QUẢN LÝ HỌC

Nhóm 3:
Thành viên :
Nguyễn Đức Quang (Leader)
Hồng Thị Từ Quy
Nguyễn Thị Tân
Vũ Thị Bích Hiền
Nguyễn Thị Bảo Hà
Đỗ Thị Thúy Hường


MỤC LỤC
I, GIỚI THIỆU CHUNG. .................................................................................................................3
II, CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ. ......................................................6
III,KẾ HOẠCH VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ. ........ 17
IV, CÔNG CỤ CƠ BẢN NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO MỘT NHÓM ĐỐI TƯỢNG.................. 27
V, HỆ THỐNG KIỂM SOÁT ......................................................................................................... 32
VI, MỘT VẤN ĐỀ CỦA TỔ CHỨC. .............................................................................................. 50


TỔ CHỨC: CÔNG TY CỔ PHẦN
KINH ĐÔ
I, GIỚI THIỆU CHUNG.
Kinh Đô là một công ty cổ phần chuyên sản xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ tại
Việt Nam, với các mặt hàng chính gồm bánh, kẹo và kem. Hiện nay Kinh Đơ là một
trong những cơng ty tư nhân có lợi nhuận vào hàng cao nhất trong các công ty niêm
yết trên thị trường chứng khoán tại Việt. Các thành viên hội đồng quản trị cơng ty
được các báo chí Việt Nam bình chọn là những cá nhân giàu nhất Việt Nam dựa trên
tài sản chứng khốn.

Cơng ty Kinh Đơ
Loại hình: Cơng ty cổ phần
Thể loại: Chế biến thực phẩm (chuyên sản xuất bánh kẹo)
Thành lập: 1993
Trụ sở chính: 6/134 Quốc lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, TP.
HCM
Thành viên chủ chốt: Trần Kim Thành
Sản phẩm: Bánh Snack, Bánh Cookies, Bánh
mặn Cracker, Bánh tươi, Bánh nướng (gatô, pie,
xốp…), Kẹo Chocolate, Kẹo các loại…
Điểm mạnh:
- Kinh Đô hiện nắm 35% thị phần thị trường
bánh kẹo trên cả nước.
- Công ty có hệ thống phân phối tốt, sở hữu hệ thống bán lẻ rộng khắp Việt
Nam với gần 40 Kinh Đô Bakery, hơn 200 Nhà phân phối và 70.000 điểm bán
lẻ bánh kẹo, 355 Nhà phân phối và 104.000 điểm bán lẻ nước giải khát, 70
nhà phân phối và 15.000 điểm bán lẻ kem và các loại thực phẩm lạnh.


Tiếp theo là giá trị thương hiệu
Kinh Đô đã được gây dựng trong suốt
hơn 10 năm qua được đông đảo người
tiêu dùng biết đến.
13 năm liền lọt vào danh sách
“Hàng Việt Nam chất lượng cao” do
báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức.
Đứng thứ 4 trong top 10 thương
hiệu nổi tiếng nhất tại Việt Nam, thương hiệu của Kinh Đô đã gắn liền với
con người Việt Nam.
- Sản phẩm đa dạng và chất lượng, hệ thống quản lý, khả năng nghiên cứu và

phát triển tốt.
- Đội ngủ nhân viên giàu kinh nghiệm làm việc cho các tập đoàn đa quốc gia.
Điểm ́u:
Bên cạnh những điểm mạnh
của Kinh Đơ kể trên thì vẫn còn
có những điểm yếu cần lưu ý
sau:
- Kỹ năng chuyên môn của các
nhân viên phòng ban, phân
xưởng còn thấp.
- Một số nhóm sản phẩm đang
đi vào tăng trưởng chậm lại thậm chí là mất thị phần.
- Một số kỹ năng chung như: kỹ năng quản lý dự án, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng
giám sát, kỹ năng giải quyết và quyết định vấn đề… cần được nâng cao.
Cơ hội
- Sự phục hồi của nền kinh tế là động lực quan trọng góp phần vào sự phát triển
của Kinh Đơ, những dự án sẽ được triển khai nhanh chóng. Tạo điều kiện đưa Kinh
Đô lên một vị thế mới.


- Đồng thời khi Việt Nam gia nhập WTO sẽ giúp cho Kinh Đô mở rộng thị trường,
phát triển them nhiều phân khúc thị trường mới.
- Kinh Đô áp dụng kỹ thuật – công nghệ sản xuất hàng đầu Châu Á, với việc khánh
thành và đưa vào hoạt động nhà máy mới tại khu công nghiệp Việt Nam – Singapore.
- Việc sát nhập sắp tới giữa KDC, NKD và Kido sẽ giúp Kinh Đô củng cố vị thế
thị trường và cải thiện chất lượng quản trị doanh nghiệp.
Thách thức
- Yếu tố lạm phát, những biến động bất lợi của tỷ giá ngoại tệ ảnh hưởng đến
nguyên liệu nhập khẩu đầu vào.
- Thị trường tài chính trong nước luôn biến động phức tạp, đặc biệt là thị trường

chứng khốn.
- Tình hình giá cả trong nước hiện nay đang diễn ra hết sức phức tạp: giá vàng, giá
xăng…
- Nguồn nguyên liệu trong nước ngày càng thu hẹp.
- Việc mở rộng ồ ạt sang các lĩnh vực thực phẩm đồ uống khác và bất động sản có
thể làm phát sinh các rủi ro liên quan đến quản lý.
- Việc gia nhập WTO cũng là cơ hội để các cơng ty nước ngồi xâm nhập vào Việt
Nam ngày càng nhiều hơn, khi đó Kinh Đơ sẽ khó khăn hơn trong việc mở rộng thị
phần và thu hút them khách hàng tiềm năng…
Những cơ hội và thách thức trên đòi hỏi Kinh Đô cần nâng cao và giữ vững hơn
nữa thương hiệu của mình trên thị trường trong nước cũng như trên thế giới. Luôn
đảm bảo tốt nhất chất lượng sản phẩm cùng với trang thiết bị dây chuyền máy móc
hiện đại, tiên tiến nhất, Kinh Đơ đã đặt ra cho mình những chiến lược phát triển kinh
doanh rất đúng đắn, phù hợp và kịp thời, là thương hiệu liên tục 13 năm được người
tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.


II, CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH
ĐƠ.
1. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty cổ phần Kinh đô.
- Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty Cổ phần Kinh Đô được tổ chức và hoạt động
tuân thủ theo Luật doanh nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hồ Xã hội Chủ nghĩa
Việt Nam khố X kỳ họp thứ V thông qua ngày 12/06/1999. Các hoạt động của Công
ty tuân thủ Luật doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ Cơng ty. Điều
lệ Công ty bản sửa đổi đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua ngày 20/10/2009 là
cơ sở chi phối mọi hoạt động của Công ty. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần
Kinh Đô:





Đây là tổ chức theo cơ cấu hỗn hợp.

2. Các thuộc tính cơ bản của cơng ty cổ phần kinh đơ.
2.1. Chun mơn hóa cơng việc
Mơ hình tổ chức của Kinh đơ mang tính chun mơn hóa cao với các phịng, ban,
trung tâm có từng nhiệm vụ cụ thể, tách biệt.
+ Hội đồng quản trị: Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, quyết định chiến
lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; quyết định giải pháp
phát triển thị trường, bầu miễn nhiệm chủ tịch hội đồng thành viên, quyết định bổ
nhiệm miễn nhiệm, ký hoặc chấm dứt hợp đồng với thành viên Ban Tổng giám đốc;
quyết định mức lương thưởng và lợi ích khác của Chủ tịch Hội đồng thành viên, các
thành viên Ban Tổng Giám Đốc; quyết định cơ cấu tổ chức quản lý của công ty; sửa
đổi bổ sung điều lệ của công ty..
+ Ban Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức
điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty theo
những chiến lược và kế hoạch đã được thơng qua
+ Văn phịng Ban giám đốc: lên kế hoạch, kiểm sốt cơng việc, PR, kiểm tốn nội
bộ..
+ Các khối: có trách nhiệm báo cáo cho Giám đốc hoặc Phó Giám đốc phụ trách
các khối những cơng việc đã thực hiện, những khó khăn, nhu cầu của khoa( báo cáo
trực tiếp hoặc bằng văn bản) để Giám đốc hoặc Phó giám đốc phụ trách khối xem
xét. Mỗi khối được tách riêng làm chuyên biệt các công việc của mình như: khối
doanh thu gồm( sales, marketing, R&D), khối chi phí(sản xuất, mua hàng,
logistic, khối hỗ trợ( kê tốn, nhân sự, IT, đào tạo)..
Ưu điểm
+ Cán bộ, cơng nhân viên tập trung vào
làm những công việc theo đúng chun
mơn, họ có điều kiện để phát huy hết
năng lực của mình.


Nhược điểm
+ Các phịng ban thiếu sự liên kết với
nhau. Điều này tạo ra khó khăn khi thực
hiện cơng việc phức tạp, đòi hỏi sự liên
kết giữa các bộ phận.


+ Cơng việc được phân theo các phịng + Hạn chế khả năng sáng tạo của nhân
ban tương ứng nên nâng cao hiệu lực viên
của công ty, thời gian rút ngắn.
+ Quyền hạn và trách nhiệm của các
phòng ban được quy định rõ ràng, tạo sự
dễ dàng cho quản lí và phát triển cán bộ
cơng ty.
+ Chun mơn hố cũng mở rộng đối
tượng tuyển dụng cho công ty, tận
dụng được quản lí, nhân viên khơng cần
thiết phải có kiến thức q rộng mà chỉ
cần kĩ năng chun mơn tốt.

2.2. Hình thành các bộ phận
Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của Kinh đơ được hình thành theo mơ hình hỗn
hợp. Mơ hình này là sự kết hợp của mơ hình tổ chức theo chức năng và mơ
hình theo sản phẩm. Trong đó, các trưởng phịng chun mơn chính là những nhà
quản lý chức năng. Họ chỉ chịu trách nhiệm về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ
trách. Còn các trưởng nhóm chính là những nhà quản lý theo sản phẩm. Thành viên
trong mỗi nhóm được huy động từ nhiều phịng khác nhau khi triển khai hoạt động
kiểm tốn ở một cơng ty khách hàng lớn. Các trưởng nhóm sẽ chịu trách nhiệm về
mọi chức năng chun mơn trong nhóm của họ.

❖

Đối với mơ hình theo chức năng, Kinh Đơ đã chia thành Hội đồng quản trị,
Ban giám đốc, Văn phòng ban giám đốc, cùng các khối như: khối Doanh thu,
khối Chi phí, khối Hỗ trợ...

Những ưu nhược điểm của mơ hình tổ chức bộ phận theo chức năng:
Ưu điểm
Nhược điểm
+ Đơn giản, rõ ràng và mang tính logic cao + Chun mơn hóa cao thiếu sự phối hợp
thể hiện ở cơ cấu công ty Kinh đô với bộ giữa các bộ phận, như Khối chi phí ít
máy khơng cồng kềnh và dễ hiểu.
hoạt động với Khối Doanh thu.


+ Có thể phát huy những ưu thế của chun
mơn hóa do các bộ phận theo chức năng tập
trung vào những cơng việc có tính chất
tương đồng, ví dụ: Khối chi phí chuyên tập
trung vào sản xuất, mua đầu vào và
logistic...
+ Tạo điệu kiện cho việc kiểm tra của lãnh
đạo cấp cao.
+ Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề
nghiệp và tư cách nhân viên.
+ Giữ được sức mạnh và uy tín của các
chức năng cơ bản

+ Thường dẫn đến những mâu thuẫn giữa
các đơn vị chức năng khi đề ra mục tiêu

và phương thức hoạt động.
+ Chun mơn hóa có thể dẫn tạo ra cách
nhìn hạn hẹp của nhà quản lí.
+ Trách nhiệm thực hiện mục tiêu chung
của tổ chức bị đổ dồn về cho lãnh đạo cao
nhất.
+ Làm giảm tính nhạy cảm của tổ chức
đối với sản phẩm, dịch vụ và khách
hàng.

Cụ thể với ưu điểm phát huy những ưu thế của chun mơn hóa do các bộ phận theo
chức năng tập trung vào cơng việc tương ứng:
Ví dụ: Đối với khối Doanh thu: Kinh Đơ đã có những chiến lược Marketing bánh
trung thu. Với một nhãn hiệu lớn và lâu đời nhận được sự tin tưởng của người tiếu
dùng tận dụng những lợi thế này Kinh đô đã tung ra chiến lược Marketing nhằm tăng
doanh thu như:
+ Liên tục thay đổi chính sản phẩm của mình, hương vị bánh đến bao bì, hộp đựng
bánh ngày một sang trọng phù hợp với khẩu vị và thị hiếu của khách hàng ( năm
2017 tung ra bánh trung thu OREO với 4 vị độc đáo, mới đấy 2019 đã tung ra bánh
trung thu vàng với mẫu mã sang trọng)
+ Với kênh phân phối lớn như hơn 200 kênh phân phối, hơn 30 chuỗi cửa hàng Kinh
Đô, 120.000 điểm bán, cùng hơn 150 siêu thị Kinh đô cung ứng. Tận dụng lợi thế
mạng lưới dày đặc Kinh đơ đã phủ sóng bánh trung thu trên cả nước vì bánh trung
thu mang tính thời vụ nên chiến dịch phủ sắc đỏ khiến tốc độ bán hàng nhanh chóng
và mang lại lợi nhuận cao.
+ Từ năm 2011 công ty đã sử dụng chiến lược điều chỉnh giá có tên: “Chiến lược
định giá chiết khấu là chính”. Kinh Đơ có những sản phẩm với từng mức giá phù
hợp, những nhóm khách hàng khác nhau.



+ Truyền thông quảng cáo cũng được chú trọng và đẩy mạnh: Hiện nay khi đã có
một chỗ đứng nhất định trên thị trường thì những chiến lược PR sản phẩm Kinh Đơ
đánh vào cảm xúc nhiều hơn.
=> Chính nhờ chiến lược Marketing mới của mình Kinh Đơ đã gặt hái được những
thành quả lớn khẳng định vai trò Marketing là vô cùng quan trọng và thấy được sự
chuyên môn hóa mang lại những kết quả cao: Đến cuối mùa, CTCP Kinh Đô (HOSE:
KDC) công bố đạt sản lượng tiêu thụ 2,800 tấn bánh trung thu như kế họach đề ra
và tăng 15%
❖

Kinh Đơ cũng kết hợp thêm mơ hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm. Các sản
phẩm chính như : Cookies, Cracker, Snack, Cakes, Buns, Candies, Kem, sữa
chua. Và mơ hình này cũng có những ưu nhược điểm nhất định như sau:

Ưu điểm
+ Áp dụng cơ cấu này sẽ gia tăng sự
chun mơn hố, bởi cơ cấu này cho
phép các nhà quản trị và nhân viên trong
từng bộ phận tập trung vào tuyến sản
phẩm hay dịch vụ mà họ đang đảm
nhiệm.
+ Mặt khác, nó cho phép xác định một
cách khá chính xác các yếu tố: chi phí,
lợi nhuận những vấn đề cần giải quyết
và khả năng thành công của mỗi tuyến
sản phẩm. Đồng thời, cho phép mỗi bộ
phận có thể phát huy tối đa khả năng
cạnh tranh hay lợi thế chiến lược của sản
phẩm.
+ Cơ cấu này cũng mang tính linh hoạt

nên thích hợp với sự thay đổi của sản
phẩm - dịch vụ và môi trường, cho phép
xác định những yếu tố liên quan đến sản
phẩm, dịch vụ, khuyến khích sự quan
tâm đối với nhu cầu của khách hàng,
phát triển kỹ năng tư duy quản trị trong
phạm vi sản phẩm

Nhược điểm
+ Tuy vậy cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
có nhược điểm là rất khó phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận sản phẩm.
+ Cơ cấu theo sản phẩm chỉ cho phép
điều động nhân sự trong nội bộ từng
tuyến sản phẩm vì nhân sự đã được
chun mơn hố theo sản phẩm.
+ Việc thuyên chuyển nhân viên ra
ngoài phạm vi tuyến sản phẩm mà họ
đang phục vụ cũng bị hạn chế


Như vậy, nhân viên của cơng ty Kinh Đơ có thể được đặt dưới sự lãnh đạo của 2
nhà quản lý ở 2 phương diện khác nhau. Điều này có thể dẫn đến sự không thống
nhất mệnh lệnh, quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể bị trùng lặp.
Mơ hình tổ chức hỗn hợp của Kinh Đô đem lại nhiều hiệu quả trong công việc.
Việc tạo lập các nhóm sẽ giúp nguồn lực được tập trung mỗi khi có khách hàng lớn,
tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của mơi trường. Bên cạnh đó,
việc duy trì các phịng nghiệp vụ giúp chun mơn hóa cơng việc, các nhân viên sẽ
có kỹ năng chun sâu trong lĩnh vực của mình, nâng cao hiệu quả và tiến độ của
cơng việc khi làm việc theo nhóm.

2.3. Cấp quản lí và tầm quản lí
❖

Cấp quản lí: 3

❖

Tầm quản lí: 6

=> Cơ cấu mơ hình của Kinh Đơ được tổ chức theo mơ hình nằm ngang. Có tính
thống nhất về mục tiêu tốt. Giữa các bộ phận có sự gắn kết cao. Đại hội đồng gồm
các thành viên, là cấp quản lý cao nhất của công ty. Bên dưới Đại hội đồng
là Ban Giám đốc và Văn phòng ban giám đốc. Cấp quản lí tiếp theo và các
trưởng khối . Với mơ hình tổ chức như thế này thì các thành viên trong cơng ty có
sự gắn kết với nhau nhiều hơn. Khả năng góp sức vào quyết định, mục tiêu của cơng
ty một cách nhiều hơn.
+Tính tối ưu: Kinh Đơ có số cấp quản lý ít. Đây là ưu thế của cơng ty. Nó tạo cho
cơng ty có tính linh hoạt tương đối cao. Có sự tham mưu của văn phòng ban giám
đốc. Và Hội đồng quản trị bao quát và quyết định những chiến lược của cơng ty.
Khơng có q nhiều bộ phận gây ra sự cồng kềnh.
+Tính linh hoạt và tính hiệu quả: như đã nói ở trên, do số cấp quản lý nhỏ, nên tính
linh hoạt của cơng ty là tưởng đối tốt, đảm bảo sự thích nghi khi có sự biến động của
mơi trường. Đặc biệt, nó sẽ giảm chi phi tối ưu. Có sự chun mơn hóa cơng việc
giữa các phịng ban, không tạo sự chồng lẫn chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
nên tính hiệu quả được đánh giá cao đối với Kinh Đô.
2.4. Quyền hạn và trách nhiệm trong công ty.
❖

Quyền hạn: Trực tuyến- Tham mưu



+ Trực tuyến: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Trưởng các khối.
Ví dụ: Hội đồng quản trị đưa ra Điều lệ của cơng ty có chữ kí của Chủ tịch hội đồng
quản trị ông Nguyễn Kim Thành các nhân viên từ Ban giám đốc đến nhân viên đều
phải thực hiện đúng Điều lệ đã đề ra (ngày 23/11/2013).
+ Tham mưu: Văn phòng ban giám đốc, trưởng các khối.
Ví dụ: Văn phòng ban giám đốc đưa bản kế hoạch “ Bánh trung thu vàng” lên Ban
giám đốc đồng thời đề xuất các phương án đối mặt với những rủi ro của kế hoạch
đưa ra. Đồng thời các khối sản xuất, chi phí, doanh thu cũng đưa ra những ý kiến về
bản kế hoạch để Ban giám đốc đi đến quyết định phê duyết đưa lên Đại hội đồng để
thông qua.
❖

Trách nhiệm trong tổ chức

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, quyết định chiến
lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; quyết định giải pháp
phát triển thị trường, bầu miễn nhiệm chủ tịch hội đồng thành viên, quyết định bổ
nhiệm miễn nhiệm, ký hoặc chấm dứt hợp đồng với thành viên Ban Tổng giám đốc;
quyết định mức lương thưởng và lợi ích khác của Chủ tịch Hội đồng thành viên, các
thành viên Ban Tổng Giám Đốc; quyết định cơ cấu tổ chức quản lý của công ty; sửa
đổi bổ sung điều lệ của công ty..
Thành viên gồm:
+ Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc điều hành: Trần Kim Thành.
+ Phó chủ tịch kiêm Tổng giám đốc: Trần Lệ Ngun. Ơng là em trai của ơng Trần
Kim Thành.
+ Thành viên : Vương Ngọc Xiềm, Vương Bửu Linh. Ngồi ra cịn có Trần Quốc
Ngun, Nguyễn Văn Thuận,..
- Ban giám đốc: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức điều hành và
quản lí mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty theo những chiến

lược và kế hoạch đã được thông qua.
Thành viên: Trần Lện Nguyên, Vương Bửu Linh, Vương Ngọc Xiềm, Mai Xuân
Trầm, Bùi Thanh Tùng, Trần Tiến Hoàng, Nguyễn Thị Hạnh,..


- Văn phòng Ban giám đốc: lên kế hoạch, kiểm sốt cơng việc, PR, kiểm tốn nội
bộ, đưa ra những kế hoạch tham mưu cho Ban giám đốc.
Thành viên: Lương Quang Hiền, Lương Mỹ Duyên, Võ Long Nguyên.
- Các khối: Có trách nhiệm báo cáo cho Giám đốc hoặc phụ trách các khối những
cơng việc đã thực hiện, những khó khăn, nhu cầu của khoa (báo cáo trực tiếp hoặc
bằng văn bản) để Giám đốc hoặc Phó giám đốc phụ trách khối xem xét. Mỗi khối
được tách riêng làm chuyên biệt các cơng việc của mình như: khối doanh thu gồm
(sales, marketing, R&D), khối chi phí (sản xuất, mua hàng, logistic), khối hỗ trợ (kê
toán, nhân sự, IT, đào tạo), và khối sản phẩm (Cookies, Snacks,…)
2.5. Tập trung và phi tập trung trong quản lý của công ty.
Sự tập trung quyền lực trong cơ cấu tổ chức của Kinh Đô được thể hiện bằng việc
các văn phòng đại diện không có chức năng ký kết hợp đồng với khách hàng mà
Giám đốc sẽ là người chịu trách nhiệm ký kết hợp đồng hoặc ủy quyền cho người
có trách nhiệm căn cứ theo giá trị hợp đồng hoặc tính chất hợp đồng, ngồi ra Giám
đốc cịn gián tiếp quản lý các hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty qua các
Phó giám đốc, xử lý lãi, lỗ, ban hành các quy chế nội bộ cơng ty, trình Báo cáo quyết
tốn tài chính hằng năm lên Hội đồng thành viên, đưa ra các quyết định tuyển dụng
nhân sự,....
Sự phi tập trung được thể hiện trong việc phân quyền cho các Trưởng phịng nghiệp
vụ, rõ nhất trong việc thành lập các nhóm kiểm tốn viên đi khách hàng. Lúc này
các trưởng nhóm sẽ được trao quyền quyết định, hành động và phải tự chịu trách
nhiệm về quyết định của mình trong các công tác nghiệp vụ với khách hàng cũng
như điều hành nhóm. Trưởng nhóm sẽ là người duyệt đầu tiên các báo cáo do thành
viên nộp, sẽ phải chịu trách nhiệm khi trình báo cáo lên văn phòng ban giám đốc ở
khâu cuối cùng.

2.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơng ty.
Mỗi phịng nghiệp vụ đều có nhiệm vụ cụ thể riêng biệt nhưng lại có mối quan hệ
với nhau trong việc trao đổi nhân sự, dịch vụ trợ giúp đảm bảo nguyên tắc “bất kiêm
nhiệm”, tránh ơm đồm, tránh lãng phí mà vẫn duy trì tính liên tục, hợp lệ của quy
trình luân chuyển các chứng từ.


Hội đồng thành viên quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh
hàng năm của công ty; đưa ra các chương trình, dự án, ngân sách, quy chế, quy tắc,
thủ tục và hoạt động cụ thể của từng bộ phận như: quyết định giải pháp phát triển thị
trường, bầu miễn nhiệm chủ tịch hội đồng thành viên, ký hoặc chấm dứt hợp đồng,
quyết định mức lương thưởng và lợi ích khác; quyết định cơ cấu tổ chức quản lý của
công ty; sửa đổi bổ sung điều lệ của cơng ty…Nhờ đó tất cả các bộ phận, phịng ban
của Kinh Đô hoạt động một cách thống nhất, ăn khớp với nhau về cả mục tiêu và
phương thức xử lý công việc.
Cơ cấu tổ chức của Kinh đô tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc:
số cấp quản lý không nhiều, không chồng chéo. Với phạm vi quản lý rõ ràng, mọi
người xác định được trách nhiệm đối với cơng việc mà mình phụ trách cũng như
của đồng nghiệp và những đơn vị khác trong hệ thống tổ chức của cơng ty, nếu cùng
trình độ chun mơn có thể hỗ trợ giúp đỡ nhau hồn thành cơng việc trong thời gian
ngắn mà hiệu quả nhất.
Mỗi phòng, ban đều có trưởng phịng hoặc người quản lý giám sát trực tiếp
công việc của các nhân viên trong công ty, đưa hoạt động của họ vào một khn khổ
thống nhất.
Ngồi ra, sự phối hợp của các bộ phận trong công ty còn được hỗ trợ bởi các hệ
thống thông tin quản lý, điều hành, hỗ trợ ra quyết định… Với hệ thống máy fax,
điện thoại và máy tính kết nối mạng internet để tăng khả năng trao đổi phối hợp cơng
việc, do đó tăng năng suất và hiệu quả. Các quản lý cấp cao của Kinh đô đều nắm
trong tay mạng lưới liên kết các phòng nghiệp vụ, phòng hành chính, các giám đốc…
để dễ dàng kiểm soát, điều hành và quản lý nhân viên của mình..

3. Đánh giá cơ cấu của tổ chức công ty.
Đánh giá trên 5 phương diện
a. Tính thống nhất trong mục tiêu.
Tính thống nhất được thể hiện ở chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận phịng
ban và cách phân chia cơng việc cho từng phòng ban. Ban Giam đốc có chức năng
đưa ra mục tiêu phương hướng, chiến lược phát triển cho công ty đồng thời giám sát
trực tiếp hoạt động của các phòng ban bên dưới. Các phòng ban nhận nhiệm vụ và
đồng thời cũng báo cáo lên cấp trên. Mặc dù mỗi phòng ban đảm nhiệm một công


việc cụ thể riêng rẽ nhưng cùng chung một mục tiêu. Mục tiêu của cơng ty cũng
chính là chức năng và nhiệm vụ của cơng ty, đó là :
- Trở thành tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
- Hướng tới một tập đoàn đa ngành
- Định vị hệ thống một cách đồng bộ.
 Mục tiêu chung của công ty cổ phần Kinh Đơ đó là đáp ứng tốt nhu cầu. Mục
tiêu, nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận đều thống nhất với mục tiêu
chung của tổ chức.
 Ngoài ra, các bộ phận còn được gắn kết với nhau chặt chẽ, logic, thể hiện tính
thống nhất của cơ cấu tổ chức.
b. Tính tối ưu.
Đây là cơ cấu có tính tối ưu cao thể hiện ở việc đầy đủ các bộ phận, các bộ
phận có tính làm việc độc lập chun mơn hố cao. Giữa các bộ phận khối doanh
thu, khối hỗ trợ, khối chi phí đều được thiết lập nhưnh mối quan hệ hợp lí với số cấp
quản lí nhỏ nhờ đó mà cơ cấu cơng ty Kinh đô luôn năng động và luôn đi sát mục
tiêu đã đề ra.
c. Tính tin cậy.
Cơ cấu tổ chức của Kinh đô được công khai ngay trên trang chủ của Kinh Đô
(www.kinhdo.vn), bao gồm nhiệm vụ và quyền hạn của từng chức vụ, từng vị trí,
điều này tạo nên sự minh bạch trong các mối quan hệ, qua đó các nhân viên có thể

hiểu rõ được nhiệm vụ của mình cũng như của những người xung quanh.
Mọi kế hoạch, chiến lược phát triển của công ty được đặt dưới cấp quản lý
của hội đồng thành viên với sự tham mưu của Văn phòng ban giám đốc. Giám đốc
quản lý hoạt động của các phó giám đốc, văn phòng đại diện. Điều này giảm thiểu
sự chồng chéo trong quản lý. Sự minh bạch trong ở các cấp quản lý sẽ cao hơn.
Thông tin được kịp thời ,chính xác một cách đáng kể. Tạo tính tin cậy tốt cho hoạt
động của Kinh đơ.
d. Tính linh hoạt.
Điều này đặc biệt quan trọng khi các cơng việc đặc thù với hoạt động tạo
thành các nhóm làm việc độc lập một cách nhanh chóng, hiệu quả. Đối với mỗi dự


án, mỗi hợp đồng cần sự liên kết chặt chẽ giữa các khối thì một ban kiểm sốt tại
Kinh Đơ sẽ được thành lập với số lượng khoảng 4 – 5 người, có thể từ một phịng
nghiệp vụ hoặc kết hợp nhân lực từ nhiều phòng khác nhau. Việc phân cơng cơng
việc sẽ do các trưởng nhóm đảm nhiệm. Các trưởng nhóm này là những nhân viên
có kinh nghiệm, sẽ dựa theo trình độ cũng như năng lực của từng thành viên trong
nhóm để có sự phân cơng cơng việc một cách phù hợp. Việc nhanh chóng thành lập
một nhóm kiểm soát từ nhiều phòng, nhưng vẫn giữ được sự phối hợp nhịp nhàng. .
e. Tính hiệu quả
Với cơ cấu tổ chức hỗn hợp, ban giám đốc của Kinh Đô đã rất cân nhắc trong
việc giao nhiệm vụ, quyền hạn cho các nhà quản lý cấp dưới, tránh được sự chồng
chéo chức năng, trách nhiệm giữa các trưởng phòng và các trưởng nhóm.
Số cấp quản lý của Kinh Đơ vừa phải (3 cấp quản lí), giúp tổ chức có thể linh
hoạt hơn trong môi trường biến đổi, tăng khả năng phối hợp giữa các bộ phận cùng
cấp. Hơn nữa, việc đưa ra quyết định cũng được thực hiện nhanh chóng và liên tục
vì các nhà quản lý trung gian có thể bao qt cơng việc ở tầm khá rộng.
Có thể nói rằng cơ cấu tổ chức của Kinh Đơ đang hoạt động khá hiệu quả,
đảm bảo được mục tiêu của tổ chức.
4. Kết luận:

Nhìn chung, mơ hình quản lý của Kinh Đô được thiết kế tương đối gọn nhẹ,
hợp lý và phù hợp với quy mô của công ty. Nhờ vào mơ hình này cơng ty có thể xác
định hiệu quả các hoạt động kinh tế của từng phòng nghiệp vụ, xác định được sự
đóng góp của từng phịng nghiệp vụ vào lợi nhuận chung của cơng ty. Mơ hình này
đã khéo léo bố trí vừa có sự tập trung quyền lực vào các giám đốc trong các quyết
định quan trọng, vừa có sự phân quyền cho các phịng ban, từ đó các trưởng phỏng
có thể phân chia tiếp cơng việc cho các nhân viên dưới quyền, tạo một môi trường
làm việc độc lập. Nhờ vậy, thành viên Ban Giám đốc có thể dễ dàng quản lý cơng
việc kinh doanh hàng ngày hay đưa ra những quyết định quan trọng mà khơng phải
quản lý q dàn trải.
Mỗi phịng nghiệp vụ đều có nhiệm vụ cụ thể riêng biệt nhưng lại có mối
quan hệ với nhau trong việc trao đổi nhân sự, dịch vụ trợ giúp đảm bảo nguyên tắc
“bất kiêm nhiệm”, tránh ơm đồm, tránh lãng phí mà vẫn duy trì tính liên tục, hợp lệ


của quy trình luân chuyển các chứng từ. Sự phân chia thành các phòng như trên tạo
điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý trong công ty, đặc biệt, khi triển khai hoạt
động kiểm tốn tại mộ Tổng cơng ty lớn.
5. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Kinh đơ.
Kinh Đơ có thể tách Văn phòng ban giám đốc thành 2 ban chuyên biệt:
+ Ban thứ nhất: chuyên về lên chiến lược, đầu tư, pháp chế.
+ Ban thứ hai: kiểm soát và kiểm toán nội bộ.
Việc tách ban sẽ giúp chun mơn hố cao hơn, giảm lượng đầu công việc để
tạo hiệu quả cao nhất với mục tiêu của công ty.

III,KẾ HOẠCH VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ.
1.Kế hoạch chi tiết:
1.1. Mục tiêu chiến lược Công ty:
- Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đơ trở thành: Tập đồn thực phẩm

hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành:
thực phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015
và tương lai.
- Định vị chiến lược của Công ty trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách hàng,
đồng thời vẫn quan tâm đến giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách
đồng bộ.
=> Kế hoạch chiến lược theo lĩnh vực kinh doanh.
1.2. Giải pháp:
Một số chiến lược kinh doanh đã được công ty áp dụng trong thời kì này:
- Chiến lược tăng trưởng thơng qua liên doanh: Các nhà phân tích tin rằng đối
tác chiến lược Glico với vị thế là doanh nghiệp bánh kẹo dẫn đầu thị trường Nhật


bản sẽ giúp KDC củng cố vị thế của mình trên thị trường bánh kẹo cũng như có thể
hỗ trợ chiến lược giúp KDC thâm nhập vào các phân khúc khác của ngành thực
phẩm như mì gói. Ngồi ra, hợp tác chiến lược này còn giúp KDC tận dụng kênh
phân phối sâu rộng của mình. KDC đặt ra một kế hoạch khá tham vọng cho hợp tác
chiến lược này với kế hoạch doanh thu phân phối các sản phẩm của Glico đến năm
2016 vào khoảng 1.000 tỷ đồng. Theo thỏa thuận hợp tác ban đầu, KDC sẽ phân
phối các sản phẩm Glico bao gồm bánh que Pocky và một số các sản phẩm bánh
snack. Theo đó, KDC sẽ chịu trách nhiệm bán hàng, phân phối sản phẩm còn Glico
sẽ thực hiện các hoạt động quảng cáo, marketing với ngân sách cam kết mỗi năm 10
triệu USD. Do chỉ mới phân phối bắt đầu từ tháng 3/2013 với chủng loại sản phẩm
khá hạn chế nên doanh thu dự kiến cho việc phân phối này chỉ khoảng 57 tỷ đồng
trong năm nay.
- Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: KDC đã thực hiện một số thay đổi chiến
lược trong năm 2012, trong đó, chiến lược chủ đạo là tập trung vào các nhãn hàng
được ưa chuộng và ngưng các sản phẩm tiêu thụ khơng tốt. Theo đó, cơng ty đã giảm
số lượng sản phẩm từ 500 xuống còn 150 sản phẩm và tập trung quảng bá, tăng chi
phí tiếp thị cho các mặt hàng này. Hiện tại, quá trình tái cơ cấu này đang mang lại

kết quả rất tích cực. Doanh thu và lợi nhuận quý 1/2013 tăng vọt so với cùng kỳ chủ
yếu nhờ tăng trưởng sản lượng tại các sản phẩm chính như bánh quy và kem. Đặc
biệt, biên lợi nhuận gộp của KDC cũng tăng mạnh từ 34% lên 38%.

1.3. Nguồn lực:
Nhà cung cấp – Kinh Đô làm việc với hơn 200 nhà cung cấp trên toàn thế giới để
có được nguồn nguyên vật liệu tốt nhất với giá thành hợp lý nhất nhằm mục tiêu đảm
bảo sự cân bằng giữa chất lượng và lợi nhuận.


Nguồn nhân lực – Kinh Đơ có hơn 8,000 cán bộ công nhân viên, bao gồm khoảng
4.800 nhân lực trong sản xuất, 1.650 nhân lực trong phân phối và 1.550 nhân lực
trong bộ máy vận hành. Đội ngũ này cùng thực hiện việc chuyển đổi nguyên vật liệu
đầu vào thành các sản phẩm chất lượng và tạo nên giá trị thơng qua q trình phân
phối kết hợp với kiến thức và kinh nghiệm trong việc marketing và bán hàng.
Nhà phân phối – Kinh Đô tiếp cận người tiêu dùng thông qua 3 kênh phân phối với
hơn 161,000 điểm bán lẻ trên tồn quốc. Thơng qua hệ thống quản lý nhà phân phối,
cơng ty ln cập nhật được tình hình tồn kho và doanh số từ tất cả các kênh bán hàng
mỗi ngày.
Điểm bán lẻ – Kinh Đô phục vụ người tiêu dùng tại hơn 161,000 điểm bán kết nối
với hệ thống của công ty thông qua hệ thống quản lý trên thiết bị di động nhằm kiểm
soát việc triển khai bán hàng tại các điểm bán lẻ.
Người tiêu dùng – Kinh Đô hướng đến phục vụ hơn 50 triệu người tiêu dùng với đa
dạng chủng loại sản phẩm thông qua 03 kênh phân phối trong nước.

2. Phân tích mơi trường:
2.1. Mơi trường bên ngồi:
a. Tình hình kinh tế:
Năm 2012, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam là 5,03%, thấp nhất trong
một thập kỷ qua. Tăng trưởng kinh tế năm 2012 không đạt mục tiêu đề ra nhưng

trong bối cảnh Việt Nam phải thực hiện mục tiêu ưu tiên là kiềm chế lạm phát - mà
các giải pháp thực hiện mục tiêu này thường có hiệu ứng phụ là tăng trưởng kinh tế
bị suy giảm và trong bối cảnh suy giảm chung của kinh tế toàn cầu: 3,8% năm 2011;
3,3% năm 2012 (IMF, 2012) thì tốc độ tăng 5,03% này là chấp nhận được. Khu vực
nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,72%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng
4,52%; khu vực dịch vụ tăng 6,42%. Tăng trưởng của khu vực công nghiệp, nông
nghiệp trong khi được hỗ trợ của Chính phủ theo Nghị quyết 13/NQ-CP ngày
10/05/2012 về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ
thị trường gợi lên nhiều suy nghĩ về chính sách ưu đãi...
b. Tình hình chính trị, pháp luật:


- Quốc hội đã ban hành các nghị quyết về kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5
năm và hàng năm. Chính phủ đã quản lý, điều hành quyết liệt thực hiện các nghị
quyết của Đảng và Nhà nước phù hợp với thực tế tình hình. Đây là những quyết sách
kịp thời, đúng đắn, có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự ổn định và phát triển kinh tế
- xã hội của đất nước.
- Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập
nhằm cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản
phẩm xuất khẩu trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực
phẩm.
- Quyết định tăng mức lương tối thiểu cho người lao động làm cho sức mua cả
nước tăng lên đáng kể.
c. Tình hình văn hóa, xã hợi:
- Phong tục tập quán, lối sống:
Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với lối sống ngày càng
cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến
những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc
biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến
sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo

thấp” hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”.
Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà
sản xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực
phẩm chế biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.
- Dân số, lao động:
Việt Nam là nước đông dân thứ 13 thế giới với 90 triệu dân và có cơ cấu dân số
trẻ, trong đó dân số trong độ tuổi dưới 30 chiếm 51,8%, đây là độ tuổi có nhu cầu
bánh kẹo cao nhất. Ngồi ra, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam đang dần
cải thiện cũng là một yếu tố hỗ trợ tích cực cho ngành thực phẩm do chi tiêu cho
thực phẩm chiếm tới 25% tổng chi tiêu của người tiêu dùng theo khảo sát gần đây
của Kantar Worldpanel.
Mặc dù dân số Việt Nam phần lớn vẫn cịn sống ở nơng thôn, cho đến năm 2012
dân số khu vực nông thôn là 59,97 triệu người chiếm 67,5% trong khi tỷ lệ này vào


năm 1999 là 76,5% (con số đó những năm trước cịn lớn hơn nhiều), thì sự di cư vào
các trung tâm đơ thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong
nhiều năm tới. Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và
những thay đổi trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân
đôi số lượng những người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình
nhỏ hơn sẽ kích thích hơn nữa việc tiêu dùng.
d. Khoa học – cơng nghệ:
- Tại Việt Nam, tình trạng cơng nghệ cịn hết sức lạc hậu, chưa được đầu tư đổi
mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do chất lượng sản phẩm
không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của
sản phẩm. Theo xếp hạng cạnh tranh toàn cầu cho năm 2012 – 2013 của WEF, Việt
Nam đứng hạng 75 trong số 148 nước được xếp hạng, xuống 10 hạng so với 2011–
2012 (65/142).
- Với trình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các
doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được

trên thị trường.
e. Môi trường tự nhiên:
- Việt Nam nằm ở cực Đông Nam bán đảo Đông Dương. Biên giới Việt Nam giáp
với nhiều nước như Thái Lan, Trung Quốc, Lào và Campuchia và Biển Đông. Nhờ
vị trí địa lý thuận lợi của Việt Nam, Công ty Kinh Đô dễ dàng thông thương với các
đối tác trên toàn quốc cũng như trong khu vực và trên toàn thế giới bằng cả đường
bộ, đường thủy và đường hàng không. Tuy nhiên,khoảng cách Nam - Bắc khá lớn
nên ban đầu khi mới thành lập các chi nhánh ở miền Bắc việc phân phối, cung cấp
sản phẩm cho thị trường miền Bắc gặp nhiều khó khăn về chi phí vận chuyển, quảng
bá sản phẩm, đòi hỏi cơng ty phải có chiến lược phù hợp.
- Bên cạnh đó, do ảnh hưởng gió mùa, hơn nữa sự phức tạp về địa hình nên khí
hậu Việt Nam có sự khác biệt lớn giữa các thời điểm trong năm và giữa các vùng
miền,gây khó khăn cho việc nghiên cứu sản phẩm của doanh nghiệp.
- Bánh kẹo là sản phẩm chứa nhiều đường bột, dầu thực vật… là loại thực phẩm
gây khô nóng khi sử dụng. Vì thế điều kiện thời tiết tự nhiên cũng ảnh hưởng đến
việc tiêu thụ sản phẩm. Nhu cầu thường tăng lên vào mùa lạnh, đặc biệt mùa lạnh


lại có nhiều ngày lễ tết, cụ thể bắt đầu từ trung thu nhu cầu gia tăng đến tết nguyên
đán. Ngược lại, nhu cầu về mùa nóng giảm xuống, gây khó khăn cho việc tiêu thụ
sản phẩm.
f. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản xuất
kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đa
dạng và phong phú. Sau đây là một số nhà sản xuất có thể cạnh tranh với Kinh Đô.
Bibica (BBC) bắt đầu nổi tiếng với sản phẩm bánh Hura (năm 2006), hiện đã chiếm
30% thị phần bánh bông lan. Các sản phẩm bánh biscuits & cookies chiếm 20% thị
phần bánh khô. Bánh choco-pie và kẹo của Bibica được nhiều người tiêu dùng ưa
chuộng (Bibica hiện dẫn đầu thị phần kẹo). Ngồi ra, Bibica cịn cung cấp một số
sản phẩm dinh dưỡng.

Vị thế: 14 năm liền đạt danh hiệu hàng Viêt Nam chất lượng cao, khẳng định vị thế
trên thương trường, tạo dựng được l.ng tin từ khách hàng. Bibica có lợi thế là có mối
quan hệ mật thiết với công ty Đường Biên H.a. Hệ thống phân phối trải rộng 64 tỉnh,
91 đại l. và trên 30000 điểm bán lẻ.
Khó khăn: hệ thống máy móc, cơng nghệ nhập khẩu bên ngoài nên chịu rủi ro về tỷ
giá lớn. Bibica c.n cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại và các sản phẩm thay thế
như trái cây, nước uống trái cây…
Điểm mạnh: hệ thống phân phối trên khắp 64 tỉnh thành, giá trị xuất khẩu chiếm 5%
doanh thu trên các thị trường lớn :Mỹ, Trung Quốc, Đài Loan…
Hải Hà (HHC) chủ yếu phục vụ khách hàng bình dân. Kẹo các loại là dịng sản
phẩm chủ lực đóng góp khoảng 75% doanh thu cho cơng ty. Cịn lại là bánh kem
xốp, bánh quy, craker và bánh trung thu góp hơn 20%. Hải Hà đứng thứ 2 thị phần
kẹo với 14% (sau BBC) và chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu ở phân khúc sản phẩm kẹo
chew, Jelly và kẹo xốp.
Khó khăn: mặt hàng bánh quy và Cracker chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các cơng
ty lớn. Chi phí ngun vật liệu biến động, không tự chủ được nguồn cung, ảnh hưởng
đến giá bán của sản phẩm.


Điểm mạnh: Hải Hà tập trung thị trường chủ yếu ở miền Bắc v. vậy có thể tập trung
thị trường hơn. Sản lượng xuất khẩu 161 tấn/năm 2007 , kinh ngạch đạt 248000
USD. Sản lượng tăng trưởng hàng năm 25%.
2.2. Mơi trường bên trong:
a.Hoạt đợng sản xuất:
Phân tích yếu tố đầu vào:
Chi phí nguyên vật liệu chiếm từ 55% đến 60% chi phí giá vốn hàng bán. Trong
đó, nguyên liệu chính là bột và đường chiếm tỷ trọng lớn nhất; tiếp đến là sữa, trứng,
dầu ăn và các chất phụ gia.
Việt Nam nhập khẩu hầu hết lượng bột mì nên giá bột mì trong nước chịu ảnh
hưởng trực tiếp từ giá lúa mì thế giới; trong khi phần lớn nguồn cung đường, sữa,

trứng đên từ nội địa.
Giá lúa mì thế giới có xu hướng giảm mạnh nửa cuối năm 2012 do nhu cầu tiêu
thụ toàn cầu sụt giảm. Giá đường cũng biến động giảm do nguồn cung đường trong
nước tăng mạnh và thuế nhập khẩu đường từ 2013 sẽ giảm từ 5% về 0% theo cam
kết AFTA.
Các nguyên liệu khác được KDC thu mua trong nước có mức giá khá ổn định trong
năm theo thị trường hàng hóa do tình hình lạm phát được cải thiện. Chi phí ngun
vật liệu giảm góp phần gia tăng biên lợi nhuận gộp của KDC.
Phân tích đầu ra:
KDC sở hữu hệ thống phân phối rộng lớn, chỉ sau MSN và VNM, hệ thống bán
lẻ với hình thức bán hàng truyền thống là lợi thế cạnh tranh của KDC so với các đối
thủ là các công ty đa quốc gia. Hệ thống phân phối của KDC được mở rộng từ năm
2011 sau khi sát nhập với NKD và Kido (với 120.000 điểm bán lẻ và 212 đại lý bánh
kẹo, 65 đại lý kem và 30.000 thùng giữ lạnh), và được quản lý tập trung, xuyên suốt
từ Nam ra Bắc tạo tiền đề cho định hướng mở rộng danh mục sản phẩm phân phối.


Máy móc thiết bị:
Kinh Đơ sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo mới 100%, hiện đại nhất
tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền hiện đại nhất khu vực và thế giới. Mỗi
dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là một sự phối hợp tối ưu các máy móc
hiện đại với cơng suất khác nhau.
Quản lý chất lượng sản phẩm: Kinh Đô đang áp dụng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 từ tháng 10/2002.
Về an toàn vệ sinh thực phẩm: Được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu, q
trình sản xuất, đóng gói thành phẩm đến khâu bán hàng rất chặt chẽ.
b. Hoạt động Marketing:
- Sản phẩm: với đa chủng loại sản phẩm đạt độ nhận biết cao với chất lượng
hàng đầu và giá cả hợp lý.
- Phân phối: KDC có hệ thống phân phối lớn nhất ngành bánh kẹo và là một

trong những hệ thống phân phối lớn nhất trong ngành thực phẩm với 300 nhà phân
phối và 200.000 điểm bán lẻ. Ngoài ra, hệ thống phân phối này còn bao gồm các
kênh siêu thị như Co-op Mart, Big C, Metro… cùng với chuỗi cửa hàng Kinh Đô
Bakery. Mạng lưới phân phối là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong
ngành thực phẩm. Nhờ mạng lưới sâu rộng, khách hàng có thể tiếp cận với các
sản phẩm của KDC một cách tiện lợi nhất, đây cũng là rào cản lớn cho các đối thủ


khác khi gia nhập ngành. Do tính chất mùa vụ, một số sản phẩm bánh kẹo không
thể bán suốt năm nên KDC đã và đang có chiến lược tối đa hóa hệ thống phân
phối của mình như hợp tác với đối tác chiến lược Glico và phát triển sản phẩm
mới.
- Chiêu thị: Thường xuyên nghiên cứu thị trường, thu thập ý kiến người tiêu
dùng thông qua nhân viên tiếp thị và nhà phân phối, qua các công ty tư vấn, các
tổ chức khảo sát thăm dò thị trường, các chương trình quảng cáo qua tivi, băng
rơn, báo chí…..
- Giá cả: Có những chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và đại lý, giá
bán cạnh tranh, phân khúc thị trường mạnh, phù hợp với thu nhập và nhu cầu của
mọi khách hàng.
c.Nguồn nhân lực:
Kinh Đơ có lực lượng nhân sự cấp cao mạnh, Ban lãnh đạo có tầm nhìn, khả
năng hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả, phần
lớn nhân viên có trình độ chun mơn, có tay nghề là điểm mạnh để tăng cạnh
tranh.
2.3. Ma trận SWOT:

Cơ hội
- Kinh tế trong nước bắt đầu hồi phục và thu
nhập của người dân ngày càng tăng, dân số
trong độ tuổi có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm

lớn.
- Tiềm năng thị trường bánh kẹo trong nước
còn lớn, các đối thủ cạnh tranh trong nước còn
yếu.
- Nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp
ngày càng cao.
- Thị trường xuất nhập khẩu mở rộng do Việt
Nam đã gia nhập AFTA, WTO, hàng rào thuế
bị bãi bỏ

Thách thức
- Việt Nam gia nhập AFTA, WTO nên đối thủ
cạnh tranh mới ngày càng nhiều.
- Khó khăn cho xuất khẩu do các nước đưa ra
nhiều rào cản thương mại và các tiêu chuẩn
hóa lý đối với hàng thực phẩm
- Xuất hiện nhiều thực phẩm thay thế, thức ăn
nhanh
- Việc chảy máu chất xám khi các doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành tăng lên