ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM THỊ HƯỜNG

QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ THEN
CHỐT (OKR) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2022


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM THỊ HƯỜNG

QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ THEN
CHỐT (OKR) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2022


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

PHẠM THỊ HƯỜNG


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được
sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi
lời cảm ơn sâu sắc đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tơi
trong suốt q trình thực hiện luận văn.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh
tế - ĐHQGHN, Viện Quản trị Kinh doanh, cùng tập thể các thầy cô giáo,
những người đã trang bị kiến thức cho tơi trong suốt q trình học tập và
nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn
Giảng viên hướng dẫn – PGS.TS. Hoàng Văn Hải, người đã trực tiếp hướng
dẫn tơi trong suốt q trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức cịn hạn chế, luận văn được hồn
thiện khơng thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tơi rất mong nhận được
những ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

PHẠM THỊ HƯỜNG


TÓM TẮT
Quản trị quyết định tới sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Nếu như
khơng có hoạt động quản trị thì mọi người trong tổ chức sẽ làm việc một cách
lộn xộn, quản trị sẽ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được các mục tiêu
đề ra. Hoạt động quản trị có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết
hợp linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là tài nghệ quản lý của chủ
doanh nghiệp nói riêng, của các nhà quản trị nói chung.
Trong rất nhiều các phương thức quản trị hiện đại, Quản trị theo mục
tiêu và kết quả then chốt (OKR) tuy là phương pháp khá mới mẻ nhưng đã
được áp dụng phổ biến ở nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới và chứng minh
được hiệu quả lớn lao của nó. FPT có thể coi là doanh nghiệp lớn tiên phong
triển khai phương pháp này tại Việt Nam.
Chỉ ra thực trạng cũng như đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị theo
mục tiêu và kết quả then chốt tại Công ty cổ phần FPT là mục tiêu chính của
nghiên cứu này.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iv

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
1. Về tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1
2. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3
5. Đóng góp của luận văn .................................................................................. 4
6. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 4
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ THEN CHỐT
(OKR) TẠI DOANH NGHIỆP ......................................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị theo mục tiêu và kết quả then
chốt tại doanh nghiệp ........................................................................................ 5
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 5
1.1.2. Khoảng trống nghiên cứu ........................................................................ 9
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) tại
doanh nghiệp ................................................................................................... 10
1.2.1. Nguồn gốc, khái niệm và cấu trúc OKR ............................................... 10
1.2.2. Lợi ích của OKR tại doanh nghiệp ....................................................... 15
1.2.3. Sự khác biệt của OKR so với các phương pháp quản trị khác ............. 19
1.2.4. Quy trình triển khai OKR tại doanh nghiệp .......................................... 22
1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai OKR tại doanh nghiệp ............... 22
1.3. Kinh nghiệm thực tiễn về quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt
(OKR) tại doanh nghiệp .................................................................................. 35
1.3.1. Intel........................................................................................................ 35


1.3.2. Google ................................................................................................... 37
1.3.3. Các công ty và tổ chức khác ................................................................. 39
1.3.4. Bài học rút ra ......................................................................................... 39
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1.................................................................................. 41

CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................. 42
2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 42
2.2. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................... 43
2.2.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp ......................................................................... 43
2.2.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp ....................................................................... 45
2.3. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu ................................................ 436
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................. 48
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
VÀ KẾT QUẢ THEN CHỐT (OKR) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT ........ 49
3.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần FPT............................................... 49
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 49
3.1.2. Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................. 52
3.1.3. Cơ cấu tổ chức....................................................................................... 53
3.2. Thực trạng OKR tại Công ty cổ phần FPT .............................................. 54
3.2.1. Thực trạng công tác Thiết lập OKR ...................................................... 54
3.2.2. Thực trạng công tác thực thi OKR ........................................................ 67
3.2.3. Thực trạng công tác đánh giá kết quả OKR .......................................... 72
3.3. Đánh giá về hiệu quả của OKR đối với nhân viên và công ty FPT ......... 77
3.3.1. Đối với nhân viên .................................................................................. 77
3.3.2. Đối với công ty FPT .............................................................................. 80
3.4. Đánh giá chung về thực trạng OKR tại Công ty cổ phần FPT ................ 85
3.4.1. Kết quả và nguyên nhân ........................................................................ 85
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ....................................................................... 89
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3.................................................................................. 92


CHƯƠNG 4. ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ THEN CHỐT TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN FPT ............................................................................. 93
4.1. Định hướng của Công ty cổ phần FPT..................................................... 93

4.1.1. Chiến lược phát triển giai đoạn 2022-2024 và tầm nhìn 2030 của cơng
ty cổ phần FPT ................................................................................................ 93
4.1.2. Chiến lược của công ty cổ phần FPT về Quản trị theo mục tiêu và kết
quả then chốt giai đoạn 2022-2024 ................................................................. 99
4.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị theo mục tiêu và OKR tại công ty
cổ phần FPT giai đoạn 2022-2025 ................................................................ 101
4.2.1. Hồn thiện cơng tác thiết lập OKR ..................................................... 101
4.2.2. Hồn thiện cơng tác thực thi OKR ...................................................... 104
4.2.3. Hồn thiện công tác đánh giá OKR .................................................. 1048
TIỂU KẾT CHƯƠNG 4................................................................................ 109
KẾT LUẬN ................................................................................................... 110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu

Nguyên nghĩa
Balance Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

1

BSC

2

CBNV

Cán bộ nhân viên


3

CBQL

Cán bộ quản lý

4

CFR

Conversation, Feedback, Recognition – quản trị
hiệu suất liên tục: Trò chuyện, phản hồi, công nhận

5

CNBM Chủ nhiệm bộ môn

6

CTTV

7

FE

FPT Education – Tổ chức Giáo dục FPT

8


KPI

Key Performance Indicator – Chỉ số hiệu quả chính

9

KQTC

10

KR

11

MBO

Management by Objectives – Quản trị theo mục tiêu

12

OKR

Objective and Key Result – Mục tiêu và kết quả then chốt

Công ty thành viên

Kết quả then chốt
Key Result – Kết quả then chốt

i



DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

4

Bảng 3.4

5

Bảng 3.5

Lập OKR quý 2/2021 và năm 2021 toàn FE

64


6

Bảng 3.6

Lập OKR quý 3/2021 và năm 2021 toàn FE

64

Kết quả khảo sát về mức độ đáp ứng các tiêu

Error!

7

Bảng 3.7

Nội dung
Kết quả khảo sát về cơng tác chuẩn bị trước
khi triển khai OKR
Chu trình thiết lập OKR tại FPT
Tiêu chuẩn chất lượng hoạt động thiết lập
OKR tại FPT
Báo cáo Thiết lập OKR quý 1/2021 và năm
2021 tồn FE

chí của Thiết lập Mục tiêu cá nhân

Trang
59

62
63
64

Bookmark
not
defined.

Kết quả khảo sát về mức độ đáp ứng các tiêu
8

Bảng 3.8

chí của Thiết lập Kết quả then chốt của cá

66

nhân
9

Bảng 3.9

Chu trình thực thi OKR tại FPT

10

Bảng 3.10

11


Bảng 3.11

12

Bảng 3.12 Chu trình đánh giá kết quả OKR tại FPT

13

Bảng 3.13

14

Bảng 3.14

Tiêu chuẩn chất lượng hoạt động điều phối
triển khai OKR
Kết quả khảo sát nhân viên về công tác thực
thi OKR
Tiêu chuẩn chất lượng hoạt động đánh giá
kết quả OKR tại FPT
Kết quả khảo sát nhân viên về công tác báo
cáo kết quả OKR

ii

68
69
70
72
73

74


STT

Bảng

Nội dung

Trang

15

Bảng 3.15 Bộ tiêu chí đánh giá OKR tại FPT

76

16

Bảng 3.16 Kết quả triển khai OKR tại FPT 2020-2021

77

17

Bảng 3.17

18

Bảng 3.18


19

Bảng 3.19

20

Bảng 3.20

21

Bảng 3.21

22

Bảng 4.1

Kết quả khảo sát nhân viên về lợi ích của
OKR
Kết quả khảo sát hiệu quả OKR mang lại
cho nhân viên FPT
Kết quả khảo sát cảm nhận của nhân viên
FPT về OKR
Bảng tóm tắt kết quả kinh doanh giai đoạn
2017 - 2021
Bảng chỉ số tăng trưởng của FPT từ 20192021
Dự báo về chi tiêu CNTT trong năm 2022

iii


79
79
80
81
88
94


DANH MỤC HÌNH
STT

Ký hiệu

Nội dung

1

Hình 1.1

Phương pháp đánh giá OKR theo Felipe Castro

30

3

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức cơng ty cổ phần FPT

54


4

Hình 3.2

5

Hình 3.3

6

Hình 3.4

7

Hình 3.5

8

Hình 3.6

9

Trang

Cuộc thi Đường lên đỉnh OKR tại Công ty Viễn
56

thông FPT
Tool Tạo OKR cho nhân viên FPT


58

Kết quả khảo sát nhân viên về công tác thiết lập
61

OKR
Kết quả khảo sát tần suất check in tiến độ thực

71

hiện OKR
13 gương mặt OKR xuất sắc quý 3/2021 tồn
Tập đồn

74

Hình 3.7

Kết quả kinh doanh của FPT 2013-2021

81

10

Hình 3.8

Tỷ lệ cá nhân thiết lập OKR 2021 tại FE

86


11

Hình 3.9

Tỷ lệ cá nhân báo cáo kết quả OKR 2021 tại FE

87

12

Hình 4.1

6 chương trình trọng điểm phát triển con người
giai đoạn 2021-2023

iv

99


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Hoạt động quản trị đóng vai trị vơ cùng quan trọng đối với bất cứ một
doanh nghiệp nào. Thực tế đã chứng minh, các doanh nghiệp thất bại trong
kinh doanh đều do năng lực điều hành yếu kém, thiếu kinh nghiệm trong quản
trị. Ngân hàng châu Mỹ đã nêu ra trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh
nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh
doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”. Khi hoạt động
quản trị doanh nghiệp được thực thi hiệu quả, nó khơng chỉ giúp doanh

nghiệp hoạt động theo một nguyên tắc rõ ràng, nhất quán từ cấp cao nhất cho
đến cấp thấp nhất mà còn giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro, nó có thể ngăn
chặn các vụ bê bối, gian lận và trách nhiệm dân sự lẫn hình sự của cơng ty.
Ngồi ra, một doanh nghiêp được quản trị tốt không những mang lại nhiều lợi
nhuận cho doanh nghiệp đó mà cịn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền
kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Và trong hệ thống quản trị đó,
phương pháp quản trị có vai trị đặc biệt quan trọng. Quá trình quản trị và quá
trình hoạt động các chức năng quản trị theo những nguyên tắc, nhưng các
nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và thể hiện thơng qua các phương pháp
quản trị nhất định. Hoạt động quản trị có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng
đắn và kết hợp linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là tài nghệ quản
lý của chủ doanh nghiệp nói riêng, của các nhà quản trị nói chung.
Đã có rất nhiều các phương pháp quản trị hiện đại được áp dụng tại các
doanh nghiệp trên thế giới cũng như trong nước, có thể kể đến một số phương
pháp nổi bật trong những năm gần đây như phương pháp quản trị tinh gọn
(Lean), phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC), quản trị theo chỉ số đo lường
hiệu suất cốt yếu (KPI), quản trị tiên tiến (GMS), lý thuyết điểm hạn chế
(TOC), quản trị theo quá trình (MBP), quản trị theo mục tiêu (MBO) và mới
nhất là phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR). Cùng
1


với đó, đã có rất nhiều các nghiên cứu của các nhà khoa học về việc áp dụng
các phương pháp quản trị kể trên tại các doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới.
Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu vẫn còn khá khiêm tốn, đặc biệt là
với phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) thì các
nghiên cứu rất ít, điều này cũng xuất phát từ ngun nhân mới có rất ít doanh
nghiệp Việt Nam áp dụng phương pháp này mặc dù nó đã được rất nhiều
doanh nghiệp trên thế giới áp dụng.
Công ty cổ phần FPT là một tập đoàn hàng đầu của Việt Nam, được

thành lập năm 1988. Công ty hoạt động ở ba lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là
Công nghệ, Viễn thơng và Giáo dục. Hiện tại, tập đồn FPT có 8 cơng ty
thành viên và 48 văn phịng tại nước ngồi với quy mơ nhân sự là 30.651
người. Trong hơn 30 năm hình thành và phát triển, tập đồn FPT được đánh
giá là một trong những cơng ty có hệ thống quản trị doanh nghiệp rất hiệu
quả. FPT đã áp dụng nhiều phương thức quản trị khác nhau. Balanced Score
Card (BSC) được triển khai mạnh mẽ từ năm 2012 để đưa FPT phát triển
nhanh chóng và trở thành một tập đoàn toàn cầu. Từ 2019, với phương pháp
quản trị mới là OKR, FPT hướng tới mục tiêu mỗi người FPT làm việc hăng
say, liên tục sáng tạo, đổi mới, tạo ra năng suất cao, hướng tới làm nên những
“điều kỳ diệu” của FPT. Qua 3 năm áp dụng, bên cạnh những tác động tích
cực, việc áp dụng phương pháp này tại công ty cổ phần FPT cũng bộc lộ một
số hạn chế. Chính vì vậy, với việc lựa chọn đề tài nghiên cứu “Quản trị theo
mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) tại công ty cổ phần FPT”, luận văn
mong muốn đóng góp một phần vào việc làm rõ thực trạng áp dụng phương
pháp này trong 3 năm qua và từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả áp dụng phương pháp quản trị OKR cho công ty cổ phần FPT trong
giai đoạn tới.
2. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) tại
2


Công ty cổ phần FPT giai đoạn 2019-2021 như thế nào?
- Quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt đem lại hiệu quả như thế
nào cho cá nhân và bộ phận trong Công ty cổ phần FPT?
- Cần có giải pháp gì để hồn thiện quản trị theo mục tiêu và kết quả
then chốt (OKR) tại Công ty cổ phần FPT trong giai đoạn 2022 - 2025?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a, Mục đích nghiên cứu

Thơng qua phân tích thực trạng quản trị theo mục tiêu và kết quả then
chốt (OKR) của Công ty cổ phần FPT giai đoạn 2019-2021, đề xuất một số
giải pháp nhằm góp phần hồn thiện quản trị theo mục tiêu và kết quả then
chốt cho Công ty cổ phần FPT trong giai đoạn 2022-2025.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Hệ thống cơ sở lý luận về quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt
(OKR) tại doanh nghiệp.
+ Phân tích thực trạng quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt
(OKR) của Công ty cổ phần FPT giai đoạn 2019-2021.
+ Đề xuất một số giải pháp góp phần hồn thiện quản trị theo mục tiêu
và kết quả then chốt (OKR) của Công ty cổ phần FPT giai đoạn 2022-2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
- Luận văn tập trung nghiên cứu quản trị theo mục tiêu và kết quả then
chốt (OKR) tại Công ty cổ phần FPT.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt thời gian: Luận văn phân tích hoạt động quản trị theo mục tiêu
và kết quả then chốt (OKR) tại Công ty cổ phần FPT trong các năm 20192021 và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện trong giai đoạn 2022-2025.
- Về mặt không gian: Luận văn thực hiện các nội dung nghiên cứu tại
trụ sở chính cơng ty cổ phần FPT và tổ chức Giáo dục FPT.
3


- Về mặt nội dung: Luận văn nghiên cứu các chính sách, quy định của
cơng ty cổ phần FPT liên quan đến phương thức quản trị theo mục tiêu và kết
quả then chốt (OKR), đồng thời tổng hợp, phân tích kết quả thực hiện các quy
định chính sách này trong thực tế.
5. Đóng góp của luận văn
- Về lý thuyết, luận văn hệ thống tương đối đầy đủ cơ sở lý luận
phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt với các nội dung:

nguồn gốc, khái niệm và cấu trúc OKR; lợi ích của OKR đối với doanh
nghiệp; sự khác biệt giữa OKR so với các phương pháp quản trị khác như
MBO, KPI, BSC; quy trình triển khai OKR; các yếu tố ảnh hưởng đến triển
khai OKR tại doanh nghiệp.
- Về thực tiễn, luận văn đã nghiên cứu, tổng hợp kinh nghiệm triển khai
OKR của một số tập đoàn tên tuổi trên thế giới (Intel, Google…) và rút ra bài
học kinh nghiệm cho áp dụng thực tiễn ở các doanh nghiệp Việt Nam. Luận
văn cũng đã phân tích thực trạng OKR cũng như đánh giá hiệu quả ứng dụng
OKR tại công ty cổ phần FPT trong ba năm triển khai 2019-2021, từ đó đóng
góp một phần vào việc đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện OKR cho
công ty trong giai đoạn 2022-2025.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có bốn chương:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về quản trị
theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) tại doanh nghiệp
Chương 2. Thiết kế và Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Phân tích thực trạng quản trị theo mục tiêu và kết quả then
chốt (OKR) tại công ty cổ phần FPT
Chương 4. Định hướng và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị
theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) tại công ty cổ phần FPT

4


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ THEN CHỐT
(OKR) TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị theo mục tiêu và kết quả
then chốt tại doanh nghiệp
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Viktoria Stray và các cộng sự (2022) đã tiến hành một nghiên cứu điển
hình để hiểu cách các cơng cụ OKR và Slack ảnh hưởng đến sự phối hợp
trong các dự án agile quy mô lớn như thế nào. Các tác giả nhận thấy rằng
OKR đã hỗ trợ các nhóm trong xác định mục tiêu thơng qua một quy trình có
cấu trúc, trong đó họ đã thống nhất về các mục tiêu. Mỗi mục tiêu có kết quả
quan trọng liên quan giúp đo lường tiến độ về phía mục tiêu. Khi các kết quả
quan trọng này được truy cập thường xuyên trong các cuộc họp nhóm, OKR đã
giúp các nhóm tập trung không chỉ vào nhiệm vụ cụ thể mà vào cả kết quả tổng
thể. Kết quả cho thấy OKR đã được sử dụng để ưu tiên làm việc theo nhóm và
để có cái nhìn tổng quan về những gì là quan trọng nhất. Do đó, các tác giả cho
rằng OKR củng cố kiến thức được chia sẻ. Kiến thức được chia sẻ về những gì
quan trọng cần hồn thành, bằng cách nào, khi nào và bởi ai, thông báo cho
người tham gia về cách thức của họ và nhiệm vụ của người khác đóng góp vào
mục tiêu chung. Mặc dù vậy, nhiều người không tin rằng sử dụng OKR cải thiện
đáng kể công việc của họ. Người được phỏng vấn đã báo cáo rằng họ thấy khá
khó khăn để xây dựng các kết quả chính (key results). Nghiên cứu làm nổi bật
vấn đề thiếu lời khuyên thiết thực về cách biến một mục tiêu định tính thành
chìa khóa có thể đo lường được kết quả.
Bobby Neal Duke III (2021) điều tra tác động của việc triển khai OKR
trong môi trường giáo dục. Tác giả tiến hành một nghiên cứu định lượng để
phân tích tác động của mơ hình cải tiến này đối với hiệu suất của giáo viên,
kết quả học tập của học sinh trong môn Tiếng Anh, Ngữ Văn, Toán và động
5


lực của giáo viên. Cuối cùng, những phát hiện của nghiên cứu này không ủng
hộ giả thuyết rằng thực hiện phương pháp Mục tiêu và Kết quả then chốt sẽ
dẫn đến tăng hiệu suất của giáo viên, kết quả học tập của học sinh và động lực
của giáo viên. Tuy nhiên, những hạn chế chưa từng có và các yếu tố môi
trường do ảnh hưởng bởi đại dịch Covid 19 phần lớn là nguyên nhân đã tác

động đến quá trình nghiên cứu. Bất kể những kết quả cụ thể này như thế nào,
tác giả vẫn khuyến nghị các quá trình xây dựng mục tiêu đóng một vai trị
trong mơ hình cải tiến cho giáo viên và trường học.
Chayapol Charoenlarpkul và Somchai Tantasanee (2019) đã nghiên cứu
tác động của phương pháp OKR đối với công tác phát triển nhân viên tại SG
Group tại Thái Lan. Công ty được chọn nghiên cứu đang phải đối mặt với
nhiều vấn đề khác nhau như tỷ lệ doanh thu không cao và động lực thấp, thiết
kế công việc không rõ ràng bao gồm cơ cấu tổ chức, và ít thành tựu về lợi
nhuận. (Từ phản hồi 360 độ và phỏng vấn). Do đó, nghiên cứu nhằm mục
đích xác định các yếu tố trong OKR có thể tăng cường công việc của nhân
viên và hiệu suất cho tổ chức. Kết quả được sử dụng để thiết kế một kế hoạch
hoạch định chiến lược cho cải tiến nhân viên. Theo kết quả nghiên cứu, có thể
giải thích rằng Phương hướng của Tổ chức là yếu tố hiệu quả nhất trong OKR
có ảnh hưởng đáng kể đến việc thực hiện cơng việc. Do đó, Phương hướng tổ
chức nên là yếu tố đầu tiên được xem xét để đề xuất kế hoạch phát triển nhân
viên hiệu quả. Tuy nhiên, mặc dù chỉ có một yếu tố có ảnh hưởng đáng kể về
mặt thống kê đến hiệu quả công việc, dữ liệu được nêu trong báo cáo phỏng
vấn định tính cho rằng tất cả các yếu tố trong khái niệm OKR cũng có một
ảnh hưởng đến động lực làm việc. Do đó, nhà nghiên cứu đề xuất mơ hình
mới cho khái niệm về chương trình phát triển nhân viên như sau: đầu tiên, tổ
chức cần chú ý xác định mục tiêu của công ty cho rõ ràng. Tổ chức phải minh
bạch và được nhận thức bởi tất cả nhân viên trong cơ quan. Q trình này
phải có thời gian để thông báo và làm cho nhân viên thực sự hiểu nó. Điều
6


này có thể được thực hiện thơng qua cuộc họp hoặc các kênh thơng báo chính
thức khác mà tất cả các thành viên nội bộ có thể tiếp cận. Giai đoạn thứ hai
nên tập trung vào việc xác định ranh giới nhiệm vụ của tất cả nhân viên trong
cơ quan. Về phát hiện định lượng, nó tuyên bố rằng Cấu trúc được xác định rõ

có ảnh hưởng và có ý nghĩa đáng kể đến động lực và động lực có ý nghĩa
đáng kể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Do đó, cơ cấu tổ chức trở thành vị
trí thứ hai của các yếu tố hiệu quả cần được chú trọng để cải thiện hiệu suất
cơng việc. Trong quy trình này, bộ phận Nhân sự có thể phối hợp với từng bộ
phận và quản lý để sửa đổi tất cả các mô tả công việc cho rõ ràng và được
chấp thuận để triển khai thực tế. Giai đoạn thứ ba sẽ tập trung vào việc sử
dụng OKR trong thực tế bằng cách thiết lập các thử thách chỉ tiêu cho toàn bộ
tổ chức. Hơn nữa, đánh giá hiệu suất sẽ được thực hiện trong cấp phịng ban
khơng có hiệu suất cá nhân mà báo cáo phỏng vấn đã trình bày rằng nó có thể
khiến nhân viên thực hiện cơng việc của họ với đầy đủ tiềm năng và cung cấp
nhiều ý tưởng sáng tạo hơn đến bộ phận của họ. Tất cả các các yếu tố trong
OKR trở nên cần thiết cho tổ chức về mặt cải thiện thực hiện công việc.
Milenko Radonić (2017) nhấn mạnh tầm quan trọng của hệ thống OKR
và việc sử dụng nó trong kinh doanh hiện đại của các tổ chức. Theo tác giả,
ngày nay, việc sử dụng các công cụ quản lý thông qua phương pháp luận
MBO không đủ để đạt được khả năng cạnh tranh các kết quả. Khuyến khích
nhân viên đạt được nhiều tham vọng mục tiêu, cũng như tích hợp các mục
tiêu riêng lẻ của nhân viên và mục tiêu của cơng ty là điều gì đó thường bị bỏ
sót. Tác giả đã đưa ra một nghiên cứu thực nghiệm về cách triển khai OKR và
mối tương quan giữa các điểm thành công của công ty và điểm thành công cá
nhân. Cơng ty được phân tích là FishingBooker - một trong những công ty
khởi nghiệp của Serbia. FishingBooker sử dụng khoảng thời gian theo quý để
thiết lập và đánh giá OKR và sử dụng báo cáo hàng tuần để theo dõi sự tiến
bộ của từng cá nhân. Nghiên cứu cho thấy nhân viên có xu hướng đạt được
7


các mục tiêu phát triển cá nhân của họ mà các mục tiêu này có mối tương
quan chặt chẽ với tổng số điểm thành công. Mặt khác, nếu sự phát triển cá
nhân của nhân viên không phải là mục tiêu chính của cơng ty, mối tương quan

giữa hai chỉ số này có thể thấp hơn. Tổng số điểm thành cơng của cá nhân ảnh
hưởng đến tổng thể của công ty thành cơng với tương quan trung bình. Hệ số
tương quan này có thể cao hơn nếu cơng ty hoạt động theo phương thức
phẳng ban quản lý. Kể từ khi FishingBooker bắt đầu thành lập đội từ đầu năm
2017, OKR cá nhân đã ảnh hưởng trực tiếp OKR của nhóm và OKR của
nhóm đã trở thành OKR của cơng ty bởi sử dụng mơ hình bottom-up (từ dưới
lên). Bằng cách trình bày điểm số thành công của các cá nhân và tổng điểm
thành công, bài báo đã cho thấy tầm quan trọng của khái niệm quản lý từ dưới
lên thông qua mối tương quan giữa sự phát triển cá nhân, điểm số thành công
của mỗi cá nhân đối với điểm thành công của cả công ty.
Trịnh Công Đức và Nguyễn Tuấn Kiệt (2020) nghiên cứu tổng quan về
thực hành quản lý và ứng dụng ở Việt Nam. Các tác giả đã rút ra kết luận rằng
doanh nghiệp thực hành quản lý tốt sẽ đạt được hiệu suất cao. Sau khi hệ
thống khung lý thuyết thực hành quản lý, các tác giả đã đề xuất hướng ứng
dụng cho doanh nghiệp Việt Nam. Trước hết, cần có những đánh giá thực
nghiệm xác định mức độ thực hành quản lý của doanh nghiệp trong nước yếu
kém trong khâu nào từ đó đưa ra mơ hình vận dụng phù hợp với đặc điểm và
ngành kinh doanh. Đồng thời, cần tổ chức thực hiện thí nghiệm thực tế tại các
doanh nghiệp về những mơ hình thực hành quản lý, điều này sẽ đóng góp
nhiều giải pháp hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp ở Việt Nam phát
triển bắt kịp theo trình độ quản lý của thế giới. Chẳng hạn: thực hành tinh gọn
(Lean), 5S (cải tiến), Just In Time (4 đúng), Chu trình PDCA (Plan – Do –
Check – Act), làm việc tại nhà (Working From Home), cân bằng công việc và
cuộc sống (Work - Life Balance), môi trường làm việc thân thiện (Family Friendly Workplace Practices), thiết kế thời gian làm việc linh hoạt (Flexi8


Time), chia sẻ công việc (Job Sharing), hợp đồng lựa chọn công việc và cơ
chế thưởng phạt (Nudges, Economic Incentives), quản trị theo mục tiêu và kết
quả then chốt (OKR).
Vũ Thị La và Đoàn Thị Thu Hương (2019) đã nghiên cứu khá chi tiết về

ứng dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt trong
doanh nghiệp Việt Nam. Bài nghiên cứu đã chỉ ra rất nhiều lợi ích của việc áp
dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) đồng
thời tổng quát được những việc cần làm khi triển khai phương pháp này tại
doanh nghiệp. Qua việc phân tích, đánh giá vai trị, ý nghĩa, cách thiết lập,
kiểm sốt và thực hiện của quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt trong
doanh nghiệp, nhóm tác giả gợi mở một số vấn đề cần tránh khi quản trị theo
mục tiêu và kết quả then chốt. Đó là: Thứ nhất, khơng xác định đúng mục
tiêu. Thứ hai, thiếu vắng các mục tiêu mở rộng/thúc đẩy. Thứ ba, mục tiêu đặt
ra nhưng không được quan tâm. Thứ tư, tránh mục tiêu một đằng và quản trị
một nẻo. Thứ năm, quá nhiều mục tiêu và cách quản trị. Thứ sáu, triển khai
quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt theo phong trào, sử dụng quản trị
theo mục tiêu và kết quả then chốt như list cơng việc.
1.1.2. Khoảng trống nghiên cứu
Có thể nhận thấy trong số các phương pháp quản trị hiện đại ngày nay
như: quản trị tinh gọn, lý thuyết điểm hạn chế, phương pháp thẻ điểm cân bằng
BSC, KPI, MBO, OKR thì phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả then
chốt (OKR) là xu hướng quản trị mới mẻ nhất, vì thế mà số lượng các bài
nghiên cứu liên quan đến phương pháp này tại Việt Nam rất hạn chế. Đặc biệt,
chưa có một nghiên cứu nào về thực tế áp dụng phương pháp quản trị này tại
một doanh nghiệp cụ thể ở Việt Nam. Chính vì vậy, với việc lựa chọn nghiên
cứu đề tài quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) tại Cơng ty cổ
phần FPT, luận văn có thể đóng góp một phần vào hoạt động nghiên cứu liên
quan đến phương pháp quản trị mới mẻ này tại Việt Nam.
9


1.2. Cơ sở lý luận về quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR)
tại doanh nghiệp
1.2.1. Nguồn gốc, khái niệm và cấu trúc OKR

1.2.1.1. Nguồn gốc OKR
OKR kế thừa từ phương pháp MBO (Management by Objectives) là mơ
hình quản lý do Peter Drucker – một giáo sư, nhà báo, nhà sử học – sáng tạo
ra. Năm 1954, trong quyển sách đầu tiên của Giáo sư về quản lý: “The Practice of
Management”, ơng đã hệ thống hóa một nguyên tắc “quản lý bằng mục tiêu và tự
chủ”. Vào khoảng thập niên 1960, MBO trở thành một quy trình nổi tiếng và được
nhiều cơng ty có tư tưởng tiến bộ áp dụng. Đáng chú ý nhất có lẽ là HewlettPackard, nổi tiếng với phương pháp một thời được ca tụng – “H.P Way”. Khi các
doanh nghiệp được hướng dẫn tập trung nỗ lực vào những mục tiêu ưu tiên, kết
quả tỏ ra khá ấn tượng. Một phân tích dựa trên 70 nghiên cứu về MBO tại các
doanh nghiệp cho thấy mức độ tập trung vào MBO cao đã dẫn đến tăng 56%
năng suất, so với 6% ở những nơi tập trung thấp.
Tuy nhiên, MBO cũng có những mặt hạn chế. Ở nhiều doanh nghiệp,
mục tiêu được thiết đặt một cách quá tập trung ở cấp lãnh đạo, dẫn đến việc
khi triển khai xuống phân nhánh bên dưới thì trở nên uể oải, chậm chạp. Ở
các doanh nghiệp khác, các mục tiêu bị xơ cứng, không cập nhật theo định kỳ,
hoặc bị mắc cạn ở một khâu nào đó và ít phổ biến rộng rãi cho tất cả nhân
viên biết, đôi khi ở một vài nơi, các mục tiêu bị giảm cấp xuống trở thành các
KPIs (Key Performance Indicators) chỉ là những con số khơ khan khơng hề có
ngữ cảnh hay ý nghĩa gì cả. Vấn đề nằm ở chỗ, hầu hết doanh nghiệp thường
gắn MBO với tiền lương và tiền thưởng. Vào thập niên 1990, hệ thống MBO
khơng cịn là thời thượng nữa. Ngay cả Drucker cũng có nhận xét thực tế về
MBO của mình, ơng viết: “Đó chỉ là một công cụ, không phải là một giải
pháp xuất sắc để cải thiện sự quản lý kém hiệu quả của doanh nghiệp”
Andy Grove – cựu chủ tịch của Intel – đã kế thừa nền tảng từ MBO để từ
10


đó sáng tạo nên một phương pháp quản trị mới, đó chính là OKR. Sự đột phá
của Andy Grove nằm ở chỗ, ông đã chuyển áp dụng những nguyên tắc MBO
từ ngành sản xuất sang những ngành nghề mềm khác. Ơng đã tìm cách tạo ra

một mơi trường nâng cao giá trị năng suất đầu ra và tránh được điều mà
Drucker gọi là “cạm bẫy của năng suất”. Grove hiếm khi đề cập đến mục tiêu
mà không đi kèm với “kết quả then chốt”, một thuật ngữ Grove tự tạo ra cho
mình. John Doerr tiếp tục kế thừa và phổ biến phương pháp này tại Google.
1.2.1.2. Khái niệm OKR
John Doerr đưa ra định nghĩa OKR: “Một phương pháp quản lý giúp
đảm bảo tập trung nỗ lực vào cùng những mục tiêu quan trọng xuyên suốt cả
công ty”.
Theo Mai Xuân Đạt, nhà huấn luyện OKR – Founder VNOKR, OKR là
phương pháp quản trị bằng mục tiêu và các kết quả then chốt. Trong đó, O là
viết tắt của Objectives, KR là viết tắt của Key Results. Objectives là đích đến,
nơi ta muốn đến, điều ta muốn đạt được, Key Results là những con số chứng
minh rằng ta đã đạt được Objectives.
Có thể hiểu một cách đơn giản, OKR là một phương pháp quản trị doanh
nghiệp giúp liên kết nội bộ tổ chức bằng việc liên kết mục tiêu của công ty, mục
tiêu phòng ban cùng mục tiêu cá nhân tới các kết quả cụ thể. Objective là mục tiêu
của công ty, của phịng ban hoặc cá nhân. Trong khi đó, Key Result là những
bước đo lường cần thiết để đạt được mục tiêu. Hệ thống này được duy trì từ bộ
máy cấp cao trong tổ chức đến từng cá nhân, tạo ra mối liên kết giữa các tầng mục
tiêu tác động lên nhau và giúp mọi người có chung một chí hướng.
1.2.1.3. Cấu trúc của OKR
Cấu trúc của OKR đơn giản bao gồm mục tiêu (objective) và kết quả
then chốt (key results)
John Doerr giải thích: “Mục tiêu (O) đơn giản là những thứ chúng ta
muốn đạt được không hơn không kém. Mục tiêu phải có ý nghĩa rõ ràng, theo
11


hướng hành động được và lý tưởng nhất là tạo được cảm hứng để đạt được.
Khi được thiết kế và triển khai đúng cách, các mục tiêu đó là những liều vắc

xin chống lại được lối suy nghĩ nhạt nhẽo, dẫn đến những hành động cũng
nhợt nhạt. Kết quả then chốt (KR) sẽ đánh dấu và giám sát cách chúng ta đi
đến những mục tiêu đó như thế nào? KR hữu hiệu phải thể hiện được một
cách rõ ràng và có khống chế thời gian, phải có tính cơng kích nhưng vẫn đảm
bảo tính hiện thực. Hầu hết những KR đều cân đo đong đếm được và xác
minh được. Chúng ta chỉ có thể hoặc đạt hoặc khơng đạt KR; khơng có vùng
xám giao thoa giữa trắng và đen ở đây; khơng có chỗ cho sự hồi nghi. Vào
cuối một định kỳ giao hẹn trước, thường là hằng quý, chúng ta tun bố có
đạt được KR hay khơng đạt. Nếu một mục tiêu tồn tại một thời gian dài hơn
một năm hoặc dài hơn, lúc đó KR nên biến thành các mốc tiến triển công
việc. Đến khi tất cả các KR đó được hồn thành, lúc đó mới chắc chắn mục
tiêu đề ra sẽ đạt được” (Doerr, 2018, Làm điều quan trọng, trang 11)
Theo Kazuhiro Okuda, một mục đích (O) cần thỏa mãn ba điều kiện:
Tính thử thách
Để tiếp tục nâng cao thành tích trong mơi trường thay đổi nhanh chóng,
để cả các cá nhân và tổ chức của họ đều có thể trưởng thành thì thay vì nhắm
đến việc phát triển thêm một chút so với hiện tại, cần phải nhắm đến một vị trí
cao hơn đã được tính tốn hợp lý. Nói cách khác, mục đích phải được đặt ở
mức độ “thử thách”, để khi đạt được nó, người ta sẽ nghĩ “có được thành tích
này quả đúng là tuyệt vời!”
Chính nhờ nhắm đến một vị trí cao đầy thách thức và có vẻ sẽ khó khăn
ở hiện tại, nhân viên có thể sáng tạo và thực hiện những hành động không bị
giới hạn bởi các rào cản. Mặt khác, nếu chỉ phát triển thêm một chút từ hiện
tại, nó đơn thuần chỉ là một dự đốn có tỷ lệ thành hiện thực cao, không phải
là một mục đích

12


Tính hấp dẫn

Mục đích phải hấp dẫn. Tính hấp dẫn là lý do tại sao các thành viên lại
tràn trề háo hức và làm việc với tất cả năng lực của bản thân nhằm đạt được
mục tiêu. Tùy vào động lực của các thành viên mà kết quả sẽ có nhiều thay
đổi lớn. Những gì mà các nhà quản lý trực tiếp cần làm là trình bày mục đích
của họ một cách dễ hiểu.
Tính nhất qn
Có thể đặt ra mục đích thuộc nhiều phạm vi khác nhau, chẳng hạn như
mục đích của tồn cơng ty, mục đích của bộ phận, mục đích của nhóm, của cá
nhân… khi đó, các mục đích được đặt ra phải nhất quán với nhau. Bằng cách
khiến cho các mục đích có sự nhất qn, giúp tập trung và phát huy sức mạnh
của toàn tổ chức, khơng để nguồn lực bị lãng phí và mâu thuẫn trong q trình
hướng tới hồn thành mục đích cao nhất.
Cũng theo Kazuhiro Okuda, “Chỉ số kết quả quan trọng” (KR) cần
thỏa mãn bốn điểm:
Kết nối với mục đích
KR phải dẫn đến O. Nghe có vẻ đương nhiên nhưng lại khơng hiển nhiên
chút nào. Trong quản lý mục tiêu, việc lựa chọn chỉ số thường là việc làm
trong thời gian ngắn. Theo HR Brain công ty cung cấp dịch vụ quản lý mục
tiêu trên đám mây, khoảng 80% nhân viên các công ty trả lời rằng họ đã đặt
mục tiêu đột xuất ngay trước cuộc họp và thời hạn nộp bảng quản lý mục tiêu
Một việc khác cũng thường xảy ra, đó là nhân viên cứ tiếp tục đuổi theo
mãi các tiêu chí đã được quyết định một lần. Bất chấp những thay đổi mạnh
mẽ trên thị trường và môi trường cạnh tranh, họ vẫn tiếp tục dựa vào các chỉ
số như lần trước. Hãy đảm bảo sự kết nối với mục đích của thời điểm hiện tại
và sau đó mới chọn kết quả then chốt.
Có thể đo lường
Kết quả then chốt đo lường mức độ đạt được mục tiêu phải là các tiêu
13