năng nâng cao chất lƣợng nhân viên; tỷ lệ nghỉ
việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài
chính của tổ chức để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trƣờng lao động.
b. Quá trình tuyển dụng
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó địi hỏi
phải có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chính.
Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hƣởng môi trƣờng bên trong và môi trƣờng
bên ngồi. Mơi trƣờng bên trong nhƣ phẩm chất của ngƣời sắp đƣợc tuyển dụng,
tính chất của từng loại cơng việc, bầu khơng khí văn hố, ảnh hƣởng của cơng đồn.
Mơi trƣờng bên ngoài nhƣ: yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lƣợng lao động,
luật lệ của nhà nƣớc, văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách
hàng và chính quyền - đồn thể. Bao gồm:
Thứ nhất là nguồn tuyển dụng


10
Nguồn ứng viên từ trong nội bộ. Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các
chức vụ hoặc công việc trống của tổ chức nhƣ tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang

làm việc trong tổ chức; tuyển ngƣời theo các hình thức quảng cáo; tuyển ngƣời
thơng qua các trung tâm dịch vụ lao động v.v... Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ,
hình thức tuyển dụng nội bộ đƣợc thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng
đối với tất cả các ứng viên từ bên trong tổ chức. Đây là hình thức ƣu tiên hàng đầu
do có các ƣu điểm sau so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài: Tạo sự thi đua rộng
rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn,
nhiệt tình, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn; Nhân viên trong đơn vị dễ dàng, thuận
tiện hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị mới;
nhân viên trong đơn vị là những ngƣời đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái
độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên trực tiếp từ những ngƣời đang làm việc cũng
có một số hạn chế nhƣ việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong tổ chức
theo kiểu thăng chức nội bộ do các nhân viên đƣợc thăng chức có thể quá quen với
cách làm việc của cấp trên và họ sẵn sàng rập khuôn lại cách làm việc đó, thiếu sáng
tạo. Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm “những ứng viên khơng thành
cơng”, họ là những ngƣời ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhƣng khơng
đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ
chia bè phái, khó làm việc.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài. Nguồn ứng viên từ bên ngoài khi lựa chọn
chúng ta cần phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế, điều kiện thị trƣờng địa
phƣơng và điều kiện thị trƣờng nghề nghiệp, trƣớc hết cần phải dự báo đƣợc tình
hình kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp, tỷ lệ lao động thất nghiệp ngày càng cao
thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển nhân viên.
Dự báo về điều kiện thị trƣờng sức lao động địa phƣơng rất quan trọng, việc
làm có thể tăng hay giảm rõ rệt trong một thành phố hoặc một vùng nào đó do kết
quả phát triển hoặc đóng cửa của đơn vị.
Các hình thức chủ yếu để tuyển chọn ứng viên từ bên ngoài nhƣ thông qua


11

quảng cáo, thơng qua văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trƣờng đại học, các hình thức khác...
Nguồn ứng viên từ các nguồn khác. Trong thực tế các đơn vị có tuyển ứng
viên bên ngồi từ hình thức giới thiệu của chính quyền, qua hệ thống Internet từ các
trang Web giới thiệu việc làm.
Thứ hai là nội dung và trình tự tuyển chọn
Tiêu chuẩn để tuyển dụng nhân viên. Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên
cần phải dựa trên chiến lƣợc sử dụng nhân lực, định hƣớng viễn cảnh của cơng ty,
bầu khơng khí văn hố của tổ chức.
Một cách tổng qt, nếu cơng ty tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao
bao nhiêu, địi hỏi ứng viên có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu. Ngƣợc
lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu, càng địi hỏi phải có
nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chun mơn, chun sâu bấy nhiêu.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng. Nội dung và trình tự của quá
trình tuyển dụng trong các tổ chức thƣờng tiến hành theo 9 bƣớc (Sơ đồ 1.2)
Bƣớc 1. Chuẩn bị tuyển dụng.
Trong bƣớc chuẩn bị cần thiết phải thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định
rõ về số lƣợng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu kỹ các
loại văn bản, quy định của nhà nƣớc và tổ chức liên quan đến tuyển dụng.
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bƣớc 2. Thơng báo tuyển dụng
Các tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng nhƣ
thông qua quảng cáo trên báo, đài, ti vi; thông qua các trung tâm dịch vụ giới thiệu
việc làm; yết thị trƣớc cổng cơ quan, tổ chức.
Bƣớc 3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng
viên nhƣ trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh,
điểm yếu cũng nhƣ nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt
số ứng viên không đạt tiêu chuẩn.
Bƣớc 4. Phỏng vấn sơ bộ



12
Phỏng vấn sơ bộ thƣờng kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những
ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà
khi nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra.
Bƣớc 5. Kiểm tra, trắc nghiệm
Thông qua bƣớc kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ
năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn đƣợc các ứng viên xuất sắc nhất.
Bƣớc 6. Phỏng vấn lần 2
Phỏng vấn đƣợc áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phƣơng diện nhƣ
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân nhƣ tính cách, tính khí, khả năng hòa
đồng, phẩm chất cũng nhƣ yêu cầu của tổ chức, tổ chức.
Bƣớc 7. Xác minh, điều tra
Đây là quá trình đƣợc tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ
đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,
bạn bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh
nghiệm, tính cách của ứng viên.
Bƣớc 8. Khám sức khỏe
Nhằm chọn ra những ứng viên có đủ sức khỏe có khả năng hồn thành công
việc với thời gian và hiệu suất cao. Một ứng viên có đủ trình độ, năng lực phẩm
chất nhƣng sức khỏe khơng đảm bảo thì khi tuyển dụng khơng những khơng có lợi
về mặt chất lƣợng thực hiện cơng việc mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý
cho tổ chức, tổ chức
Bƣớc 9. Ra quyết định tuyển dụng
Tất cả các bƣớc trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhƣng bƣớc
quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Đây là bƣớc
cuối cùng sau khi phân tích và chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu về phẩm chất,
trình độ tay nghề...



13

Hình 1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực
1.1.3.2. Đào tạo và phát triển nhân lực
a. Khái niệm về đào tạo, phát triển.
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
tƣơng tự: quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới
và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của các cá nhân. Điều đó có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển đƣợc áp dụng để
làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nhƣ thế nào, và quan điểm của họ đối với
công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”, tuy nhiên trong thực
tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tƣơng
đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Đào tạo (chỉ hoạt động giáo dục chuyên nghiệp) là phát triển những năng lực
chuyên môn của con ngƣời, phát triển nhân cách theo một hƣớng nhất định nhằm
tạo nên “một khả năng, một tinh xảo và sự nhanh nhẹn trong một loại lao động nhất
định, nghĩa là làm cho nó thành một sức lao động theo một hƣớng đặc biệt”. Bao
gồm các hoạt động nhằm nâng cao mục đích nâng cao kiến thức, kỹ năng để tăng
cƣờng công việc hiện tại.
Đào tạo lại là hoạt động đào tạo đối với những ngƣời đã có nghề (trên cơ sở
đã đƣợc đào tạo trong hệ thống giáo dục chuyên nghiệp) nhƣng do điều kiện tiến bộ
của kỹ thuật và công nghệ nên hoạt động nghề nghiệp không đáp ứng đƣợc, phải
đào tạo bổ sung kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ.


14
Bồi dƣỡng nghề (bổ túc nghề) là hoạt động nhằm bổ sung kiến thức để cập
nhật nâng cao trình độ nghiệp vụ một cách thƣờng xuyên.
Đào tạo đƣợc xem nhƣ là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu

chiến lƣợc của tổ chức. Hiện nay chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của tổ chức.
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của các cá nhân.
Mục tiêu của đào tạo, phát triển. Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của
tổ chức. Theo Cherrington giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho các học
viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên
quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những cơng
việc cụ thể, cịn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc
cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn. Đào tạo có tính định hƣớng vào hiện
tại, cịn phát triển chú trọng lên các công việc tƣơng lai trong tổ chức.
Căn cứ vào mục tiêu phát triển của từng thời kỳ, đơn vị sẽ xây dựng các tiêu
chuẩn, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng hồn thành cơng việc tại từng thời
điểm để xác định nhu cầu đào tạo dùng làm cơ sở cho việc xây dựng chƣơng trình
đào tạo đội ngũ cho đơn vị gắn với mục tiêu nhiệm vụ trong từng thời kỳ.
b. Xác định nhu cầu đào tạo
Muốn xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, các nhà lãnh đạo phải thực hiện những
công việc sau:
Một là phân tích nhu cầu đào tạo. Đào tạo là để nhằm nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhu cầu đào tạo thƣờng đƣợc đặt ra khi
nhân viên khơng có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc.
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:
Phân tích xem tổ chức. Phân tích tổ chức thực hiện các mục tiêu ở mức độ
nhƣ thế nào tức là phải phân tích các tiêu thức của tổ chức nhƣ năng suất, chất
lƣợng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật


15
lao động, tai nạn. Ngoài ra tổ chức cần xem xét kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận

trong phân tích mơi trƣờng tổ chức. Cần đánh giá đầy đủ quan điểm tình cảm, niềm
tin của các thành viên trong tổ chức đối với tổ chức.
Phân tích tác nghiệp. Phân tích xem đội ngũ lao động cần có những kỹ năng
nào để thực hiện tốt cơng việc. Phải phân tích tác nghiệp để xác định loại kỹ năng
và các hành vi cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện tốt cơng việc.
Phân tích nhân viên. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động
trong tổ chức là gì. Phải phân tích nhân viên xem năng lực và đặc tính cá nhân của
họ để xác định cần phải đào tạo ai. Chỉ chọn ngƣời thực sự cần thiết phải đào tạo
chứ không đào tạo tràn lan.
Hai là xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật
Xác định đào tạo công nhân kỹ thuật thƣờng áp dụng theo các phƣơng pháp:
Phƣơng pháp trực tiếp. Căn cứ vào bản phân tích cơng việc, căn cứ vào tình
hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của tổ chức để trực tiếp xác định số lƣợng
công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phân.
Phƣơng pháp tính tốn. Phƣơng pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian
lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của
từng loại công nhân kỹ thuật tƣơng ứng, theo công thức sau:
Kti = Ti/Qi*Hi

(1.1)

Trong đó:
Kti: nhu cầu cơng nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chun mơn i
T1: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
cần thiết cho tƣơng lai
Qi: Quĩ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc
chuyên môn i
Hi: Khả năng hồn thành vƣợt mức cơng việc trong kỳ triển vọng của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i
Ba là xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật

Sau khi xác định đƣợc nhu cầu cơng nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu
cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức: