BSC – BALANCE SCORE CARD
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Đây lại là một hot trend kéo dài sự tranh cãi.
Nhiều doanh nghiệp áp dụng, thực tế là vậy, nhưng hiệu
quả đến đâu thì cũng gây tranh cãi khơng ít.
Có một số quả quyết rằng muốn doanh nghiệp không bị tụt
hậu, bị “loại khỏi cuộc đua” thì cần phải thực hiện
chiến lược bằng công cụ Thẻ điểm cân bằng.
Một số khác quả quyết rằng đây là món ăn sa sỉ, chỉ là
đưa ra để làm kiểng chứng tỏ đẳng cấp “dân chơi” chứ
hiệu quả của nó chẳng đến đâu.
Bài viết của anh khơng nhằm giải thích cho việc doanh
nghiệp áp dụng nó đúng hay sai. Theo bản thân của anh
suy nghĩ cả 2 khía cạnh đúng và sai, đều phải đặt vào
hồn cảnh cụ thể, cách thực hiện thế nào … Đã là cơng
cụ thì cũng như con dao có thể giúp người cũng có thể
hại người.
Bài này khá dài có thể anh sẽ tách ra nhiều phần để
truyền tải những kiến thức tổng quát và dễ hiểu nhất về
BSC, từ đây anh dùng từ BSC luôn cho gọn nhé.
Chúng ta bắt đầu.
BSC lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1990 bởi
Robert Kaplan và David Norton.
BSC là một công cụ quản lý kết hợp giữa KPI và chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Giúp cho CEO và ban
điều hành khai triển tốt chiến lược doanh nghiệp và
quản lý điều hành.
Trong thời đại cơng nghiệp thì các doanh nghiệp có lợi
thế khi tận dụng nguồn lực là việc sản xuất hàng loạt,
lao động theo dây chuyền chuyên biệt hóa để giảm giá

thành, đơng thời hệ thống kiểm sốt tài chính được chú
trọng để giám sát và phân bổ nguồn lực, sử dụng nguồn
lực cho hiệu quả.
Trong thời đại CNTT và số hóa thì sự cạnh tranh đơn
thuần là sản xuất hàng loạt và ồ ạt không đem lại hiệu
quả tốt nữa. Vì sao? Vì tốn kém về nguồn lực, mất cân
đối giữa cung cầu, tốn kho bãi, tốn cả chi phí vận hành
trong khi đối thủ có những phương thức sản xuất “tinh
gọn” giảm thiểu chi phí và xoay nhanh vịng vốn sẽ đẩy
những doanh nghiệp áp dụng theo kiểu cũ vào điểm bất
lợi. Điều này dẫn đến doanh nghiệp cần đầu tư và quản
lý nguồn lực của mình hiệu quả hơn. Đây chính là lý do
ra đời của cơng cụ BSC.
Theo 2 đồng tác giả Robert Kaplan và David Norton sử
dụng một công cụ thiết lập và đo lường dựa vào 4 mục
tiêu chính.
-

Tài chính.
Khách hàng.
Quy trình nội bộ.
Đào tạo và phát triển.

Xem hình:


Bây giờ anh sẽ giải thích từng mục tiêu/ thước đo.

1.


Tài chính

Thước đo tài chính bao gồm các yếu tố như chi phí
cố định, chi phí khấu hao, lợi tức đầu tư, lợi
nhuận thu về, tốc độ tăng trưởng doanh thu,...


Không phải yếu tố nào cũng dễ dàng đo được ngay sau
khi thực hiện, nhưng chúng là sự xác nhận muộn cho
hiệu quả của hoạt động đó.

Ngày trước, doanh nghiệp dùng một chỉ tiêu duy nhất
để đánh giá hiệu quả hoạt động là số tiền kiếm
được. Con số này lớn có nghĩa là doanh nghiệp đang
rất ổn, cịn tình hình tài chính ở mức khó khăn đồng
nghĩa với nguy cơ sụp đổ doanh nghiệp.
Ngày nay tài chính khơng cịn là thước đo duy nhất
mà em cần quan tâm nữa. Chúng chỉ thể hiện được một
mảnh ghép trong bức tranh tổng thể. Nghĩa là doanh
nghiệp có thể thu về rất nhiều tiền nhưng vẫn tồn
tại các rủi ro lớn dễ gây phá sản. Vì vậy, em cần
quan tâm tới 3 mục tiêu còn lại của BSC để dễ dàng
định hướng dài hạn.

2.

Khách hàng

Sự hài lịng của khách hàng chính là một chỉ số

thành cơng của doanh nghiệp, bởi nó ảnh hưởng trực
tiếp tới doanh thu thu về của cả hiện tại và tương
lai. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Khách hàng
đang thấy doanh nghiệp như thế nào? Và em sẽ dễ
dàng đặt ra các mục tiêu và kế hoạch thực hiện tập
trung vào sự hài lòng của khách hàng.
Để có được nhận định chính xác nhất về quan điểm
đánh giá của khách hàng, em dựa trên bộ khung là
các câu hỏi sau:
- Đó có đúng là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp?
Họ có thích thú với sản phẩm / dịch vụ của doanh
nghiệp không?


- % phản hồi của họ sau khi sử dụng sản phẩm / dịch
vụ là bao nhiêu?
- Trong đó có bao nhiêu % tích cực và tiêu cực?
- Họ so sánh như thế nào giữa doanh nghiệp của mình
và đối thủ cạnh tranh khác khơng?

3.

Quy trình nội bộ

Rõ ràng, khơng có doanh nghiệp nào có thể tự hào về
thành tích đạt được nếu khơng có những hành động
chứng minh điều đó. Nhận định xem doanh nghiệp đang
hoạt động tốt ở mức nào giống như việc tự đánh giá
và kiểm điểm, rút kinh nghiệm bản thân vậy.
Dấu hiệu của một doanh nghiệp hoạt động trơn tru

được tập hợp lại từ nhiều chỉ số nhỏ lẻ như tốc độ
tăng trưởng của quy mơ, % người lao động gắn bó
tăng, % thời gian xử lý cơng vụ được rút ngắn,...
Em cần rà sốt lại các quy trình nội bộ của cơng ty
để phân loại đâu là bộ phận đã làm tốt và đâu là
điều chưa hợp lý. Sau đó, hãy đưa nhiệm vụ cải
thiện các lỗ hổng của quá trình hoạt động nội bộ
vào thành một mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

4.

Đào tạo và phát triển

Việc quan tâm tới chất lượng nguồn nhân sự và cơng
cụ hỗ trợ làm việc chính là một yếu tố quyết định
đến nền tảng phát triển doanh nghiệp. Điều đặc biệt
là khơng có con số chính xác và giới hạn cao nhất
cho thước đo này, mà mọi tiêu chí đều có thể trau
dồi tốt hơn song song với sự tiến bộ không ngừng
của khoa học - công nghệ.
Như anh nói ở những phần trước việc đào tạo và phát
triển đóng vai trị rất quan trọng trong nguồn lực
con người. Đặc biệt đối với các công ty SME thi


việc tận dụng yếu tố con người lại càng quan trọng
hơn, trong khi vốn và các nguồn lực khác còn hạn
chế. Mà để nâng cao được năng lực của nhân viên,
đáp ứng nhu cầu của công việc hiện tại và sự phát
triển bên ngồi khơng có cách nào khác ngồi việc

đào tạo.

Sự liên kết giữa chiến lược kinh doanh
và BSC
Ở bài này anh sẽ giải thích sự liên kết giữa chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp và BSC. Sau đó bài sau anh
giới thiệu tiếp giữa BSC và KPI như thế nào.
Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp, thì các người lập
chiến lược ln tìm kiếm cách thức cơng cụ để thể hiện
chiến lược một cách có hệ thống. Trong thời xa xưa
trước các trận đánh, cách thức tiến hành người ta đã
biết tiến hành phân tích bày binh bố trận trên “sa
hình”, một loại bản đồ cát và một số mơ hình giả lập, ở
đó thể hiện các mũi tiến quân, rút quân của 2 bên. Đó
cũng là cách thức muốn hệ thống hóa chiến lược bằng
cơng cụ trực quan hơn thay vì ra lệnh miệng.
Bài trước anh đã giới thiệu 4 mục tiêu hay thước đo
chính của BSC là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ và Đào tạo phát triển.
Trong bài này anh sẽ giới thiệu chi tiết từng phần nhỏ
trong 4 thước đó trên.
Trước tiên xem hình tổng quát nhé.


Khía cạnh tài chính:
Trong một chiến lược kinh doanh phần tài chính suy cho
cùng chính là tạo ra giá trị về tài chính cho cổ đơng.
Hoặc chỉ là một cơng ty cá nhân thì tài chính phải mang
lại cho chủ kinh doanh.
Để tạo ra giá trị tài chính cho cổ đơng (chủ doanh

nghiệp) chia ra làm 2 chiến lược:
• Chiến lược về năng suất
Làm cách nào để tăng năng suất?


- Cải tiến năng suất về chi phí: trong kinh doanh chi
phí đóng một vai trị lớn trong nguồn lực của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ phải bán cho thật
nhiều hàng hóa để nhằm tăng chi phí mà cịn phải tìm
cách tối ưu chi phí hoạt động. Anh mở rộng cho dễ
hiểu để đảm bảo chi phí cá nhân đi đến việc độc
lập, tự do tài chính thường có 2 cách hoặc áp dụng
cả 2 là làm nhiều hơn để kiếm thêm tiền, hoặc cân
nhắc chi tiêu hợp lý để tiết kiệm nhiều hơn để tích
lũy.
- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản: tài sản bao gồm cả
tài sản hữu hình và vơ hình; doanh nghiệp nào biết
tận dụng hiệu quả tài sản của mình đồng nghĩa với
việc tăng năng suất. Anh ví dụ bài tốn vận chuyển
2 chiều, trong khi xe vận tải chở hàng 1 chiều đến
cho khách hàng và thường sẽ chạy xe không trở về,
điều này chưa tối ưu chi phí và hiệu quả xử dụng
tài sản rõ ràng chưa tối ưu; trong khi đó nếu ta
thiết kế được một dịch vụ giúp xe có thể trở về
(hoặc đi tiếp) trong một lộ trình khác thì sẽ tận
dụng được chiều về của xe để chở hàng. Anh giải
thích thêm chiều đi / về của xe mang ý nghĩa theo
khách hàng, vì chiều đi / về của khách hàng này là
về / đi của khách hàng khác, nên sẽ ln tồn tại 2
chiều.

• Chiến lược về tăng trưởng
- Mở rộng cơ hội tăng doanh thu: có thể trước đây
doanh nghệp chỉ chú trọng đến sản phẩm sản xuất ra
đóng gói và tiêu thụ trên địa bàn nào đó, hoặc chỉ
bán sản phẩm cho doanh nghiệp của mình, bây giờ tìm
kiếm các cơ hội khác bằng cách mở rộng địa bàn và
hợp tác với doanh nghiệp khác bán sản phẩm. Anh ví
dụ cụ thể nhé khi IFS tìm kiếm cơ hội tăng doanh
thu bằng cách nhận gia công nước trà xanh từ Vedan;
tức là tận dụng nguồn lực, nhà máy, dây chuyền của


mình để liên kết hợp tác gia cơng với 1 doanh
nghiệp khác khơng có sẳn nguồn lực đó để tăng
trưởng về chiến lược tài chính, đó cũng là một
cách.
- Gia tăng giá trị khách hàng: được hiểu theo 2 nghĩa
là gia tăng giá trị cho khách hàng từ sản phẩm của
mình, hoặc doanh nghiệp có những khách hàng giá trị
(trung thành). Anh ví dụ theo ngun lý 80/20 thì
việc chăm sóc đúng 20% khách hàng chính thức đem
lại giá trị đến 80% cho doanh nghiệp, vì vậy cách
để thỏa mãn là biết được đâu mới là khách hàng
trong 20% này và tập trung 80% nguồn lực cho họ.

Khía cạnh khách hàng:
Mọi chiến lược kinh doanh, mọi công cụ hỗ trợ cho việc
lập chiến lược sẽ vơ nghĩa nếu khơng có đối tượng khách
hàng hay đối tượng phục vụ. Cho dù là một phịng ban,
một cơng ty hay trung tâm CNTT phục vụ nội bộ thì cũng

có khách hàng nội bộ.
Ngày trước khi bán 1 sản phẩm, dịch vụ người ta nói đến
nhu cầu của khách hàng, giờ đây nhu cầu được nâng lên
rất nhiều, thành lợi ích giờ đây là giá trị;
Để đáp ứng được những giá trị mang lại thì BSC cũng đưa
ra những yếu tố chính:
Có thể phân thành 3 nhóm:
✓ Nhóm sản phẩm dịch vụ:
o Giá: sản phẩm và dịch vụ có giá cả thế nào? Có
hợp lý khơng? Có thể cạnh tranh với các sản
phẩm dịch vụ khác đang tồn tại không?
o Chất lượng: chất lượng của sản phẩm và dịch vụ
như thế nào? Các tiêu chí nào đánh giá về chất
lượng này? So với với các sản phẩm và dịch vụ
khác trên thị trường thế nào? Các tiêu chuẩn


o

o

o

o

đạt được là gì ở các thị trường khác? Các chứng
nhận …
Tính năng: sản phẩm và dịch vụ có những tính
năng như thế nào? Các tính năng này có gì nổi
trội hơn các sản phẩm và dịch vụ có sẳn khơng?

Các tính năng này có đặc biệt hữu ích cho một
nhóm khách hàng nào đó khơng (so với những tính
năng chung chung.
Dịch vụ vận chuyển: dịch vụ vận chuyển thế nào?
Có cam kết về thời gian và xử lý được những sự
cố phát sinh khơng? Dịch vụ này có thuận tiện
khơng? Khách hàng có thể giám sát được dịch vụ
này khơng? Tính linh động của dịch vụ có khơng?
…
Chọn lọc sự lựa chọn: khách hàng có nhiều sự
lựa chọn sản phẩm và dịch vụ không? Khả năng
sản phẩm và dịch vụ thay thế có cao khơng?
Dịch vụ: dịch vụ có tốt không? Đánh giá thế nào
là tốt? sự thuận lợi nào có trong dịch vụ này
mà các đối thủ khơng có? Tính linh hoạt có
khơng? Nếu sử dụng dịch vụ out source thì có
đảm bảo chất lượng dịch vụ so với cơng ty tự
làm khơng? …

✓ Nhóm quan hệ khách hàng/ đối tác:
Đối với quan hệ khách hàng, đối tác, trong hệ thống
CNTT có hệ thống CRM (anh sẽ nói về hệ thống này ở
bài khác và sẽ nhắc đến ở phần “đệm” CNTT làm gì
trong BSC).
Những cơng ty khơng có sự quan tâm đến khách hàng
của mình hay họ khơng có một hệ thống thơng tin để
hỗ trợ sẽ rất khó chăm sóc khách hàng tốt được.
Khơng phải chỉ khi chờ khách hàng than phiền hay
bảo hành bảo trì về sản phẩm dịch vụ thì mới chăm
sóc.



Ngày nay sự tinh vi của chăm sóc khách hàng nâng
lên rất nhiều, có thể tim được một cách thức ngồi
sự mong đợi của khách hàng sẽ giúp cho cơng ty có
một lợi thế rất lớn trong cạnh tranh.
Ngồi khách hàng thì những đối tác, những nhà cung
cấp cũng cần có sự quan tâm, sự hợp tác đối với
những nhà cung cấp có uy tín cũng giúp phần nâng
cao giá trị của doanh nghiệp. Anh ví dụ nhé một
cơng ty xe khách lữ hành khơng có hệ thống dừng
chân giữa đường cho khách ăn uống, thường dễ giải
chọn đại 1 qn nào đó “có lợi” cho tài xế vì được
“lại quả” chút tiền, nhưng dịch vụ ăn uống đó chặt
chém, dở và mất vệ sinh thì liệu rằng có ảnh hưởng
khơng? Anh muốn nói là nó kéo giá trị của cơng ty
lữ hành đó xuống mặc dù dịch vụ đó khơng phải của
họ. (cịn tự tổ chức lấy điểm dừng chân thì phải có
đủ tiềm lực, và có nên làm hay khơng là 1 bài tốn
khác).
Nên việc chăm sóc khách hàng và cả nhà cung cấp sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược.
✓ Nhóm quảng bá hình ảnh:
Hình ảnh của cơng ty bao gồm nhiều khía cạnh, từ
những việc tưởng chừng rất đơn giản cũng gây một
hình ảnh tích cực hay tiêu cực. Anh ví dụ nhé: một
nhà hàng tiệc cưới sắp xếp xe cho khách thật thuận
tiện, có tổ chức rửa xe nhanh, bảo vệ tài sản của
khách hàng từ nón bảo hiểm và lấy xe nhanh chóng có
trật tự và khơng thu phí; thì đây rõ ràng đem lại

cái nhìn rất tích cực cho nhà hàng. Thậm chí khách
hàng có đưa tiền “Tip” nhân viên cũng khơng nhận vì
đây là qui định thì em nghĩ xem cách tổ chức một
dịch vụ như vậy tuy nhỏ nhưng hình ảnh của cơng ty
nâng lên rất nhiều (tất nhiên bài tốn tổ chức được
như vậy là cả một vấn đề).


Hình ảnh mang cả màu cờ sắc áo của từng nhân viên
phải được thấm nhuần, khi họ khốc trên mình chiếc
áo ấy họ tự hào, họ biết vai trò và nhiệm vụ của
mình (đây cũng là 1 cách xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, rất lớn đó).
Và cịn nhiều thứ khác ảnh hưởng đến hình ảnh mà một
doanh nghiệp tầm cở phải biết hướng đến một hình
ảnh tích cực. Anh muốn nói thêm về khía cạnh phá
hoại và cạnh tranh khơng lành mạnh của đối thủ thì
doanh nghiệp phải có cách phòng ngừa, khắc phục và
một CEO giỏi phải biết xử lý khủng hoảng, xư lý
xung đột, đàm phán ra quyết định …
Ngay cả đại sứ thương hiệu cũng rất quan trọng.
Anh dừng bài viết ở đây cho phần khía cạnh khách
hàng.

Khía cạnh quy trình nội bộ:
Khi được hỏi một cơng ty có cần thiết có quy trình
hay khơng? Anh trả lời dứt khốt là cần. Đối với
những cơng việc giản đơn và thuần thục với quy mơ
nhỏ thì có thể nói là khơng cần, nhưng thật chất
quy trình đó đã nắm và làm hàng ngày chỉ là khơng

thể hiện nó ra mà thôi. Nhưng đối với một tổ chức
lớn quy mơ chừng hơn 50 người thì cơng việc bắt đầu
có những cái không thể chỉ dựa vào sự thuần thục và
giản đơn nữa. Khi ấy quy trình cần thiết để chỉ rõ
ràng công việc được thực hiện như thế nào. Một
trong những mấu chốt của xây dựng một hệ thống CNTT
quản trị nguồn lực doanh nghiệp ERP chính là quy
trình; nếu khơng có quy trình nào cả hay quy trình
chưa được chuẩn hóa thì chắc chắn khơng thể có 1 hệ
thống ERP.
Hiện nay có một số phần mềm, tool cơng cụ đóng vai
trị hỗ trợ cho việc thay thế cho những quy trình
truyền thống cũng có những ưu khuyết điểm riêng


(anh sẽ khơng nói ở bài này) nhưng ý anh muốn nói
là khơng thể phủ nhận vai trị của quy trình trong
một doanh nghiệp.
Tất nhiên sẽ có những cắt cớ hỏi là quy trình là
chết con người mới là sống, cứ chiếu theo quy trình
mà làm đơi khi sẽ đánh mất cơ hội và cách giải
quyết nhanh chóng, tốt hơn. Anh đồng ý, quy trình
là chết con người mới là sống, và những quyết định
mang tính linh động chỉ có thể là do con người, và
quy trình khơng thể thay thế con người làm như một
cái máy được, nên nhớ rằng những trường hợp “ngoại
lệ” thì khơng nhiều sẽ linh động, cịn đa số thơng
thường thì vẫn phải có quy trình; vì quy trình là
chết con người mới là sống nên quy trinh sẽ được
con người tinh chỉnh, thay đổi cho phù hợp với từng

giai đoạn, từng hoàn cảnh.
Giới thiệu đã dài để cho thấy vai trị của quy trình
đối với một doanh nghiệp. Bây giờ ta đi vào bài
khía cạnh quy trình trong BSC.
Quy trình trong BSC được chia làm 4 nhóm để tiện
theo dõi anh sẽ thay 1 cái hình tổng qt khác so
với 2 bài trước.

4 nhóm quy trình bao gồm:
-

Quy
Quy
Quy
Quy

trình
trình
trình
trình

về
về
về
về

quản lý vận hành.
quản lý khách hàng.
đổi mới/ sáng tạo.
những quy định, xã hội/mô trường.



✓ Quy trình về quản lý vận hành
-

Nguyên liệu đầu vào.
Sản xuất.
Phân phối.
Quản lý rủi ro.

Ở đây liệt kê ra 4 phần nhỏ nhưng phải hiểu rằng có
nhiều quy trình trong 4 phần nhỏ này. Ví dụ nguyên
liệu đầu vào, sẽ liên quan đến phịng thu mua, phải có
quy trình thu mua, lựa chọn nhà cung cấp, vv… Quy
trình sản xuất sẽ bao gồm nhiều quy trình thuộc về
sản xuất có thể bao gồm BOM Bill Of Material (trong
khái niệm ERP nôm na đây là các định mức về nguyên


vật liệu, để sản xuất 1 sản phẩm thì cần những nguyên
vật liệu thế nào, bao nhiêu …). Tương tự cho phân
phối và quản lý rủi ro.

✓ Quy trình quản lý khách hàng
- Chọn lựa đối tượng khách hàng.(phân khúc/phân tích
chiến lược kinh doanh)
- Thu hút khách hàng đã lựa chọn. (PR – marketing).
- Giữ chân khách hàng (Customer service …kết hợp
nhiều bộ phận khác).
- Phát triển khách hàng (Sales …kết hợp nhiều bộ phận

khác).
Trong hệ thống CNTT có phần mềm CRM liên quan nhiều
đến quy trình quản lý khách hàng, tuy nhiên 1 công ty
dùng ERP cũng bao gồm một phần CRM đủ để quản lý
khách hàng. Tương tự như quản lý và vận hành, thì
quản lý khách hàng sẽ gồm nhiều quy trình và anh cũng
đã mở ngoặc giải thích những phịng ban chính có liên
quan rồi.

✓ Quy trình đổi mới / sáng tạo
-

Xác định các cơ hội.
R&D nghiên cứu và phát triển.
Thiết kế.
Sản phẩm mẫu.

Các quy trình này chủ yếu ở bộ phận R&D, liên quan
nhiều đến việc khảo sát, thu thập thông tin, nghiên
cứu thị trường, nhu cầu thực tế để phát triển mẫu mã
của sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất.


✓ Quy trình về những quy định, xã hội/mơ
trường
-

Mơi trường.
An tồn sức khỏe.
Chính sách nhân viên.

Các vấn đề liên quan đến cộng đồng/xã hội.

Các quy trình này phần nhiều liên quan đến HR.
Liên quan đến con người luôn rất phức tạp, các công
ty lớn như Adidas chú trọng đến những quy định này từ
các cơng ty gia cơng. Để có thể kiếm được hợp đồng từ
các công ty lớn như Adidas, Nike thì các cơng ty gia
cơng phải tn theo một số chuẩn riêng do bên Adidas,
Nike đưa ra, trong đó quy định về an tồn, về giờ
giấc lao động, về chế độ môi trường độc hại vv… đều
phải đáp ứng. Do vậy nếu một cơng ty khơng có những
quy trình chuẩn thì cách nào lấy được đơn hàng từ
những tập đồn lớn?

Khía cạnh đào tạo và phát triển
Nhiều cơng ty hiện nay khơng chú trọng
phát triển, vì họ cho rằng đào tạo rất
khơng hiệu quả, thậm chí họ cũng khơng
việc xây dựng đội ngũ kế thừa. Thì tất
hết vào chuyện tuyển dụng và sa thải.

đến đào tạo và
tốn chi phí và
quan tâm đến
yếu nhân lực dồn

Việc này theo anh có những nguyên nhân của nó. Một
trong những nhứt nhối là tình trạng chèo kéo người bằng
cách dụ dỗ bằng mức lương cao hơn chút đỉnh. Điều này
dẫn đến thị trường rất loạn, họ không mặn mà đào tạo để

tốn phí cho người khác sử dụng, họ khơng mặn mà đội ngũ
kế thừa vì bên ngồi ai cũng làm theo kiểu thiếu thì
tuyển.
Một mặt khác có q nhiều đào tạo và tư vấn khơng có
chất lượng mọc lên như nấm, việc này kéo theo doanh


nghiệp ăn trái đắng và rất thận trọng khi bỏ tiền để
đào tạo.
Việc này như kéo tất cả vào 1 guồng xoáy điên cuồng và
luẩn quẩn.
Nếu một doanh nghiệp dám chấp nhận “bơi ngược dịng” sẽ
có những khó khăn nhất định, nhưng một khi bơi ngược
dịng thành cơng thì sẽ hình thành một mơ hình “khác
biệt”, đó là gì tận dụng tối đa về đào tạo hiệu quả kèm
theo những road map (con đường thăng tiến) rất rõ ràng,
cộng với một chế độ chặt chẽ và công bằng theo năng lực
bằng một hệ thống quản lý khoa học vừa mức lương lẫn
một môi trường lành mạnh và rõ ràng minh bạch. Chỉ có
thể làm được điều này phải phát triển từ ý thức ban đầu
và xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay từ viên gạch đầu
tiên chứ khơng phải hình thành 1 thói quen khó sửa rồi
mới làm.
Việc này là 1 bài tốn lớn mà đi đầu ngồi CEO thì HR
phải là người có tầm để khai triển một hệ thống như
vậy.
Ok bây giờ anh bắt đầu đi vào bài.
Ngày trước người ta dùng từ HR human resource chỉ việc
quản lý nguồn nhân lực, hiện đại bây giờ dùng từ Human
Capital nếu xét về nghĩa đơn thuần thì nó có thể dùng

lẫn lộn chẳng sao, nhưng nếu muốn rạch ròi thì từ
Capital ý muốn nói ngồi nhân nguồn lực ra thì con
người phải được xem là TÀI SẢN của doanh nghiệp. Nói
đến việc chú trọng đến vai trị con người.
Thực tế 1 công ty khởi nghiệp lại cần đầu tư vào con
người hơn, vì đó chính là nguồn lực rẻ nhất mà tạo ra
sự khác biệt lớn nhất. (nếu biết đào tạo và phát triển
thành tài sản).
Và trong BSC phân làm 3 nhóm trong khía cạnh đào tạo và
phát triển:


✓ Quản lý về nguồn lực:
-

Từ việc tuyển dụng con người.
Sử dụng
Đào tạo và phát triển đội ngũ kế thừa
Giữ người
Sa thải.

Đây là một vịng trịn khép kín để áp dụng cho nguồn
lực từ vào đến đầu ra, ở mỗi giai đoạn đòi hỏi một hệ
thống quản lý nhân sự khoa học và phù hợp với mơ hình
doanh nghiệp.
Đây cũng chính là bước xây dựng chiến lược nhân sự
cho một tổ chức.

✓ Quản lý về nguồn lực thông tin:
Trong phần này anh chỉ giới thiệu sơ về 4 điểm chính

của nguồn lực thơng tin, vì anh sẽ viết 1 phần phụ
liên quan đến CNTT trong BSC một phần mà hầu hết mọi
doanh nghiệp hay tư vấn sẽ bỏ qua trong 4 thành phần
chính là Tài chính, Khách hàng, Quy trình và Đào tạo
phát triển. Dĩ nhiên theo ý kiến của anh giải thích
thêm phần thứ 5 chính là CNTT đóng vai trò mạch máu
nối kết các yếu tố kia, theo bình thường thì phần
CNTT sẽ “tự hiểu”.
Anh đi bắt đầu đưa ra 4 yếu tố của quản lý nguồn lực
thông tin ngắn gọn thôi
-

Thông tin, dữ liệu.
Hạ tầng
Hệ thống.
Vận hành và phát triễn

Thông tin là tất cả những thông tin thơ gọi chung là
thơng tin, cịn dữ liệu chính là thơng tin có ý nghĩa
và mục đích. Sẽ được lưu trữ và sử dụng gọi là cơ sở
dữ liệu.


Hạ tầng chính là những trang thiết bị, mạng, máy tính
…
Hệ thống là mơ hình kết nối của kiến trúc mơ hình
mạng, các phần mềm và các liên kết giữa các thiết bị
hạ tầng mạng và cả các thiết bị ngoại vi khác (ví dụ
máy chấm cơng, camera …), kết nối với cơ sở dữ liệu
để xử lý và trả lại dữ liệu kết quả.

Vận hành liên quan đến con người và các qui định,
chính sách và cả quy trình cho tồn bộ hệ thống thơng
tin. Phát triển ý nói là tính mở rộng của hệ thống
trong tương lai, tính tích hợp và khả năng “chịu lỗi”
over load, …

✓ Nguồn lực về tổ chức:
- Văn hóa doanh nghiệp: như anh đã đề cập văn hóa
doanh nghiệp liên quan đến những cách hành xử,
những thói quen và sự tn thủ, hình thành và kế
thừa theo thời gian.
- Lãnh đạo: vai trò cũng như trách nhiệm của lãnh đạo
trong một tổ chức.
- Kết nối: hình thành phong cách làm việc giao tiếp
giữa con người với nhau, giữa các bộ phận với nhau,
và cả sự truyền lửa từ lãnh đạo. Mở rộng ở Nhật họ
xây dựng một phương thức giao tiếp gọi là Horenso
(mà có bài anh đã post xem lại).
- Tinh thần tập thể hay tính đồng đội: được hình
thành như chuyện coi trọng màu cờ sắc áo, các hoạt
động hỗ trợ cũng như phối hợp với nhau đều được gắn
kết và hiểu rõ. Hàng năm sẽ có những hoạt động nâng
cao tính chiến đấu và gắn kết này bằng Team
Building (phải đạt đúng hiệu quả chứ không phải
chơi cùng nhau rồi thơi, có tính chiến thuật, phối
hợp, đánh giá và bài học rút ra cần cải thiện và
đào tạo).


PHẦN MỞ RỘNG VỀ CNTT HỖ TRỢ GÌ CHO BSC

BSC là một công cụ hỗ trợ về chiến lược doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp thì hệ thống CNTT chính là mạch
máu, liên kết tất cả các bộ phận và đem “máu” ở đây
là dữ liệu để ni sống tồn bộ cơ thể doanh nghiệp.
Em cứ tưởng tượng xem một doanh nghiệp khơng áp dụng
CNTT thì đúng thơng tin, dữ liệu vẫn chạy nhưng bằng
cách thủ công sẽ kém hiệu quả về tốc độ, về độ chính
xác, về những tính tốn phân tích khơng ở thời gian
thực thì doanh nghiệp ấy chắc chắn sẽ cũng chậm chạp
và “hiệu quả” như đúng hệ thống ấy.
Mặt khác khi xây dựng một hệ thống thông tin mà khơng
khai thác hết được hiệu suất của nó thì lãng phí. Anh
đã từng biết 1 dự án ERP cũng rất lớn họ đầu tư hạ
tầng khủng nhưng lại khơng thể chạy được vì yếu tố
thượng tầng, họ cứ nghĩ đầu tư thật nhiều tiền sẽ đem
lại kết quả giống như mua siêu xe Lamborghini để chạy
ở đường phố chật hẹp ở VN, thì dự án ấy cũng như chủ
của nó sở hữu nguồn lực khủng nhưng lại lãng phí.
Trong hệ thống thơng tin mọi người cũng hay nhìn IT
với một cặp mắt soi mói, thấy “chơi” nhiều mà sao
lương cao quá. Thực chất IT họ đang gánh một trách
nhiệm rất lớn, thậm chí đang làm cơng việc khơng thể
dự đốn trước, và phải xử lý khi có sự cố xảy ra.
Doanh nghiệp càng hiệu quả trong việc sử dụng hệ
thống CNTT thì cũng đồng nghĩa sự phụ thuộc rất lớn
vào hệ thống này, một khi ách tắt cũng giống như bị
“tai biến” vậy, nếu nặng có thể làm bị “liệt” … do đó
vai trị và trách nhiệm của IT khơng hề nhẹ đâu.
Thơi dài dịng giới thiệu vậy cũng đủ rồi. Bây giờ đi
vào phần chi tiết khi CNTT hỗ trợ cho BSC.



Như anh nói BSC là 1 cơng cụ hỗ trợ chiến lược doanh
nghiệp, mà CNTT đóng vai trị mạch máu lưu thơng dữ liệu
cho doanh nghiệp nên có thể nói là chiến CNTT dính liền
với chiến lược cấp doanh nghiệp chứ không phải chờ phân
rã thành chiến lược riêng như các phịng ban khác, ý anh
nói là chiến lược CNTT được định hình chung với chiến


lược cấp doanh nghiệp và sẽ cụ thể hóa bằng chiến lược
bộ phận CNTT.

Chiến lược CNTT hỗ trợ 4 khía cạnh của BSC
o Tài chính:
- Trước tiên là xác định rõ giá trị lợi ích của các
cổ đơng.
- Ưu tiên tối ưu hóa hệ thống CNTT.
- Tăng cường các hoạt động CNTT đem lại lợi ích cho
doanh nghiệp.
Ở phần này được hiểu nôm na là phải xác định xây dựng
một hệ thống CNTT đem lại lợi ích tốt nhất với chi
phí thấp nhất, đáp ứng được hỗ trợ chiến lược doanh
nghiệp hiệu quả với lợi ích cổ đơng và tài chính
thấp.
o Khách hàng:
- Cung cấp dịch vụ CNTT chất lượng và phù hợp.
- Cung cấp các giải pháp doanh nghiệp bằng dịch vụ
CNTT hiệu quả.
Ở phần này được hiểu là khách hàng có thể thuận tiện

kết nối với doanh nghiệp trong những giao dịch, những
cung cấp thông tin, yêu cầu, … dựa trên hệ thống CNTT
một cách dễ dàng và hiệu quả.
o Quy trình:
- Xây dựng một hệ thống hạ tầng CNTT đáng tin cậy.
- Hệ thống hỗ trợ ra quyết định.
- Các phần mềm chuyển đổi đa dạng.
Anh giải thích: hệ thống CNTT phải có độ tin cậy cao,
ví dụ như khả năng bị lỗi ít, nếu xảy ra lỗi thì thời
gian phục hồi nhanh chóng, an tồn khơng bị mất thông


tin, bảo mật trước những sự tấn công và đánh cắp dữ
liệu.
Hệ thống đó xử lý thời gian thực, chính xác sẽ hỗ trợ
cho việc ra quyết định. Anh ví dụ ngày trước khi chưa
có hệ thống mỗi lần kiểm kho rất khó khăn và làm thủ
cơng, việc sai xót và qua những công đoạn khác nhau
nảy sinh số liệu không đúng, và không ở thời gian
thực. Khi quản lý bằng hệ thống thì các con số được
cập nhật tự động, chính xác và đáng tin cậy, khi đó
CEO nhìn vào đó quyết định mua thêm hàng hóa hay
khơng chẳng hạn.
Các phần mềm hay một phần mềm quản lý tập trung như
ERP chẳng hạn phải đem lại hiệu quả và đa dạng. Việc
đa dạng ở đây anh muốn nói là có thể truy cập dễ dàng
trên Laptop, điện thoại chạy các hệ điều hành như IOS
và Android. …dễ dàng truy cập từ xa, hỗ trợ làm việc
nhóm ở các nơi khác nhau …
o Đào tạo và phát triển:

- Phát triển chiến lược năng lực cạnh tranh dựa trên
nền tảng CNTT.
- Có các tools (cơng cụ) hỗ trợ cho việc tính toán,
đánh giá, báo cáo kết quả, so sánh …
- Hỗ trợ nhân viên cách làm việc, tương tác trong mơ
hình văn hóa doanh nghiệp.
Anh giải thích: CNTT đóng vai trị hỗ trợ cho hệ thống
đánh giá năng lực của nhân viên, hệ thống tính lương và
bảo hiểm các loại, đánh giá KPIs, đưa ra các biểu đồ
sinh động thể hiện các con số đánh giá để báo cáo, để
so sánh vv…
Cũng góp phần giúp các nhân viên trong doanh nghiệp
giao tiếp với nhau đơn giản, thân thiện, các thông tin
được chia sẻ lẫn những dữ liệu cá nhân được lưu trữ an


toàn và thuận lợi trong làm việc từ xa. (anh muốn nói
đến hệ thống thơng tin nội bộ, portal)
Vậy là anh đã đi xong 5 phần trong BSC đối với doanh
nghiệp.
Phần tiếp theo anh sẽ nói về mối quan hệ giữa BSC và
KPIs.