Tài liệu hỗ trợ cộng đồng Nhóm Hiệu Quả
Lời nói đầu

Thân gửi các anh chị đồng nghiệp quản lý
Các khó khăn ngày càng trở nên thách thức với các doanh nghiệp trong mọi ngành nghề. Chúng ta
hàng ngày, hàng giờ đối diện với bài toán thách thức làm nhiều hơn, làm tốt hơn, làm nhanh hơn,
làm sáng tạo hơn nhưng phải với chi phí rẻ hơn. Nghịch lý đó trong quản lý chỉ có thể vượt qua thơng
qua ba cách chung như sau
1- Chúng ta phải làm việc chăm chỉ và nâng cao năng suất cá nhân nhiều hơn nữa
2- Chúng ta cần tư duy sáng tạo để giải quyết vấn đề tốt hơn và với nguồn lực hiệu quả hơn
3- Chúng ta cần phải làm việc nhóm tốt hơn nữa để tạo cộng hưởng trong công việc.
Tập tài liệu này nhằm giúp các cấp quản lý có những góc nhìn mới về phát triển nhóm trong cơng ty
để nâng cao hiệu suất làm việc. Các bài viết cung cấp thêm các công cụ và những chỉ dẫn chi tiết
trong phát triển nhóm hiệu quả. Bên cạnh các tài liệu hỗ trợ doanh nghiệp, Viện Quản Lý Việt Nam có
các dịch vụ nhằm nâng cao năng lực nhóm hiệu quả trong cơng ty như:
1- Các chương trình đào tạo tích hợp với các hoạt động team building trong công ty như chuẩn
bị trước team building, đào tạo sau team building nhằm kết nối hoạt động team building và
các vấn đề trong kinh doanh như ra các phương pháp ra quyết định nhóm, giải quyết mâu
thuẫn, truyền thơng hiệu quả trong nhóm, cấu trúc nhóm hiệu quả, phân bổ nguồn lực trong
nhóm, các qui trình khác trong nhóm
2- Thực hiện các chương trình indoor team building trong cơng ty
3- Các bài đánh giá Assessment nhằm xác định vai trị trong nhóm của mỗi cá nhân, đánh giá
mức độ hiệu quả của các nhóm làm việc. Thực hiện các bài đánh giá xác định tính cách cá
nhân tiền đề nhóm hiệu quả.
4- Thực hiện các phỏng vấn 1 – 1 với các cấp quản lý, các nhóm focus group để tiến hành phân
tích sâu nhóm hiệu quả và các biện pháp nâng cao năng suất và hiệu suất của nhóm trong
cơng ty
5- Thực hiện các chương trình đào tạo lãnh đạo nhóm, thành viên nhóm và các chương trình
phát triển nhóm hiệu quả chun sâu ví dụ mơ hình 6 chiếc mũ tư duy ra quyết định nhóm
Các ý kiến đóng góp vui lòng gửi trực tiếp qua tác giả qua email

Chúc các anh chị thành công trong công tác phát triển nhóm hiệu quả tại cơng ty.
Ths Vũ Tuấn Anh

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Mục Lục
1- Các cơng ty Việt Nam có cần đào tạo và phát triển nhóm hay khơng?
2- Nhân viên chủ chốt – Sức ỳ lớn nhất của nhóm làm việc
3- Xác định vai trò thành viên- Yếu Tố Then Chốt Nhóm Hiệu Quả Phần 1
4- Xác định vai trị thành viên- Yếu Tố Then Chốt Nhóm Hiệu Quả Phần 2
5- Nhóm Khơng Hiệu Quả- Sát Thủ Thầm Lặng Của Năng Suất và Chất Lượng
6- Quyết định nhóm – Sức mạnh thật sự của tổng công ty
7- Các trở ngại của người Việt Nam khi làm việc nhóm
8- Triển khai team building hiệu quả trong doanh nghiệp
9- Các bước thực hiện team building hiệu quả

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Các cơng ty Việt Nam có cần đào tạo và phát triển nhóm hay khơng?
Trong khủng hoảng, các chi phí thường được cắt bỏ và các chương trình đào tạo nhóm thường bị gạt
đầu tiên do quan niệm các hoạt động nhóm chỉ cần thiết tại những cơng ty lớn hoặc có những hoạt
động chun mơn phức tạp. Trái lại trên thực tế, các chương trình đào tạo hoạt động nhóm cho các
thành viên chủ chốt trong cơng ty tại các công ty Việt Nam cần phải được đặt tại mức độ cần kíp cao
nhất do các lý do rất đặc trưng của các doanh nghiệp Việt Nam như sau

01- Quy trình làm việc chưa rõ ràng: Các doanh nghiệp Việt Nam thường mới phát triển và các qui
trình trong cơng ty chưa rõ ràng. Trong mơi trường đó, cơng tác làm việc nhóm rất quan trọng do
có rất nhiều phần công việc hoặc trách nhiệm không được phân chia rõ ràng. Câu hỏi “Thuộc về ai
?” sẽ có rất nhiều lời giải đáp phụ thuộc vào bối cảnh và tương quan giữa các nhân viên. Trái lại,
trong những công ty chuyên nghiệp và phát triển lâu năm, qui trình thường rõ ràng và các nhân
viên ít khi phải bàn luận công việc này thuộc về ai. Trong môi trường như ở cơng ty Việt Nam, làm
việc nhóm là yếu tố tối cần thiết cho nhân viên tồn tại lâu dài trong công ty và cấp quản lý hiệu
quả.
02- Cơ cấu lồng ghép: Tại các doanh nghiệp Việt Nam, các nhân viên thường kiêm nhiệm nhiều vị trí
và chức năng khác nhau. Các lãnh đạo doanh nghiệp thường suy nghĩ rằng việc kiêm nhiệm nhiều
vị trí sẽ giảm chi phí và tăng tính hiệu quả. Tuy nhiên khi kiêm nhiệm nhiều vị trí áp lực làm việc
nhóm hiệu quả sẽ tăng lên rất nhiều trong công ty. Hệ thống quản lý theo ma trận sẽ yêu cầu các
nhân viên làm việc nhiều hơn và tương tác nhiều hơn trong công việc.
03- Người châu Á thường hành xử theo tình cảm: Khi xẩy ra mâu thuẫn, giữa các nhân viên Việt
nam với nhau rất khó dàn hịa. Chính vì lý do đó, các cấp quản lý và CEO cần đặc biệt chú ý về vấn
đề làm việc nhóm phải hồn hảo ngay từ ban đầu. Nếu để mâu thuẫn xẩy ra, khả năng bất đồng
và giảm hiệu quả sẽ thường xuyên xẩy ra trong cơng ty.
04- Tính cách làm việc nhóm hạn chế của nhân viên Việt Nam: Các nhân viên Việt Nam có rất nhiều
hạn chế trong làm việc nhóm. Các hạn chế này có nguyên nhân từ thái độ, văn hóa, kinh nghiệm,
năng lực. Các nguyên nhân sẽ được nói rõ hơn trong bài viết cùng tài liệu.
05- Tuyển dụng rất khó khăn: Các cơng ty Việt Nam thường gặp rất nhiều khó khăn trong tuyển
dụng. Các áp lực khơng hiệu quả trong nhóm làm việc là một trong những yếu tố hàng đầu khiến
cho nhân viên mới cảm thấy chán nản và rời bỏ khỏi công ty. Trong cơng ty, các nhân viên khơng
thể chọn lựa các nhóm để làm chung. Nếu áp lực quá nhiều từ những thành viên chủ chốt, chọn
lựa nghỉ việc luôn luôn đứng hàng đầu
06- Định biên nguồn nhân lực vừa đủ: Các doanh nghiệp Việt Nam thường rất tiết kiệm chi phí vì vậy
định biên nhân lực thường vừa đủ hoặc ít hơn nhu cầu cơng việc địi hỏi.Áp lực làm nhiều hơn với
chi phí và tài nguyên ít hơn sẽ yêu cầu người nhân viên cần phải phối hợp và làm việc nhóm với
nhau càng hiệu quả hơn.
Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi

Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


07- Năng lực làm việc nhóm hạn chế các thành viên chủ chốt: Các thành viên chủ chốt và quan trọng
tại các công ty Việt Nam thường là những chướng ngại vật để phát triển và duy trì nhóm hiệu
quả. Các lý do tại sao các thành viên này là chướng ngại sẽ được đề cập trong tài liệu. Các cấp
lãnh đạo cần đặc biệt chú ý để triển khai các chương trình đào tạo và coaching nhằm thay đổi tư
duy của các thành viên này
08- Trình độ nhân viên chênh lệch: Do các điều kiện và chế độ đãi ngộ khơng được tốt như các cơng
ty nước ngồi và liên doanh, các công ty việt nam thường phải tuyển và chấp nhận những ứng
viên hoàn toàn ưng ý. Điều này dẫn tới sự chênh lệch giữa các nhân viên với nhau và yêu cầu
công việc. Sự thiếu hụt này cũng là yếu tố làm cho đào tạo nhóm hiệu quả trở nên cấp thiết trong
cơng ty.
Cái khó bó cái khôn. Các doanh nghiệp Việt Nam hạn chế về nguồn lực và dẫn tới các vấn đề trên
trong công ty. Tới lượt nó, các nguyên nhân trên đã làm giảm hiệu suất và năng suất âm thầm trong
công ty. Các lãnh đạo công ty cần nhận thức và ưu tiên cho các chương trình đào tạo, phát triển và
đánh giá để nâng cao làm việc nhóm hiệu quả trong tồn công ty.

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Nhân viên chủ chốt – Sức ỳ lớn nhất của nhóm làm việc
Tại các doanh nghiệp Việt Nam thường có nhóm những nhân viên chủ chốt đã tạo nên cơng ty từ
những ngày gian khó. Tuy nhiên, khi cơng ty phát triển lên thơng thường nhóm người này lại là
những tác nhân làm giảm hiệu quả làm việc nhóm trong cơng ty. Các ngun nhân quan trọng sau
đây giải thích hiện tượng này
01- Tâm lý biết tuốt: Các nhân viên này thường tự cho mình khả năng siêu phàm giải quyết mọi vấn

đề phát sinh trong công ty thông qua kinh nghiệm và năng lực của họ. Họ thường tự thể hiện
mình thơng qua câu nói “tơi đã xây dựng từ con số 0 vì vậy tơi biết mọi việc”. Kinh doanh là thay
đổi từ mọi khía cạnh. Tâm lý biết tuốt là trở ngại đầu tiên làm giảm hứng khởi làm việc nhóm từ
các thành viên mới trong cơng ty
02- Tâm lý thỏa mãn: Các nhân viên chủ chốt thường có tâm lý thỏa mãn tự thưởng cho mình vì
những ngày gian khó họ đã cống hiến hết mình. Điều này đúng nhưng nó giảm tính hiệu quả
nhóm khi các nhân viên này không tự tạo thách thức để đẩy tồn nhóm làm việc tiến lên trước
trước.
03- Tự tin quá vào khả năng: Các nhân viên này thường quá tự tin và khơng lắng nghe các ý kiến
đóng góp từ các thành viên mới. Họ luôn luôn đánh giá các nhân viên mới khơng có năng lực và
kinh nghiệm giải quyết cơng việc trong phịng ban. Thay vì ra quyết định có tham khảo ý kiến của
mỗi cá nhân, ý kiến của nhân viên chủ chốt luôn luôn được áp đặt trong tồn phịng ban.
04- Kết bè phái trong công ty: Các nhân viên chủ chốt trong công ty có thời gian làm việc với nhau
rất lâu và chinh chiến qua nhiều khó khăn. Trong con mắt tổng giám đốc, họ cũng là những thành
viên được tin cậy hơn. Các lý do này dễ dàng tạo ra bè phái hay tư duy bầy đàn khi giải quyết các
vấn đề mới. Các nhân viên mới mặc dù có những ý kiến tốt nhưng rất khó lịng vượt qua được
nhóm cơng thần này.
05- Họ là Ram bô trong công ty: Các nhân viên chủ chốt thường đóng vai trị Ram bơ khi một mình
một súng xơng vào giải quyết mọi vấn đề. Công ty là phim trường cho các “ Ram bơ “ này biểu
diễn các show solo một mình. Hiện tượng này sẽ tạo ra cảm giác chán nản và bị coi thường từ các
nhân viên trong nhóm làm việc.
06- Thiếu kỹ năng quản lý và làm việc nhóm: Các nhân viên chủ chốt trong công ty thường khởi đầu
từ những vị trí vận hành và thực thi. Điều đó cũng dễ hiểu khi khởi nghiệp, nhiệm vụ quan trọng
nhất là tạo ra sản phẩm hoặc thực thi dịch vụ. Tuy nhiên khi công ty thành công, họ được chuyển
tới các vị trí quản lý và làm việc với con người. Điều này dẫn tới sự chênh lệch giữa yêu cầu cơng
việc và kỹ năng quản lý cần có.
07- Khơng cùng lớn với tốc độ của công ty: CEO của công ty rất muốn công ty phát triển nhanh tuy
nhiên các nhân viên chủ yếu và cấp quản lý có đồng ý như vậy không lại là một câu hỏi khó. Có
Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the

Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


thể trong con mắt của CEO tăng trưởng 10 % là chậm nhưng đối với các nhân viên chủ chốt như
vậy là quá nhanh. Điều này dẫn tới bản thân các nhân viên chủ chốt trong công ty sẽ tự động
kiềm chế tốc độ phát triển của cơng ty vì họ cho rằng quá nhanh với năng lực, kinh nghiệm và khả
năng của họ. Từ nhận thức này, các nhân viên chủ chốt không thấy áp lực cần phải phát triển
nhóm để đáp ứng u cầu tăng trưởng của cơng ty.
08- Lo sợ cấp dưới tiếm quyền: Các cấp quản lý và nhân viên chủ chốt có tâm lý như trong mục 07 có
đề cập. Khi khơng muốn lớn cùng công ty, họ sẽ rất lo sợ cấp dưới thay thế họ và thực hiện chính
sách “ngu hóa nhân viên” khi không thực hiện đào tạo, phát triển và chuyển giao năng lực và kinh
nghiệm cá nhân. Họ không muốn tạo ra những đối thủ cạnh tranh với chính chiếc ghế của họ
trong các phòng ban.
09- Trục lợi cá nhân: Một nguyên nhân xấu nhất nhưng cũng thường xẩy ra tại các doanh nghiệp Việt
Nam đó là các nhân viên chủ chốt tìm cách trục lợi cá nhân từ các hoạt động kinh doanh và vận
hành trong phòng ban. Một khi điều này xẩy ra, các nhân viên không đồng ý sẽ bị cơ lập hoặc bị
đẩy ra khỏi phịng ban bất chấp họ tốt tới mức độ nào đi nữa.
Thực tế cho thấy, các cấp lãnh đạo cao nhất trong cơng ty ln ln mong muốn nhóm hiệu quả phát
triển tối đa. Tuy nhiên họ cần phải đánh giá nghiêm túc các nhân viên chủ chốt trong công ty có các
biểu hiện và hiện tượng như trên khơng. Nếu 60 % nhân viên chủ chốt trong cơng ty có 1 hoặc 2 dấu
hiệu như trên, nhóm làm việc hiệu quả chỉ là Nice Dream – giấc mơ đẹp nhưng khơng có thực trong
cơng ty.

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Xác định vai trò thành viên- Yếu Tố Then Chốt Nhóm Hiệu Quả Phần 1
Nhóm hiệu quả là mục tiêu quan trọng thứ hai trong công tác đào tạo và phát triển nhân viên sau khi

cơng ty đã hồn thành các chương trình đào tạo và phát triển tại mức độ cá nhân. Vai trị nhóm hiệu
quả tới hoạt động cơng ty đã được phân tích cặn kẽ trong bài viết “ Nhóm hiệu quả sát thủ thầm lặng
của năng suất và chất lượng trong công ty - Bài viết này nhằm giúp các chuyên viên đào tạo và phát
triển, trưởng phịng nhân sự hiểu sâu sắc về nhóm hiệu quả trong cơng tác vận hành.
Trên thực tế, có rất nhiều hiện tượng với nhóm xẩy ra ví dụ một nhóm có số lượng thành viên nhóm
ít hơn nhưng lại hiệu quả hơn trong cơng việc, một nhóm rất thành công với dự án này nhưng lại thất
bại với những dự án khác, nhóm khác tập hợp những siêu sao trong công ty nhưng lại thất bại thê
thảm trong những dự án quan trọng, nhóm “ hàng khủng “ với các thành viên lãnh đạo từ trưởng phó
phịng lại khơng thể nào hoàn thành dự án đúng thời gian với chi phí được duyệt. Ngược lại, có
những nhóm với nguồn lực nhân lực hạn chế về chun mơn, vị trí trong cơng ty, số lượng nhân lực
lại hồn thành xuất sắc và gọn ghẽ những dự án được giao.
Các vấn đề đó sẽ được làm sáng tỏ nếu như chúng ta tiến hành phân tích vai trị thành viên trong
nhóm một cách hệ thống. Xác định vai trò thành viên trong nhóm là yếu tố then chốt quyết định
nhóm hiệu quả và công tác này cần phải thực hiện ngay khi thành lập nhóm. Nhóm được thành lập ra
để cộng hưởng các năng lực, kỹ năng và thái độ của các thành viên. Tuy nhiên, nếu như mỗi thành
viên không hiểu rõ mặt mạnh, vai trị của mình và những gì mình có thể cống hiến hiệu quả trong
nhóm thì cộng hưởng không thể nào xẩy ra. Xác định vai trị trong nhóm mang lại những hiệu quả cụ
thể như sau
01- Xác định mặt mạnh của mỗi cá nhân: Mỗi thành viên có một mặt mạnh vượt trội hơn những
thành viên khác. Khơng thành viên nào có thể xuất sắc mọi mặt trong nhóm. Thành viên A có thể có
kỹ năng vượt trội trong sáng tạo nhưng trong lúc thực hành sẽ rất yếu. Ngược lại thành viên B rất
kém trong lập kế hoạch nhưng lại là một tay thợ lành nghề trong lúc triển khai dự án. Xác định rõ các
mặt mạnh đảm bảo nhóm nhận được nhiều nhất những cống hiến từ mọi thành viên trong nhóm.
02- Xác lập vai trị quyết định: Thơng thường trưởng nhóm là người quyết định mọi việc trong toàn
bộ dự án. Điều này khơng đảm bảo tính hiệu quả của nhóm làm việc. Các dự án thường trải qua
nhiều giai đoạn và mỗi giai đoạn yêu cầu các năng lực khác nhau. Lý tưởng torng nhóm cần xác định
mặt mạnh nhằm tạo cơ hội những người giỏi nhất trong nhóm về lĩnh vực nào đó sẽ là những người
quyết định trong những giai đoạn phù hợp của dự án thay vì một người làm trưởng nhóm quyết định
hồn tồn dự án.
03- Xác định nguồn lực còn thiếu: Xác định vai trò thành viên cho phép nhóm tối ưu nguồn lực trong

nhóm. Xác định vai trò thành viên cho phép đánh giá chất lượng nhóm theo chiều sâu thay vì số
lượng. Ví dụ một nhóm có 4 người nhưng có người giỏi về kế hoạch, thực thi, sáng tạo và kiểm tra sẽ
Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


tốt hơn rất nhiều nhóm có 6 người nhưng chỉ có hai loại vai trị là lập kế hoạch và thực thi. Có thể nói
đánh giá vai trị cho phép đánh giá chiều sâu chất lượng nhóm làm việc.
04- Điều chỉnh theo từng giai đoạn dự án: Dự án triển khai theo các giai đoạn khác nhau và từng giai
đoạn địi hỏi chất lượng nhân lực khác nhau thơng qua địi hỏi các vai trị thành viên nhóm khác
nhau. Xác định rõ vai trị nhóm để xác định trong giai đoạn cụ thể nhóm cần bổ xung các nguồn lực
nào khắc phục khó khăn.
05- Tận dụng nguồn lực chưa phát hiện trong nhóm: Các thành viên nhóm khơng nhất thiết bày tỏ
các điểm mạnh của mình với các thành viên khác. Rất hay xẩy ra khi trong nhóm các nhân tài khơng
được phát hiện hoặc bị lấn át trong nhóm. Điều này dẫn tới nhóm khơng hiệu quả do các nguồn lực
sẵn có khơng được cơng nhận và sử dụng.
06- Đào tạo và phát triển thành viên nhóm: Xác định rõ các vai trị thành viên nhóm và xác định sự
chênh lệch với yêu cầu công việc cho phép chúng ta hiệu chỉnh và phát triển các chương trình đào
tạo nhóm nhằm phát triển các vai trị thành viên nhóm cịn thiếu trong cơng ty. Điều này cho phép
cơng ty sử dụng chi phí tối ưu nhất trong việc đào tạo và phát triển đội nhóm
07- Định hướng cho cơng tác tuyển dụng: Nếu công ty thực hiện việc đánh giá vai trị nhóm cho tồn
bộ nhân viên chủ chốt, cơng ty có thể thực hiện các định hướng tuyển dụng các nhân viên sở hữu các
vai trò thành viên nhóm cơng ty cịn thiếu hụt.
08- Điều chỉnh theo từng loại dự án: Mỗi dự án trong nhóm đều khác biệt về mặt bản chất. Dự án
phát triển sản phẩm mới sẽ có những địi hỏi hồn tồn khác biệt với dự án phát triển hệ thống dịch
vụ khách hàng. Nhận thức rõ mỗi dự án có những địi hỏi khác nhau cho từng vai trị thành viên
nhóm giúp cho cơng ty tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có và đảm bảo dự án thành cơng cao nhất.
Nhóm hiệu quả luôn là yêu cầu cấp bách của các công ty và doanh nghiệp đặc biệt trong khủng hoảng
kinh tế khi các cấp lãnh đạo yêu cầu lực lượng nhân sự cộng hưởng và tạo ra kết quả với nguồn lực ít

hơn hoặc bằng như cũ. Các trưởng phịng nhân sự có thể thực hiện việc này qua việc đánh giá vai trị
nhóm nhằm xác định, tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có tại cơng ty theo các u cầu kinh doanh.

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Xác định vai trò thành viên- Yếu Tố Then Chốt Nhóm Hiệu Quả Phần 2
Có rất nhiều mơ hình xác định vai trị thành viên trong nhóm, tuy nhiên mơ hình Belbin được sử dụng
rộng rãi nhất trong các chương trình đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả. Mơ hình Belbin xác định
có 09 loại vai trị trong nhóm bất kỳ.
1-Coordinator/ Chairperson – Điều phối/ trưởng nhóm: vai trị thành viên nhằm xác định rõ mục
tiêu của nhóm, vai trò từng thành viên, kết luận các vấn đề trong nhóm.
2-Shaper- Sâu sắc: vai trị thành viên xác định các khn mẫu trong nhóm, thúc đẩy nhóm hướng tới
các đồng thuận và ra quyết định, đưa ra các thách thức cho các thành viên trong nhóm.
3-Innovator- Sáng tạo: vai trị tạo ra các góc nhìn mới, các phương pháp mới, các yếu tố mới. Đưa ra
những đánh giá khác biệt về các vấn đề trong nhóm
4-Resources Investigator- Quản lý nguồn lực: vai trị xác định các nguồn lực trong nhóm, xây dựng
và tìm kiếm các thơng tin, thương thảo nhằm tạo ra các nguồn lực trong nhóm nhiều nhất và hiệu
quả nhất.
5-Monitor/ Evaluator- Kiểm sốt: vai trị phân tích các vấn đề, đánh giá tình hình thực hiện, giám sát
cơng tác triển khai, đánh giá các đóng góp của các thành viên khác
6-Implementer- Triển khai: vai trò chuyển từ các thơng tin sang các kế hoạch cụ thể có thể thực thi
được, xác lập kế hoạch triển khai cho các nhóm cơng việc trong nhóm.
7-Teamworker- Xây dựng nhóm: vai trị thực hiện gắn kết và xây dựng các kết nối trong nhóm, thúc
đẩy các thành viên gắn kết với mục tiêu chung, giải quyết các mâu thuẫn, đảm bảo truyền thơng tốt
trong nhóm
8-Completer- Finisher- Thực thi: vai trị thực thi các hoạt động kế hoạch trong nhóm, tập trung hồn
thành các công việc, quản lý chất lượng, các kế hoạch hồn thành, khắc phục các lỗi trong nhóm

9-Specialist- Chun gia: vai trị thực thi các nhóm cơng việc liên quan tới chun mơn sâu trong
nhóm. Các chun mơn có thể địi hỏi rất sâu, ít gặp hoặc u cầu kết hợp nhiều kiến thức khác nhau
để giải quyết.
Chín nhóm vai trị trên là định hướng căn bản cho các cơng ty xác định nguồn lực nhân lực của mình
có đảm bảo về chất cho các dự án nhóm trong cơng ty. Trên thực tế, mỗi thành viên nhóm có thể
đóng góp 2-3 vai trị trong nhóm làm việc. Họ có thể vừa là Specialist, Completer và Implementer.
Một trưởng nhóm có thể vừa là Chairperson và Innovator trong nhóm. Quan trọng nhất trong một
nhóm làm việc phải sở hữu ít nhất cả 9 vai trị nói trên và đáp ứng mỗi yêu cầu từ dự án đang thực
hiện. Các công ty có thể thực hiện xác định vai trị Team Profile thơng qua các dịch vụ đánh giá vai trị
nhóm liên hệ với tác giả.

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Nhóm Khơng Hiệu Quả- Sát Thủ Thầm Lặng Của Năng Suất và Chất Lượng
Năng suất và chất lượng là yếu tố sống còn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh
nghiệp nói riêng. Năng suất lao động cá nhân tại Việt Nam vào loại thấp nhất thế giới theo trích dẫn
của các tổ chức quốc tế và các chuyên gia tại Việt Nam. Các ý kiến trích dẫn sau đây đã rung lên hồi
chng báo động cho năng suất lao động cá nhân “Theo TS. Hồ Đức Hùng, Đại học Kinh tế Tp.HCM,
năng suất lao động của lao động Việt Nam hiện thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan
30 lần, Nhật Bản tới 135 lần (1)” “Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này, theo Giáo sư Michael
Porter, chính là do năng suất lao động chung trong nền kinh tế (động lực chính cho sự thịnh vượng)
còn ở mức quá thấp. Điều này cũng trực tiếp ảnh hưởng đến mơ hình tăng trưởng vốn đang dựa
nhiều vào hội nhập và chuyển dịch lao động chế tác hiện nay (mơ hình cổ điển) (2)”.
Vì lý do nhân viên có năng suất cá nhân thấp làm việc theo nhóm, hiệu suất lao động sẽ cịn sút giảm
theo cấp số nhân khi số lượng nhân viên Việt Nam tăng theo cấp số cộng trong nhóm. Một giải thích
rất đơn giản cho hiện tượng này đó là nếu bản thân các cá nhân không biết quản lý và gia tăng năng
suất cá nhân thì khi họ làm việc chung với nhau trong một nhóm, kết quả sẽ còn tồi tệ hơn rất nhiều.

Trên thực tế, các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên tại các cơng ty tập trung chủ yếu cho
cá nhân.
Các chương trình như kỹ năng, phát triển năng lực quản lý, lãnh đạo đều hướng vào cá nhân. Ngay cả
chương trình đào tạo nhóm cũng mang tính chất cá nhân nhiều hơn khi các học viên tham dự thông
qua các buổi đào tạo điển hình. Các chương trình đào tạo và phát triển đúng nghĩa cho nhóm hiệu
quả như các hoạt động team building, đào tạo lồng ghép team building, các công cụ đánh giá vai trị
thành viên trong nhóm và nhóm hiệu quả chiếm tỷ trọng rất ít trong ngân quỹ đào tạo và phát triển.
Trên thực tế, nhóm khơng hiệu quả là sát thủ thầm lặng của năng suất và chất lượng trong mọi cơng
ty. Có thể nói, thiếu nhóm hiệu quả, giá trị của các chương trình đào tạo và phát triển cá nhân không
thể nào phát huy tác dụng tối đa. Một anh giám đốc sales được cử đi học chương trình quản lý nâng
cao bán hàng tại Singapore trị giá 3000 USD nhưng anh giám đốc này lại khơng thể lãnh đạo và duy trì
nhóm hiệu quả cho hơn 50 nhân viên bán hàng dưới quyền. Công ty phần mềm có thể tốn 10.000
USD cho chương trình đào tạo quản lý dự án cho hơn 20 trưởng dự án tuy vậy các trưởng dự án này
không biết phát triển nhóm hiệu quả trong các dự án mà họ quản lý. Một tổng công ty đầu tư hơn
30.000 USD cho các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo cho toàn bộ giám đốc khối. Trên thực
tế, các giám đốc khối này khơng thể tạo ra nhóm hiệu quả để đẩy toàn bộ hoạt động kinh doanh của
tổng cơng ty. Có rất nhiều ví dụ trong thực tế chứng tỏ các chương trình đào tạo và phát triển sẽ
khơng có lợi ích nhiều nếu như khơng có chương trình đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả cho bản
thân các học viên trong cơng ty.
Nhóm hiệu quả càng quan trọng đối với các lao động Việt Nam. Theo như trích dẫn của báo tuổi trẻ
“Có một nghịch lý khá phổ biến trong khơng ít cơng ty có nhiều người trẻ, giỏi đầu quân, đó là các
bạn trẻ càng có tài thì càng dễ trở thành... kẻ thua cuộc trong các hoạt động cần tinh thần
“teamwork” (làm việc theo nhóm) (3)”. Trong bài viết trong cùng tài liệu, tác giả có nêu 9 nguyên
Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


nhân quan trọng giải thích tại sao lao động Việt Nam rất kém khi làm việc nhóm với nhau trong mơi
trường chun nghiệp. Ngồi các lý do trên, các lý do sau cũng là những tác nhân nhấn mạnh tầm

quan trọng của nhóm hiệu quả
1-Cắt giảm biên chế: Cắt giảm biên chế và một vị trí đảm đương nhiều cơng việc hơn là lý do chính
yếu nâng cao tầm quan trọng của làm việc nhóm hiệu quả. Giám đốc các công ty đối đầu với thực
trạng yêu cầu công việc nhiều hơn số nhân lực sẽ tìm cách giải thơng qua yêu cầu cộng hưởng đối với
nhóm làm việc.
2- Các tác nghiệp thơng thường u cầu nhóm làm việc: Trong các cơng ty ngày nay, rất ít các cơng
việc mang tính chất cá nhân. Hơn 80 % cơng việc của các cá nhân đều liên quan tới các nhóm làm việc
bên trong/ ngồi cơng ty. Trong một số trường hợp cịn làm việc theo nhóm ảo – với các đồng nghiệp
trên thế giới. Trong mơi trường làm việc đó, nhóm hiệu quả trở thành yếu tố sống còn quyết định
năng suất và chất lượng cơng việc.
3- Mức độ khó trong nhiệm vụ: Để giải quyết bài toán thấu đáo, các vấn đề phải được đánh giá và
nghiên cứu từ nhiều quan điểm và chức năng khác nhau. Công ty không phát triển nhóm hiệu quả sẽ
trở nên “ cận thị “ và có những góc nhìn định kiến với các yêu cầu kinh doanh trong công ty.
4- Liên kết trong kinh doanh: Do không đủ nguồn lực nội tại, công ty thường xuyên phải liên kết với
nhau trong các dự án. Thiếu kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả, cơng ty không thể nào kết nối và phát
triển các dự án với các đối tác trong và ngoài nước.
5- Sáng tạo trong kinh doanh: Các doanh nghiệp Việt Nam thông thường bị chê kém sáng tạo trong
kinh doanh và vận hành. Lý do kém sáng tạo cũng xuất phát từ làm việc nhóm hiệu quả kém. Các
thành viên trong nhóm không biết cách lắng nghe, tận dụng và suy xét thấu đáo các ý kiến và góc
nhìn của tồn bộ thành viên. Ý kiến của những cá nhân có tuổi , chức vụ cao và địa vị trong công ty
thường được nhóm cơng nhận là đúng trên bề mặt. Trong khi trên thực tế, các ý kiến này thường
mang lại những kết quả khơng mong muốn.
Qua những phân tích trên, đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả là nhu cầu ưu tiên số một trong các
chương trình đào tạo tại công ty và doanh nghiệp trong năm 2013 khi mà tồn thể cơng ty đang đứng
trước câu hỏi thách thức “ Làm thế nào để làm ra doanh thu và kết quả kinh doanh tốt hơn với nguồn
lực hạn chế hơn”. Chương trình HR Team Building Day 2013 là nỗ lực chuyển giao một chương trình
đào tạo nhóm hiệu quả tới các CEO và các cấp lãnh đạo quản lý cấp cao. Các chuyên viên nhân sự
tham gia HR Team Building Day 2013 sẽ nhận được một chương trình team building và phát triển
nhóm hiệu quả đầy đủ để họ có thể tự thực hiện và vận hành phát triển nhóm hiệu quả tại cơng ty
nhằm biến slogan ” Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu” trở thành hiện thực.

(1): />(2): />(3): />
Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Quyết định nhóm – Sức mạnh thật sự của tổng công ty
Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng của mọi nhân viên. Hàng ngày, có rất nhiều các quyết định
được thực hiện trong mọi cấp độ tại công ty. Ra quyết định đóng vai trị quan trọng nhằm thực thi
các nhiệm vụ. Nếu nói theo đá bóng, ra quyết định là thực hiện ghi bàn. Nếu một đội bóng không ghi
bàn chắc chắn họ sẽ thua hoặc không bao giờ chiến thắng đối phương. Trong kinh doanh, ghi bàn có
nghĩ ra quyết định. Nếu khơng “ ghi bàn trong kinh doanh” công ty sẽ ngừng trệ. Tất cả các nhân viên
đều phải ra quyết định với tầm mức khác nhau để đảm bảo cơng ty tiến lên phía trước. Ở cấp thấp
nhất quyết định có thể là sẽ làm báo cáo vào sáng nay hoặc ngày mai. Tại cấp cao hơn có thể tại sao
chúng ta sản xuất cho đơn hàng A thay vì đơn hàng B. Tại mức phịng ban ra quyết định có thể là tăng
trưởng doanh số trông cậy vào bán cho khách hàng mới hay phát triển bán sản phẩm và dịch vụ mới
cho các khách hàng cũ.
Bài viết này tập trung chủ yếu vào các quyết định tại mức độ cao nhất và thực hiện bởi CEO hoặc các
cấp độ tương đương tại các tổng công ty. Đối với cấp CEO, ra quyết định có nghĩa là xác định làn ranh
giữa thất bại và thành cơng. Tại Việt nam, khi nói bài tốn ra quyết định tại cấp tổng công ty, chúng ta
thường ngay nghĩ tới ví dụ quyết định thối vốn từ ngành cà phê và nhà máy bia của Vinamilk. Cho
tới nay, có vẻ quyết định thối vốn từ café và bia là một quyết định đúng đắn khi doanh số và thị
trường của Vinamilk tăng vọt. Nếu đánh giá trên một khía cạnh khác về quyết định của VINAMILK.
Nếu như VINMILk không rút vốn và thực hiện tốt việc quản lý ngành hàng cà phê, VINAMILK đã có
một ngành hàng mang tầm mức thế giới và doanh số có thể khơng phải là 22.000 tỷ đồng trong năm
2011 mà sẽ là gấp hai gấp ba lần con số đó vì cà phê là sản phẩm mang tầm mức thị trường thế giới
hơn hẳn các sản phẩm sữa của VINAMILK hiện tại. Như vậy việc quyết định ngưng sản xuất cà phê sẽ
là một bước lùi của VINAMILK về lâu dài. Ngoài ra việc VINAMILK đầu tư quyết liệt vào sản phẩm
Vfresh – nước trái cây càng làm phức tạp thêm ví dụ nói trên. Đứng trên quan điểm mở rộng sản
phẩm, café Moment cũng tương tự như Vfresh. Lý do loại bỏ Moment để tập trung đầu tư cho sản

phẩm sữa trong khi đó lại duy trì Vfresh tạo ra sự khó hiểu về các quyết định chiến lược tầm mức
tổng cơng ty của VINAMILK.
Qua ví dụ nói trên, bản thân quyết định khơng thể nói là tốt hay xấu. Điều quan trọng đó là qui trình
ra quyết định cần phải được thực hiện tốt và hiệu quả. Trong trường hợp ví dụ của VINAMILK rút đầu
tư về cà fe, góc nhình café như là một sản phẩm có thị trường tồn thế giới và có thể đưa VINAMIK
bành trướng ra nhiều quốc gia khá có được đưa ra trong quy trình và cân nhắc một cách thấu đáo và
kỹ lưỡng trong hội đồng đánh giá khơng. Nếu khơng, q trình ra quyết định khơng được hiệu quả và
hồn thiện. Cũng tương tự như vậy, quy trình quyết định cho nhóm sản phẩm Vfresh có thực hiện
tương tự hay là quyết định của một số cấp lãnh đạo cao cấp trong VINAMILK.
Các quyết định cấp tổng công ty cần phải được thực hiện theo nhóm. Ngày nay, mơi trường kinh
doanh biến đổi nhiều, chất lượng ra quyết định không thể phụ thuộc vào một cá nhân ngay cả khi cá
nhân đó là CEO trong công ty hoặc các cấp quản lý cấp cao khác. Tác giả có trao đổi với một giám đốc
nhân sự tập đồn hàng đầu về cơng nghệ thông tin với số nhân viên hàng ngàn người và doanh số
Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


trên 1000 tỷ. Tại cơng ty rất khó tuyển vị trí Giám Đốc Chiến Lược. Lý do vì khơng tìm ra người có đủ
năng lực để thực hiện lập kế hoạch chiến lược. Cách tiếp cận này đã thể hiện hiểu sai về ra quyết
định tại cấp độ tổng công ty. Quyết định chiến lược một tổng công ty với doanh số hàng ngàn tỷ
không thể nào do một cá nhân thực hiện được một cách mỹ mãn. Có rất nhiều ý kiến cho rằng một cá
nhân có thể thực hiện thành cơng được việc này ví dụ như Steven Job, Bill Gates.Vì vậy, cơng ty cũng
có thể có những màn Solo của một cá nhân hoàn hảo . Tuy nhiên có một sự thật là cơng ty của họ
khơng phải là Apple hoặc Microsoft và bản thân giám đốc chiến lược của họ cũng chẳng phải là
Steven Job hoặc Bill Gates. Lý do rất đơn giản trong 8.4 tỷ dân trên trái đất chỉ có một Steven Job và
Bill Gates duy nhất và chúng ta không thể lấy cực đoan để làm đại diện cho số đơng. Qua ví dụ đó,
chúng ta có thể thấy năng lực của một cá nhân, thậm chí tổng giám đốc cũng hạn hẹp với nhu cầu
kinh doanh hiện đại ngày nay. Nếu chỉ trông cậy vào những quyết định cá nhân từ tổng giám đốc, khả
năng thất bại của các quyết định đó là rất lớn. Tại cấp độ tổng công ty, cần phải có một nhóm lãnh

đạo cấp cao có năng lực thực hiện ra quyết định nhóm theo một quy trình hiệu quả.
Lý do quan trọng thứ hai đó là sở thích và các định kiến. Mỗi cá nhân đều có những sở thích về cách
thực hiện cơng việc và những định kiến của mình. Tổng giám đốc cũng khơng tránh khỏi những điều
đó. Hiện diện của các cá nhân khác trong nhóm cho phép hạn chế hiệu quả các định kiến và các sở
thích tiếp cận. Lý do tiếp theo của nhóm ra quyết định đó là các quyết định cấp tổng cơng ty cần có
rất nhiều góc nhìn sâu về chun mơn như tài chính, thị trường, chiến lược , nhân sự, vận hành. Chỉ
khi nào các cá nhân đại diện các góc nhìn đó tương tác, giao tiếp , tranh luận , mâu thuẫn tích cực thì
tổng cơng ty mới có được các quyết định chất lượng. Thay vì để cho các cá nhân tham gia vào nhóm
tích cực, các tổng công ty Việt Nam thường yêu cầu các phịng ban gửi báo cáo và một số ít lãnh đạo
cấp cao dựa vào các báo cáo đó ra quyết định. Dựa vào các báo cáo là tốt nhưng sự tương tác thật đa
chiều giữa các cá nhân có các chun mơn khác nhau sẽ có hiệu quả hơn rất nhiều.
Một yếu tố quan trọng nữa đó là các cấp giám đốc chức năng và phó tổng giám đốc thường có rất
nhiều kinh nghiệm từ các cơng ty khác đã trải qua. Cho phép họ tham gia tích cực và chính thức đó là
tận dụng những giá trị thời gian từ họ. Lý do thứ tư tại sao quyết định nhóm trong các cơng ty Việt
Nam khơng hiệu quả do văn hóa cấp trên chịu trách nhiệm đã ăn sâu vào trong tiềm thức của nhân
viên. Các cấp lãnh đạo phó thường để cho tổng giám đốc quyết định để giảm nhẹ trách nhiệm nếu có
các vấn đề gì xẩy ra. Các lãnh đạo cấp cao cần thay đổi tư duy này vì khơng sớm thì muộn họ cũng sẽ
phải ngồi vào những chiếc ghế tổng giám đốc để ra quyết định. Nếu khơng có những trải nghiệm, khi
đó họ sẽ khơng thể có các phương pháp ra quyết định hiệu quả.
Lý do thứ năm của quyết định nhóm tại cấp tổng cơng ty đó là khi các thành viên nhóm tham gia, các
cấp nhân viên thấp hơn sẽ có nhiều khả năng tham gia hiệu quả vào quá trình ra quyết định khi họ có
thể đóng góp ý kiến cho giám đốc marketing hoặc tài chính trong các cuộc họp nội bộ. Lý do cuối
cùng của việc cần quyết định nhóm đó là sự đồng thuận thực hiện. Rõ ràng các giám đốc chức năng
và phó tổng giám đốc sẽ hài lòng rất nhiều triển khai các quyết định mà họ trực tiếp tham gia thay vì
coi các quyết định đó là ý muốn cá nhân của tổng giám đốc. Trong thực tế, nếu có được sự đồng
thuận từ các cấp quản lý, một quyết định tốt sẽ được nhân lên rất nhiều và các quyết định kém sẽ
được hạn chế tầm ảnh hưởng khi triển khai quyết định.
Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp



Như vậy, một tổng cơng ty muốn có được các quyết định chiến lược tốt và hiệu quả, tổng công ty cần
phải có một nhóm lãnh đạo có khả năng ra quyết định, tận tâm với mục đích của cơng ty và có một
quy trình ra quyết định hiệu quả. Ngay cả một cá nhân xuất sắc như Steven Job hoặc Bill Gates cũng
khơng thể ra quyết định một mình với độ chính xác 100 % trong suốt cả quá trình kinh doanh.

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Tổ chức không lãnh đạo
Hàng năm, những bầy chim di trú từ phương Bắc mải miết bay về phương Nam. Cuộc hành trình
hàng ngàn dặm quá nguy hiểm với những cặp cánh nhỏ bé. Bầy chim ln ln có con bay đầu đàn
(leader) để hướng dẫn bay và đón nhận thách thức lớn nhất ( sức cản khơng khí) nhằm tạo thuận lợi
cho những con bay đằng sau. Dẫn đầu ln ln địi hỏi nỗ lực về tinh thần và thể chất rất nhiều vì
vậy lần lượt các con trong đàn lần lượt thay thế vị trí thách thức này. Khơng một bày chim nào có thể
bay ngàn dặm mà khơng có những cánh chim tin cậy khác đảm trách vị trí dẫn đầu.
Trong những ngày gần đây, cơng ty FPT đã phải thay cánh chim đầu đàn Trương Đình Anh bằng một
cánh chim gạo cội khác- Trương Gia Bình. Một cách nhìn hồi nghi về bầy chim FPT khi tất cả những
cánh chim trong tổ chức không một ai có thể bay dẫn đầu thay thế Trương Đình Anh. Cánh chim
Trương Gia Bình có dũng mãnh tới đâu cũng chẳng thể dẫn toàn bộ bầy chim FPT bay ngàn dặm từ
thành công này tới thành công khác trong vài chục năm tới.
Tác giả bài viết có trao đổi với một trưởng ban nhân sự tại một tổng công ty Việt Nam. Anh chia xẻ
công ty hơn một năm chưa tuyển được người làm chiến lược cho tập đoàn. Sau khi trao đổi với
chuyên viên, anh tâm sự trong công ty đều có suy nghĩ là một người sẽ làm chiến lược cho toàn bộ
tập đoàn bao gồm hơn 10 cơng ty và có số lượng nhân viên hơn 5000 người. Cách tiếp cận có vẻ hợp
lý nhưng về bản chất cũng tương đồng với trường hợp của FPT kể trên. Tại các công ty Việt Nam, bầy
chim thông thường trông chờ vào những con chim đầu đàn và tự nguyện đứng núp gió những cánh

chim này một cách tổng thể như FPT hay trong một chức năng như ở ví dụ thứ hai.
Nếu như trong tổ chức ln ln chỉ có duy nhất một người có khả năng lãnh đạo hoặc rất ít người
có khả năng thay thế những lãnh đạo đó, tổ chức đang bị lâm nguy do các lý do như sau
1. Sức người là có hạn: Độ tuổi làm việc của mỗi cá nhân là có hạn vì vậy một cơng ty chỉ trơng chờ
tài năng lãnh đạo của một số ít cá nhân sớm muộn gì cũng lâm vào tình trạng khủng hoảng lãnh đạo
như ở FPT. Các cơng ty và tập đồn lớn tại Việt Nam cần cân nhắc và tìm cách xử lý vấn đề này.
2. Năng lực cá nhân là có hạn: Duy trì một CEO hoặc các cấp lãnh đạo tại các cấp quản lý cao nhất
của công ty thường tạo ra một tư duy xơ cứng về lãnh đạo và quản lý. Luân phiên thay đổi lãnh đạo
cấp cao là một cách tích cực đưa các quan điểm và triết lý nhằm đổi mới công ty. Tất nhiên khi đổi
mới thì sẽ có những tổn thất và cản trở. Các công ty cần thấy rõ tầm quan trọng của sự bắt buộc thay
đổi cánh chim đầu đàn nếu như họ muốn “ di trú thành công”
3. Quá rủi ro cho kinh doanh: Các cơng ty lớn ln ln có các chính sách chia xẻ để tránh rủi ro như
đầu tư vào các ngành khác nhau, ban giám đốc bay hai chuyến bay khác nhau. Việc phụ thuộc vào
một số người quan trọng trong tổ chức đặc biệt tại vị trí cao sẽ bộc lộ những rủi ro kinh doanh trầm
trọng khi các nhân vật chủ chốt bị bệnh tật, tai nạn, chuyển sang bên công ty cạnh tranh v/v

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


4. Mãnh tướng cần phải được dưỡng sức: Các lãnh đạo như CEO được ví như mãnh tướng của cơng
ty. Tuy vậy có là Quan Cơng hoặc Trương Phi hàng ngày trận mạc liên miên cũng sẽ chùn chân mỏi
gối. Những lúc như vậy nếu xảy ra biến cố thì thật nguy hiểm cho cơng ty. Xoay vịng lãnh đạo là cách
hiệu quả giúp cho các mãnh tướng hùng mạnh hơn trong những trận đánh quyết định.
5. Bầy chim ngày càng tăng theo thời gian: Theo thời gian khi quy mô công ty phát triển, các nhân
viên và công ty thành viên sẽ ngày càng bành trướng, cánh chim đầu đàn sẽ càng nặng nề hơn khi
phải mở rộng phạm vi. Nếu như cơng ty khơng có những cánh chim đầu đàn thay thế và hỗ trợ,
người CEO sẽ kiệt sức khơng sớm thì muộn.
6. Thời tiết thay đổi cũng cần CEO thay đổi: Trên chặng đường bay di trú, bao nhiêu bất trắc xẩy ra.

Cũng như đàn chim, doanh nghiệp cũng cần những người lãnh đạo khác nhau với các tố chất khác
nhau để đáp ứng với thay đổi thị trường. Một lãnh đạo trong thời bình sẽ khác một lãnh đạo trong
thời khủng hoảng và ngược lại.
Trong tự nhiên, bầy chim di trú sẽ chẳng thể nào tới được nơi nếu như khơng có chim đầu đàn. Cũng
như vậy, nếu tìm kiếm một con đầu đàn để bay liên tục ngàn dặm thì chắc chắn cũng sẽ khơng có
một nhân tài nào. Một cơng ty thành cơng chắc chắn sẽ phải như bầy chim di trú khi tất cả các nhân
viên đều có thể trở thành lãnh đạo khi tình huống yêu cầu. Một cách tiếp cận khác cho CEO tại mỗi
công ty hãy xác định những cánh chim có thể thay thế để mình bay lùi lại phía sau dưỡng sức. Nếu
như khơng có những cánh chim thay thế này, sự thành công của công ty là một dấu hỏi trong tương
lai.

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Các trở ngại của người Việt Nam khi làm việc nhóm
Nhóm đóng vai trị quan trọng nhằm đảm bảo năng suất và chất lượng công việc. Trong khủng hoảng,
cắt giảm nhân sự trở nên thường xuyên. Cắt giảm nhân sự bắt buộc các nhân viên phải làm nhiều
công việc hơn và đảm đương nhiều hơn một vị trí. Trong thời hồng kim nhóm làm việc quan trọng
và trong thời gian khủng hoảng, nhóm làm việc trở thành yếu tố quyết định để giải bài toán khủng
hoảng “ Làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Khi các nhân viên trong nhóm cộng hưởng tốt, kết quả
tạo ra sẽ vượt trội hơn tổng của tồn bộ cá nhân trong nhóm. Các cơng ty nước ngồi và liên doanh
tại Việt Nam rất hiểu triết lý đó do vậy các chương trình đào tạo Team Building được quan tâm và
chú ý đặc biệt. Trên thực tế, các cơng ty Việt Nam khơng có ngân quỹ nhiều cho hoạt động đào tạo
cũng có thể định hướng phát triển nhóm hiệu quả thơng qua các hoạt động đào tạo, thay đổi nhận
thức của nhân viên. Các chương trình này có thể tập trung vào một số rào cản làm việc nhóm cố hữu
của người Việt Nam như sau
01- Chứng tỏ cái tôi hay năng lực cá nhân: Các nhân viên Việt Nam khi hoạt động trong nhóm
thường hay bày tỏ và tìm cách chứng minh năng lực hoặc cá nhân mình. Nhóm khơng phải là sân

khấu để một ca sỹ hay nhạc cơng tìm cách thể hiện mình. Một biểu hiện thường thấy của tính cách
này đó là hay chỉ trích và phản đối ý kiến các thành viên khác trong nhóm. Tuy nhiên bản thân họ sẽ
khơng có bất kỳ một giải pháp hay sáng kiến nào thậm chí khi họ phê phán và chỉ trích kịch liệt những
người khác. Nhóm chỉ có thể sáng chói khi hồn thành nhiệm vụ được giao. Các thành viên nhóm
khơng thể tự hào về mình trong hồn cảnh nhóm thất bại.
02- Biết nhiều nhưng khơng biết sâu: Nhóm thể hiện triết lý phụ thuộc lẫn nhau trong mơi trường
kinh doanh của thế kỷ 21. Cơng việc địi hỏi rất nhiều các kỹ năng, kiến thức sâu và hẹp. Năng lực con
người là có hạn và tri thức là vơ hạn. Mỗi thành viên nhóm cần phải có những chuyên môn đủ sâu để
giải quyết các vấn đề yêu cầu. Như vậy, các thành viên sẽ thiếu những kỹ năng khác mà họ có được
từ nhóm. Các nhân viên Việt Nam thường không tập trung sâu vào các lĩnh vực. Chính vì như vậy họ
thường hay biểu lộ như lý do một về bề rộng của chuyên môn thay vì bề sâu.
03- Tiếp cận vấn đề theo triết lý Thua- Thắng: Các nhân viên Việt Nam thường tiếp cận vấn đề theo
triết lý thua- thắng khi đòi hỏi quyền lợi cho bản thân cá nhân nhiều hơn trong khi khơng quan tâm
tới quyền lợi của nhóm và các thành viên khác. Triết lý thắng – thắng không được áp dụng trong suy
nghĩ và hành xử thường ngày để nhằm làm to thêm chiếc bánh của tồn nhóm. Thơng qua cơ hội đó
mỗi cá nhân sẽ có kết quả nhiều hơn.
04- Quên đi đại cục và tập trung vào tiểu tiết: Suy nghĩ thua-thắng là tác động tạo ra điểm yếu thứ
tư khi các nhân viên Việt Nam tập trung vào tiểu tiết thay vì đại cục. Ngồi ra lý do một cũng là yếu tố
tác động quan trọng cho lý do này. Thay vì tìm các tiếp cận hệ thống giải quyết vấn đề, các nhóm việt
nam sa đà vào các tác vụ giải quyết tiểu tiết hàng ngày.
Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


05- Suy nghĩ cảm tính khơng dựa trên dữ kiện và tư duy logic: Các nhân viên Việt Nam thường tranh
luận ít dựa trên dữ kiện và tư duy logic. Các vấn đề thực tiễn cần được nghiên cứu, đánh giá một
cách khách quan. Ngoài ra yếu tố kinh nghiệm cũng là một trở ngại trong quá trình làm việc nhóm.
06- Văn hóa làng xã – nể nang khơng phê bình khuyết điểm: Tâm lý ngại va chạm thủ thế khiến cho
các nhân viên Việt Nam không kiên quyết phê bình và đấu tranh khi các thành viên nhóm khơng hiệu

quả. Bản thân cá nhân có thể được lợi nhưng tồn bộ nhóm sẽ khơng đạt kết quả tốt. Suy nghĩ làm
việc cho qua chuyện cũng là một yếu tố làm trầm trọng thêm khuyết điểm này.
07- Không tách biệt vấn đề và con người: Khi mâu thuẫn xẩy ra, các nhân viên Việt Nam thường
không tách bạch con người và vấn đề. Thay vì bàn luận vấn đề, các nhân viên Việt Nam thường chỉ
trích cá nhân người có ý kiến đi ngược với mình. Thói quen này có thể là nguyên nhân rất trầm trọng
làm giảm tính hiệu quả của nhóm. Tác giả đã gặp trên thực tế một việt kiều tên D khá nổi tiếng trong
giới công nghệ thông tin tại Việt Nam và được giáo dục đào tạo trong môi trường phương Tây. Khi
tranh luận với những ý kiến trái chiều ông ta thường hay sử dụng những từ ngữ không lịch sự đả phá
những cá nhân có suy nghĩ trái chiều mình. Qua ví dụ đó để thấy rằng những gì thuộc bản chất rất
khó thay đổi trong cuộc sống. Sự tôn trọng là nền tảng căn bản của nhóm hiệu quả và là sự khởi đầu
của những tranh luận tích cực.
08- Khơng tn thủ quy trình và các luật lệ của nhóm: Khi gia nhập nhóm, các thành viên cần hạ bản
thân cá nhân thấp hơn nhóm làm việc. Các nhân viên Việt Nam thường khơng tơn trọng qui trình và
các luật lệ. Một ví dụ đơn giản khi họ thường khơng giao nộp các phần việc làm đúng thời gian qui
định. Hiện tượng này làm giảm hiệu suất của tồn nhóm.
09- Giao tiếp khơng hiệu quả: Nhóm hiệu quả bắt buộc các thành viên giao tiếp hiệu quả trong quá
trình làm việc. Các thói quen xấu trong giao tiếp như nói nhiều hơn nghe, không truyền tải thông tin
đầy đủ, luôn luôn trả lời hiểu mặc dù chưa hiểu hết v/v thường xuất hiện trong các nhóm làm việc tại
Việt Nam.

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


10- Khắc nghiệt với người khác và dễ dãi với bản thân: Các cá nhân việt nam thường khắc nghiệt với
những người xung quanh trong công việc và cuộc sống khi nhận xét về những điểm thiếu sót. Tuy
nhiên họ lại rất dễ dãi và cho phép bản thân mình có những thiếu sót trong cơng việc. Tính cách này
tạo ra rất nhiều mâu thuẫn trong làm việc nhóm.
Các lý do trên đóng vai trị quan trọng trong nhóm hiệu quả tại Việt Nam. Hiểu rõ những thói quen

xấu nhằm định hướng các chương trình đào tạo và giáo dục nhận thức trong tồn bộ cơng ty. Theo
quan điểm của tác giả, chương trình đào tạo trở thành nhân viên nhóm hiệu quả sẽ phát huy tác
dụng hơn các chương trình đào tạo nhóm chung chung thường tổ chức tại các công ty. Các nhân viên
tại mức đô căn bản cần hướng tới làm sao trở thành thành viên nhóm hiệu quả trước khi học trở
thành lãnh đạo nhóm hiệu quả.

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Triển khai team building hiệu quả trong doanh nghiệp
Teambuilding trong những năm gần đây luôn luôn là mục tiêu trong đào tạo và định hướng trong
doanh nghiệp. Tầm quan trọng của đội nhóm ngày càng trở nên cần thiết và cấp bách. Các doanh
nghiệp luôn luôn dành những phần ngân sách lớn trong đào tạo cho hoạt động này. Tác giả thường
trao đổi vui với các đồng nghiệp nhân sự về tiếp cận chi phí trong đào tạo “ Khơng có tiền là nỗi khổ,
có tiền cho đào tạo nhưng tiêu khơng đúng chỗ và mục đích là bất hạnh”. Trái với ý muốn của giám
đốc và các cấp quản lý, các nhân viên sau khi tham gia team building thường không thu được những
kết quả mong muốn. Các nhân viên khi tham dự teambuilding thường coi đó như là một hoạt động
giải trí, một hoạt động mang tính chất xã hội hoặc là một phúc lợi cho nhân viên nhiều hơn là hoạt
động học tập. Tác giả đã nghe một trưởng phịng nhân sự một tập đồn nước ngồi trao đổi quan
điểm khi thực hiện team building đó là ăn phải ngon, ngủ phải mát, đi lại phải êm, chơi phải vui,
nhưng không thấy nhắc tới yếu tố quan trọng nhất đó là học qua team building phải thật hiệu quả.
Điều đó phản ánh phần nào những quan điểm phổ biến trên thị trường team building. Chúng ta cũng
nhận thấy có rất nhiều cơng ty team building có nguồn gốc từ các công ty dịch vụ du lịch lữ hành và
có rất ít cơng ty có nguồn gốc từ các đơn vị đào tạo và tư vấn quản lý.
Để có thể thực hiện tốt Team building, chúng ta sẽ xem xét các kết quả và lợi ích cho cơng ty và bản
thân nhân viên tham dự. Mục tiêu quan trọng nhất của team building đó là tạo ra mơi trường mơ
phỏng nhóm hoạt động cho tồn thể nhân viên tham dự. Team building hiệu quả phải có được các
yếu tố mơ phỏng các hoạt động nhóm như mâu thuẫn trong nhóm, xử lý thơng tin trong nhóm v/v.

Khi tham dự q trình mơ phỏng này, các nhân viên sẽ sử dụng các tính cách, thói quen, hành vi, kiến
thức trong mơi trường làm việc thực tế. Qua đó, các nhân viên sẽ tương tác để bộc lộ những điểm
mạnh và yếu họ đang sở hữu trong quá trình làm việc nhóm thật sự. Quan trọng hơn, có rất nhiều
điểm yếu của nhóm làm việc sẽ được phát hiện khi chạy team building. Thấy để sửa là mục tiêu quan
trọng thứ ba khi Team bulding là tấm gương thực tế để các nhân viên có thể soi vào xem lại những gì
mình đã thực hiện và rút ra các bài học từ chính mình và các đồng nghiệp. Mục tiêu thứ tư đó chính
là bản thân các bài học và cải tiến do chính các nhân viên kết luận sau khi tham dự team building. Đây
là giá trị lớn nhất mang lại cho công ty và bộ phận nhân sự khi các vấn đề về nhóm được chính các “
ngun nhân” cùng mổ xẻ và thảo luận giải quyết.
Như vậy, giá trị team building nằm phần lớn ở phần phân tích và thảo luận sau khi team buidling thay
vì bản thân team bulding khi thực hiện. Công ty và các nhân viên sẽ có được những gì từ team
building lâu dài thay vì các cảm giác ngắn hạn như là một kỳ nghỉ, một hoạt động phúc lợi cho nhân
viên. Team building nhất thiết phải được triển khai lồng ghép chung với chương trình phát triển đội
nhóm. Team bulding là bài học tổng kết cuối khóa (capstone activitiy) để giảng viên minh họa, phát
triển, nhấn mạnh và khẳng định những điểm lý thuyết trong hoạt động đội nhóm tới các học viên
thơng qua các hoạt động của chính họ. Một số lưu ý sau sẽ giúp các chuyên viên nhân sự triển khai
team building hiệu quả cho công ty và nhân viên

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


1-Lựa chọn mục tiêu cho team building: lựa chọn mục tiêu team building rất quan trọng vì nó xác
định chúng ta sẽ cần hoạt động team building nào để cải tiến các điểm khơng hiệu quả trong nhóm.
Một cơng ty phần mềm gồm toàn các chuyên viên giỏi sẽ rất cần các hoạt động team bulding tăng
cường khả năng làm việc với nhau, sáng tạo và giải quyết mâu thuẫn. Hay nói theo chun mơn, hoạt
động team building cần tập trung vào giai đoạn Norming và Performing của mơ hình Tuckman (
Forming, Storming,Norming and Performing). Ngược lại, một công ty bán hàng tiêu dùng nhanh sẽ
cần team building tập trung cho giai đoạn Forming và Storming.

2- Tích hợp team building và đào tạo phát triển đội nhóm: chuyên viên nhân sự cần ngồi lại với bên
cung cấp dịch vụ team building để xác định rõ team building sẽ mô phỏng các hoạt động nào của
nhóm, bài học cần nhấn mạnh trong team building, các giá trị nào trong chương trình đào tạo team
cần lưu ý và đưa vào phần phân tích (phụ lục 1 và 2).
3- Thực hiện phân tích và triển khai sau team building: Sau khi thực hiện team building, toàn bộ
nhân viên sẽ xem lại video ghi hình của nhóm mình để mỗi người rút ra bài học và cải tiến. Các nhóm
cần phải có những bài trình bày và tổng kết cho tồn cơng ty. Chun viên đào tạo sẽ tiến hành phân
tích, kết nối, nhấn mạnh, giải thích, làm rõ, phát triển, thách thức các cá nhân về các điểm lý thuyết
trong phát triển đội nhóm thể hiện trong trị chơi.
Các thành tố của tổ chức team building sẽ bao gồm logistic: ăn phải ngon, ngủ phải mát, đi lại phải
êm, thực hiện team building: chơi phải vui và mục tiêu cuối cùng: thảo luận và phát triển phải sâu
sắc, thực tế và gắn kết với thực tiễn, nhu cầu của công ty.

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp


Các bước thực hiện team building hiệu quả
12 bước giúp các bạn lựa chọn, thiết kế và vận hành team bulding hiệu quả
01- Tại sao chúng ta cần team building , team building có vai trị và tương quan gì với chương trình
tổng thể phát triển nhóm hiệu quả , mục tiêu team building lần này v/v
02- Chúng ta sẽ lựa chọn in door hay out door cho team building
03- Ngân quỹ chúng ta như thế nào – thời gian , nguồn lực tài chính
04- Lựa chọn hoạt động team building nào , ý nghĩa và mối liên kết với chương trình phát triển team
building , kịch bản team building, ma trận tương quan trong đào tạo
05- Lên kế hoạch triển khai team building
06- Lựa chọn đơn vị triển khai : tự thực hiện, bên ngoài làm , cùng phối hợp
07- Truyền thông và hướng dẫn team building cho các thành viên
08- Kế hoạch triển khai cụ thể

09- Các phương án dự phòng và sửa sai
10- Thực hiện team building
11- Phân tích hoạt động team building
12- Tổng kết và các hoạt động đào tạo bổ trợ

Ths Vũ Tuấn Anh: - Giảng Viên, Diễn Giả , Coach, Tác Giả trong các lĩnh vực: Quản Trị Nhân Sự -Đổi
Mới Sáng Tạo - Lãnh Đạo - Quản Trị Thay Đổi- Coaching, Mentoring – Quản trị nhóm- Train the
Trainer – Kỹ Năng Mềm - Phát Triển Nghề Nghiệp - Khởi Nghiệp