MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hoạt động lãnh đạo, quản lý là một trong những yếu tố tạo nên thành
công của rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý. Việc hiểu rõ cũng như việc sử dụng
hợp lý các kỹ năng lãnh đạo, quản lý đã giúp ích được rất nhiều trong công
tác điều hành, quản lý ở nước ta hiện nay. Thực tế cho thấy, trong thực hiện
chức trách, nhiệm vụ, người lãnh đạo quản lý có những lúc, những cơng việc
chưa hồn thành tốt, khơng phải do thiếu kiến thức và sự nhiệt tình, trách
nhiệm hay phương tiện, vật chất bảo đảm mà là do thiếu kỹ năng, phương
pháp, tác phong cơng tác thích hợp, khoa học.
Với mỗi tổ chức thì nhà lãnh đạo, quản lý là người giữ linh hồn, truyền
cảm hứng và dẫn dắt tổ chức đi lên. Lãnh đạo là một nghệ thuật, một nhiệm
vụ chứ không phải chức vụ hay một cái ghế. Song triết lý đơn giản đó khơng
phải nhà lãnh đạo nào cũng hiểu thấu đáo. Thay đổi phương thức lãnh đạo và
quản lý trong một mơi trường giàu tính sáng tạo và tạo được một môi trường
làm việc ổn định, gắn kết và đồng thuận vì một mục tiêu chung cho cấp dưới
làm việc là một trong những cách thức để trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi.
Qua đó, cho thấy tầm quan trọng của một nhà lãnh đạo, quản lý đối với cơng
cuộc phát triển của tổ chức đó.
Để trở thành nhà lãnh đạo, quản lý giỏi thì cần rất nhiều kỹ năng khác
nhau. Nhưng một trong những kỹ năng vơ cùng quan trọng đó là kỹ năng giải
quyết mâu thuẫn.Với cách nhìn nhận ở góc độ truyền thống thì mâu thuẫn
khơng thể được coi là mối quan hệ tốt của con người với nhau. Tuy nhiên ở
một góc nhìn tích cực hơn, đơi khi những mâu thuẫn có thể lại là hữu ích vì
nó giúp chúng ta đưa ra các quyết định đúng dù mâu thuẫn có thể là một trở
ngại lớn trong một tổ chức. Như chúng ta đã biết mâu thuẫn nảy sinh trong
công việc là điều thường xảy ra, đó là hiện tượng tự nhiên không thể tránh
khỏi. Những con người khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau, độ
1

tuổi, tư tưởng khác nhau, với những mục đích và nhu cầu hồn tồn khơng
giống nhau. Mang trong người tất cả những sự khác nhau đó, họ gặp nhau
hàng ngày, cùng làm việc trong một khn viên hạn hẹp thì việc khơng hài
lịng với nhau trong cơng việc, cách nói chuyện đặc biệt là khơng hài lịng về
nhu cầu và lợi ích dễ xảy ra mâu thuẫn dẫn đến xung đột làm ảnh hưởng tới
các mối quan hệ, tới công việc, tới tổ chức.
Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác mâu thuẫn có thể là động lực cuả sự
phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình
huống hợp lý thì những mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những
động lực mang tính đột phá cho cơng việc của tổ chức. Hơn nữa, nếu giải
quyết tốt mâu thuẫn sẽ gắn kết các nhân viên trong tổ chức với nhau đem lại
lợi ích cho tổ chức. Ngược lại, nếu giải quyết không tốt mâu thuẫn nhỏ sẽ trở
thành mâu thuẫn lớn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức. Để giải quyết mâu thuẫn
nảy sinh trong cơng việc một cách nhanh chóng, liên kết mọi người lại cùng
hướng về mục tiêu của tổ chức là điều khơng hề đơn giản, địi hỏi các nhà
lãnh đạo, quản lý phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh mâu
thuẫn và đưa ra hướng giải quyết hợp lý. Chính vì vậy tơi đã chọn đề tài “Kỹ
năng lãnh đạo và kỹ năng giải quyết mâu thuẫn của nhà lãnh đạo quản lý” để
làm tiểu luận cho mơn học của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Kỹ năng lãnh đạo, quản lý và đặc biệt là kỹ năng giải quyết mâu thuẫn
vẫn còn nhiều vấn đề cần được nghiên cứu, với ý nghĩa lý luận, thực tiễn lớn,
địi hỏi sự nghiên cứu sâu và tồn diện. Trên thực tế, những vấn đề này đã
được nhiều nhà khoa học tại các trường đại học, các viện nghiên cứu trong
nghiên cứu ở nhiều phương diện, góc độ và khía cạnh khác nhau. Có thể kể
tên một số cơng trình nghiên cứu như:
- Lưu Văn An: “Kỹ năng lãnh đạo, quản lý”, Đề cương bài giảng, Học

viện Báo chí và Tuyên truyền, 2015. Tác giả đã khái quát có hệ hệ thống cơ
sở lý luận về kỹ năng lãnh đạo, quản lý và đưa ra một số kỹ năng chủ yếu

2


trong hoạt động lãnh đạo, quản lý. Tuy nhiên, Đề cương nghiên cứu mang
tính khái quát và nghiêng về cơ sở lý luận, chưa đi sâu vào các hoạt động lãnh
đạo, quản lý trên thực tế.
- Quốc Hùng (Biên soạn): Những tố chất của người lãnh đạo, Nxb
VHTT, H., 2004
Tác phẩm nói về những tố chất của một nhà lãnh đạo, quản lý hiện đại
và người lãnh đạo – Linh hồn của doanh nghiệp. Qua tác phẩm tác giả muốn
giới thiệu những tố chất của một người lãnh đạo tài giỏi.
- Lại Thế Luyện, Phan Đức Thuấn, Kỹ Năng Lãnh Đạo, Nxb Thời Đại,
Hà Nội, 2014
Cuốn sách nhỏ này sẽ cung cấp cho bạn đọc những thông tin, những
cách thức, lời khuyên bổ ích… để làm thế nào học được những điều cần thiết,
giúp bạn xây dựng nền tảng cho kỹ năng lãnh đạo ngay từ bây giờ. Bạn có thể
áp dụng nó vào những tình huống cụ thể của cơng việc thực tế. Và nếu làm
được điều đó, bạn sẽ cảm thấy ngạc nhiên là đã cải thiện đáng kể kỹ năng
lãnh đạo của mình. Bạn sẽ nhận thấy công việc trở nên nhẹ nhàng, thoải mái
hơn và sẽ vơ cùng ngạc nhiên về khả năng hồn thiện một cách nhanh chóng
năng lực lãnh đạo của chính bản thân mình
- Jo Owen (2012), người dịch: Ngọc Tuấn, Cẩm Nang Kỹ Năng Lãnh
Đạo, Nxb Lao động.
Quyển sách mà bạn đang cầm trên tay được soạn thảo dựa trên cơng
trình nghiên cứu về kỹ năng lãnh đạo của hơn 1.000 nhà lãnh đạo ở tất cả
mọi cấp độ trong các khu vực của nhà nước, tư nhân và tự nguyện. Nó xác
định những kỹ năng thực tiễn cần thiết cho nhà lãnh đạo để vươn tới thành
công và cung cấp lời hướng dẫn cho các chủ đề quan trọng của nghệ thuật
ra quyết định.
Cẩm nang hướng dẫn kỹ năng lãnh đạo không chỉ đề cập đến các kỹ

năng chuyên môn mà còn mở rộng những kỹ năng về con người, hành vi và
các giá trị đời sống. Thực hành các kỹ năng đa dạng ấy sẽ mở ra con đường
3


dẫn tới đỉnh cao, thu phục nhân tâm, tạo ra tầm nhìn rộng lớn của một nhà
lãnh đạo khơn ngoan và hiệu quả
- John C. Maxwell, Người dịch: Đinh Việt Hòa, Phát Triển Kỹ Năng
Lãnh Đạo, Nxb Lao động - Xã hội
Tác phẩm muốn nói tới lãnh đạo là sự ảnh hưởng. Không hơn, không
kém...Lãnh đạo không phải là một câu lạc bộ dành riêng cho những người
sinh ra để chỉ huy. Muốn làm một nhà lãnh đạo, bạn phải có những phẩm chất
được lĩnh hội và trau dồi qua thời gian. Kết hợp những phẩm chất đó với khát
vọng và quyết tâm, thì khơng điều gì có thể ngăn bạn trở thành một nhà lãnh
đạo.Đảm bảo tất cả mọi người đều hồn thành cơng việc là tài năng của nhà
quản lý. Khích lệ người khác làm việc tốt hơn là tài năng của nhà lãnh đạo.Dù
bạn đang ở nấc thang lãnh đạo nào, cuốn sách bạn đang cầm trên tay cũng sẽ
khích lệ bạn truyền cảm hứng cho người khác bằng sự tận tâm và tầm nhìn xa
trơng rộng của nhà lãnh đạo.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu
- Trên cơ sở làm rõ một số vấn đề lý luận về kỹ năng lãnh đạo quản lý
và hoạt động lãnh đạo quản lý qua đó rút ra được kỹ năng giải quyết mâu
thuẫn trong cơ quan, tổ chức
* Nhiệm vụ nghiên cứu
- Trình bày một số vấn đề lý luận về kỹ năng lãnh đạo, quản lý.
- Phân tích kỹ năng giải quyết mâu thuẫn trong cơ quan, tổ chức
nói chung
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Kỹ năng lãnh đạo, quản lý và một số kỹ năng lãnh đạo, quản lý

- Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức
5. Cơ sở phương pháp luận, phương pháp nghiên cứu
- Đề tài dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa Mác – Lênin:
Chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy vật lịch sử.

4


- Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp logic, phân tích và tổng hợp,
phân tích tài liệu…và một số phương pháp nghiên cứu chun ngành của
khoa học chính trị học.
6. Đóng góp mới của đề tài
Đề tài đi sâu vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận cơ bản nhất của kỹ
năng lãnh đạo, quản lý và hoạt động lãnh đạo quản lý ở một tổ chức nói
chung. Qua đó, tìm hiểu đầy đủ những cách thức lãnh đạo, quản lý của các tổ
chức và cách thức giải quyết các dạng mâu thuẫn trong tổ chức.
7. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
- Về ý nghĩa lý luận:
Đề tài đã làm rõ các vấn đề cụ thể như: khái niệm, một số kỹ năng lãnh
đạo, quản lý hiện nay.
- Về ý nghĩa thực tiễn:
Đề tài phân tích rõ hoạt động lãnh đạo, quản lý của tổ chức nói chung
và kỹ năng giải quyết các mâu thuẫn.
8. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm
2 chương, 4 tiết

5



Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
1.1 . Các khái niệm

1.1.1. Kỹ năng lãnh đạo
Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 4
yếu tố: đề ra chủ trương, đường lối, và tổ chức, động viên thực hiện. Hiểu một
cách đơn giản, lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến con người để họ
phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ chức. Tùy theo từng khía cạnh
nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về lãnh đạo.
Theo James Gibson: Lãnh đạo là một phần của công việc quản lý
nhưng không phải tồn bộ cơng việc quản lý. Lãnh đao là năng lực thuyết
phục người khác hang hái phấn đấu cho những mục tiêu đã xác định.
Theo R. Tannenbaum, R. Weschler và F. Massarik: Lãnh đạo là ảnh
hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng
thơng qua q trình giao tiếp nhằm đạt được mục đích chung hoặc những mục
đích chuyên biệt.
Theo H. Koontz: Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao
cho họ cố gắng một cách tự giác và hang hái thực hiện mục tiêu chung của
tổ chức.
Theo giáo trình Kỹ năng lãnh đạo quản lý của PGS.TS Lưu Văn An.
Lãnh đạo là đề ra chủ trương và tổ chức động viên thực hiện. Cụ thể
hơn, đó là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc
hoạt động của một hệ thống và tổ chức động viên thực hiện những điều kiện,
mơi trường nhất định. Như vậy, có thể hiểu lãnh đạo việc quyết định đường
lối, sách lược, gắn với những vấn đề mang tính tổng quát.
Hoạt động lãnh đạo bao gồm một hệ thống tổ chức với các yếu tố:
người (tập thể) lãnh đạo, người (tập thể) bị lãnh, các nguồn lực (ngồi con
người) và mơi trường (hồn cảnh), trong đó người lãnh đạo vạch ra đường lối,
6



mực đích của hệ thống, khống chế và chi phối hoạt động của hệ thống; người
bị lãnh đạo có nhiệm vụ phục tùng và thực hiện các mục tiêu, nguyên tắc tổ
chức mà người lãnh đạo đề ra.
Mục đích của hệ thống (tổ chức) là những mục tiêu dài hạn, mang tính
định hướng lâu dài mà hệ thống phải phấn đấu tới trong tương lai xa. Nó được
cụ thể hóa ở các mục tiêu cụ thể, ngắn hạn nhằm quy tụ mọi người trong hệ
thống các nguồn lực. Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới
quyền một cách tự nguyện.
Phương thức tác động của lãnh đạo chủ yếu là động viên, thuyết phục,
gây ảnh hưởng. Hiệu lực của lãnh đạo là giúp cho quần chúng nhân dân tự tổ
chức và làm cho ảnh hưởng của nhà lãnh đạo lan tỏa rộng rãi trong xã hội.
Khi nghiên cứu về hoạt động lãnh đạo, nên tập trung xem xét:
- Những gì mà người lãnh đạo làm.
- Những yêu cầu của công tác lãnh đạo, tập thể được lãnh đạo và những
cá nhân hình thành nên tập thể đó.
- Xem xét những yêu cầu này trong mối tương quan với ba mặt hoạt
động: hoạch định, điều hành và kiểm tra.
Tóm lại, lãnh đạo là sự chỉ đạo, định hướng bằng việc đề ra chủ trương,
sách lược, sau đó tổ chức thực hiện. Các hoạt động của lãnh đạo là ra quyết
định, tổ chức thực hiện, phối hợp kiểm soát. Lãnh đạo là định hướng dài hạn
cho chuỗi các tác động của quản lý.
1.1.2. Kỹ năng quản lý
Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì
hay phụ trách một cơng việc nào đó.
Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa
nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ,
nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng với
sự phát triển của phương thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận


7


thức của con người thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm quản lý
càng trở nên rõ rệt.
Quản lý được hiểu là những hoạt động dựa trên chức năng, nhiệm vụ
được giao và như vậy quản lý có tính mục đích, được biểu hiện trên các khía
cạnh sau:
Thứ nhất, thơng qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của cá nhân.
Thứ hai, điều hồ quan hệ giữa người với người, giảm mâu thuẫn
giữa hai bên.
Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm
được những việc mà một cá nhân không thể làm được, thông qua hợp tác tạo
ra giá trị lớn hơn giá trị cá nhân - giá trị tập thể.
Có nhiều nhà khoa học tiếp cận khái niệm quản lý theo nhiều khía cạnh
khác nhau, mỗi khía cạnh lại chỉ ra những điểm hợp lý của mình. Do vậy, đã
có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý:
- Theo Fayel: "Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình,
doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ
chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch,
tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy”.
- Theo Hard Koont: "Quản lý là xây dựng và duy trì một mơi trường tốt
giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định".
- Theo Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất
của nó khơng nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm
ở sự logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích.
- Trong lịch sử, có rất nhiều cách hiểu về quản lý như:
+ Quản lý là cai trị một tổ chức
+ Quản lý biết chính xác điều mình muốn người khác làm và sau đó

thấy được rằng họ đã hồn thành cơng việc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất.
+ Quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm tác động đến hoạt
động của con người để đạt mục tiêu của tổ chức.
8


+ Quản lý là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thông qua
người khác.
Như vậy, quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp
những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục đích của nhóm. Mục tiêu của mọi
nhà quản lý là nhằm hình thành một mơi trường mà trong đó con người có thể
đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất, và sự bất
mãn cá nhân ít nhất. Với tư cách thực hành thì cách quản lý là một nghệ thuật,
cịn kiến thức có tổ chức về quản lý là một khoa học.
Đối tượng của quản lý là con người thì gọi là quản lý xã hội. Quản lý
xã hội được chia thành ba lĩnh vực cơ bản: quản lý nhà nước, quản lý kinh tế,
quản lý các tổ chức xã hội khác.
Quản lý bao giờ cũng có mục tiêu, mục đích thống nhất cho cả chủ thể
và đối tượng quản lý.
Quản lý bao giờ cũng liên quan đến trao đổi thơng tin.
Quản lý có khả năng thích nghi với sự thay đổi của đối tượng quản lý,
của môi trường… Chủ thể quản lý phải thường xuyên điều chỉnh, đổi mới
phương pháp, cơ cấu hoạt động của bản thân cho phù hợp với hoàn cảnh.
Quản lý là thực thi quyền lực thông qua các chức năng chỉ đạo, giám
sát, điều khiển. Quản lý có tính chất hai mặt: một mặt, nó là một q trình lao
động xã hội; mặt khác, nó mang tính chun chế, hành chính mệnh lệnh.
Quản lý về cơ bản là thực hiện hành chính, người làm quản lý là những “nhà
hành chính”.
Tóm lại, quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể
lên đối tượng (khách thể) quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất tiềm năng,

cơ hội để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường.
1.2. Một số kỹ năng lãnh đạo, quản lý trong hoạt động lãnh đạo,
quản lý trong cơ quan, tổ chức
1.2.1. Kỹ năng ra quyết định
- Khái niệm: Quyết định là việc lựa chọn một phương án hành động có
khả năng đạt được mục tiêu tốt nhất.
9


Hiểu theo nghĩa rộng quyết định có thể bao gồm toàn bộ các hoạt
động lãnh đạo, quản lý như: xây dựng tổ chức bộ máy, phân công công
quyền, đưa ra quyết định, tổ chức thực hiện quyết định, đánh giá việc thực
hiện quyết định….
Theo nghĩa hẹp, quyết định chỉ bao gồm quá trình chuẩn bị, lựa chọn
một trong nhiều phương án hành động để thực hiện
- Ý nghĩa của việc ra quyết định trong hoạt động lãnh đạo, quản lý:
Hoạt động lãnh đạo, quản lý có điểm chung là sử dụng quyền lực do tập
thể ủy nhiệm để thực hiện các hành động chung. Do vậy, việc ra quyết định
nằm ở trung tâm các hoạt động, và thể hiện tập trung nhất hiệu quả của hoạt
động lãnh đạo. Sự đúng đắn, kịp thời của quyết định cá nhân người lãnh đạo
có thể làm tăng hiệu quả hành động của tập thể, thậm chí đưa lại các tính chất
và hiệu quả mới mà từng thành viên của tập thể không bao giờ có được.
- Các bước ra quyết định bao gồm:
+ Bước 1: Xác định vấn đề, mục tiêu
Xác định được đúng bản chất sâu xa của vấn đề cần giải quyết là điều
kiện tiên quyết của sự lãnh đạo có hiệu quả. Nhận thức và chỉ rõ các nan giải,
các mâu thuẫn chính yếu, chỉ ra mục tiêu trung tâm cần đạt được cũng như
các thách thức, cơ hội đi kèm.
Bước này đặc biệt quan trọng trong lãnh đạo bởi ngay cả khi người
lãnh đạo đi đúng quy trình, sử dụng xuất sắc các kỹ thuật phân tích so

sánh, tận dụng mọi thông tin, v.v. mà vấn đề vẫn không được giải quyết
do lệch hướng.
+ Bước 2: Thu thập thông tin
Đây là hoạt động có tính khảo sát thực tế. Cần thu thập đủ các loại
thông tin: các dữ kiện thực tế, các ý kiến, suy đốn chủ quan. Thơng tin cần
có các tính chất: tập trung, liên quan, chun sâu, toàn diện, nhiều đối tượng.
Tuy nhiên, trong những trường hợp khẩn cấp, cần sự quyết định nhanh chóng
có thể bỏ qua bước này.
10


Người lãnh đạo cần phải lưu ý và phân loại thơng tin theo mức độ tin
cậy, tính hệ thống để có cách thức sử dụng phù hợp.
+ Bước 3: Dự tính các phương án
Đây là hoạt động có tính sáng tạo, tính chương trình và kết nối các
hành động.
Sau khi đã có các thơng tin liên quan, người lãnh đạo cần xem xét toàn
diện các khả năng, các phương án hành động có thể, các lộ trình, các bước đi
của các chương trình hành động khác nhau. Xác định và cân nhắc các phương
án, hậu quả, khả năng thành công của các bước trong các phương án hành
động. Ra quyết định cũng đồng nghĩa với việc lựa chọn một phương án với
các bước đi tối ưu cho việc đạt được các mục tiêu đề ra, và việc dự tính các
phương án điều chỉnh.
Số lượng các phương án và mức độ sâu của sự dự tính phụ thuộc vào
thời gian và nguồn lực.
+ Bước 4: Phân tích và so sánh các phương án
Đây là hoạt động có tính so sánh định hướng. Trong đó, sau khi đã chốt
lại các phương án cơ bản, người lãnh đạo cần ước lượng chi phí, kết quả, các
khả năng (xác suất) đi cùng các phương án, cũng như các hệ quả phụ tích cực
khác một cách khách quan nhất và logic nhất.

+ Bước 5: Ra quyết định
Đây là hoạt động có tính tổng hợp cả lý tính và cảm tính. Các quyết
định trong thực tế không bao giờ đảm bảo xác suất đúng 100%. Do vậy, ngay
cả sau khi đã so sánh tìm ra phương án tốt nhất, người lãnh đạo cần xem xét
tổng thể và vận dụng cả các kinh nghiệm, cảm tính cá nhân
+ Bước 6: Lập kế hoạch hành động
Đây là hoạt động có tính chi tiết kỹ thuật. Kế hoạch phải bao gồm cả dự trù
cho các rủi ro chính, và từ đó có các phương án điều chỉnh dự phịng. Trong thực
tiễn hầu như mọi kế hoạch đều có các điều chỉnh. Hơn thế nữa, những điều chỉnh
kịp thời chính là sự thể hiện nghệ thuật và khoa học trong hoạt động lãnh đạo.
11


Tùy thuộc vào tính chất phức tạp của các quyết định, cũng như nguồn
thông tin, khả năng xử lý và thơng qua quyết định mà có thể có các tính chất
rất khác nhau về thời gian, sự khó khăn, yêu cầu về nguồn lực, v.v..
+ Bước 7: Thực hiện kế hoạch hành động
Đây là hoạt động thực tiễn. Điều cần chú ý chính là sự giám sát, đánh
giá và hệ thống phản hồi.
1.2.2. Kỹ năng tổ chức thực hiện

- Xây dựng kế hoạch thực hiện
Một kế hoạch thực hiện sẽ bắt đầu tiến hành khi các phương án đã được
giới hạn và mức độ khả thi được nghiên cứu trong suốt q trình soạn thảo và
thơng qua quyết định. Khi đã có quyết định cuối cùng, nhà lãnh đạo, quản lý
phải tập trung vào phát triển những kế hoạch cụ thể để thực thi quyết định.
Khi tiến hành lập kế hoạch thực hiện quyết định, hãy để cho đội ngũ cán bộ
cấp dưới của mình cùng được tham gia, và nên chọn những người có khả
năng. Nhà lãnh đạo, quản lý phải đảm bảo rằng, mọi nhân viên đều hiểu mục
tiêu và nội dung cơ bản của quyết định; phải xác định đâu là nhiệm vụ quan

trọng nhất, các bước phải làm gì, và quyết định lúc nào thực hiện các nhiệm
vụ cụ thể của quyết định. Từng hoạt động này phải có bắt đầu và kết thúc.
Trước hết phải đánh giá những sự kiện quan trọng và kết quả cụ thể của quyết
định cho mọi người đang công tác với mình nắm bắt được. Tiến hành sơ kết
và điều chỉnh nếu cần; đôi khi cũng nên chia nhỏ các nhiệm vụ trong quyết
định để có thể kiểm sốt được và phân công trách nhiệm cho từng người. Đây
là một yếu tố tạo nên dân chủ trong cơ quan, để nhân viên có thể hành động
một cách độc lập nhưng vẫn giám sát được công việc.
- Thảo luận tiến độ thực hiện quyết định
Sau khi tổ chức xây dựng kế hoạch cho việc thực hiện quyết định, nhà
lãnh đạo, quản lý phải tiến hành ngay bước tiếp theo là thảo luận tiến độ, mức
độ thực hiện quyết định. Để đạt được kết quả cao nhất, phải xác định rõ thời
gian, mục đích và thành phần tham dự cuộc thảo luận.
12


Khi thảo luận cần lưu ý: để tránh lãng phí thời gian khi họp, đòi hỏi phải
chuẩn bị kỹ, tập hợp đầy đủ thơng tin cần thiết. Có thể gửi tài liệu cho những
người dự họp đọc trước. Trong quá trình tiến hành thảo luận nhà lãnh đạo, quản
lý phải kiểm tra được diễn biến của cuộc họp để thảo luận những vấn đề trọng
tâm; đảm bảo các vấn đề phải được quyết một cách hợp lý và tất cả các vấn đề
liên quan đến quyết định phải được bàn bạc kỹ. Phải hướng tất cả những người
tham gia cuộc họp cùng nhất trí về cách hồn thiện kế hoạch hành động. Trong
bước này nhà lãnh đạo, quản lý chủ động tổ chức họp để trao đổi mọi vấn đề đã
xảy ra trong quá trình thực hiện quyết định; giám sát những gì khơng làm được,
phải chú trọng tiếp nhận ý kiến xây dựng của từng người tham dự và thảo luận
những cải tiến hành động cho quá trình thực thi trong tương lai.
Bên cạnh đó, quyết định của nhà lãnh đạo quản lý có thể cũng sẽ gặp
phải các ý kiến phản đối ở các mức độ khác nhau, có thể là nhẹ nhàng hoặc
dữ dội. Trong tình huống này họ phải bình tĩnh tiếp nhận các ý kiến phản đối

và hãy xem đây là một phần quan trọng trong quá trình ra quyết định và phải
tìm cách đáp lại một cách khôn ngoan
- Tổ chức lực lượng thực hiện quyết định
Khi đã nhận được quyết định, các tổ chức, cá nhân có trách nhiệm phải
nhanh chóng tổ chức lực lượng để thực hiện quyết định. Cần huy động các
nguồn lực cần thiết: nhân lực, tổ chức bộ máy, kinh phí, phương tiện máy
móc... để thực hiện nhiệm vụ được giao. Cần phân công trách nhiệm cụ thể, rõ
ràng cho các đơn vị, cá nhân những người chịu trách nhiệm chính, triển khai
hoạt động phối hợp giữa các tổ chức, cơ quan; huy động các phương tiện vật
chất và các nguồn tài chính theo tiến độ cơng việc.
Nhà lãnh đạo, quản lý cũng thường xuyên kiểm tra việc thực hiện quyết
định. Kiểm tra để bao quát được tình hình thực hiện, chỉ đạo kịp thời để hoàn
thành những mục tiêu trước mắt, sau đó tiến tới thực hiện mục tiêu cuối cùng.
Phải kiểm tra thường xuyên, liên tục tiến hành ngay sau khi ban hành quyết
định và diễn ra trong suốt thời gian thực hiện quy định.

13


- Thực hiện quyết định và kiểm tra quá trình thực hiện quyết định
Nếu muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì nhà lãnh đạo,
quản lý phải cần triển khai ít nhất là một số những kỹ năng sau đây:
+ Làm rõ vấn đề: phải xác định thật rõ ràng về những việc mình cần
làm. Hãy chắc chắn rằng mình biết chính xác sẽ đi về đâu trước khi khởi
hành. Hãy tự hỏi: Mục tiêu cần đạt được của quyết định là gì?
+ Thiết lập cơ cấu để thực hiện: Phải thiết lập mục tiêu cụ thể, các mốc
thời gian để thực hiện quyết định. Thành lập nhóm (êkíp) làm việc và giao
trách nhiệm cụ thể cho họ. Mỗi người phải biết chính xác điều họ cần đạt
được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
+ Trao đổi thông tin: Thông tin một cách rõ ràng cho những người cùng

tham gia thực hiện quyết định là điều phải làm để đạt được quyết định. Khi
nắm bắt đầy đủ thông tin, những người thực hiện chủ động điều chỉnh kế
hoạch, hoặc thúc đẩy nhanh hơn quá trình thực hiện quyết định.
+ Tin tưởng: Nhà lãnh đạo, quản lý hãy tin tưởng rằng họ và nhân viên
ln ln có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một
quyết định mà mình khơng cho là khơng có khả năng đạt được. Người ta
thường làm việc ở mức độ mà nhà lãnh đạo, quản lý tin rằng họ có khả năng
đạt đến mức độ đó, miễn nó là hợp lý.
Khơng phải có kế hoạch tốt là quyết định sẽ được triển khai thuận lợi.
Nhà lãnh đạo, quản lý cần phải thường xuyên theo dõi tiếp nhận các phản hồi
và điều chỉnh giải pháp cần thiết trong quá trình thực hiện. Phải căn cứ vào
các tiêu chí đã đưa ra cũng như mục tiêu mà bạn hướng tới để đảm bảo quyết
định thực hiện có hiệu quả.
- Rút kinh nghiệm và đánh giá quyết định
Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều người lại không nhận thức
được đúng hoặc làm nó một cách qua loa. Sau mỗi lần ra quyết định nhà
lãnh đạo, quản lý cần căn cứ vào các tiêu chí đã đưa ra để đánh giá kết quả
đạt được.
Trong quá trình rút kinh nghiệm cho quyết định nhà lãnh đạo quản lý
cần phải quan tâm đến các công việc cụ thể sau:
14


+ Một là, có những điều chỉnh mục tiêu.
+ Hai là, phải có những sắp xếp ưu tiên quyết định.
+ Ba là, rút kinh nghiệm từ thành công.
Khi triển khai thực hiện một quyết định, cần đánh giá mức độ thành
cơng của quyết định đó. Khi thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi
cần tiếp cận từ hai phía:
+ Một là, phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra

+ Hai là, nên thẩm tra tính hiệu quả của tồn bộ quyết định và cả q
trình lấy quyết định nữa.
Tóm lại, sau khi đã ra một quyết định, nhà lãnh đạo, quản lý cần tiến
hành tổ chức thực hiện quyết định. Trong quá trình tổ chức thực hiện cần xây
dựng một kế hoạch với lộ trình thực hiện quyết định, đồng thời cũng phải tổ
chức họp bàn rút kinh nghiệm, đánh giá hiệu quả của quyết định. Như vậy nhà
lãnh đạo, quản lý mới thực sự đem quyết định của mình triển khai hiệu quả và
là tiền lệ cho các quyết định quản lý tiếp theo.
1.2.3. Kỹ năng xử lý xung đột
+ Phương pháp quyền lực
Đây là một phương pháp quyết đốn nhưng khơng mang nhiều tính hợp
tác, bởi nó là cách giải quyết thiên về hướng quyền lực. Phương pháp này sử
dụng tốt nhất trong những tình huống địi hỏi vấn đề cần được giải quyết
nhanh chóng (ví dụ như trong trường hợp khẩn cấp), người quyết định biết
chắc mình đúng và xung đột không phải lâu dài và định kỳ.
+ Phương pháp giúp đỡ
Đây là phương pháp khơng dứt khốt nhưng lại mang tính hợp tác và
nó đối lập với phương pháp quyền lực. Những lãnh đạo sử dụng phương pháp
này có thể bỏ qua quyền lợi của chính họ để thoả mãn nhu cầu của người
khác. Phương pháp này có thể phát huy hiệu quả tốt nhất khi vấn đề cần giải
quyết trở nên đặc biệt quan trọng với người khác hơn là bản thân người lãnh

15


đạo, hoặc khi người lãnh đạo đặt tiêu chí duy trì sự hồ đồng và hài hồ trong
tổ chức lên hàng đầu.
+ Phương pháp lảng tránh
Là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối
phương định đoạt hoặc người thứ ba định đoạt. Những người dùng phương

pháp này khơng tham gia vào tranh luận để địi quyền lợi. Dù cho kết quả thế
nào họ cũng khơng có ý kiến. Phương pháp này thường áp dụng khi vấn đề
khơng quan trọng, hoặc người thứ ba có thể giải quyết vấn đề tốt hơn, hoặc
hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại.
+ Phương pháp hợp tác
Là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi
người có liên quan. Cách này đối lập với phong cách lảng tránh. Khi hợp tác
cá nhân thường cố gắng phối hợp với người khác để tìm ra giải pháp sao cho
cả hai bên đều cảm thấy hài lịng. Nó thường được sử dụng trong tình huống
cả hai bên đều có những quyền lợi rất quan trọng cần thoả hiệp và cần tạo
dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
+ Phương pháp nhượng bộ
Là phương pháp xử lý xung đột bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi
của mình mà khơng địi hỏi hành động tương tự từ phía bên kia. Cách thức
này thường được áp dụng khi giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
hoặc khi cả thấy vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình.
Khi giải quyết xung đột nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác và áp
dụng linh hoạt các phương pháp theo hoàn cảnh cụ thể để giải quyết hiệu quả
các xung đột.
Một xung đột chưa được giải quyết sẽ giống như một mụn nhọt bị
mưng mủ trên bề mặt và tác động tới mọi người xung quanh có quan hệ hay
liên can tới những nhân viên có mâu thuẫn. Họ sẽ cảm thấy mình như đang đi
trên những vỏ trứng và điều này sẽ góp phần tạo nên mơi trường làm việc đầy
thù địch với tất cả mọi người. Trong tình huống xấu nhất, những thành viên
16


trong tổ chức có thể sẽ bắt đầu phân chia bè cánh. Đó là lý do tại sao điều
quan trọng với người làm lãnh đạo là phải giải quyết được xung đột nếu nó
xảy ra mà khơng nên lẩn tránh nó.

1.2.4. Kỹ năng giải quyết vấn đề
Khái niệm vấn đề: Vấn đề được hiểu là điều cần được xem xét, nghiên
cứu, giải quyết.
Các bước giải quyết vấn đề gồm các giai đoạn sau:
* Nhận diện vấn đề:
Cần xác định vấn đề một cách chính xác và rõ ràng vì khi chưa hiểu rõ
vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch, hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại.
Người lãnh đạo, quản lý nên dành thời gian để thu thập những thông tin cần
thiết liên quan vấn đề cần giải quyết. Đồng thời cần xác định những thông tin
cần thu thập bằng cách đặt ra câu hỏi:
- Tính chất của vấn đề (khẩn cấp, quan trọng)?
- Vấn đề này có thuộc quyền giải quyết của mình hay khơng?
- Bản chất của vấn đề?
- Những đòi hỏi, mức độ khó – dễ của vấn đề? ...
* Đánh giá vấn đề:
Thông qua việc thu thập ở giai đoạn trước những thơng tin cần thiết để
phân tích vấn đề. Để phân tích thấu đáo cần phải trả lời các câu hỏi sau đây:
ai?; cái gì?; khi nào?; ở đâu?; tại sao?; như thế nào?
+ Công việc (vấn đề) liên quan đến ai?.
+ Về cái gì? tìm kiếm những dữ kiện và sự việc, hậu quả, tầm quan trọng…
+ Khi nào? vấn đề này đặt ra từ lúc nào, thời gian nào…
+ Ở đâu? Vấn đề này xảy ra ở những vị trí nào…
+ Tại sao? Trả lời câu hỏi này, tức là tìm ngun nhân của vấn đề, các
ngun nhân đó liên quan đến con người, phương tiện, phương pháp, cơ chế
hay mơi trường như thế nào? có những biểu hiệu thực tế gì? Như vậy, người
ta có thể nhận dạng, chuẩn đốn được tình hình.
17


* Giải quyết vấn đề:

- Tìm kiếm giải pháp
Ở giai đoạn này, người ta khơng tìm kiếm cơng thức hồn tồn đúng,
một sự lựa chọn cuối cùng mà khuyến khích sự đa dạng trong giải quyết.
Thực tế, người ta thường có khuynh hướng giải quyết cho xong vấn đề bằng
cách đồng ý với giải pháp hiển nhiên nhất (nhiều khi chỉ vì giải pháp đó
chẳng hại đến ai) mà khơng quan tâm đến các giải pháp khơng chính thống
khác. Vấn đề có thể được giải quyết có thể hiệu quả hơn nếu người ta dành
thời gian để nghiên cứu ưu nhược điểm của các giải pháp.
- Lựa chọn giải pháp
Đây là giai đoạn khó khăn nhằm chọn ra một giải pháp được cho
rằng tối ưu. Vì vậy, cần quan tâm đến tính chính xác, chặt chẽ và thống
nhất ý kiến.
Nếu những phân tích sơ bộ được thực hiện tốt, việc ra quyết định sẽ
tương đối dễ ràng. Cần lựa chọn giải pháp phù hợp nhất (không nhất thiết
phải là giải pháp thuận lợi nhất) và trong trường hợp thất bại, hậu quả đỡ tai
hại hơn.
Quyết định cần được nhà quản lý thông qua hoặc uỷ quyền cho tập thể
đưa ra. Tất cả đều phụ thuộc vào quyết định và yêu cầu của các chế định hay
luật định. Việc ra quyết định theo nhóm có những ưu điểm khơng thể phủ
nhận, nhất là khi các cộng sự được báo trước. Họ sẽ quan tâm hơn, đưa ra
nhiều ý kiến hơn và tham gia tích cực hơn vào q trình thực thi quyết định.
- Thực thi quyết định
Đây là giai đoạn thực thi quyết định mà khâu đầu tiên là phổ biến thông
tin. Người ta quay lại câu hỏi của giai đoạn trước (ai?; cái gì?; khi nào?; ở
đâu?; tại sao?; như thế nào?), nhưng lần này hướng tới tương lai. Vì vậy, cần
phải xác định chương trình hành động và bảo đảm các hoạt động tiếp theo.
Trong một số trường hợp việc thực thi quyết định hầu như khơng gặp
khó khăn nào. Nếu đã nhất trí được về việc lựa chọn trang thiết bị, người phụ
18



trách chỉ cần theo dõi các giai đoạn của quy trình thơng thường hoặc hướng
dẫn nếu cần thiết. Nhiệm vụ cần được phân công và được xác định một cách
cụ thể. Đồng thời phải bảo đảm được sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị và
cá nhân.
- Kiểm tra, đánh giá
Vào một thời điểm xác định nào đó, cần đánh giá kết quả đã đạt được.
Nếu nhận thấy sự chênh lệch, hoặc kết quả đạt được không tương xứng với
mục tiêu đề ra, cần xem xét lại một trong những giai đoạn trước đó.

19


Chương 2
KỸ NĂNG XỬ LÝ MÂU THUẪN CỦA CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN
LÝ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN Ở NƯỚC TA HIỆN NAY
2.1. Kỹ năng xử lý mâu thuẫn
Mọi tổ chức phải đối mặt mâu thuẫn hàng ngày. Người lãnh đạo, quản
lý phải bằng cách thiết lập các sách lược để đối mặt với nó và phải chấp nhận
làm việc thơng qua các cuộc xung đột, từ đó u cầu các thành viên trong tổ
chức làm việc một cách hiệu quả hơn. Các sách lược nhằm làm giảm mức độ
căng thẳng và sự làm gián đoạn những tranh luận có liên quan đến cuộc mâu
thuẫn tại nơi làm việc. Thay vì bỏ qua vấn đề, phàn nàn về vấn đề đó, hay đổ
lỗi cho người khác, người lãnh đạo, quản lý phải cố gắng giải quyết nó bằng
cách đàm phán và thỏa hiệp. Khi mâu thuẫn phát sinh, người quản lý phải
thực hiện theo sách lược phù hợp đã được thực tiễn minh chứng để giải quyết
vấn đề. Khi giải quyết mâu thuẫn các nhà lãnh đạo, quản lý cần tn theo
ngun tắc cơng bằng. Hãy đặt mình vào vị trí của người trọng tài, phân xử
cơng minh, khơng thiên vị, bênh vực bên nào. Bởi lúc này các bên đều muốn
mình là người đúng và được người khác ủng hộ. Nếu vơ tình bênh vực bên

nào đó sẽ khiến họ nghĩ mình là người khơng cơng bằng, áp đặt và mâu thuẫn
chắc chắn sẽ không thể nào tháo gỡ được.
2.1.1. Kỹ năng chung
Mâu thuẫn ln có liên quan đến tình cảm, nhận thức và hành động.
Việc tích cực giải quyết mâu thuẫn cũng là giải quyết các vấn đề trong nội bộ
của tổ chức. người quản lý cần phải giúp đỡ các thành viên trong tổ chức của
mình nhận ra vấn đề đúng. Toàn bộ phải đồng ý một vấn đề đang tồn tại và
hợp tác để giải quyết nó. Việc cung cấp đầy đủ thơng tin và cơng khai thảo
luận về một vấn đề làm cơ sở xác định nguyên nhân gốc rễ của nó.
- Người lãnh đạo, quản lý luôn đảm bảo chắc chắn mọi người hiểu rằng
mâu thuẫn là vấn đề liên quan đến cả hai bên, chỉ có thể giải quyết thực sự
20


thông qua thảo luận và đàm phán chứ không phải bằng sự lấn át thiếu công
bằng của bên nào. Hãy thể hiện mình là người thấu hiểu vấn đề. Sử dụng kỹ
năng lắng nghe để biểu hiện cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng nghe và hiểu
quan điểm, lập trường khác. Hãy nói với thái độ đúng mực nhưng quyết đốn
chứ khơng nhún nhường thái q hay là hung hăng lấn át.
- Luôn tập trung vào vấn đề và mục đích của cơng việc, để các vấn đề
và phản ứng theo tính cách cá nhân bên ngồi cơng việc.
Lắng nghe với sự đồng cảm và nhìn nhận sự mâu thuẫn từ quan điểm
của đối phương.
Nhận thức vấn đề rõ ràng và súc tích.
Thể hiện cái tơi khách quan.
Giữ sự linh hoạt.
Gạt bỏ những cảm giác cá nhân bên lề và những suy nghĩ nhỏ nhặt.
- Nhận thức đúng bản chất vấn đề
Đây là một bước tất yếu, tuy nhiên các ý thích, nhu cầu và mục đích
khác nhau khiến cho người ta nhận thức vấn đề rất khác nhau. Cần phải thực

sự nắm được bản chất vấn đề phải xử lý trước khi tìm ra được một giải pháp
cả hai bên cùng chấp nhận được. Nếu không đạt được một sự nhìn nhận thích
hợp, thì ít nhất, bạn cần hiểu người khác nhìn nhận vấn đề như thế nào.
- Vạch ra những giải pháp có thể
Cùng các thành viên vạch ra các giải pháp có thể được, và cởi mở đón
nhận mọi ý kiến, kể cả những ý tưởng bạn chưa từng nghĩ đến.
Để hạ nhiệt những tình huống tranh cãi, cần sử dụng phương pháp thích
hợp để giải quyết mâu thuẫn, khi mà các thành viên phải nhã nhặn và khơng
có tâm lý đối đầu nhau, và tập trung vào vấn đề chung hơn là vào cá nhân các
thành viên. Nếu thực hiện được điều này, và các thành viên lắng nghe nhau,
tìm hiểu bản chất thực tế của vấn đề thì mâu thuẫn có thể được giải quyết thấu
đáo và triệt để.
Tuy nhiên, có điều cần lưu ý. Khi giải quyết mâu thuẫn theo phương
pháp này hay phương pháp nào đi chăng nữa thì “khơng được đặt cái tôi cá
21


nhân khi giải quyết xung đột”. Bởi lãnh đạo, quản lý có thể hiểu là người
trọng tài nên cần phải gạt bỏ cái tôi cá nhân ra khỏi cuộc phân xử. Người lãnh
đạo, quản ly cần phải biết rằng, khi một vấn đề căng thẳng dẫn đến mâu thuẫn
nghĩa là khi đó cái tơi cá nhân của những người trong cuộc đều lớn, họ khơng
muốn nhường nhịn nhau. Vì thế, nếu lúc này người lãnh đạo cũng đề cao cái
tôi cá nhân chắc chắn sẽ nhận được thất bại thảm hại. Hãy suy nghĩ mình vì
mọi người chứ khơng phải vì bản thân mình, như vậy mới có thể giải quyết
mâu thuẫn một cách sáng suốt và hiệu quả nhất.
2.1.2. Kỹ năng giải quyết một số trường hợp mâu thuẫn cụ thể
Mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân viên
Khi có mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân viên, kỹ năng giải quyết
mâu thuẫn hiệu quả nhất của người lãnh đạo là để những nhân viên tự giải
quyết và tự tìm ra giải pháp cho họ.

Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân
nào.
Thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực ở nơi làm việc. Phải
cho tất cả nhân viên biết rõ những hành vi nào được chấp nhận trong tổ chức.
Bằng cách đó nhân viên biết họ được mong đợi điều gì.
Khen thưởng cách làm việc của nhóm. Phần thưởng có thể khiến cho
các nhân viên hiếu chiến gắn kết với nhau để tiến tới mục tiêu chung.
Là một nhà lãnh đạo, quản lý hãy đặt ra những phương án giúp nhân
viên giải quyết mâu thuẫn của họ. Khi tất cả các cách khác thất bại mới đến
gặp cấp trên.
Việc giải quyết mâu thuẫn nên được thực hiện chủ động trong tổ chức.
Mọi người cần được khuyến khích tìm ra những giải pháp để giải quyết vấn
đề của mình.
Người lãnh đạo, quản lý bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh
hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết mâu thuẫn dựa trên quy
trình: Lắng nghe cả hai bên một cách công bằng và khách quan  Ra quyết
22


định đình chiến  Thu thập thơng tin, lợi ích, giá trị, tâm tư nguyện vọng cả
hai phía  Tìm hiểu nguyên nhân  Đưa ra các phương án giải quyết phù
hợp nhất cho cả hai.
Mâu thuẫn giữa nhà quản lý và nhân viên
Phải biết lắng nghe và thấu hiểu.
Nhà lãnh đạo, quản lý cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của
mình. Trong mơi trường doanh nghiệp ở Việt Nam, nhiều nhà lãnh đạo, quản
lý vẫn cho rằng “sếp luôn luôn đúng”. Điều này dễ dàng dẫn đến những bức
bối khó giải tỏa trong lịng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy
họ không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp mâu thuẫn với cấp trên,
thì dễ này sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ

của nhân viên. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình khơng còn nhận được sự
động viên, hỗ trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy ln đặt vị trí của mình là
một đồng nghiệp của nhân viên, để lắng nghe xem: Vì sao quan điểm của họ
lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp
nhà lãnh đạo, quản lý sáng suốt hơn khi giải quyết những mâu thuẫn với
người dưới quyền.
Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù là
dưới hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà lãnh đạo, quản lý nên tìm cách phân
tích bản chất của mâu thuẫn này để hiểu đó là loại mâu thuẫn xây dựng hay
mâu thuẫn quyền lợi cá nhân. Nhà lãnh đạo, quản lý nên chủ động tìm hiểu
những ngun nhân từ phía nhân viên, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ
đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc
đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành mâu thuẫn này có lợi cho
doanh nghiệp hay khơng?... Đừng ngần ngại chấp nhận những ý kiến mang
tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của nhân viên,
đơn giản là vì khơng phải lúc nào “sếp” cũng đúng!
Việc lắng nghe tại các cuộc họp nhằm để giải quyết một cuộc xung đột.
người quản lý cần chú ý đầy đủ đến các lời nói của nhân viên và chống lại
23


mọi sự làm cản trở việc phát biểu của nhân viên. Cần thể hiện sự tôn trọng
quan điểm của nhân viên bằng cách khơng làm gián đoạn. Ngồi ra, bằng
cách diễn giải ý kiến của nhân viên, nhà quản lý phải làm cho nhân viên đang
có mâu thuẫn với lãnh đạo thấy rằng mình đã lắng nghe những gì họ nói.
Mâu thuẫn giữa các nhà quản lý:
Nguyên tắc cơ bản: Phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, hướng đến
hiệu quả vận hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn nhau và cùng
cam kết vào tổ chức. Những điều này thể hiện qua: Quyền và quy tắc ứng xử
công bằng giữa các cổ đông; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trò

và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử và tinh
thần liêm khiết trong công việc; thông tin công bố rộng rãi và minh bạch.
Sách lược thỏa hiệp thường được dùng cho cả hai bên của một cuộc xung
đột. Các bên sẽ từ bỏ một số những yếu tố của mình để thiết lập một sự tương
đồng chấp nhận được. Sách lược này chiếm ưu thế thường xuyên nhất trong
việc quản trị các cuộc mâu thuẫn khi các bên nắm giữ quyền lực tương đương
nhau. Các chủ doanh nghiệp thường xuyên sử dụng sự đàm phán hợp đồng
với các doanh nghiệp khác khi mỗi bên sẽ phải mất một cái gì đó có giá trị,
chẳng hạn như một khách hàng hay dịch vụ cần thiết
Những việc cần làm trước khi thương lượng:
Trấn tĩnh
Chọn thời gian phù hợp
Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng
Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
Xác định quan điểm của đối phương trong khi thương lượng
Đứng trên quan điểm của đối phương
Xem đối phương đang nghĩ gì
Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (mâu thuẫn có tính xây dựng)
Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối phương
Cách thực hiện:
24


Thu thập thông tin: Tập trung vào vấn đề chứ không phải ai đã gây ra
lỗi. Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau.
Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm và các giá trị của mình, các bên sẽ
xem xét điều đó ảnh hưởng đến họ như thế nào. Những người khác lắng nghe
một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang và có những
hành động đỗ thêm dầu vào lửa.
Mỗi bên lần lượt nhắt lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia đúng

với cách phía bên kia nghĩ. Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các
quan điểm khác, ngoài quan điểm hai bên.
Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung
hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn….
Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết xung đột.
Mỗi bên cần phải thẳng thắng nói lên quan điểm của mình, và cũng cần
được tơn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan trọng của cả hai
phía. Chính vì vậy bên nào cũng phải tơn trọng và lắng nghe phía bên kia, và
cố gắng hiểu họ, cùng hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hịa nhất có
lợi cho cả hai bên.
Mâu thuẫn giữa các nhóm trong tổ chức
Đầu tiên nhà lãnh đạo, quản lý cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung
đột, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tìm ra vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột. Từ
đó có thể áp dụng phương pháp hợp tác, nhượng bộ hoặc thỏa hiệp sao cho
hợp lý. Điều này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian là
nhà quản lý hoặc cấp cao hơn. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà
mọi người có thể chấp nhận.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, nhà lãnh đạo, quản lý là cần phải
xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc
mâu thuẫn có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra.
Khơng nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà lãnh đạo, quản lý cần quyết
đốn để có thể giải quyết mâu thuẫn thành công.
25