BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ RỦI RO
CHUYÊN ĐỀ 3 : RỦI RO NHÂN SỰ—CƠNG TY CỔ PHẦN
FPT

Nhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 4
Lớp : CLC_19DQT01
Giảng Viên : Th.S Nguyễn Kiều Oanh

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2022

0

0


DANH SÁCH NHĨM 4

ST
T

Họ & Tên

MSSV

1

Nguyễn Thị Thanh Vân

1921005270

(Nhóm Trưởng)
2

Dương Nht Tân

1921005192

3

Nguyễn Thị Thương

1921005217

4

Nguyễn Quc Trung

1921005254

5

Nguyễn Hoàng Diễn

1921005026

6


Nguyễn Thị Kim Thảo

1921000586

I

0

0


BẢNG PHÂN CÔNG VIỆC TỪNG THÀNH VIÊN
STT

Họ & Tên

MSSV

1

Nguyễn Thị Thanh Vân

1921005270

(Nhóm Trưởng)

Phân cơng việc
 Sắp xếp phân chia cơng v
cho từng thành viên.
 Giới thiệu đề tài

 Tài trợ rủi ro
 Trình bày bài báo cáo

2

Dương Nht Tân

1921005192

 Giới thiệu đề tài
 Kết luận

3

Nguyễn Thị Thương

1921005217

 Khái quá về vấn đề nghiê
 Đi phó rủi ro
 Kết Luận

4
5

Nguyễn Quc Trung
Nguyễn Hoàng Diễn

1921005254


 Nhận dạng các rủi ro

1921005026

 Đánh giá rủi ro
 Khái quá về vấn đề nghiê
 Đi phó rủi ro

6

Nguyễn Thị Kim Thảo

1921000586

 Nhận dạng các rủi ro
 Đi phó rủi ro

II

0

0


MỤC LỤC
PHẦN I :.........................................................................................................................................1
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI...................................................................................................................1
PHẦN II: NỘI DUNG...................................................................................................................2
1. KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...........................................................................2
1.1


Khái niệm về rủi ro nhân sự............................................................................................2

1.2.

Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân sự trong quản trị rủi ro...........................................2

2. NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO..................................................................................................2
2.1.

Một số nguồn quản trị rủi ro nhân sự............................................................................2

2.2.

Mối nguy hifm đối với nguồn nhân sự...........................................................................7

2.3.

Mối hifm họa từ quản trị rủi ro nhân sự.......................................................................8

2.4.

Nguy c rơi ro
ủ và t nổthấất vềề qu ản tr ị r ủi ro tại Công Ty FPT ...........................................9

2.4.1. Môấi hiểm họa :......................................................................................................................9
2.4.2. Mối nguy hifm:....................................................................................................................9
2.4.3. Nguy cơ, tổn thất..................................................................................................................9
2.4.3.1. Nguy cơ..............................................................................................................................9
2.4.3.2. T ổ

n thấất............................................................................................................................10
2.4.3.2.1. T nổthấất đôấi với tổ chức...............................................................................................10
2.5.3.2.2. Tổn thất đối với người lao động..................................................................................10
2.5. Đánh giá rủi ro nhân sự.......................................................................................................10
2.6. Đối phó rủi ro........................................................................................................................12
2.6.1.

Tuyfn dụng nhân sự...................................................................................................12

2.6.2.

Chú trọng cơng tác huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ.............................13

2.6.3.

Đãi ngộ nhân lực FPT................................................................................................14

2.7. Tài trợ rủi ro.........................................................................................................................15
2.7.1.

Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực........................................................15

2.7.2.

Bảo hifm.....................................................................................................................15

PHẦN III :...................................................................................................................................15
KẾT LUẬN..................................................................................................................................15
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................................17
III


0

0


MỤC LỤC BẢNG
Bảng 2.5 : Đánh giá rủi ro…………………………...……………………………7

IV

0

0


LỜI MỞ ĐẦU
Nhóm 4 — Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên bộ môn :“Quản Trị
Rủi Ro” - Th.s Nguyễn Kiều Oanh đã truyền đạt những kiến thức chun mơn bổ
ích giúp nhóm chúng em có nền tảng kiến thức tt, từ đó biết vận dụng làm bài tiểu
luận này. Bài tiểu luận này là nền tảng giúp nhóm khơng chỉ có kiến thức chun
mơn tt hơn mà giúp chúng em hoàn thiện khả năng làm việc nhóm tt hơn, vận
dụng kĩ năng mềm tt hơn cho tương lai. Nhóm cũng xin cảm ơn các thành viên đã
nhiệt tình tham gia thảo luận, nghiên cứu tìm tịi những tài liệu liên quan đến đề
tài, ... từ đó tìm ra những thơng tin hữu ích để có thể hoàn thiện bài thảo luận một
cách tt nhất. Mặc dù vậy, bài thảo luận của nhóm khó có thể tránh khỏi những
thiếu sót, nhóm chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của cơ và tất cả
độc giả để đề tài thảo luận được hoàn thiện, trọn vẹn hơn nữa…

Nhóm 4

Nguyễn Thị Thanh Vân
Nguyễn Quc Trung
Dương Nht Tân
Nguyễn Thị Thương
Nguyễn Hoàng Diễn
Nguyễn Thị Kim Thảo

V

0

0


PHẦN I :
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Nhân s là một trong những nguồn lc quan trọng nhất đi với mỗi doanh
nghiệp. Để tạo ra một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ chun mơn cao,
có năng lc, kinh nghiệm, có tâm huyết và gắn bó với doanh nghiệp phải có s
đóng góp khơng nhỏ của cơng tác quản trị nhân s nói chung và quản trị rủi ro
nhân s nói riêng.
Một trong các hoạt động cơ bản, ct lki và quyết định đến s tồn vong
hoặc phát triển của doanh nghiệp là công tác quản lý nhân s. Chính vì lý do đó,
nhận diện rủi ro trong cơng tác này có vị trí đặc biệt quan trọng và vơ cùng cấp
thiết đi với doanh nghiệp FPT nói riêng và đi với các tổ chức khác nói chung.
Tuy nhiên, đến nay von cịn khá ít bài báo cáo về quản lý rủi ro trong quản lý nhân
s. Nhưng làm sao để doanh nghiệp có thể thu hút nguồn nhân lc ấy cho cơng ty
mình và phải sử dụng nó như thế nào cho hiệu quả. Đó là vấn đề mà hầu hết các
doanh nghiệp đều gặp phải đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những rủi ro
xảy ra cho nguồn nhân lưc của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trình

hình thành, tồn tại phát triển của một doanh nghiệp. Những rủi ro ấy chính là: rủi
ro trước s biến động của nguồn nhân lc do khơng có kế hoạch hoạch định nguồn
nhân lc khoa học, rủi ro gây ra từ những hoạt động chủ yếu trong quản trị nhân s
như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên… và tất
nhiên hậu quả của chúng vô cùng quan trọng, tác động lớn đến kết quả, hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy những rủi ro xảy ra cho doanh nghiệp là điều
không thể tránh khỏi nhưng nếu biết cách phịng ngừa và ứng dụng những giải
pháp hợp lý thì hậu quả những rủi ro ấy có thể được giảm thiểu.
Trên cơ sở phân tích những vấn đề lý luận về quản trị rủi ro nhân s trong
doanh nghiệp xây dng, bài báo cáo theo sát thc trạng, đánh giá và đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị rủi ro nhân s trong doanh nghiệp FPT hiện
nay.

1

0

0


PHẦN II: NỘI DUNG
1. KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Khái niệm về rủi ro nhân sự
-

Rủi ro là: s tổn thất ngou nhiên, là khả năng có thể gây tổn thất.

-

Rủi ro nguồn nhân lc là tổn thất nhân s của một tổ chức khi có người lao

động gặp tai nạn ( tử vong, thương tật,...), bị mất sức lao động trước thời hạn
nghỉ hưu hoặc bỏ việc do nhiều nguyên nhân khác nhau, không những gây ảnh
hưởng trc tiếp đến người lao động mà còn tác động trc tiếp đến năng suất lao
động, gây hậu quả lâu dài đến kinh tế của tổ chức.

-

Nguồn nhân lc của một tổ chức bao gồm: toàn bộ s cán bộ, cơng nhân, nhân
viên, nhà quản trị, lao động tồn thời gian và bán thời gian, lao động theo mùa
và lao động quanh năm.

-

Trong quản trị rủi ro, nguồn nhân lc đóng hai vai trị chính:
 Con người là nguồn rủi ro.
 Con người biết t xử lý rủi ro.

1.2. Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân sự trong quản trị rủi ro
Hoạt động quản trị nguồn nhân lc phải dung hịa giữa nguồn nhân lc và
cơng cụ quản trị rủi ro được các nhà quản lý chấp nhận. Con người thc hiện các
quyết định quản trị rủi ro. Con người có quyền lao động, quyền đào tạo, quyền
được thưởng trên cơ sở những thành công trong quản trị rủi ro của họ.
Mi nguy hiểm nguồn nhân lc như: ly dị, đau m kinh niên, chết do tai
nạn… có thể gây trở ngại cho các quyết định quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro có thể
thấy trước được thảm họa nguồn nhân lc. Do đó, trong kế hoạch quản trị rủi ro
doanh nghiệp phải có kế hoạch rủi ro bất ngờ nguồn nhân lc.
Mỗi một công ty hay tổ chức sẽ có các nhà quản trị khác nhau cho nên s
nhận thức về nguồn nhân lc, về luật, về tài chính của mỗi con người có ảnh hưởng
trc tiếp đến s thành công của quản trị rủi ro.
Việc đánh giá kết quả nguồn nhân lc bị ràng buộc với quản trị rủi ro. Chính

con người thc hiện chiến lược quản trị rủi ro. Do đó, s thất bại của nguồn nhân
lc có thể là nguyên nhân làm cho chiến lược quản trị rủi ro thất bại. Quản trị rủi
ro phụ thuộc vào cơng việc phải hồn thành của nhà quản trị.
2. NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO
2

0

0


2.1. Một số nguồn quản trị rủi ro nhân sự

Theo góc độ tác nghiệp của quản trị nhân sự
 Cơng tác tuyfn dụng nhân sự:
-

Nhiều phòng ban kinh doanh t tiến hành tuyển dụng khơng theo kế hoạch.

-

Quy trình tuyển dụng khơng được áp dụng đi với mơtvs vị trí tuyển dụng.

-

Chất lượng công tác tuyển dụng chưa đạt được hiê uv quả cao biểu hiênv là FPT đang
găpv phải tình trạng thiếu nguồn nhân lc có kĩ năng làm vc tồn cầu.

-


Tuyển dụng nhân viên khơng phù hợp với cơng ty.

-

Chưa có chế đơ vthu hút, hấp don ứng viên đáp ứng được yêu cầu công viê cv trong
bi cảnh mới.

 Bố trí và s~ dụng nhân sự :
-

Sắp xếp công viêcv không phù hợp don đến môtvngười làm quá nhiều vị trí.

-

Phân bổ nhân viên chưa đủ khả năng thc hiê nv công viêcvquan trọng

-

Công tác tổ chức lao đơ nvg b trí thời gian làm viê cv 7 ngày/tuần gây áp lc cho
nhân viên.

 Đào t•o và phát trifn nhân sự :
-

Chi phí hoạt đơ nvg đào tạo là lớn nhất nhưng mơtvs chương trình đào tạo chưa phù
hợp với đi tượng đào tạo chưa mang lại hiê uv quả cao.

-

Công tác đào tạo chưa được đánh giá, kiểm sốt chă tvchẽ trong và sau q trình

đào tạo.

-

Đi tượng được huấn luyênv so với chương trình đào tạo được tổ chức chưa phù
hợp.

-

Đi tương mun được đào tạo nâng cao hơn nhưng không được đáp ứng yêu cầu.

 Đánh giá và đãi ngô € nhân sự:
-

Công tác đánh giá nhân lc von mắc phải mô tvs lỗi như thiên kiến, quá khắt khe
hoăcvthành kiến cá nhân.

-

Chưa có chế đô vđãi ngô vhợp lý với nhân viên trong khi cơng ty đi thủ có những
chính sách đãi ngơ vhợp lý hơn. Nhân viên dễ bị thu hút, công ty đánh mất nhiều
nhân tài.

3

0

0



 Theo góc độ an tồn lao động
H.W.Heinrich trong nghiên cứu của mình đã đưa ra tam giác Heinrich với
các tỷ lệ: 88% tai nạn tại nơi làm việc là do hành động khơng an tồn, 10% tai nạn
lao động tại nơi làm việc là do điều kiện hoặc thiết bị khơng an tồn, 2% tai nạn
lao động tại nơi làm việc là không tránh được. Từ việc xoay quanh câu hỏi chính
điều kiện tại nơi làm việc như thế nào, các giải pháp quản trị rủi ro sẽ tập trung vào
các phương pháp kĩ thuật về an toàn và vệ sinh lao động tại nơi làm việc. Da trên
đặc điểm, tính chất của cơng việc: lao động thể lc hay trí óc, lao động thủ cơng,
cơ giới, t động, rủi ro nhân lc được gắn liền với những vấn đề an tồn vệ sinh
lao động và quy trình vận hành, trong đó nguyên nhân rủi ro là do những hành vi
sai lầm của con người mà hậu quả là tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Do đó,
cơng tác quản trị rủi ro nhân lc cần loại bỏ hay đào tạo lại nhân lc để giảm thiểu
sai sót, hoặc thiết kế yếu t nhân lc ra khỏi tổ chức.

 Theo góc độ tâm lý xã hội
Những biểu hiện của rủi ro nhân lc có thể là:
-

S bất bình

-

Thái độ khơng chấp nhận phản hồi

-

Gặp khó khăn trong vấn đề quản lý cảm xúc

-


Thiếu gắn kết

-

Không tuân thủ kỉ luật

-

Hiệu suất làm việc kém

-

Stress trong cơng việc

-

Có những hành vi đi đầu

-

Gặp rắc ri trong các vấn đề cá nhân

-

Có tâm lý t coi mình là trung tâm

-

Thiếu tin cậy


-

Vắng mặt
4

0

0


 Theo góc độ mơi trường quản trị:
-

Các yếu tố mơi trường bên ngồi

 Yếu t kinh tế:
 Trong lĩnh vc kinh tế, s bất ổn của thị trường phát sinh từ suy thối kinh tế vĩ
mơ và tăng trưởng kinh tế chậm trong những năm gần đây cùng với s tồn cầu
hóa hoạt động kinh doanh. Các nền kinh tế vĩ mơ cũng chịu ảnh hưởng bởi các
chính sách kinh tế vĩ mơ của chính phủ như chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ.
S tăng trưởng kinh tế và tc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sng
và công ăn việc làm cho người lao động.
 Việc gia nhập của các công ty nước ngoài hay đa quc gia và cuộc cạnh tranh
khc liệt của hàng hóa dịch vụ nội địa với nước ngồi đã góp phần làm giảm nhu
cầu hàng hóa dịch vụ nội địa ở thị trường trong nước và làm tỷ lệ thất nghiệp tăng
lên.
 Ở quy mô thị trường lao động toàn cầu, nhu cầu về lao động kĩ năng cao ngày
càng gia tăng làm giảm nhu cầu đi với những người tay nghề thấp. Điều này don
đến s chuyển dịch lao động làm cho tỷ lệ thuyên chuyển cao, tăng thêm các chi
phí cho người sử dụng lao động và gây ảnh hưởng tới các cá nhân liên quan.

 Yếu t chính trị, pháp luật
 Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới mơi trường
chính trị thơng qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đi với xã hội.
Ngược lại, mơi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là s ổn định các
chính sách kinh tế.
 Các tổ chức tư nhân hay công đều phải tuân thủ những quy định của luật lao
động. Những thay đổi trong chính sách pháp luật đồng thời mang lại cơ hội và đe
dọa cho các tổ chức sử dụng lao động.
 Yếu t văn hóa – xã hội

5

0

0


 Quy mô dân s là một yếu t quan trọng. Ở một s quc gia, nơi có tc độ tăng
dân s cao don đến s gia tăng quy mô lc lượng lao động tiềm năng, tạo điều kiện
thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc la chọn, tuyển dụng nhân lc. Ngược lại,
tình trạng dân s già don đến s thiệt hại không chỉ về các kiến thức, kĩ năng và
năng lc của thị trường lao động, thu hẹo thị trường lao động, đặt doanh nghiệp vào
tình trạng khó khăn trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân lc. Do đó, các doanh
nghiệp cần quan tâm đến yếu t này trong việc xây dng chiến lược nhân lc về
hoạch định nhu cầu lao động, cung ứng lao động, chiến lược duy trì lao động kĩ
năng cao.


Những thay đổi xã hội có ảnh hưởng đặc biệt đến tổ chức và nhân lc


như đánh mất bản sắc xã hội do thế giới phẳng, s phân hóa giàu nghèo ngày càng
tăng, gia tăng việc phụ thuộc các chất kích thích, tỷ lệ ly dị và s gia đình cha, mẹ
đơn thân tăng. Một hệ quả xã hội mới, đó là làm gia tăng chủ nghĩa cá nhân tại gia
đình, nơi làm việc và trong xã hội, điều này đặt doanh nghiệp trong rủi ro do biến
động nhân s.
 Yếu t khoa học, kĩ thuật, công nghệ
S đột phá đổi mới về công nghệ, kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất
mới làm xuất hiện một s ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang
bị những kiến thức và kĩ năng mới. Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạo
lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra.
 Yếu t đi thủ cạnh tranh
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bi cảnh tồn cầu hóa
và nỗ lc hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, các doanh nghiệp cần quan tâm đến
yếu t nhân lc.Thách thức đặt ra với các doanh nghiệp là làm thế nào có thể xây
dng được một đội ngũ nhân lc nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm
việc có hiệu quả và giữ chân được những nhân tài tránh bị thu hút bởi các đi thủ
cạnh tranh. Do đó, doanh nghiệp cần phải có chính sách nhân lc cụ thể để sử dụng
nguồn nhân lc có hiệu quả trong xu hướng phát triển và thc hiện chiến lược nền
tảng của doanh nghiệp.
6

0

0


 Yếu t khách hàng
Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Để phục
vụ được khách hàng tt, doanh nghiệp cần phải xây dng một đội ngũ nhân viên
giàu năng lc, tận tâm và có động lc phục vụ khách hàng. Việc quản trị nhân viên

sao cho họ thỏa mãn khách hàng là nhiệm vụ của hoạt động quản trị nói chung và
quản trị nguồn nhân lc nói riêng.
 Yếu t các cơ quan hữu quan
Các cơ quan chính quyền và các tổ chức đồn thể cũng ảnh hưởng đến công
tác quản trị nguồn nhân lc về các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách tuyển
dụng, sa thải, lương bổng,...
-

Các yếu tố mơi trường bên trong

 Chính sách/ chiến lược của tổ chức
Một s chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lc:
 Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn
 Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình
 Trả lương khuyến khích nhân viên làm việc năng suất và chất lượng
 Chính sách đề bạt, tuyển mộ trong nội bộ
 Bầu khơng khí văn hóa của tổ chức
Bầu khơng khí văn hóa tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả
hướng nội lon hướng ngoại và nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên ứng
xử như thế nào. Bầu khơng khí văn hóa, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt
động của toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng trc tiếp đến s thỏa mãn của người lao
động.
Theo Triant Flouris và Ayse Kucuk Yilmaz, mơ hình quản trị rủi ro nhân lc gồm
các bước sau:

7

0

0



Bước 1

Phân tích SWOT

Giám sát và đánh giá liên tục

Bước 2

Xác định và phân tích rủi ro
nhân lc da trên tổng hợp
các rủi ro định hình và phân
loại yếu t ảnh hưởng và xây
dng thang điểm

Bước 3

Quyết định xử lý rủi ro ti ưu:
né tránh, giảm thiểu, ngăn
ngừa,chuyển giao

Bước 4

Đánh giá hoạt động quản trị
rủi ro nhân lc

Bước 5

Cải thiện hệ thng rủi ro nhân

lc

2.2. Mối nguy hifm đối với nguồn nhân sự
 Mối nguy vâ €t chất
-

Tại FPT, cơ cấu tổ chức các phịng ban rk rêtvnhưng von có trường hợp có
s tổ chức, sắp xếp, b trí lc lượng lao đô nvg không phù hợp. Nhiều nhân viên
đảm nhânv cùng lúc nhiều vị trí như là nhân viên vừa đảm nhâ nv cơng viê cv hành
chính của FPT, vừa làm thủ quỹ, vừa phụ trách kế toán tổng hợp.

-

Thời gian làm viê cv của nhân viên dài, Tại FPT shop, nhân viên phải làm
viêcv tất cả các ngày trong tuần, có khi cả ngày lễ. Giờ làm viê cv của nhân viên từ 8h
đến 22h trừ giờ trưa và ăn ti.

 Mối nguy đ•o đ•c:
-

Ở FPT, nổi tiếng với khẩu hiê uv “ Làm viêcv hết sức,chơi hết mình” cùng với mơi
trường làm viê cv năng đơng,
v tr‡ trung. Vì vâ y,
v khi làm viê c,
v nhân viên thường làm
viêcv rất nghiêm túc với mong mun hoàn thành công viê cv với hiêuv suất và chất
lượng cao. Vô hình chung, khẩu hiê uv này trở thành con dao hai lưỡi, gây ra các
mi nguy sau:

-


Nhiều nhân viên chỉ biết nghĩ đến mình, đến thành quả lao động của mình mà
khơng có s phi hợp, tương tác với các đồng nghiệp cùng trong bộ phận. Quan hệ
8

0

0


của nhân viên với tổ chức, với nhóm chưa tt, mang tính cá nhân nhiều hơn tính
tập thể. Mỗi nhân viên có cá tính, quan điểm riêng, khó hịa nhập với mọi thành
viên khác về quan điểm làm việc, trong khi s đồng nhất về quan điểm là điều rất
quan trọng trong làm việc nhóm.
-

Vì các thành viên mun bảo vệ quan điểm của mình đến cùng nên trong nhiều
trường hợp, họ xảy ra mâu thuon trong nội bộ nhóm làm việc.

-

Các nhân viên sẽ có s ganh đua, ghen ghét, đ kị với các nhân viên khác.

-

Mi nguy đạo đức về nhân lc còn được thể hiện qua văn hóa doanh nghiệp của
FPT, thể hiện đặc biệt qua mi quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị FPT, mi
quan hệ giữa nhân viên với nhân viên.

 Mối nguy tinh th‚n

-

S bất cần trong q trình xử lý cơng viê cv.

-

Người lao đơ nvg khơng có tác phong nhanh nhẹn phù hợp với công viêcvở FPT.

-

Năng lc của nhân viên không đáp ứng được yêu cầu lớn của công viê c.
v

-

Văn hoá doanh nghiê pv chưa tt khiến cho mơtvs nhân viên khơng hài lịng.

-

Chế đơ vkhen thưởng/ phạt chưa công bằng nên nhân viên chán nản.

2.3. Mối hifm họa từ quản trị rủi ro nhân sự
C 2 mối nguy him chnh: con người và môi trường làm viê c nh hư ng đến
s#c kho% và s& an toàn c(a con người
 Do con người t•o nên :

 Nguy hi+m v- ý th.c đ/o đ.c:
-

Là loại nguy hiểm vô hình, khó đánh giá và lượng hố.


-

Có quan hê v mât thiết
với hành vi con người: con người có quan hê v với tổ
v
chức, có quan điểm, có ý thức về mọi hành vi của mình, có kỹ năng quản trị, có s
ganh đua, mi quan hê vcủa các nhà quản trị,...

 Nh0ng sai l1m của con người:
- Mỗi cá nhân đều có quan điểm riêng về đánh giá s nguy hiểm bởi vì mỗi người có
mỗi kinh nghiê m,
v trình đơ v nhân vthức khác nhau và ln giữ quan điểm của mình
don đến viêcvđưa ra những quyết định sai lầm.
2.4. Nguy cơ rủi ro và tổn thất về quản trị rủi ro t•i Cơng Ty FPT
2.4.1.Mối hifm họa :
-

Đi thủ cạnh tranh
9

0

0


-

Chế độ lương thưởng của doanh nghiệp


-

Quá trình tuyển dụng nhân s của doanh nghiệp

2.4.2.Mối nguy hifm:
-

Do nhân viên đã có suy nghĩ chuyển việc từ trước nhưng đợi đến cui năm nhận
lương thưởng rồi mới nghĩ việc tại doanh nghiệp

-

Do nhân viên có nhu cầu học lên cao và chuyển cơng tác tới những cơng ty có
mức lương hấp don hơn

-

Do sau tết là lúc “mùa tuyển dụng” diễn ra sơi nổi nhất, người tìm việc dễ dàng
la chọn cho mình một việc làm đáp ứng được những yêu cầu của ho

-

Do tần suất làm việc tại doanh nghiệp khá dày đặc (tại các cửa hàng khơng có
ngày nghỉ, thời gian nghỉ lễ tết ngắn)

-

Do nhân viên không chịu được áp lc làm việc tại doanh nghiệp.

2.4.3.Nguy cơ, tổn thất

2.4.3.1. Nguy cơ
-

Đi với những nhân viên làm dưới 1 năm, doanh nghiệp phải chịu chi phí học
việc và thử việc

-

Đi với những nhân viên có vị trí then cht, doanh nghiệp sẽ mất nhiều thời gian
tìm kiếm người thay thế phù hợp và lợi thế cạnh tranh nếu nhân viên đó chuyển
sang doanh nghiệp đi thủ

-

Làm tăng khi lượng công việc cho những người ở lại, giảm năng suất lao động,
thậm chí có thể don đến tình trạng nhân viên nghỉ việc hàng loạt ".

-

Tâm lý nhân viên sale: Do độ tuổi phần lớn nằm trong khoảng 19 – 25 tuổi còn
mun trái nhiệm nhiều, mun được học hỏi nên “thử” nhiều công việc khác
nhau.

-

Công việc bị áp doanh s, lương thấp chế độ đãi ngộ không tt gây ra nhiều áp
lc cho nhân viên sale.

-


Thng kê của FPT Software cho thấy nguyên nhân do nhu cầu học lên cao và
chuyến công tác do mức lương cao hơn chiếm tới 70% lý do nghỉ việc tại công
ty.

2.4.3.2. Tổn thất
Hậu quả của rủi ro xảy ra có thể tác động trc tiếp đến bản thân người lao
động và tổ chức, gián tiếp với những người thân của người lao động, hoặc chỉ bản
thân tổ chức chịu ảnh hưởng trong một s trường hợp.
10

0

0


2.4.3.2.1. Tổn thất đối với tổ ch•c
Tổn thất do mất đi người chủ cht: một vài nhân viên có tay nghề cao, kỹ
năng nghề nghiệp giỏi, kiến thức hay mi quan hệ kinh doanh rộng là nguồn lc
quan trọng của tổ chức, nếu các nhân viên này mất hay mất khả năng làm việc có
thể gây tổn thất lớn cho tổ chức như: giảm doanh thu, tăng chi phí do tuyển người
để thay thế, chi phí thời gian để đào tạo và hướng don người mới hoặc sụt giảm tín
dụng do thiệt hại không bồi thường băng tiên hướng don người mới hoặc mất thời
gian để đuổi kịp chất lượng, mất cơ hội. Tổn thất của tổ chức có thể tính trên s
đóng góp của những người.
Tỷ lệ nghỉ việc cao gây ra những ảnh hưởng trc tiếp và gián tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Trc tiếp là tăng chi phí tuyển dụng, tuyển chọn và chi phí
đào tạo tính trên đầu người. Ảnh hưởng gián tiếp là làm tăng khi lượng công việc
cho những người ở lại, giảm năng suất lao động, đặc biệt có thể gây ra hiệu ứng
dây chuyền, don đến tình trạng nhân viên ra đi hàng loạt.
2.5.3.2.2.Tổn thất đối với người lao động

Hậu quả tổn thất cho tác động trc tiếp người lao động bệnh tật và tinh thần,
tổn thất về thu nhập hoặc phải gánh chịu các khoản chi phí y tế và khả năng mất cơ
hội nghề nghiệp. Đi với cả người phụ thuộc vào họ là khả năng mất đi nguồn thu
nhập và phải gánh chịu các chi phí tăng thêm như các chi phí y tế.
2.5.Đánh giá rủi ro nhân sự

Biên
đơ €

Thấp

Cao

T‚n
Suất
- Nhân viên khơng phù
hợp với văn hố cơng ty.
- Sử dụng chất gây nghiê n.
v
- Tranh chấp lao đô nvg.
- Nhân viên tiềm năng
không được đào tạo thêm.

Thấ
p

Cao

-


Tuyển dụng sai nhân lc.

- Dịch bê nh.
v
- Nguy cơ về sức
kho‡.
- Rủi ro về tâm lý
như căng thẳng, ép buô cv,
quấy ri, bắt nạt,…
- Cấp trên lạm
quyền.
- Nhân viên nghỉ
11

0

0


-

Nhân viên mất đô nvg lc làm viêc.
v
- Nhân viên thiếu trách nhiê m
v.

viêc.
v
- Nhân viên thiếu
năng lc.

- Nhân tài rời bỏ
công ty.

Bảng 2.5 : Đánh giá rủi ro

 Nhiều nhân viên phải đảm nhận nhiều vị trí cùng một lúc như nhân viên vừa đảm
nhận cơng việc hành chính của FPT, vừa làm thủ quỹ, vừa phụ trách công việc kế
toán tổng hợp. Điều này khiến nhân viên căng thẳng trong cơng việc khi một mình
phải phụ trách nhiều công việc, don đến hiệu quả công việc không cao, nghiêm
trọng hơn là nhân viên mất tinh thần làm việc – điều mà ở FPT luôn được đề cao
về tinh thần làm việc.
 Thời gian làm việc của nhân viên tại FPT dài tại một s bộ phận. Nhân viên khơng
có ngày nghỉ, ngày nào cũng phải làm việc khiến họ mệt mỏi, áp lc, khơng có thời
gian dành cho gia đình, khi khơng chịu được áp lc cơng việc, nhân viên sẽ nghỉ
việc, thậm chí là đình cơng.
 Tổn thất của mi nguy đạo đức: văn hóa “ chửi”, các cuộc tranh luận bất chấp tại
FPT. đây là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ FPT, họ cảm
thấy không quen được với li tranh luận căng thẳng. Nhiều nhân viên cho rằng
nguyên nhân của các cuộc tranh luận bất chấp như cãi vã là nhiều người FPT chưa
hiểu văn hóa phản biện, gây ra tật “ đp chát” lon nhau. Vì vậy, nhận thấy phong
cách làm việc và tính cách của mình khơng phù hợp với mơi trường làm việc và
văn hóa doanh nghiệp tại FPT, nhiều nhân viên đã nghỉ việc và làm việc tại công ty
khác. Điều này gây tổn thất về nhân lc đi với FPT.

 Tuy+n dụng nhân lực
-

Tuyển dụng gặp phải tình trạng tuyển dụng khơng theo kế hoạch mà t tiến hành,
trường hợp này gặp phải ở nhiều phòng ban kinh doanh, nếu tuyển dụng sai
người, không phù hợp với tính chất u cầu cơng việc sẽ làm mất nhiều chi phí

cho doanh nghiệp như: chí phí tuyển dụng lại và đào tạo và phát triể nhân lc lại.

-

Cung cầu lao động luôn biến đổi không ngừng, việc lập kế hoạch tuyển dụng xác
định s lượng lao động có khả năng đáp ứng một cách phù hợp là rất khó khăn và
khơng chính xác, vì vậy dễ gây sai lệch trong việc lập kế hoạch. Điều này đã gây
tổn thất cho doanh nghiệp: ảnh hưởng đến chất lượng cuả kế hoạch tuyển dụng, từ
đó sẽ don tới tuyển khơng đúng người và khơng đúng việc, mất chi phí tuyển dụng
sau này và mất chi phí đào tạo nếu tiếp tục giữ người đó làm việc, ảnh hưởng đến
năng xuất lao động và tăng trưởng kinh tế bất lợi.
12

0

0


 Bố trí và sử dụng nhân lực
-

Khi nhân viên la chọn công việc khác với chuyên môn và kinh nghiệm mình đã
từng có don đến việc khó khăn khi phải bắt đầu làm quen với cơng việc mới, khó
khăn trong việc học hỏi don đến việc thiếu động lc làm việc, không t giác làm
việc đem lại hiệu quả thấp cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến s phát triển của
doanh nghiệp.

-

Sắp xếp công việc không phù hợp, làm việc khơng đúng vị trí làm cho nhân viên

chán nản, khơng có cảm hứng làm việc, sáng tạo ý tưởng mới cũng bị hạn chế.
Tình trạng đứng núi này trơng núi nọ khi làm việc khác với chun mơn của mình,
nhân viên thường có tâm lý làm tạm thời, khơng nhiệt tình có xu hướng nhảy việc
khi có cơng việc phù hợp với bản thân mình hơn, làm cho doanh nghiệp mất đi
nhân viên mà doanh nghiệp đã bỏ ra công sức tuyển dụng và đào tạo.

-

Sử dụng nhân viên chưa có đủ năng lc cho vị trí cần tuyển. Nhà quản trị chưa
xem xét kỹ các năng lc hiện có của ứng viên, nhiều năng lc cần thiết cho công
việc sắp tới của doanh nghiệp ứng viên này chưa đáp ứng làm cho công việc bị
gián đoạn,gây tổn thất về thời gian, vật chất,….

 Đào t/o và phát tri+n nhân lực
-

Rủi ro doanh nghiệp gặp phải khi bỏ ra một khoản chi phí để đào tạo và bồi dưỡng
nhân viên, nhưng kết quả đặt được không như mong mun, sau khi đào tạo mà
hiệu quả làm việc von không được nâng cao hay sau khi đào tạo nhân viên rời bỏ
cơng ty.

-

Người có kiến thức chun mơn nhưng khơng phù hợp được văn hóa doanh
nghiệp. Người lao động có trình độ chun mơn tt nhưng phong cách làm việc
khó thích nghi với văn hóa của doanh nghiệp từ đó làm mất thêm chi phí, thời gian,
cơng sức cho cả người lao động và doanh nghiệp trong việc hội nhập sau này.
Người lao động khơng phù hợp với văn hóa doanh nghiệp nên sẽ khó khăn trong
làm việc khơng thoải mái, hiệu quả công việc không cao, giảm năng suất ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.


-

Đãi ngộ nhân lc thấp khiến FPT không giữ được nhân tài (trả lương không công
bằng, đãi ngộ thấp hoặc không bằng đi thủ cạnh tranh và thị trường don đến nhân
viên mun nghỉ việc và chuyển sang cơng ty có đãi ngộ tt hơn).

 Dịch bệnh: Do ảnh hưởng từ mơi trường, dịch bệnh có khả năng phá hủy các tổ
chức khi một s lượng nhân viên mắc những căn bệnh, làm tăng tỷ lệ vắng mặt,
giảm năng suất và tăng chi phí cho tổ chức và cá nhân trong việc tổ chức.

13

0

0


2.6. Đối phó rủi ro
Tại FPT, các nhà quản trị đã sử dụng chủ yếu biện pháp phòng ngừa, giảm
thiểu về rủi ro nhân lc tại cơng ty, trong đó nổi bật là các biện pháp hồn thiện
cơng tác quản trị nhân lc.
2.6.1. Tuyfn dụng nhân sự
Sau khi nhận dạng và phân tích rủi ro nhân lc, quy trình tuyển dụng nhân
lc của FPT ngày càng trở nên kỹ lưỡng, hồn thiện đảm bảo cơng bằng bao gồm 6
bước:
 Bước 1: Ứng tuyển: Ứng viên quan tâm tìm hiểu về các vị trí tuyển dụng làm việc

tại cơng ty, cách thức d tuyển tại đường link: /> Bước 2: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ.
 Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm và viết luận. Ứng viên sẽ tham gia một s môn thi

đầu vào:
-

IQ - Kiểm tra tư duy logic

-

GMAT- Kiểm tra khả năng tính tốn trong thời gian ngắn

-

Tiếng Anh

-

Các bài thi chuyên môn (Tương ứng với vị trí d tuyển).

 Bước 4: Phỏng vấn
 Bước 5: Thỏa thuận hợp đồng: các ứng viên qua buổi phỏng vấn sẽ hẹn tiếp một
buổi để thỏa thuận về những điều khoản hợp đồng khi làm việc tại FPT.
 Bước 6: Hoàn thiện hồ sơ sau khi trúng tuyển:
Sau khi nhận được thơng báo trúng tuyển thì ứng viên sẽ chuẩn bị giấy tờ mà công
ty yêu cầu và gửi tới cán bộ nhân s để hoàn thiện hồ sơ tiếp nhận nhân viên
mới.Tuyển dụng la chọn kỹ càng, không tuyển ứng viên trái ngành, trái nghề, vị
trí họ có kinh nghiệm khác với vị trí cơng ty đang tuyển và khơng có liên quan gì
đến vị trí đang tuyển. FPT thc hiện tuyển dụng cơng khai minh bạch, cơng bằngbình đẳng với mọi ứng viên, tuyển dụng người phù hợp với từng vị trí cơng việc,
sắp xếp đúng người, đúng việc, đúng năng lc, tái tuyển dụng nội bộ.
2.6.2. Chú trọng công tác huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ
-Xác định những yêu cầu của công việc đi với nhân viên từ đó xem xét họ
thiếu những yêu cầu gì từ đó bổ sung, đáp ứng nhu cầu của công việc thông qua

14

0

0


bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc ,… giúp nhân viên xác định rk
ràng nhiệm vụ của mình, tránh chồng chéo cơng việc,…
-Về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lc, FPT coi con người là tài
sản quý giá nhất, nên các chính sách này đều được thc hiện một cách bài bản,
sáng tạo cùng quyết tâm cao độ từ Ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ nhân
viên.
-Cụ thể, FPT tập trung vào việc đưa các chương trình t đào tạo trên các trang
khóa học đại chúng mở trc tuyến (MOOCs) cho mỗi cán bộ, giúp họ có thể học
mọi nơi mọi lúc bằng tiếng Anh. Khi cán bộ hoàn thành chứng chỉ, họ sẽ đạt được
cả hai mục đích là nâng cao trình độ cả chun mơn lon ngoại ngữ.
-Tại FPT cũng có hàng loạt các chương trình nhằm bổ sung kiến thức, kinh
nghiệm cho nhân viên như như 72h trải nghiệm, MiniMBA, Cán bộ ct cán,
Chuyên môn khi BA, Chương trình đào tạo kỹ năng mềm, Chương trình t đào
tạo trên các MOOCs, Chương trình Sư phụ - Đệ tử đến các Seminar, Talk Show,
Club hay các chương trình giao lưu với bên ngoài.
-Đặc biệt, để đưa FPT trở thành một tổ chức học tập toàn diện (learning
organization), Tập đoàn FPT đã thành lập Trường Đào tạo Cán bộ FPT (FPT
Corporate University – FCU) vào đầu năm 2015, trên cơ sở Học viện Lãnh đạo
FPT và Đào tạo. Mục tiêu của trường là đưa việc đào tạo đến với toàn thể cán bộ
và nhân viên FPT, đào tạo liên tục với chi phí hợp lý nhất; chuyển biến đào tạo
theo s lượng đi đôi với chất lượng.
-FPT gắn đào tạo với chiến lược phát triển. Chiến lược sản xuất kinh doanh
của cơng ty: trong những năm tới cơng ty có chiến lược mở rộng quy mơ, địa bàn

hoạt động, tìm kiếm thêm nhiều hợp đồng, tạo nhiều việc làm cho người lao động.
Vì vậy, nhu cầu tuyển thêm nhân viên kỹ thuật và các kỹ sư rất nhiều, do đó việc
đào tạo định hướng lao động là rất cần thiết, đặc biệt chuyên môn tay nghề cao đáp
ứng yêu cầu.
2.6.3. Đãi ngộ nhân lực FPT
Sau vụ bê bi về chính sách đãi ngộ nhân lc thấp khiến gần một nửa nhân
viên nghỉ việc, FPT đã có những biện pháp kiểm sốt rủi ro nhân lc về đãi ngộ
hồn thiện hơn.

 Hệ thống đãi ngộ FPT được phân thành:
-

Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng)

-

Thưởng lương tháng thứ 13 tuỳ theo tình hình SXKD của tập đồn.
15

0

0


-

Phụ cấp: cho một s vị trí phục vụ cơng việc gồm hỗ trợ đi lại, cước điện thoại di
động, kiêm nhiệm.

-


Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành tích thc hiện d án/cơng việc.

-

Phúc lợi xã hội: Bảo hiểm xã hội / y tế /thất nghiệp…

 Chính sách đãi ngộ của FPT được xây dựng căn c. trên các tiêu chí:
-

Tương xứng với kết quả cơng việc, giá trị đóng góp cho FPT.

-

Cạnh tranh theo thị trường.

-

Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc.

-

Công bằng và minh bạch.

 Chính sách chăm sóc s.c khoẻ của FPT được thiết kế đặc biệt đ+ cán bộ nhân
viên luôn có được th+ tr/ng tốt nhất từ đó phát huy tính sáng t/o, nâng cao hiệu
quả cơng việc:
-

Kiểm tra sức khỏe định kỳ miễn phí 01 lần/năm.


-

Chương trình bảo hiểm phúc lợi cho cán bộ nhân viên và người thân (FPT Care)
nhằm giảm bớt áp lc về kinh tế và được sử dụng các dịch vụ y tế chất lượng cao
khi người lao động gặp rủi ro do tai nạn, m đau, bệnh tật với tổng mức chi lên đến
hơn 20 tỷ đồng. Khuyến khích cán bộ nhân viên rèn luyện sức khỏe thông qua các
phong trào thể dục thể thao các câu lạc bộ thể thao, xây dng các phịng tập và bể
bơi trong khn viên cơng ty.

 Chế độ nghỉ mát hằng năm (chi phí trong gói thu nhập của cán bộ).
 Quan tâm đến cảm nhận và ý kiến của người lao động để có s thay đổi phù hợp
với từng giai đoạn, người lao động được tôn trọng.
 Để tránh sai lầm : đánh giá chỉ da trên thành tích quá khứ của nhân viên, FPT liệt
kê tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần thiết tạo ra thành cơng ở một
vị trí và t hỏi: (1) Doanh nghiệp có đang đi tìm những ứng viên hội tủ đủ các điều
kiện này hay không; (2) các ứng viên hội tụ đầy đủ điều kiện như vậy từ các đi
thủ cạnh tranh có sẵn sàng chuyển sang làm việc cho doanh nghiệp không.

Về rủi ro mà người lao động nhảy việc, FPT đã có những biện pháp như sau:
trong q trình làm việc có chính sách thúc đẩy động lc làm việc của người lao
động, tạo môi trường làm việc tt nhất cho người lao động, tạo cơ hội thăng tiến, lộ
trình cơng danh rk ràng, minh bạch, công bằng.
16

0

0



FPT đã áp dụng các chnh sách giúp hạn chế những r(i ro từ nguồn nhân
l&c tuy nhiên còn nhiều hạn chế chưa gii quyết được hiệu qu vì những r(i ro này
trong nhiều trường hợp nguyên nhân đến từ người lao động.
2.7.Tài trợ rủi ro
Sau khi nhận dạng, phân tích, kiểm sốt rủi ro nhân lc, Cơng ty Cổ phần
FPT đã có những biện pháp tài trợ rủi ro nhận lc.
2.7.1.Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực
Căn cư vào mức độ nghiêm trọng của rủi ro để trích lập d phịng rủi ro,
FPT đã chủ động về mặt tài chính để phịng tránh tác động xấu ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp. Quỹ d phịng rủi ro được trích cho các hoạt động đầu tư
nâng cấp điều kiện làm việc, trợ cấp mất việc, cơng tác đào tạo nhân lc,... Điển
hình, một nhân viên FPT bị tai nạn giao thông được Viễn thông FPT tài trợ miễn
phí. Anh Tơn Thất Nam- nhân viên FPT chi nhánh Huế. Anh gia nhập Viễn thông
FPT. Anh là một trong 3 nhân viên kinh doanh tt nhất phòng 3 chi nhánh Huế.
Anh Nam bị tai nạn giao thông vào ti trên đường đi làm về. Cú va chạm mạnh với
xe ô tô khiến nam nhân viên kinh doanh FPT Telecom chi nhánh Huế bị thương
nặng và phải chuyển vào bệnh viện Trung ương Huế để điều trị. Anh được chuẩn
đoán bị chấn thương sọ não và đã được phou thuật. Đại diện lãnh đạo FPT Telecom
Huế đã đến thăm và hỗ trợ s tiền 10 triệu đồng cho anh Tôn Thất Nam, nhân viên
kinh doanh chi nhánh. Nhận được tin, giám đc FPT Thừa Thiên Huế Phan Hữu
Hùng cùng cán bộ nhân viên chi nhánh đã có mặt tại bệnh viện thăm hỏi, động
viên và trao tặng s tiền hỗ trợ từ quỹ “ Người FPT vì cộng đồng” cho gia đình.
2.7.2. Bảo hifm
Tại FPT, 100% nhân viên tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc. Ngoài ra, cịn
có bảo hiểm xã hội con người, bảo hiểm y tế, bảo hiểm chăm sóc sức khỏe.
Chương trình bảo hiểm phúc lợi cho cán bộ nhân viên và người thân (FPT Care)
nhằm giảm bớt áp lc về kinh tế và được sử dụng các dịch vụ y tế chất lượng cao
khi người lao động gặp rủi ro do tai nạn, m đau, bệnh tật với tổng mức chi lên đến
hơn 20 tỷ đồng.
PHẦN III :

KẾT LUẬN
Nhận diện rủi ro và quản lý rủi ro nhân s trong các doanh nghiệp ngày nay
là hết sức quan trọng nhằm phục vụ tt hơn cho công tác quản lý nhân s của
doanh nghiệp. Tiếp cận quan điểm mới về rủi ro và quản lý rủi ro nhân s giúp
doanh nghiệp nhìn nhận đầy đủ hơn các rủi ro liên quan đến công tác nhân s của
17

0

0


doanh nghiệp để từ đó xây dng những kỹ thuật hay phương pháp nhận diện rủi ro
phù hợp để quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các rủi ro liên quan. Từ việc nghiên
cứu lý luận và khảo sát thc tế quản lý rủi ro nhân s và những quan điểm về rủi ro
cũng như cách thức quản lý rủi ro, đề tài đã thc hiện được những công việc như
sau:
+ Đầu tiên là hệ thng hóa cơ sở lý luận về nhận diện rủi ro nhân s.
+ Thứ hai là đưa ra cách thức nhận diện rủi ro và nhận diện được các rủi ro cơ bản
trong công tác quản lý nhân s tại DN.
+ Thứ ba là tìm ra những rủi ro nhân s đang gặp phải tại DN
+ Thứ tư là gợi ý những biện pháp nhận diện rủi ro và hạn chế rủi ro nhân s tại
DN.
Như vậy, có thể thấy, rủi ro nhân lc có thể gặp ở bất kì tổ chức nào, và FPT
cũng vậy. Công tác quản trị rủi ro nhân lc ở FPT đã được các nhà lãnh đạo FPT
có những biện pháp kiểm sốt, ứng phó và tài trợ rủi ro giúp ngăn ngừa, giảm thiểu
rủi ro do nguồn nhân lc mang lại. Các biện pháp đó đã có những thành công nhất
định, giúp FPT ngày càng phát triển và đứng vững trên thị trường, rủi ro về nhân
lc ngày càng giảm bớt, khơng cịn là vấn đề nan giải như những năm về trước.
Tuy nhiên, công tác quản trị rủi ro nhân lc tại FPT von còn gặp phải những hạn

chế nhất định như: các rủi ro về nhân lc gặp phải thuộc các yếu t mơi trường bên
ngồi khó khắc phục, hay các rủi ro về nhân lc ngun nhân xuất phát từ chính
các nhân viên trong cơng ty, mà một nhà lãnh đạo FPT không thể hiểu hết được, do
đó khơng thể kiểm sốt được rủi ro nhân lc một cách tồn diện. Vì vậy, FPT nói
riêng và các doanh nghiệp nói chung làm tt cơng tác quản trị rủi ro nhân lc để
doanh nghiệp không phải gặp tổn thất về nhân lc do rủi ro nhân lc gây ra.

18

0

0


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lc, NXB. Đại học Kinh tế quc
dân.
2. />3. />4. Hộp 4.5, Nhân viên bị tai nạn giao thông được viễn thơng FPT tài trợ miễn phí,

Giáo trình Quản trị rủi ro, trang 151

19

0

0