BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ RỦI RO
CHUYÊN ĐỀ 3 : RỦI RO NHÂN SỰ—CƠNG TY CỔ PHẦN
FPT

Nhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 4
Lớp : CLC_19DQT01
Giảng Viên : Th.S Nguyễn Kiều Oanh

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2022

TIEU LUAN MOI download :


DANH SÁCH NHÓM 4

ST
T
1
2
3
4
5
6

I

TIEU LUAN MOI download :

BẢNG PHÂN CÔNG VIỆC TỪNG
STT
1

2
3

4

5
6

II


TIEU LUAN MOI download :


MỤC LỤC
PHẦN I :.........................................................................................................................................
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI...................................................................................................................
PHẦN II: NỘI DUNG...................................................................................................................
1. KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...........................................................................
1.1

Khái niệm về rủi ro nhân sự..............................................................

1.2.


Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân sự trong quản trị rủi ro.............

2. NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO..................................................................................................
2.1.

Một số nguồn quản trị rủi ro nhân sự...............................................

2.2.

Mối nguy hifm đối với nguồn nhân sự..............................................

2.3.

Mối hifm họa từ quản trị rủi ro nhân sự..........................................

2.4.

Nguy c rơi roủ và t n ổthấất vềề quản trị r ủi ro tại Công Ty FPT............

2.4.1. Môấi hiểm họa :......................................................................................................................
2.4.2. Mối nguy hifm:....................................................................................................................
2.4.3. Nguy cơ, tổn thất..................................................................................................................
2.4.3.1. Nguy cơ..............................................................................................................................
2.4.3.2. T

ổn thấất..................................................

2.4.3.2.1. T nổthấất đôấi với tổ chức...............................................................................................
2.5.3.2.2. Tổn thất đối với người lao động..................................................................................

2.5. Đánh giá rủi ro nhân sự.......................................................................................................
2.6. Đối phó rủi ro........................................................................................................................
2.6.1.

Tuyfn dụng nhân sự............................

2.6.2.

Chú trọng công tác huấn luyện, bồi d

2.6.3.

Đãi ngộ nhân lực FPT.........................

2.7. Tài trợ rủi ro.........................................................................................................................
2.7.1.

Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro

2.7.2.

Bảo hifm...............................................

PHẦN III :...................................................................................................................................
KẾT LUẬN..................................................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................................

TIEU LUAN MOI download :



MỤC LỤC BẢNG
Bảng 2.5 : Đánh giá rủi ro…………………………...……………………………7

IV

TIEU LUAN MOI download :


LỜI MỞ ĐẦU
Nhóm 4 — Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên bộ môn :“Quản Trị
Rủi Ro” - Th.s Nguyễn Kiều Oanh đã truyền đạt những kiến thức chun mơn bổ
ích giúp nhóm chúng em có nền tảng kiến thức t t, từ đó biết vận dụng làm bài tiểu
luận này. Bài tiểu luận này là nền tảng giúp nhóm khơng chỉ có kiến thức chun
mơn t t hơn mà giúp chúng em hoàn thiện khả năng làm việc nhóm t t hơn, vận dụng
kĩ năng mềm t t hơn cho tương lai. Nhóm cũng xin cảm ơn các thành viên đã nhiệt
tình tham gia thảo luận, nghiên cứu tìm tịi những tài liệu liên quan đến đề tài, ... từ
đó tìm ra những thơng tin hữu ích để có thể hồn thiện bài thảo luận một cách t t
nhất. Mặc dù vậy, bài thảo luận của nhóm khó có thể tránh khỏi những thiếu sót,
nhóm chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của cô và tất cả độc giả để đề
tài thảo luận được hồn thiện, trọn vẹn hơn nữa…

Nhóm 4
Nguyễn Thị Thanh Vân
Nguyễn Qu c Trung
Dương Nh t Tân
Nguyễn Thị Thương
Nguyễn Hoàng Diễn
Nguyễn Thị Kim Thảo

V


TIEU LUAN MOI download :


PHẦN I :
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Nhân s là một trong những nguồn l c quan trọng nhất đ i với mỗi doanh
nghiệp. Để tạo ra một đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên có trình độ chun mơn cao,
có năng l c, kinh nghiệm, có tâm huyết và gắn bó với doanh nghiệp phải có s đóng
góp khơng nhỏ của cơng tác quản trị nhân s nói chung và quản trị rủi ro nhân s nói
riêng.
Một trong các hoạt động cơ bản, c t lki và quyết định đến s tồn vong hoặc
phát triển của doanh nghiệp là công tác quản lý nhân s . Chính vì lý do đó, nhận diện
rủi ro trong cơng tác này có vị trí đặc biệt quan trọng và vô cùng cấp thiết đ i với
doanh nghiệp FPT nói riêng và đ i với các tổ chức khác nói chung. Tuy nhiên, đến
nay von cịn khá ít bài báo cáo về quản lý rủi ro trong quản lý nhân s . Nhưng làm
sao để doanh nghiệp có thể thu hút nguồn nhân l c ấy cho cơng ty mình và phải sử
dụng nó như thế nào cho hiệu quả. Đó là vấn đề mà hầu hết các doanh nghiệp đều
gặp phải đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những rủi ro xảy ra cho nguồn
nhân lưc của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tại
phát triển của một doanh nghiệp. Những rủi ro ấy chính là: rủi ro trước s biến động
của nguồn nhân l c do khơng có kế hoạch hoạch định nguồn nhân l c khoa học, rủi
ro gây ra từ những hoạt động chủ yếu trong quản trị nhân s như: tuyển dụng, đào
tạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên… và tất nhiên hậu quả của chúng
vô cùng quan trọng, tác động lớn đến kết quả, hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Tuy những rủi ro xảy ra cho doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi
nhưng nếu biết cách phòng ngừa và ứng dụng những giải pháp hợp lý thì hậu quả
những rủi ro ấy có thể được giảm thiểu.
Trên cơ sở phân tích những vấn đề lý luận về quản trị rủi ro nhân s trong
doanh nghiệp xây d ng, bài báo cáo theo sát th c trạng, đánh giá và đề xuất các giải

pháp nhằm hoàn thiện quản trị rủi ro nhân s trong doanh nghiệp FPT hiện nay.

1

TIEU LUAN MOI download :


PHẦN II: NỘI DUNG
1. KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1Khái niệm về rủi ro nhân sự
-Rủi ro là: s tổn thất ngou nhiên, là khả năng có thể gây tổn thất.
Rủi ro nguồn nhân l c là tổn thất nhân s của một tổ chức khi có người
lao động gặp tai nạn ( tử vong, thương tật,...), bị mất sức lao động trước thời hạn
nghỉ hưu hoặc bỏ việc do nhiều nguyên nhân khác nhau, không những gây ảnh
hưởng tr c tiếp đến người lao động mà còn tác động tr c tiếp đến năng suất lao
động, gây hậu quả lâu dài đến kinh tế của tổ chức.
Nguồn nhân l c của một tổ chức bao gồm: toàn bộ s cán bộ, công nhân,
nhân viên, nhà quản trị, lao động toàn thời gian và bán thời gian, lao động theo
mùa và lao động quanh năm.
-

Trong quản trị rủi ro, nguồn nhân l c đóng hai vai

trị chính: Con người là nguồn rủi ro.
Con người biết t xử lý rủi ro.
1.2. Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân sự trong quản trị rủi ro
Hoạt động quản trị nguồn nhân l c phải dung hòa giữa nguồn nhân l c và công
cụ quản trị rủi ro được các nhà quản lý chấp nhận. Con người th c hiện các quyết
định quản trị rủi ro. Con người có quyền lao động, quyền đào tạo, quyền được
thưởng trên cơ sở những thành công trong quản trị rủi ro của họ.

M i nguy hiểm nguồn nhân l c như: ly dị, đau m kinh niên, chết do tai nạn…
có thể gây trở ngại cho các quyết định quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro có thể thấy
trước được thảm họa nguồn nhân l c. Do đó, trong kế hoạch quản trị rủi ro doanh
nghiệp phải có kế hoạch rủi ro bất ngờ nguồn nhân l c.
Mỗi một công ty hay tổ chức sẽ có các nhà quản trị khác nhau cho nên s
nhận thức về nguồn nhân l c, về luật, về tài chính của mỗi con người có ảnh hưởng
tr c tiếp đến s thành công của quản trị rủi ro.
Việc đánh giá kết quả nguồn nhân l c bị ràng buộc với quản trị rủi ro. Chính
con người th c hiện chiến lược quản trị rủi ro. Do đó, s thất bại của nguồn nhân l c
có thể là nguyên nhân làm cho chiến lược quản trị rủi ro thất bại. Quản trị rủi ro phụ
thuộc vào công việc phải hoàn thành của nhà quản trị.
2. NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO
2

TIEU LUAN MOI download :


2.1. Một số nguồn quản trị rủi ro nhân sự

Theo góc độ tác nghiệp của quản trị nhân sự
Cơng tác tuyfn dụng nhân sự:
-

Nhiều phòng ban kinh doanh t tiến hành tuyển dụng khơng theo kế hoạch.

-

Quy trình tuyển dụng không được áp dụng đ i với môvt s vị trí tuyển dụng.

Chất lượng cơng tác tuyển dụng chưa đạt được hiêuv quả cao biểu hiênv là

FPT đang găpv phải tình trạng thiếu nguồn nhân l c có kĩ năng làm v c tồn cầu.
-

Tuyển dụng nhân viên khơng phù hợp với cơng ty.

Chưa có chế đơvthu hút, hấp don ứng viên đáp ứng được yêu cầu công viêcv
trong b i cảnh mới.
Bố trí và s~ dụng nhân sự :
-

Sắp xếp công viêcv không phù hợp don đến môvt người làm quá nhiều vị trí.

-

Phân bổ nhân viên chưa đủ khả năng th c hiênv công viêcvquan trọng

Công tác tổ chức lao đơvng b trí thời gian làm viêcv 7 ngày/tuần gây áp l
c cho nhân viên.
Đào t•o và phát trifn nhân sự :
Chi phí hoạt đơvng đào tạo là lớn nhất nhưng mơvt s chương trình đào tạo
chưa phù hợp với đ i tượng đào tạo chưa mang lại hiêuv quả cao.
Công tác đào tạo chưa được đánh giá, kiểm sốt chătvchẽ trong và sau q
trình đào tạo.
Đ i tượng được huấn luyênv so với chương trình đào tạo được tổ chức chưa
phù hợp.
-

Đ i tương mu n được đào tạo nâng cao hơn nhưng không được đáp ứng yêu cầu.

Đánh giá và đãi ngô €nhân sự:

Công tác đánh giá nhân l c von mắc phải môtvs lỗi như thiên kiến, quá khắt
khe hoăcv thành kiến cá nhân.
Chưa có chế đô vđãi ngô vhợp lý với nhân viên trong khi cơng ty đ i thủ có
những chính sách đãi ngô vhợp lý hơn. Nhân viên dễ bị thu hút, công ty đánh mất
nhiều nhân tài.

3

TIEU LUAN MOI download :


Theo góc độ an tồn lao động
H.W.Heinrich trong nghiên cứu của mình đã đưa ra tam giác Heinrich với các
tỷ lệ: 88% tai nạn tại nơi làm việc là do hành động khơng an tồn, 10% tai nạn lao
động tại nơi làm việc là do điều kiện hoặc thiết bị khơng an tồn, 2% tai nạn lao
động tại nơi làm việc là không tránh được. Từ việc xoay quanh câu hỏi chính điều
kiện tại nơi làm việc như thế nào, các giải pháp quản trị rủi ro sẽ tập trung vào các
phương pháp kĩ thuật về an toàn và vệ sinh lao động tại nơi làm việc. D a trên đặc
điểm, tính chất của cơng việc: lao động thể l c hay trí óc, lao động thủ cơng, cơ giới,
t động, rủi ro nhân l c được gắn liền với những vấn đề an toàn vệ sinh lao động và
quy trình vận hành, trong đó ngun nhân rủi ro là do những hành vi sai lầm của
con người mà hậu quả là tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Do đó, cơng tác
quản trị rủi ro nhân l c cần loại bỏ hay đào tạo lại nhân l c để giảm thiểu sai sót,
hoặc thiết kế yếu t nhân l c ra khỏi tổ chức.

Theo góc độ tâm lý xã hội
Những biểu hiện của rủi ro nhân l c có thể là:
-

S bất bình


-

Thái độ khơng chấp nhận phản hồi

-

Gặp khó khăn trong vấn đề quản lý cảm xúc

-

Thiếu gắn kết

-

Không tuân thủ kỉ luật

-

Hiệu suất làm việc kém

-

Stress trong cơng việc

-

Có những hành vi đ i đầu

-


Gặp rắc r i trong các vấn đề cá nhân

-

Có tâm lý t coi mình là trung tâm

-

Thiếu tin cậy

-

Vắng mặt
4

TIEU LUAN MOI download :


Theo góc độ mơi trường quản trị:
-

Các yếu tố mơi trường bên ngoài

Yếu t kinh tế:
Trong lĩnh v c kinh tế, s bất ổn của thị trường phát sinh từ suy thối kinh tế vĩ
mơ và tăng trưởng kinh tế chậm trong những năm gần đây cùng với s toàn cầu hóa
hoạt động kinh doanh. Các nền kinh tế vĩ mơ cũng chịu ảnh hưởng bởi các chính
sách kinh tế vĩ mơ của chính phủ như chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ. S tăng
trưởng kinh tế và t c độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời s ng và công

ăn việc làm cho người lao động.
Việc gia nhập của các cơng ty nước ngồi hay đa qu c gia và cuộc cạnh tranh kh
c liệt của hàng hóa dịch vụ nội địa với nước ngồi đã góp phần làm giảm nhu cầu
hàng hóa dịch vụ nội địa ở thị trường trong nước và làm tỷ lệ thất nghiệp tăng lên.

Ở quy mô thị trường lao động toàn cầu, nhu cầu về lao động kĩ năng cao ngày
càng gia tăng làm giảm nhu cầu đ i với những người tay nghề thấp. Điều này don
đến s chuyển dịch lao động làm cho tỷ lệ thuyên chuyển cao, tăng thêm các chi phí
cho người sử dụng lao động và gây ảnh hưởng tới các cá nhân liên quan.
Yếu t chính trị, pháp luật
Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới mơi trường
chính trị thơng qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đ i với xã hội.
Ngược lại, mơi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là s ổn định các chính
sách kinh tế.
Các tổ chức tư nhân hay công đều phải tuân thủ những quy định của luật lao
động. Những thay đổi trong chính sách pháp luật đồng thời mang lại cơ hội và đe
dọa cho các tổ chức sử dụng lao động.
Yếu t văn hóa – xã hội

5

TIEU LUAN MOI download :


Quy mô dân s là một yếu t quan trọng. Ở một s qu c gia, nơi có t c độ tăng dân
s cao don đến s gia tăng quy mô l c lượng lao động tiềm năng, tạo điều kiện thuận
lợi cho doanh nghiệp trong việc l a chọn, tuyển dụng nhân l c. Ngược lại, tình trạng
dân s già don đến s thiệt hại không chỉ về các kiến thức, kĩ năng và năng l c của thị
trường lao động, thu hẹo thị trường lao động, đặt doanh nghiệp vào tình trạng khó
khăn trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân l c. Do đó, các doanh nghiệp cần quan

tâm đến yếu t này trong việc xây d ng chiến lược nhân l c về hoạch định nhu cầu lao
động, cung ứng lao động, chiến lược duy trì lao động kĩ năng cao.

Những thay đổi xã hội có ảnh hưởng đặc biệt đến tổ chức và nhân l c như
đánh mất bản sắc xã hội do thế giới phẳng, s phân hóa giàu nghèo ngày càng tăng,
gia tăng việc phụ thuộc các chất kích thích, tỷ lệ ly dị và s gia đình cha, mẹ đơn
thân tăng. Một hệ quả xã hội mới, đó là làm gia tăng chủ nghĩa cá nhân tại gia đình,
nơi làm việc và trong xã hội, điều này đặt doanh nghiệp trong rủi ro do biến động
nhân s .
Yếu t khoa học, kĩ thuật, công nghệ
S đột phá đổi mới về công nghệ, kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới
làm xuất hiện một s ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị
những kiến thức và kĩ năng mới. Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại,
bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra.
Yếu t đ i thủ cạnh tranh
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong b i cảnh tồn cầu hóa và
nỗ l c hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, các doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu t
nhân l c.Thách thức đặt ra với các doanh nghiệp là làm thế nào có thể xây d ng được
một đội ngũ nhân l c nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu
quả và giữ chân được những nhân tài tránh bị thu hút bởi các đ i thủ cạnh tranh. Do
đó, doanh nghiệp cần phải có chính sách nhân l c cụ thể để sử dụng nguồn nhân l c
có hiệu quả trong xu hướng phát triển và th c hiện chiến lược nền tảng của doanh
nghiệp.
6

TIEU LUAN MOI download :


Yếu t khách hàng
Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Để phục vụ

được khách hàng t t, doanh nghiệp cần phải xây d ng một đội ngũ nhân viên giàu
năng l c, tận tâm và có động l c phục vụ khách hàng. Việc quản trị nhân viên sao cho
họ thỏa mãn khách hàng là nhiệm vụ của hoạt động quản trị nói chung và quản trị
nguồn nhân l c nói riêng.
Yếu t các cơ quan hữu quan
Các cơ quan chính quyền và các tổ chức đồn thể cũng ảnh hưởng đến cơng
tác quản trị nguồn nhân l c về các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách tuyển
dụng, sa thải, lương bổng,...
-

Các yếu tố mơi trường bên trong

Chính sách/ chiến lược của tổ chức
Một s chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân l c:
Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn
Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình
Trả lương khuyến khích nhân viên làm việc năng suất và chất lượng
Chính sách đề bạt, tuyển mộ trong nội bộ
Bầu khơng khí văn hóa của tổ chức
Bầu khơng khí văn hóa tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướng
nội lon hướng ngoại và nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên ứng xử như
thế nào. Bầu không khí văn hóa, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt động của
toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng tr c tiếp đến s thỏa mãn của người lao động.

Theo Triant Flouris và Ayse Kucuk Yilmaz, mơ hình quản trị rủi ro nhân l c gồm các
bước sau:

7

TIEU LUAN MOI download :



Bước 1

Phân tích SWOT

Bước 2

Xác định và phân tích rủi ro

Giám sát và đánh giá liên tục

nhân l c d a trên tổng hợp
các rủi ro định hình và phân
loại yếu t ảnh hưởng và xây
d ng thang điểm
Bước 3

Quyết định xử lý rủi ro t i ưu:
né tránh, giảm thiểu, ngăn
ngừa,chuyển giao

Bước 4

Đánh giá hoạt động quản trị
rủi ro nhân l c

Bước 5

Cải thiện hệ th ng rủi ro nhân

lc

2.2. Mối nguy hifm đối với nguồn nhân sự
Mối nguy vât€chất
Tại FPT, cơ cấu tổ chức các phòng ban rk rêtvnhưng von có trường hợp có s
tổ chức, sắp xếp, b trí l c lượng lao đơ ngv khơng phù hợp. Nhiều nhân viên đảm
nhânv cùng lúc nhiều vị trí như là nhân viên vừa đảm nhâ nv công viêcv hành chính
của FPT, vừa làm thủ quỹ, vừa phụ trách kế toán tổng hợp.
Thời gian làm viêcv của nhân viên dài, Tại FPT shop, nhân viên phải làm
viêcv tất cả các ngày trong tuần, có khi cả ngày lễ. Giờ làm viê cv của nhân viên từ
8h đến 22h trừ giờ trưa và ăn t i.
Mối nguy đ•o đ•c:
Ở FPT, nổi tiếng với khẩu hiêuv “ Làm viêcv hết sức,chơi hết mình” cùng với
mơi trường làm viêcv năng đơng,v tr‡ trung. Vì vây,v khi làm viêc,v nhân viên
thường làm viêcv rất nghiêm túc với mong mu n hồn thành cơng viê cv với hiêuv
suất và chất lượng cao. Vơ hình chung, khẩu hiêuv này trở thành con dao hai lưỡi,
gây ra các m i nguy sau:
Nhiều nhân viên chỉ biết nghĩ đến mình, đến thành quả lao động của mình mà
khơng có s ph i hợp, tương tác với các đồng nghiệp cùng trong bộ phận. Quan hệ
8

TIEU LUAN MOI download :


của nhân viên với tổ chức, với nhóm chưa t t, mang tính cá nhân nhiều hơn tính tập
thể. Mỗi nhân viên có cá tính, quan điểm riêng, khó hịa nhập với mọi thành viên
khác về quan điểm làm việc, trong khi s đồng nhất về quan điểm là điều rất quan
trọng trong làm việc nhóm.
Vì các thành viên mu n bảo vệ quan điểm của mình đến cùng nên trong nhiều
trường hợp, họ xảy ra mâu thuon trong nội bộ nhóm làm việc.

-

Các nhân viên sẽ có s ganh đua, ghen ghét, đ kị với các nhân viên khác.

M i nguy đạo đức về nhân l c còn được thể hiện qua văn hóa doanh nghiệp của
FPT, thể hiện đặc biệt qua m i quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị FPT, m i quan
hệ giữa nhân viên với nhân viên.
Mối nguy tinh th‚n
-

S bất cần trong q trình xử lý cơng viêcv.

-

Người lao đơ ngv khơng có tác phong nhanh nhẹn phù hợp với cơng viêcvở FPT.

-

Năng l c của nhân viên không đáp ứng được u cầu lớn của cơng viêcv.

-

Văn hố doanh nghiêpv chưa t t khiến cho mơtvs nhân viên khơng hài lịng.

-

Chế đô vkhen thưởng/ phạt chưa công bằng nên nhân viên chán nản.

2.3. Mối hifm họa từ quản trị rủi ro nhân sự
C 2 mối nguy hi m ch nh: con người và môi trường làm viêc nh hư ng đến s#c

kho% và s& an toàn c(a con người
Do con người t•o nên :
Nguy hi+m v- ý th.c đ/o đ.c:
-

Là loại nguy hiểm vơ hình, khó đánh giá và lượng hố.

Có quan hê v mât thiếtv với hành vi con người: con người có quan hê v với tổ
chức, có quan điểm, có ý thức về mọi hành vi của mình, có kỹ năng quản trị, có s
ganh đua, m i quan hê vcủa các nhà quản trị,...
Nh0ng sai l1m của con người:
Mỗi cá nhân đều có quan điểm riêng về đánh giá s nguy hiểm bởi vì mỗi người
có mỗi kinh nghiêm,v trình đơ v nhâ vthức khác nhau và ln giữ quan điểm của
mình don đến viêcvđưa ra những quyết định sai lầm.
2.4. Nguy cơ rủi ro và tổn thất về quản trị rủi ro t•i Cơng Ty FPT
2.4.1.Mối hifm họa :
- Đ i thủ cạnh tranh
9

TIEU LUAN MOI download :


- Chế độ lương thưởng của doanh nghiệp
- Quá trình tuyển dụng nhân s của doanh nghiệp
2.4.2.Mối nguy hifm:
- Do nhân viên đã có suy nghĩ chuyển việc từ trước nhưng đợi đến cu i năm nhận
lương thưởng rồi mới nghĩ việc tại doanh nghiệp
- Do nhân viên có nhu cầu học lên cao và chuyển công tác tới những cơng ty có
mức lương hấp don hơn
- Do sau tết là lúc “mùa tuyển dụng” diễn ra sôi nổi nhất, người tìm việc dễ dàng

l a chọn cho mình một việc làm đáp ứng được những yêu cầu của ho
- Do tần suất làm việc tại doanh nghiệp khá dày đặc (tại các cửa hàng khơng có
ngày nghỉ, thời gian nghỉ lễ tết ngắn)
- Do nhân viên không chịu được áp l c làm việc tại doanh nghiệp.
2.4.3.Nguy cơ, tổn thất
2.4.3.1. Nguy cơ
- Đ i với những nhân viên làm dưới 1 năm, doanh nghiệp phải chịu chi phí
học việc và thử việc
- Đ i với những nhân viên có vị trí then ch t, doanh nghiệp sẽ mất nhiều thời gian
tìm kiếm người thay thế phù hợp và lợi thế cạnh tranh nếu nhân viên đó chuyển
sang doanh nghiệp đ i thủ
- Làm tăng kh i lượng công việc cho những người ở lại, giảm năng suất lao động,
thậm chí có thể don đến tình trạng nhân viên nghỉ việc hàng loạt ".
- Tâm lý nhân viên sale: Do độ tuổi phần lớn nằm trong khoảng 19 – 25 tuổi còn
mu n trái nhiệm nhiều, mu n được học hỏi nên “thử” nhiều công việc khác nhau.
- Công việc bị áp doanh s , lương thấp chế độ đãi ngộ không t t gây ra nhiều áp l
c cho nhân viên sale.
- Th ng kê của FPT Software cho thấy nguyên nhân do nhu cầu học lên cao và
chuyến công tác do mức lương cao hơn chiếm tới 70% lý do nghỉ việc tại công ty.
2.4.3.2. Tổn thất
Hậu quả của rủi ro xảy ra có thể tác động tr c tiếp đến bản thân người lao
động và tổ chức, gián tiếp với những người thân của người lao động, hoặc chỉ bản
thân tổ chức chịu ảnh hưởng trong một s trường hợp.
10

TIEU LUAN MOI download :


2.4.3.2.1. Tổn thất đối với tổ ch•c
Tổn thất do mất đi người chủ ch t: một vài nhân viên có tay nghề cao, kỹ

năng nghề nghiệp giỏi, kiến thức hay m i quan hệ kinh doanh rộng là nguồn l c quan
trọng của tổ chức, nếu các nhân viên này mất hay mất khả năng làm việc có thể gây
tổn thất lớn cho tổ chức như: giảm doanh thu, tăng chi phí do tuyển người để thay
thế, chi phí thời gian để đào tạo và hướng don người mới hoặc sụt giảm tín dụng do
thiệt hại khơng bồi thường băng tiên hướng don người mới hoặc mất thời gian để
đuổi kịp chất lượng, mất cơ hội. Tổn thất của tổ chức có thể tính trên s đóng góp
của những người.
Tỷ lệ nghỉ việc cao gây ra những ảnh hưởng tr c tiếp và gián tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Tr c tiếp là tăng chi phí tuyển dụng, tuyển chọn và chi phí
đào tạo tính trên đầu người. Ảnh hưởng gián tiếp là làm tăng kh i lượng công việc
cho những người ở lại, giảm năng suất lao động, đặc biệt có thể gây ra hiệu ứng dây
chuyền, don đến tình trạng nhân viên ra đi hàng loạt.
2.5.3.2.2.Tổn thất đối với người lao động
Hậu quả tổn thất cho tác động tr c tiếp người lao động bệnh tật và tinh thần,
tổn thất về thu nhập hoặc phải gánh chịu các khoản chi phí y tế và khả năng mất cơ
hội nghề nghiệp. Đ i với cả người phụ thuộc vào họ là khả năng mất đi nguồn thu
nhập và phải gánh chịu các chi phí tăng thêm như các chi phí y tế.
2.5.Đánh giá rủi ro nhân sự

Biên
đơ €
T‚n
Suất

Thấ
p

Cao

TIEU LUAN MOI download :



-

Nhân viên mất đô ngv l c làm viêcv.

-

Nhân viên thiếu trách nhiêmv.

viêcv.
- Nhân viên thiếu
năng l c.
- Nhân tài rời bỏ
công ty.

Bảng 2.5 : Đánh giá rủi ro

Nhiều nhân viên phải đảm nhận nhiều vị trí cùng một lúc như nhân viên vừa đảm
nhận cơng việc hành chính của FPT, vừa làm thủ quỹ, vừa phụ trách công việc kế
toán tổng hợp. Điều này khiến nhân viên căng thẳng trong cơng việc khi một mình
phải phụ trách nhiều cơng việc, don đến hiệu quả công việc không cao, nghiêm
trọng hơn là nhân viên mất tinh thần làm việc – điều mà ở FPT luôn được đề cao về
tinh thần làm việc.
Thời gian làm việc của nhân viên tại FPT dài tại một s bộ phận. Nhân viên khơng
có ngày nghỉ, ngày nào cũng phải làm việc khiến họ mệt mỏi, áp l c, khơng có thời
gian dành cho gia đình, khi khơng chịu được áp l c cơng việc, nhân viên sẽ nghỉ
việc, thậm chí là đình cơng.
Tổn thất của m i nguy đạo đức: văn hóa “ chửi”, các cuộc tranh luận bất chấp tại
FPT. đây là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ FPT, họ cảm thấy

không quen được với l i tranh luận căng thẳng. Nhiều nhân viên cho rằng nguyên
nhân của các cuộc tranh luận bất chấp như cãi vã là nhiều người FPT chưa hiểu văn
hóa phản biện, gây ra tật “ đ p chát” lon nhau. Vì vậy, nhận thấy phong cách làm
việc và tính cách của mình khơng phù hợp với mơi trường làm việc và văn hóa
doanh nghiệp tại FPT, nhiều nhân viên đã nghỉ việc và làm việc tại công ty khác.
Điều này gây tổn thất về nhân l c đ i với FPT.
Tuy+n dụng nhân lực
- Tuyển dụng gặp phải tình trạng tuyển dụng khơng theo kế hoạch mà t tiến
hành, trường hợp này gặp phải ở nhiều phòng ban kinh doanh, nếu tuyển dụng sai
người, khơng phù hợp với tính chất u cầu cơng việc sẽ làm mất nhiều chi phí cho
doanh nghiệp như: chí phí tuyển dụng lại và đào tạo và phát triể nhân l c lại.
Cung cầu lao động luôn biến đổi không ngừng, việc lập kế hoạch tuyển dụng
xác định s lượng lao động có khả năng đáp ứng một cách phù hợp là rất khó khăn
và khơng chính xác, vì vậy dễ gây sai lệch trong việc lập kế hoạch. Điều này đã gây
tổn thất cho doanh nghiệp: ảnh hưởng đến chất lượng cuả kế hoạch tuyển dụng, từ
đó sẽ don tới tuyển không đúng người và không đúng việc, mất chi phí tuyển dụng
sau này và mất chi phí đào tạo nếu tiếp tục giữ người đó làm việc, ảnh hưởng đến
năng xuất lao động và tăng trưởng kinh tế bất lợi.
12

TIEU LUAN MOI download :


Bố trí và sử dụng nhân lực
Khi nhân viên l a chọn công việc khác với chuyên môn và kinh nghiệm mình đã
từng có don đến việc khó khăn khi phải bắt đầu làm quen với cơng việc mới, khó
khăn trong việc học hỏi don đến việc thiếu động l c làm việc, không t giác làm việc
đem lại hiệu quả thấp cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến s phát triển của doanh
nghiệp.
Sắp xếp công việc không phù hợp, làm việc khơng đúng vị trí làm cho nhân

viên chán nản, khơng có cảm hứng làm việc, sáng tạo ý tưởng mới cũng bị hạn chế.
Tình trạng đứng núi này trơng núi nọ khi làm việc khác với chuyên môn của mình,
nhân viên thường có tâm lý làm tạm thời, khơng nhiệt tình có xu hướng nhảy việc
khi có cơng việc phù hợp với bản thân mình hơn, làm cho doanh nghiệp mất đi nhân
viên mà doanh nghiệp đã bỏ ra công sức tuyển dụng và đào tạo.
-Sử dụng nhân viên chưa có đủ năng l c cho vị trí cần tuyển. Nhà quản trị chưa xem
xét kỹ các năng l c hiện có của ứng viên, nhiều năng l c cần thiết cho công việc sắp
tới của doanh nghiệp ứng viên này chưa đáp ứng làm cho công việc bị gián
đoạn,gây tổn thất về thời gian, vật chất,….
Đào t/o và phát tri+n nhân lực
Rủi ro doanh nghiệp gặp phải khi bỏ ra một khoản chi phí để đào tạo và bồi
dưỡng nhân viên, nhưng kết quả đặt được không như mong mu n, sau khi đào tạo
mà hiệu quả làm việc von không được nâng cao hay sau khi đào tạo nhân viên rời
bỏ cơng ty.
Người có kiến thức chun mơn nhưng khơng phù hợp được văn hóa doanh
nghiệp. Người lao động có trình độ chun mơn t t nhưng phong cách làm việc khó
thích nghi với văn hóa của doanh nghiệp từ đó làm mất thêm chi phí, thời gian, công
sức cho cả người lao động và doanh nghiệp trong việc hội nhập sau này. Người lao
động không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp nên sẽ khó khăn trong làm việc
không thoải mái, hiệu quả công việc không cao, giảm năng suất ảnh hưởng đến
doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân l c thấp khiến FPT không giữ được nhân tài (trả lương không
công bằng, đãi ngộ thấp hoặc không bằng đ i thủ cạnh tranh và thị trường don đến
nhân viên mu n nghỉ việc và chuyển sang công ty có đãi ngộ t t hơn).
Dịch bệnh: Do ảnh hưởng từ mơi trường, dịch bệnh có khả năng phá hủy các tổ
chức khi một s lượng nhân viên mắc những căn bệnh, làm tăng tỷ lệ vắng mặt,
giảm năng suất và tăng chi phí cho tổ chức và cá nhân trong việc tổ chức.

13


TIEU LUAN MOI download :


2.6. Đối phó rủi ro
Tại FPT, các nhà quản trị đã sử dụng chủ yếu biện pháp phòng ngừa, giảm
thiểu về rủi ro nhân l c tại công ty, trong đó nổi bật là các biện pháp hồn thiện
cơng tác quản trị nhân l c.
2.6.1. Tuyfn dụng nhân sự
Sau khi nhận dạng và phân tích rủi ro nhân l c, quy trình tuyển dụng nhân l c
của FPT ngày càng trở nên kỹ lưỡng, hồn thiện đảm bảo cơng bằng bao gồm 6
bước:
Bước 1: Ứng tuyển: Ứng viên quan tâm tìm hiểu về các vị trí tuyển dụng làm việc
tại công ty, cách thức d tuyển tại đường link: />Bước 2: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ.
Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm và viết luận. Ứng viên sẽ tham gia một s môn thi đầu
vào:
-

IQ - Kiểm tra tư duy logic

-

GMAT- Kiểm tra khả năng tính tốn trong thời gian ngắn

-

Tiếng Anh

-

Các bài thi chuyên môn (Tương ứng với vị trí d tuyển).


Bước 4: Phỏng vấn
Bước 5: Thỏa thuận hợp đồng: các ứng viên qua buổi phỏng vấn sẽ hẹn tiếp một
buổi để thỏa thuận về những điều khoản hợp đồng khi làm việc tại FPT.
Bước 6: Hoàn thiện hồ sơ sau khi trúng tuyển:
Sau khi nhận được thông báo trúng tuyển thì ứng viên sẽ chuẩn bị giấy tờ mà công
ty yêu cầu và gửi tới cán bộ nhân s để hoàn thiện hồ sơ tiếp nhận nhân viên
mới.Tuyển dụng l a chọn kỹ càng, không tuyển ứng viên trái ngành, trái nghề, vị trí
họ có kinh nghiệm khác với vị trí cơng ty đang tuyển và khơng có liên quan gì đến
vị trí đang tuyển. FPT th c hiện tuyển dụng cơng khai minh bạch, cơng bằng-bình
đẳng với mọi ứng viên, tuyển dụng người phù hợp với từng vị trí cơng việc, sắp xếp
đúng người, đúng việc, đúng năng l c, tái tuyển dụng nội bộ.
2.6.2. Chú trọng công tác huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ
-Xác định những yêu cầu của công việc đ i với nhân viên từ đó xem xét họ
thiếu những yêu cầu gì từ đó bổ sung, đáp ứng nhu cầu của công việc thông qua
14

TIEU LUAN MOI download :


bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc ,… giúp nhân viên xác định rk
ràng nhiệm vụ của mình, tránh chồng chéo cơng việc,…
-Về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân l c, FPT coi con người là tài
sản quý giá nhất, nên các chính sách này đều được th c hiện một cách bài bản, sáng
tạo cùng quyết tâm cao độ từ Ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ nhân viên.
-Cụ thể, FPT tập trung vào việc đưa các chương trình t đào tạo trên các trang
khóa học đại chúng mở tr c tuyến (MOOCs) cho mỗi cán bộ, giúp họ có thể học mọi
nơi mọi lúc bằng tiếng Anh. Khi cán bộ hoàn thành chứng chỉ, họ sẽ đạt được cả hai
mục đích là nâng cao trình độ cả chun mơn lon ngoại ngữ.
-Tại FPT cũng có hàng loạt các chương trình nhằm bổ sung kiến thức, kinh

nghiệm cho nhân viên như như 72h trải nghiệm, MiniMBA, Cán bộ c t cán, Chun
mơn kh i BA, Chương trình đào tạo kỹ năng mềm, Chương trình t đào tạo trên các
MOOCs, Chương trình Sư phụ - Đệ tử đến các Seminar, Talk Show, Club hay các
chương trình giao lưu với bên ngồi.
-Đặc biệt, để đưa FPT trở thành một tổ chức học tập toàn diện (learning
organization), Tập đoàn FPT đã thành lập Trường Đào tạo Cán bộ FPT (FPT
Corporate University – FCU) vào đầu năm 2015, trên cơ sở Học viện Lãnh đạo FPT
và Đào tạo. Mục tiêu của trường là đưa việc đào tạo đến với toàn thể cán bộ và nhân
viên FPT, đào tạo liên tục với chi phí hợp lý nhất; chuyển biến đào tạo theo s lượng
đi đôi với chất lượng.
-FPT gắn đào tạo với chiến lược phát triển. Chiến lược sản xuất kinh doanh của
công ty: trong những năm tới cơng ty có chiến lược mở rộng quy mơ, địa bàn hoạt
động, tìm kiếm thêm nhiều hợp đồng, tạo nhiều việc làm cho người lao động. Vì
vậy, nhu cầu tuyển thêm nhân viên kỹ thuật và các kỹ sư rất nhiều, do đó việc đào
tạo định hướng lao động là rất cần thiết, đặc biệt chuyên môn tay nghề cao đáp ứng
yêu cầu.
2.6.3. Đãi ngộ nhân lực FPT
Sau vụ bê b i về chính sách đãi ngộ nhân l c thấp khiến gần một nửa nhân
viên nghỉ việc, FPT đã có những biện pháp kiểm sốt rủi ro nhân l c về đãi ngộ hoàn
thiện hơn.
Hệ thống đãi ngộ FPT được phân thành:
-

Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng)

-

Thưởng lương tháng thứ 13 tuỳ theo tình hình SXKD của tập đồn.
15


TIEU LUAN MOI download :


Phụ cấp: cho một s vị trí phục vụ cơng việc gồm hỗ trợ đi lại, cước điện
thoại di động, kiêm nhiệm.
-

Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành tích th c hiện d án/cơng việc.

-

Phúc lợi xã hội: Bảo hiểm xã hội / y tế /thất nghiệp…

Chính sách đãi ngộ của FPT được xây dựng căn c. trên các tiêu chí:
-

Tương xứng với kết quả cơng việc, giá trị đóng góp cho FPT.

-

Cạnh tranh theo thị trường.

-

Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc.

-

Công bằng và minh bạch.


Chính sách chăm sóc s.c khoẻ của FPT được thiết kế đặc biệt đ+ cán bộ nhân
viên ln có được th+ tr/ng tốt nhất từ đó phát huy tính sáng t/o, nâng cao hiệu
quả công việc:
-

Kiểm tra sức khỏe định kỳ miễn phí 01 lần/năm.

Chương trình bảo hiểm phúc lợi cho cán bộ nhân viên và người thân (FPT
Care) nhằm giảm bớt áp l c về kinh tế và được sử dụng các dịch vụ y tế chất lượng
cao khi người lao động gặp rủi ro do tai nạn, m đau, bệnh tật với tổng mức chi lên
đến hơn 20 tỷ đồng. Khuyến khích cán bộ nhân viên rèn luyện sức khỏe thông qua
các phong trào thể dục thể thao các câu lạc bộ thể thao, xây d ng các phịng tập và
bể bơi trong khn viên cơng ty.
Chế độ nghỉ mát hằng năm (chi phí trong gói thu nhập của cán bộ).
Quan tâm đến cảm nhận và ý kiến của người lao động để có s thay đổi phù hợp
với từng giai đoạn, người lao động được tôn trọng.
Để tránh sai lầm : đánh giá chỉ d a trên thành tích quá khứ của nhân viên, FPT liệt
kê tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần thiết tạo ra thành cơng ở một vị
trí và t hỏi: (1) Doanh nghiệp có đang đi tìm những ứng viên hội tủ đủ các điều
kiện này hay không; (2) các ứng viên hội tụ đầy đủ điều kiện như vậy từ các đ i thủ
cạnh tranh có sẵn sàng chuyển sang làm việc cho doanh nghiệp không.
Về rủi ro mà người lao động nhảy việc, FPT đã có những biện pháp như sau:
trong q trình làm việc có chính sách thúc đẩy động l c làm việc của người lao
động, tạo môi trường làm việc t t nhất cho người lao động, tạo cơ hội thăng tiến, lộ
trình cơng danh rk ràng, minh bạch, công bằng.
16

TIEU LUAN MOI download :



FPT đã áp dụng các ch nh sách giúp hạn chế những r(i ro từ nguồn nhân l&c
tuy nhiên còn nhiều hạn chế chưa gi i quyết được hiệu qu vì những r(i ro này trong
nhiều trường hợp nguyên nhân đến từ người lao động.
2.7.Tài trợ rủi ro
Sau khi nhận dạng, phân tích, kiểm sốt rủi ro nhân l c, Cơng ty Cổ phần
FPT đã có những biện pháp tài trợ rủi ro nhận l c.
2.7.1.Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực
Căn cư vào mức độ nghiêm trọng của rủi ro để trích lập d phịng rủi ro, FPT
đã chủ động về mặt tài chính để phòng tránh tác động xấu ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp. Quỹ d phịng rủi ro được trích cho các hoạt động đầu tư nâng cấp
điều kiện làm việc, trợ cấp mất việc, công tác đào tạo nhân l c,... Điển hình, một
nhân viên FPT bị tai nạn giao thơng được Viễn thơng FPT tài trợ miễn phí. Anh Tôn
Thất Nam- nhân viên FPT chi nhánh Huế. Anh gia nhập Viễn thông FPT. Anh là một
trong 3 nhân viên kinh doanh t t nhất phòng 3 chi nhánh Huế. Anh Nam bị tai nạn
giao thông vào t i trên đường đi làm về. Cú va chạm mạnh với xe ô tô khiến nam
nhân viên kinh doanh FPT Telecom chi nhánh Huế bị thương nặng và phải chuyển
vào bệnh viện Trung ương Huế để điều trị. Anh được chuẩn đoán bị chấn thương sọ
não và đã được phou thuật. Đại diện lãnh đạo FPT Telecom Huế đã đến thăm và hỗ
trợ s tiền 10 triệu đồng cho anh Tôn Thất Nam, nhân viên kinh doanh chi nhánh.
Nhận được tin, giám đ c FPT Thừa Thiên Huế Phan Hữu Hùng cùng cán bộ nhân
viên chi nhánh đã có mặt tại bệnh viện thăm hỏi, động viên và trao tặng s tiền hỗ trợ
từ quỹ “ Người FPT vì cộng đồng” cho gia đình.
2.7.2. Bảo hifm
Tại FPT, 100% nhân viên tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc. Ngồi ra, cịn
có bảo hiểm xã hội con người, bảo hiểm y tế, bảo hiểm chăm sóc sức khỏe. Chương
trình bảo hiểm phúc lợi cho cán bộ nhân viên và người thân (FPT Care) nhằm giảm
bớt áp l c về kinh tế và được sử dụng các dịch vụ y tế chất lượng cao khi người lao
động gặp rủi ro do tai nạn, m đau, bệnh tật với tổng mức chi lên đến hơn 20 tỷ
đồng.
PHẦN III :

KẾT LUẬN
Nhận diện rủi ro và quản lý rủi ro nhân s trong các doanh nghiệp ngày nay là
hết sức quan trọng nhằm phục vụ t t hơn cho công tác quản lý nhân s của doanh
nghiệp. Tiếp cận quan điểm mới về rủi ro và quản lý rủi ro nhân s giúp doanh
nghiệp nhìn nhận đầy đủ hơn các rủi ro liên quan đến công tác nhân s của
17

TIEU LUAN MOI download :


doanh nghiệp để từ đó xây d ng những kỹ thuật hay phương pháp nhận diện rủi ro
phù hợp để quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các rủi ro liên quan. Từ việc nghiên
cứu lý luận và khảo sát th c tế quản lý rủi ro nhân s và những quan điểm về rủi ro
cũng như cách thức quản lý rủi ro, đề tài đã th c hiện được những công việc như
sau:
+ Đầu tiên là hệ th ng hóa cơ sở lý luận về nhận diện rủi ro nhân s .
+ Thứ hai là đưa ra cách thức nhận diện rủi ro và nhận diện được các rủi ro cơ bản
trong công tác quản lý nhân s tại DN.
+ Thứ ba là tìm ra những rủi ro nhân s đang gặp phải tại DN
+ Thứ tư là gợi ý những biện pháp nhận diện rủi ro và hạn chế rủi ro nhân s tại
DN.
Như vậy, có thể thấy, rủi ro nhân l c có thể gặp ở bất kì tổ chức nào, và FPT
cũng vậy. Cơng tác quản trị rủi ro nhân l c ở FPT đã được các nhà lãnh đạo FPT có
những biện pháp kiểm sốt, ứng phó và tài trợ rủi ro giúp ngăn ngừa, giảm thiểu rủi
ro do nguồn nhân l c mang lại. Các biện pháp đó đã có những thành cơng nhất định,
giúp FPT ngày càng phát triển và đứng vững trên thị trường, rủi ro về nhân l c ngày
càng giảm bớt, khơng cịn là vấn đề nan giải như những năm về trước. Tuy nhiên,
công tác quản trị rủi ro nhân l c tại FPT von còn gặp phải những hạn chế nhất định
như: các rủi ro về nhân l c gặp phải thuộc các yếu t môi trường bên ngồi khó khắc
phục, hay các rủi ro về nhân l c nguyên nhân xuất phát từ chính các nhân viên trong

công ty, mà một nhà lãnh đạo FPT không thể hiểu hết được, do đó khơng thể kiểm
sốt được rủi ro nhân l c một cách tồn diện. Vì vậy, FPT nói riêng và các doanh
nghiệp nói chung làm t t công tác quản trị rủi ro nhân l c để doanh nghiệp không
phải gặp tổn thất về nhân l c do rủi ro nhân l c gây ra.

18

TIEU LUAN MOI download :