sự cần thiết của tduy kinh doanh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (384.89 KB, 16 trang )
Bị GIO DỵC V O TắO
NGN HNG NH NC
VIịT NAM
-----ỳỷỳỷ-----
TIU LUắN
ti: Ti sao nh qun trò cn phi cú t° duy kinh doanh? Trên c¡ sở tìm
hiáu thơng tin mßt doanh nghißp cÿ thá, hãy trình bày nh¿n đßnh ca
mỡnh vò t duy kinh doanh ca doanh nghiòp ú.
ắI HàC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH: 2021-2022
0
0
MỵC LỵC
1. t vn ò: s cn thit ca t duy kinh doanh. .......................................................... 1
2. C¡ sở lý thuyết vß vấn đß liên quan đến t° duy kinh doanh. ....................................... 1
2.1. Khái niệm kinh doanh và t° duy kinh doanh. .................................................................... 1
2.1.1.
Khái niám về kinh doanh. ........................................................................................... 2
2.1.2.
Tư duy kinh doanh. ..................................................................................................... 2
2.2. Những biểu hiện của một t° duy kinh doanh tốt. ............................................................... 4
2.3. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp................................................................................ 5
2.4. Mơ hình kinh doanh và những thành phần c¡ bản của mơ hình kinh doanh. ................... 7
2.4.1.
Mơ hình kinh doanh. ................................................................................................... 7
2.4.2.
Thành phần cơ bÁn của mơ hình kinh doanh .............................................................. 7
3. Đặt vấn đß ......................................................................................................................... 8
3.1. Tổng quan về doanh nghiệp PNJ – Công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận. ....................... 8
3.2. T° duy kinh doanh doanh nghiệp – Nền móng cho sự tăng tr°ởng bứt phá. .................... 9
3.2.1.
Tầm nhìn độc tơn t¿o vị thế khác biát trong ngành. .................................................... 9
3.2.2.
Vận dụng há thống
3.3. Những °u và nh°ợc điểm. ................................................................................................ 12
4. Kết lu¿n và giải pháp. .................................................................................................... 13
TÀI LIàU THAM KHÀO ...................................................................................................... 14
2
0
0
1. Đặt vấn đß: sự cần thiết của t° duy kinh doanh.
Trong những năm gần đây, sức ép c¿nh tranh trong thị trưßng cơng nghá số hián nay chỉ
được tháo gỡ với tư duy chiến lược định hướng và mang tính thßi sự. Điều mà các cơng ty
hay chủ thể các doanh nghiáp mong muốn hướng đến để đ¿t được mục tiêu tối đa hóa lợi
nhuận hay tối thiểu hóa rủi ro được cho là xuất phát từ sự khác biát trong tư duy kinh doanh.
Với xu thế phát triển hội nhập tồn cầu hóa, Viát Nam được đánh giá là quốc gia đang trong
giai đo¿n phát triển tiềm năng thu hút nhiều nguồn vốn đầu tư không chỉ giới h¿n bái các
doanh nghiáp trong nước nói riêng mà cịn các cơng ty, tập đồn ngồi nước nói chung, nhất
là khi các chính sách ưu đãi thu hút dịng tiền đầu tư FDI đang ngày càng rộng má. Tất cÁ
những điều này đã làm cho thị trưßng Viát Nam ngày càng trá nên đông đúc hơn, phát triển
hơn nhưng cũng đồng nghĩa với viác tỷ lá c¿nh tranh lớn hơn, khó khăn và những trá ng¿i
dành cho doanh nghiáp nhiều hơn. Viác chuyển hướng sang kinh tế xanh hián nay đang giúp
gia tăng cơ hội hút vốn FDI, cuối năm 2021, dòng vốn FDI bắt đầu quay trá l¿i Viát Nam với
rất nhiều dự án lớn được cấp phép và năm 2022, Viát Nam vẫn là điểm đến của nhiều nhà đầu
tư nước ngoài. Một minh chứng nhỏ cho điều này là, ơng Michele D’ercole, Chủ tịch Phịng
thương m¿i Ý (ICHAM) t¿i Viát Nam cho biết vốn FDI của Ý vào Viát Nam sẽ tăng trưáng
nhanh chóng ngay khi Viát Nam má cửa hoàn toàn sau đ¿i dịch và dù 2021 là một năm khó
khăn nhưng 100% các doanh nghiáp Ý chưa có ý định rßi khỏi thị trưßng Viát Nam. Với một
thị trưßng mang tính c¿nh tranh đầy khốc liát như vậy, thì làm cách nào các doanh nghiáp lớn,
vừa và nhỏ trong nước có thể trống chọi và trụ vững được á thị trưßng. Vậy điều được cho là
t¿o nên sự khác biát á đây chính là tư duy kinh doanh của các doanh nghiáp, hay giÁi thích
một cách cụ thể hơn đó chính là bÁn sắc cá nhân của mỗi doanh nghiáp, điều này giúp t¿o ra
sự khác biát trong quy trình định hướng, vận hành, quÁn trị và phát triển bền vững vượt trội
so với đối thủ c¿nh tranh, là lối đi riêng để doanh nghiáp đứng vững trong thị trưßng đầy biến
động.
2. C¡ sở lý thuyết vß vấn đß liên quan đến t° duy kinh doanh.
2.1.
Khái niám kinh doanh và tư duy kinh doanh.
1
0
0
2.1.1. Khái niám về kinh doanh.
Như đã trình bày về sự cần thiết của tư duy kinh doanh phía trên, ta thấy được tư duy kinh
doanh được xem là một từ khóa quan trọng đóng góp khơng nhỏ vào thành công của một
doanh nghiáp. Tư duy kinh doanh là sự cần thiết xuất phát từ thực tißn của ho¿t động kinh
doanh vậy trước tiên ta phÁi hiểu được khái niám của kinh doanh là gì.
Có thể hiểu ngắn gọn ho¿t động t¿o ra sÁn phẩm hoặc dịch vụ cung cấp cho thị trưßng để
kiếm lßi được gọi là kinh doanh. Theo khoÁn 2 – Điều 4 Luật doanh nghiáp 2005:
xuất đến tiêu thụ sÁn phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trưßng nhằm mục đích sinh lßi=.
Như vậy có một sự đồng nhất trong cách tiếp cận về ho¿t động kinh doanh của Luật Doanh
nghiáp 2005 và cách tiếp cận chuỗi giá trị của Michael Porter. Theo đó q trình cung ứng
hàng hóa và dịch vụ được cấu thành từ một chuỗi các ho¿t động t¿o ra giá trị, được gọi là
chuỗi giá trị. Trong đó giá trị gia tăng t¿o ra á mỗi khâu được chuyển vào giá trị chung của
sÁn phẩm hoặc dịch vụ. Ngày nay với tính chun mơn hóa và hợp tác hóa rất cao các doanh
nghiáp thưßng chỉ thực hián một hoặc một số khâu mà doanh nghiáp có thể thực hián với hiáu
quÁ cao nhất. Ví dụ như trong ngành dát – may, một doanh nghiáp có thể chỉ tập trung vào
một hay một số khâu như: cung cấp nguyên liáu đầu vào (bông, gỗ, tơ, lụa), sÁn xuất nguyên
liáu, phụ liáu như kéo sợi, dát vÁi& cịn các cơng đo¿n khác như sÁn xuất (thiết kế, may,ủi),
xuất khẩu và cơng đo¿n marketing đưa sÁn phẩm đến tận tay ngưßi tiêu dung có thể do do¿nh
nghiáp thuộc chun mơn đÁm nhận. Viác phối hợp tham gia vào một khâu, một số khâu của
các doanh nghiáp dát may của các nước trong viác sÁn xuất và cung cấp các sÁn phẩm dát may trên quy mơ tồn cầu được gọi là sự tham gia vào chuỗi giá trị toàn câu của ngành dát
may của quốc gia đó. Như vậy, về cơ bÁn kinh doanh bao gồm hai đặc trưng sau đây: thứ nhất,
nó bao gồm một hoặc một số khâu trong quá trình sÁn xuất sân phẩm - cung ứng dịch vụ; Thứ
hai, ho¿t động kinh doanh nhằm mục tiêu sinh lßi.
2.1.2. Tư duy kinh doanh.
Tư duy kinh doanh là một thuật ngữ có hàm nghĩa rất rộng. Nó liên quan trực tiếp đến khÁ
năng phân tích, tổng hợp những sự viác, hián tượng để từ đó khái quát thành các quy luật trong
kinh tế và quÁn trị kinh doanh. Tư duy kinh doanh gắn với tư duy sÁn xuất, cung cấp sÁn
2
0
0
phẩm/dịch vụ cụ thể cho thị trưßng. Đó là tư duy và quyết định từ khái lược đến rất cụ thể liên
quan trực tiếp đến các vẫn đề:
•
Kinh doanh đơn ngành hay đa ngành, chỉ kinh doanh sÁn phẩm hoặc dịch vụ hay cÁ
hai?
•
Kinh doanh trong ph¿m vi quốc gia hay quốc tế?
•
Ho¿t động kinh doanh chỉ thực hián một/một vài khâu hay tồn bộ q trình? Nếu chỉ
thực hián một/một vài cơng đo¿n thì mình đóng vai trị quyết định giá trị chuỗi cung
ứng hay chỉ vai trị phụ?
•
Đáp ứng nhu cầu đ¿i trà hay chỉ cầu từng nhóm khách hàng riêng biát? ...
Tư duy kinh doanh trực tiếp Ánh hưáng đến viác điều hành các ho¿t động kinh doanh của
nhà quÁn trị từ viác nghiên cứu điều tra thị trưßng nắm bắt nhu cầu khách hàng, xác lập các
căn cứ để xây dựng - lựa chọn - thực hián - đánh giá - điều chỉnh chiến lược kinh doanh của
doanh nghiáp, đến các ho¿t động tổ chức bộ máy, điều hành kinh doanh, tiếp thị, quan há công
chúng... Những sự thay đổi trong tư duy kinh doanh có thể Ánh hưáng trực tiếp hoặc gián tiếp
đến tổ chức bộ máy và kết quÁ ho¿t động sÁn xuất kinh doanh của doanh nghiáp.
Dưới sự Ánh hưáng của các yếu tố mơi trưßng kinh doanh là như nhau, các doanh nghiáp
trong cùng một nhóm chiến lược có thể ho¿ch định và lựa chon phương án, chiến lược kinh
doanh khác nhau. Hay thậm chí dù lựa chọn một chiến lược là như nhau thì đối với mỗi tư duy
kinh doanh khác nhau của nhà quÁn trị cũng cho ra kết quÁ khác nhau. GiÁi thích cho điều này
là do sự khác biát đến từ viác nhìn nhận và đánh giá vai trò cá nhân của nhà quÁn trị, mỗi nhà
quÁn trị sẽ để lai dấu ấn cá nhân của mình với sự khác biát trong tầm nhìn, tư duy, phong cách
và phương pháp lãnh đ¿o. Trong đó, tư duy kinh doanh đóng vai trị quyết định, chi phối. Một
tư duy kinh doanh tốt đóng góp nhiều vào thành cơng của nhà qn trị á nhiều khía c¿nh như:
tầm nhìn qn trị tốt, khÁ năng thích nghi với sự thay đổi khốc liát của mơi trưßng kinh doanh,
nhìn nhận rõ và chấp nhận thay đổi theo xu hướng c¿nh tranh mới, tận dụng cơ hội và né tránh
rủi ro, xác định vai trị – vị trí của doanh nghiáp trong chuỗi giá trị - cung ứng tồn cầu.
à một góc độ nào đó, tư duy kinh doanh tốt có thể được nói là kết quÁ của quá trình theo
đuổi tri thức và sự tự nghiên cứu. < Điều gì làm nên một bác sĩ vĩ đ¿i?=, Hugh Rigby, bác sĩ
3
0
0
phẫu thuật cho vua George V đã trÁ lßi rằng:
ông ta hiểu biết nhiều hơn những bác sĩ phẫu thuật khác=. Một điều chúng ta không thể phủ
nhận rằng khéo léo là một sự đóng góp tích cực trong trưßng hợp này. Tuy nhiên, <Điều giúp
phân biát một bác sĩ phẫu thuật vĩ đ¿i là ông ta hiểu biết nhiều hơn những bác sĩ phẫu thuật
khác=. Điều này cũng tương tự đối với một nhà quÁn trị. Viác có được một tư duy nh¿y bén là
chưa đủ để hình thành tư duy kinh doanh tốt, và sự kết hợp to lớn của nền tÁng kiến thức giß
đây được xét đến là một phần không thể thiếu.
2.2.
Những biểu hián của một tư duy kinh doanh tốt.
Tư duy kinh doanh tốt có thể có nhiều biểu hián khác nhau, sau đây là một số biểu hián
thưßng thấy của một tư duy kinh doanh tốt:
• Thứ nhất, tư duy kinh doanh tốt phÁi dựa trên nền tÁng kiến thức tốt. Một nhà quÁn trị
nói chung phÁi tự trang bị cho mình nền tÁng kiến thức tốt thông qua các nguồn khác
nhau (thông qua quá trình đào t¿o, tự đào t¿o, đào t¿o trong cơng viác) làm cơ sá cho
viác ra quyết định. Sự hiểu biết các vấn đề về kinh tế, xã hội, chính trị giúp nhà quÁn
trị nhận dián được cơ hội và nguy cơ. Sự hiểu biết về lĩnh vực quÁn trị học giúp có kiến
thức về quÁn lý và điều hành. Sự hiểu biết về các ngành – lĩnh vực đang kinh doanh
giúp nhà quÁn trị nhận biết, thực hián và iu chnh ỏp ng tt nhu cu th tròng.
ã Thứ hai, tư duy kinh doanh tốt phÁi thể hián tính định hướng chiến lược rõ ràng. Một
tầm nhìn bao quát rộng lớn, khÁ năng dự đoán cấc biến cố và cơ hội sẽ đến trong tương
lai. Tầm nhìn đó đưa nhà quÁn trị đến với quyết định mang tính chiến lược, sáng t¿o
phù hợp với mục tiêu cụ thể và rõ ràng, tránh xa các lối tư duy mịn.
• Thứ ba, tư duy kinh doanh tốt phÁi thể hián tính độc lập của tư duy, khơng phụ thuộc
vào ý kiến tư vẫn của chuyên gia, tiền lá có sẵn, đây cũng là một điều kián cần thiết để
có tu duy sáng t¿o.
• Thứ t°, tư duy kinh doanh tốt cũng cần thể hián tính sáng t¿o. Sáng t¿o á đây được tiếp
cân dưới ba góc độ là tính mới, tính hiáu quÁ và tính hữu ích. Tư duy sáng t¿o phÁi thể
hián tính tốt hơn, hiáu quÁ hơn những cách thức đang thực hián để đáp ứng được các
4
0
0
nhu cầu về sÁn phẩm – dịch vụ, mang l¿i đóng góp chung cho sự tồn t¿i và phát triển
của cộng đồng, xã hội.
• Thứ năm, tư duy tốt cũng phÁi thể hián á tính đa chiều và đa d¿ng. Sự đa chiều của tư
duy thể hián dưới góc độ xem xét, đánh giá và gÁi quyết vấn đề, sự nhìn nhận từ cá
chiefu hướng khác nhau. Đa d¿ng trong kinh doanh là sự sự chọn ngành nghề, lĩnh vực,
sÁn phẩm – dịch vụ kinh doanh, các phương án để giÁi quyết một vấn đề phát sinh,&
sự đa d¿ng và đa chiều trong kinh doanh giúp nhà quÁn trị phân tán rủi ro và chủ động
trong các tình huống.
• Thứ sáu, tư duy kinh doanh tốt tâp hợp và phát huy được năng lực của nhân viên dưới
quyền. Tư duy kinh doanh sẽ là tốt nếu giúp nhà quÁn trị tập hợp được những ngưßi có
cùng chí hướng và mục tiêu. Mong muốn và mục tiêu nhà quÁn trị chỉ thành hián thực
khi được thực thi bái nhan viên dưới quyền. Dù nhà quÁn trị có phù hợp đến đâu, chỉ
những mục tiêu dựa trên tính khoa học đúng đắn, nhân văn và hiáu quÁ cao mới được
chấp hành.
• Thứ bảy, tư duy kinh doanh tốt cũng thể hián khÁ năng tổ chức thực hián. Nhà quÁn trị
với tư duy kinh doanh tốt sẽ đưa ra những quyết định mang tính khÁ thi, đây cũng được
xem là nền tÁng để nhà quÁn trị thiết lập và điều hành donah nghiáp của mình nhằm đ¿t
được các mục tiêu đã đề ra.
2.3.
Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiáp.
Mỗi doanh nghiáp đều có vịng đßi riêng mang tính chu kỳ, dù là doanh nghiáp lớn hay
nhỏ thì đều phÁi trÁi qua các giai đo¿n giống nhau trong quá trình hình thành và phát triển.
Khng thßi của mỗi giai đo¿n có thể ngắn dài khác nhau và trong mỗi giai đo¿n doanh nghiáp
phÁi đối mặt với những thách thức khác nhau. Vượt qua những thách thức đó ln gắn liền
với ho¿t động tái cấu trúc doanh nghiáp t¿i mỗi thßi kỳ. Ngồi ra, viác có bao nhiêu giai đo¿n?
Hay, mỗi giai đo¿n của doanh nghiáp có thể dißn ra trong bao lâu? Tất cÁ còn phụ thuộc vào
năng lực doanh nhiáp khi đối mặt với khó khan trong từng giai đo¿n đó.
Một chu kỳ kinh doanh của doanh nghiáp có thể được chia thành những giai đo¿n chính sau
đây:
5
0
0
• Thứ nhất, giai đoạn hình thành. Đây là lúc các doanh nghiáp khái nhiáp ý tưáng, lựa
chon cho mình ngành nghề, sÁn phẩm – dịch vụ kinh doanh. Tiếp theo là cụ thể hóa ý
tưáng thơng qua lựa chọn thị trưßng mục tiêu, khách hang mục tiêu và mơ tÁ sÁn phẩm
dịch vụ. Giai đo¿n này doanh nghiáp chư phÁi đối mặt với vấn dề lớn về mặt quÁn trị
nhưng sẽ gặp nhiều chi phí phát sinh cho viác chứng minh tính khÁ thi của ý tưáng,
phát triển kế ho¿ch và tiếp cận nguồn vốn. Tuy nhiên, đây chưa đươc xem là giai đo¿n
q khó khan của doanh nghiáp.
• Thứ hai, giai đoạn bắt đầu phát triển. Đây là giai đo¿n doanh nghiáp bắt đầu quá trình
cung cấp sÁn phẩm dịch vụ ra thị trưßng. Doanh nghiáp phÁi đối đầu với nhiều khó
khăn về tài chính khi khn thu khơng đủ bù cho chi phí nhân lực, marketing và phí
đầu tư ban đầu. Vấn đề lớn nhất là phÁi đÁm bÁo nhu cầu tài chính cho viác trang bị tài
sÁn, tận dụng nguồn cung cấp giá rẻ và tránh để ứ đọng vốn như viác dự trữ quá mức
nguyên vật liáu.
• Thứ ba, giai đoạn phát triển nhanh. à giai đo¿n này khó khan cơ bÁn về tài chính được
giÁi quyết,nhưng thay vào đó là thách thức trong vấn đề qn trị do sự gia tăng quy mơ,
địi hỏi ph¿m vi kiểm soát rộng hơn. Các mâu thuẫn trong cách điều hành và sử dụng/
phân chia lợi nhuận xuất hián. Vượt qua giai đo¿n này, doanh nghiáp có thể đi vào giai
đo¿n phát triển đỉnh cao.
• Thứ t°, giai đoạn tr°ởng thành. Doanh thu doanh nghiáp tăng và đ¿t được á một mức
ổn định, đây được xem là giai đo¿n thu ho¿ch sau một thßi gian dài nỗ lực và cố gắng
không ngừng nghỉ. Các nhà đầu tư đ¿t được sự hài lịng về mặt tài chính khi các khn
tiền dồi dào khơng cịn phÁi đổ vào đầu tư, khấu hao được thu hồi và nợ dài h¿n được
thanh tốn. Nhưng khó khan thì khơng bao giß biến mất vì nguy cơ l¿c hậu, lỗi thßi
của sÁn phẩm dịch vụ l¿i xuất hián. Nếu khơng có một chiến lược phát triển đúng đắn,
doanh nghiáp sẽ phÁi đối mặt với sự sụt giÁm trong doanh thu và lợi nhuận.
• Thứ năm, giai đoạn suy thoái. Doanh thu và lợi nhuận sẽ giÁm dần cho đến khi khơng
cịn lợi nhuận, đây là kết quÁ cho viác doanh nghiáp không manh nha các ho¿t động
điều chỉnh cần thiết trước đó, cộng thêm với các biến động về kinh tế vĩ mô sẽ trá thành
trá ng¿i vô cùng lớn cho doanh nghiáp. Dựa vào sự phát triển của nghành doanh nghiáp
có thể có 2 sự lựa chọn. Một là sáp nhập theo chiều dọc/ ngang để trá thành ngưßi dẫn
6
0
0
đầu trong ngành suy thoái; Hai là chiến lược thu ho¿ch để tối đa hóa lợi nhuận và doanh
thu, thu hẹp thị trưßng khi sử dụng chiến lược độc tơn hoặc rút lui để đầu tư vào ngành
khác tiềm năng hơn. Nếu sự suy thối dißn ra khi ngành vẫn đang phát triển hoặc tương
đối ổn định (có thể do sÁn phẩm dịch vụ doanh nghiáp trá nên lỗi thßi, khơng cịn sức
c¿nh tranh trên thị trưßng) thì doanh nghiáp nên chọ chiến lược thu ho¿ch hoặc rút lui
để h¿n chế tối đa tổn thất.
2.4.
Mơ hình kinh doanh và những thành phần cơ bÁn của mơ hình kinh doanh.
2.4.1. Mơ hình kinh doanh.
Mơ hình kinh doanh là một thuật ngữ đã xuất hián từ khá lâu và bắt đầu trá nên phổ biến
vào những năm 1990, cũng đã có rất nhiều các nghiên cứu học thuật cũng như các bài báo liên
quan đến vấn đề này. Tuy nhiên, tùy vào mục đích nghiên cứu riêng, các nhà nghiên cứu vẫn
chưa thống nhất được với nhau về định nghĩa chính xác của thuật ngữ này.
Osterwalder định nghĩa mơ hình kinh doanh doanh nghiáp như sau:
mơ tÁ doanh nghiáp chào bán cái gì cho khách hàng, làm sao doanh nghiáp tìm đến và thiết
lập quan há với khách hàng, qua những nguồn nào, những ho¿t động và đối tác nào để đ¿t
được điều đó và cuối cùng là, doanh nghiáp đó t¿o ra lợi nhuận bằng cách nào=. Hay theo
Bruce R. Barringer và D. Duane Irreland thì:
quan há với khách hàng và lợi nhuận như thế nào để tồn t¿i và phát triển=. Dù khơng hồn
tồn giống nhau nhưng ta có thể thấy hai ý kiến này đều hướng về những vấn đề về hình mẫu
kinh doanh, lựa chon lo¿i hình sÁn phẩm dịch vụ kinh doanh, vấn đề về sử dụng nguồn lực,
mối quan há với khách hàng và sử dụng hay t¿o ra lợi nhuận hiáu q. Mơ hình kinh doanh
thưßng đóng vai trị trung gian viác kết nối giữa hai lĩnh vực đầu vào kỹ thuật và đầu ra kinh
tế.
2.4.2. Thành phần cơ bÁn của mơ hình kinh doanh
Khu vực c¡ sở hạ tầng:
Khu vực cơ sá h¿ tầng bao gồm 3 khu vực chính: nguồn lực chính, m¿ng lưới đối tác và các
ho¿t động chính.
7
0
0
Nguồn lực chính là khÁ năng cốt lỗi của doanh nghiáp để t¿o nên lợi thế c¿nh tranh so với
đối thủ, tùy thuộc vào ngành kinh doanh nguồn lực cốt lõi có thể bao gồm: nguồn nhân lực,
đội ngũ chuyên gia, cơ sá dữ liáu, m¿ng lưới công nghá thông tin, đối tác tiềm năng,&; M¿ng
lưới đối tác là nơi để doanh nghiáp và các đối tác chia sẻ, bổ sung khuếch đ¿i nguồn lực của
nhau và t¿o ra năng lực c¿nh tranh bổ sung mới; Các ho¿t động chính là những ho¿t động chủ
chốt mà doanh nghiêp sẽ thực hián để thực hián một mơ hình kinh doanh. Doanh nghiáp có
thể thực hián các ho¿t dộng này hoặc thơng qua một m¿ng lưới các đối tác. Ngoài ba khu vực
chính này ta cịn có thể kể đến các yếu tố như: khu vực sÁn phẩm dịch vụ, khu vực khách hàng
(phân đo¿n khách hang mục tiêu và lựa chọn kênh phân phối.
Khu vực tài chính:
Khu vực tài chính chỉ có hai nhân tố bao gồm cấu trúc chi phí và doanh thu.
Cấu trúc chi phí được hiểu là những cho phí cần thiết mà doanh nghiáp phÁi chịu khi vận hành
mơ hình kinh doanh. Để tìm ra cấu trúc mơ hình kinh doanh hợp lý doanh nghiáp cần phÁi
biết: các chi phí quan trọng nhất trong mơ hình kinh doanh của doanh nghiáp là gì? Các vị trí
có thể dß dàng kết nối với các thành phần khác nhau của mơ hình kinh doanh hay khơng? Chi
phí có thể được tính cho từng phân khúc khách hang khơng?
Doanh thu doanh nghiáp là nguồn mà qua đó doanh nghiáp sẽ có được thu nhập từ khách
hang nhß giá trị t¿o ra và những ho¿t dộng tiếp xúc với khách hang. Các nguồn thu này đến
từ một hoặc một số phân khúc khách hang, những ngưßi sẵn sàng trÁ tiền chi giá trị mà họ
nhận được. Đẻ xác định nguồn doanh thu đến từ đâu doanh nghiáp phÁi biết: Nguồn thu của
mình đến từ đâu? Các nguồn thu ấy đến từ phân khúc khách hàng nào với mỗi đề xuất giá trị?
Nguồn thu đó đóng góp bao nhiêu tỷ lá phần trăm trong tổng số doanh thu?
3. Đặt vấn đß.
3.1.
Tổng quan về doanh nghiáp PNJ – Công ty vàng b¿c đá quý Phú Nhuận.
PNJ là thương hiáu hàng đầu t¿i Viát Nam trong lĩnh vực chế tác và bán lẻ trang sức bằng
vàng, b¿c, đá quý. SÁn phẩm PNJ ngày càng được các nước t¿i thị trưßng Châu Á và Châu Âu
ưu chuộng.
8
0
0
Hián t¿i, PNJ Group có gần 7000 nhân viên với há thống bán sỉ, và gần 400 cửa hàng bán
lẻ trÁi rộng trên tồn quốc; Cơng ty PNJP có cơng suất sÁn xuất đ¿t trên 4 triáu sÁn phẩm/năm,
được đánh giá là một trong những nhà máy chế tác nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á với đội
ngũ gần 1.500 nhân viên.
TrÁi qua 33 năm hình thành và phát triển, PNJ đã đ¿t đươc nhiều thành tựu đáng kể: thuộc
Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương, GiÁi thưáng Chất lượng Châu Á Thái
Bình Dương, Thương hiáu quốc gia, Top 100 Mơi trưßng làm viác tốt nhất Viát Nam, Mơi
trưßng làm viác tốt nhất châu Á, Vietnam HR Awards 2020 &
• Ý nghĩa logo: Hội Tụ và Tỏa Sáng.
• Slogan/câu khẩu hiáu: Niềm Tin và Phong Cách.
• Tầm nhìn của PNJ: Là cơng ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á, giữ vị trí
số 1 trong các phân khúc trung và cao cấp tai Viát Nam.
• Sứ mánh: PNJ mang l¿i niền kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sÁn phẩm trang sức
tinh tế, chất lượng vượt trội.
• Giá trị cốt lõi: Chính trực- trách nhiám- chất lượng- đổi mới- gắn kết.
• Triết lý kinh doanh: Đặt lợi ích khách hàng và lợi ích xã hội vào lợi ích doanh nghiáp.
PNJ đã sá hữu được nguồn nhân lực có tác phong làm viác chuyên nghiáp, hiáu quÁ lao
động cao và hơn cÁ là mối gắn kết nhân viên với tổ chức.
PNJ đang không ngừng vận động để đ¿t được sự phát triển bền vững trong mơi trưßng
kinh doanh tồn cầu. Với há thống quÁn lý khoa học và tiên tiến, thiết bị máy móc cơng nghá
hián đ¿i, cùng đơi ngũ cơng nhân lành nghề và tâm huyết, PNJ cung cấp cho khách hàng những
sÁn phẩm, dịch vụ đa d¿ng với chất lượng tốt nhất.
3.2.
Tư duy kinh doanh doanh nghiáp – Nền móng cho sự tăng trưáng bứt phá.
3.2.1. Tầm nhìn độc tôn t¿o vị thế khác biát trong ngành.
T° duy kinh doanh, nền tảng của tầm nhìn tr°ớc thực trạng thị tr°ờng.
Dựa vào văn hóa đặc trưng của ngưßi Viát ưa chuộng vàng làm của hồi môn và đầu cơ
vàng miếng để đầu cơ có thể thấy đây là một thị trưßng lớn và tiềm năng. Tuy nhiên các do¿nh
nghiáp trong mÁng này đều là doanh nghiáp thuộc sá hữu của nhà nước với chiến lược kinh
9
0
0
doanh thụ động, tập trung vào buôn bán vàng miếng là sÁn phẩm sÁn xuất rất đơn giÁn, khơng
địi hỏi bỏ công sức như một tài sÁn đÁm bÁo nên biên lợi nhuận của sÁn phẩm này rất mỏng
chỉ 0,1%. Theo đuổi một tầm nhìn khác biát, lãnh đ¿o của PNJ đứng đầu là bà Cao Thị Ngọc
Dung nhận thấy cần bỏ ra nhiều chất xám cũng như sự khéo léo, tinh tế vào sÁn phẩm để t¿o
ra giá trị gia tăng và thu được biên lợi nhuận cao, vì vậy công ty tập trung vào mÁng trang sức
với biên lợi nhuận trên 10%. Năm 2011 tiêu thụ trong nước giÁm trong khi vàng miếng tăng
trưáng 33% so với 2010 đưa về lợi nhuận khủng cho nhà kinh doanh lĩnh vực này. Tuy nhiên
nhận thấy sau cơn sốt vàng đầu cơ là một thị trưßng đầu cơ bị đẩy giá quá cao, PNJ vẫn quyết
định đầu tư 100 tỷ đồng vào mÁng trang sức. Năm 2011 nhà nước tuyên bố độc quyền vàng
miếng để ổn định giá vàng, giá vàng sau đó bước vào chuỗi sụt giÁm kéo dài khiến nhiều
doanh nghiáp phụ thuộc vào mÁng kinh doanh này chao đÁo. Năm 2013 Thông tư 22 về siết
chặt ho¿t động kinh doanh vàng ra đßi t¿o cuộc thanh lọc kim hồn, những doanh nghiáp
khơng có năng lực sÁn suất bị lo¿i bỏ, vàng miếng trá về với vị trí là sÁn phẩm thô sơ không
t¿o ra giá trị gia tăng. Lúc này, PNJ đã sá hữu một xí nghiáp sÁn xuất nữ trang lớn nhất Viát
Nam (công xuất gấp 8 lần SJC và Doji gộp l¿i – theo FPTS) sử dụng công nghá hián đ¿i từ
châu Âu và đội ngũ thợ kim hồn lành nghề. Đây đều là những gì PNJ đã tích lũy từ nhiều
năm trước mà sau này các đối thủ không thể đuổi kịp. Với viác liên tục má rộng há thống cửa
hàng bán lẻ, từ đó đến nay PNJ đã tăng trưáng thị phần không ngừng, chiếm 27% trong nhóm
trang sức thương hiáu đến năm 2017 và doanh thu trang sức tăng trưáng trung bình
18,5%/năm, đ¿t gần 9.000 tỷ đồng.
3.2.2. Vận dụng há thống
ngày càng lớn. Để tồn t¿i và phát triển, doanh nghiáp phÁi lựa chọn chiến lược để có lối đi
riêng, và có những hành động cụ thể để doanh nghiáp không chách hướng so với chiến lược
đã đề ra. Há thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là một trong top 10 các công cụ quÁn lý được sử
dụng rộng rãi nhất trên thế giới (trong đó khía c¿nh tài chính dược đánh giá là quan trọng nhất
c mơ hình này), mơ hình này giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể.
Tháng 10 năm 2011 PNJ triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh dài h¿n cho mình trên
mơ hình bÁn đồ chiến lược, đồng thßi, áp dụng mơ hình BSC để qn trị thực thi chiến lược
10
0
0
tiến tới trá thành một trong những nhà bán lẻ trang sức hàng đầu châu lục. Áp dụng mơ hình
qn lý tiên tiến, PNJ xây dựng cho mình mơ hình tiếp cận hết sức tỉ mỉ, khoa học và cụ thể
bao gồm 7 giai đo¿n với trình tự khái quát như sau: Bắt đầu từ viác các lãnh đ¿o cao cấp tham
gia vào các khóa tư vấn tìm hiểu về nền tÁng BSC, bàn về các phương pháp xây dựng chiến
lược và đánh giá hiáu quÁ ho¿t động. Tiếp đó là học tập nghiên cứu và ho¿ch định lộ trình
thực hián; Các giai đo¿n kế đó là thực hián cơng tác truyền thông và đ¿o t¿o cho các bộ phận
quÁn lý chủ chốt, bộ phận cấp trung gian và toàn bộ nhân viên công ty. Sau các bước này là
giai đo¿n triển khai thực hián thí điểm và điều chỉnh, quÁn trị khủng hoÁng trong quá trình
thay đổi. Cuối cùng là đưa vào áp dụng và vận hành. Đây có thể nói là một lộ trình vơ cùng
đầy đủ và cẩn thận, không chỉ là á bộ phận lãnh đ¿o cao cấp mà PNJ còn đÁm bÁo á mọi tế
bào của doanh nghiáp, các nhân viên đều nắm rõ được định hướng của mình. Bước vào quá
trình triển khai chiến lược, PNJ đặt ra từng bộ chỉ tiêu cụ thể vào thước đo khía c¿nh tài chính
cho các chỉ tiêu ấy. (Lưu ý: à đây chúng ta không đi sâu về các chi tiết trong quá trình áp
dụng triển khai chiến lược, mà chỉ đề cập và nhấn m¿nh viác PNJ đã áp dụng mơ hình BSC
vào qn trị và những kết quÁ đ¿t được sau khi áp dụng mô hình này).
Sau khi áp dụng áp dụng mơ hình này PNJ đã đ¿t được những kết quÁ nhất định á những
khía c¿nh trong BSC cấp cơng ty như: Tài chính (KPI tài chính tương đối cao và có sự tăng
trưáng theo thßi gian, doanh thu có tốc độ tăng trưáng đáng kể theo từng năm với tốc độ tăng
tưáng bình quân là 15%/ năm, tuy nhiên, viác sử dụng vốn, và chi phí hiáu của của PNJ vẫn
đưa đ¿t như kỳ vọng.); Khách hàng (đáp ứng được sự kỳ vọng và nâng cao được mức độ hài
của khách hàng); Quy trình nội bộ (mức độ hồn thián quy trình nội bộ tăng dần theo các năm
kéo theo sự hoàn thián về há thống quy trình và chính sách nhân sự, chỉ số tăng năng suất lao
động đều đ¿t và vượt trong khoÁng 2012-2014, trá thành 1 trong 50 doanh nghiáp có mơi
trưßng làm viác tốt nhất t¿i Viát Nam); Đào t¿o và phát triển (các chương trình đào t¿o dißn
ra đúng tiến độ và kế ho¿ch, công tác đánh giá rõ ràng phÁn Ánh được hiáu quÁ công viác, t¿o
được sự kết nối, gắn kết được mục tiêu doanh nghiáp đến từng đơn vị, cá nhân trong tổ
chức,...).
Về đánh giá công tác quÁn trị chiến lược á PNJ: Công tác ho¿ch định chiến lược (tính nhất
quán các mục tiêu chiến lược, há thống đo lưßng chỉ tiêu từ cơng ty đến các cấp đều dựa trên
tầm nhìn, sứ mánh, giá trị cốt lõi cơng ty theo đuổi. Tính khoa học trong viác xây dựng và
11
0
0
triển khai mục tiêu và đÁm bÁo chức năng truyền thông của BSC đến các cấp); công tác thực
hián chiến lược (đÁm bÁo tuân thủ quá trình xây dựng chỉ tiêu đánh giá cho từng khía c¿nh
cấp cơng ty và cấp đơn vị, xây dựng kế ho¿ch hành động thưßng niên và dự trù được nguồn
lực cần thiết); Công tác đánh giá chiến lược (quá trình đánh giá KPIs phong quÁn trị chưa đ¿t
hiáu quÁ, đề xuất quÁn trị chưa đủ chiều sâu, chỉ phÁn ánh được hián tượng chứ khơng thấy
được ngun nhân).
3.3.
Những ưu và nhược điểm.
*¯u điểm:
• PNJ kinh doanh mặt hàng trang sức là chủ yếu so với vàng miêng nên lợi nhuận biên
cao.
• PNJ sá hữu thị phần lớn nhất ngành bán lẻ trang sức vàng có thương hiáu, với chiến
lược bán hàng và há thống phân phối đều vượt trội hơn so với đối thủ c¿nh tranh.
• Với hơn 30 năm kinh nghiám ho¿t động trong ngành nên đã xây dựng được thương
hiáu m¿nh và được nhiều ngưßi tin tưáng, vốn hóa doanh nghiáp lên đến tỷ đơ cho thấy
sức khỏe tài chính doanh nghiáp tốt.
• Sự tích hợp thương hiáu quốc tế trên tồn há thống giúp PNJ khai thác thêm tập khách
hàng tiềm năng, ưa chuộng sÁn phẩm đẳng cấp quốc tế, đồng thßi kích thích trÁi nghiám
các dịng sÁn phẩm trong há sinh thái thương hiáu PNJ.
• sá hữu há thống bán lẻ toàn quốc và há thống bán hàng đa kênh giúp PNJ tiến nhanh
vào thị trưßng số hóa trên cơ sá phân tích tâm lý, hành vi tiêu dùng của cư dân số hóa.
Từ đó giúp tăng khÁ năng tiếp cận khách hàng, các dịch vụ như mua bán và giao hàng
dißn ra nhanh hơn nhất là trong thßi kỳ covid.
*Nh°ợc điểm:
• Ngành nghề chính của PNJ là kinh doanh mặt hàng trang sức (vàng miếng – lo¿i của
cÁi thưßng dùng để tích trữ chỉ chiếm phần nhỏ) nên có thể chịu nhiều rủi ro khi các
biến cố kinh tế xÁy đến như l¿m phát có thể khiến doanh thu v li nhun st gim.
ã Th tròng trang sc cú nhiều sÁn phẩm thay thế thiết kế tương đương nhưng giá thành
thấp hơn do sử dụng nguyên vật liáu rẻ hơn hoặc hàm lượng vàng b¿c thấp hơn t¿o ra
một sức c¿nh tranh lớn với PNJ.
12
0
0
• Mặc dù có nguồn vốn lớn những đầu tư vẫn còn nhiều điểm chưa được hiáu quÁ nhất
là lĩnh vực tài chính
4. Kết lu¿n và giải pháp.
Sau khi giới thiáu tổng quan về doanh nghiáp, phân tích về tư duy kinh doanh, cũng như các
ưu - nhược điểm, ta thấy rằng nhß sự khác biát trong tư duy và tầm nhìn xa đã t¿o ra một thế
m¿nh lớn giúp cho PNJ trá thành một doanh nghiáp g¿o cội đi đầu trong ngành kim hồn á
Viát Nam. Mơ hình chiến lược quÁn trị vững chắc kết hợp kinh nghiám quÁn trị đầy đặn của
các nhà quÁn trị cấp cao giúp PNJ kết nối được mục tiêu chung của doanh nghiáp đến các
nhân viên đồng thßi góp phần t¿o sự bền vững trên nhiều khía c¿nh: quy trình nội bộ doanh
nghiáp, khách hàng, đào t¿o phát triển và nhất là lĩnh vực tài chính. Tuy vậy, đi kèm với những
điểm m¿nh là những yếu điểm tồn t¿i song hành mà chúng ta đã nói á phía trên. Vì vậy viác
đưa ra các giÁi pháp là hết sức quan trọng và cần thiết. với mục tiêu năm 2022 mà doanh
nghiáp đặt mục tiêu hướng tới:
Nam=.
Dưới đây là một số giÁi pháp được đề xuất.
• Mặc dù khÁ năng tài chính khá tốt nhưng đầu tư khơng hiáu q có thể gây lãng phí,
để tránh tình tr¿ng này và nâng cao nâng cao hiáu quÁ sử dụng chi phí ho¿t động bằng
cách giÁm đầu tư vào những khía c¿nh đã đi vào ổn định; Xây dựng và ban hành áp
dụng các khung chi phí thưßng phát sinh trong quá trình ho¿t động, cụ thể là phân cấp
các cửa hàng trong há thống, qua đó, ấn hành khung định mức vốn dựa trên Quy mô
cấp cửa hàng hàng, ra sốt hiáu q vịng quay vốn hàng hóa cơ cu hng húa theo ca
hng
ã Tng còng cỏc ch tiờu đánh giá về hiáu suất giữ chân khách hàng hiáu quÁ kinh
doanh của từng khách hàng đặc biát là đối với nhóm khách hàng xuất khẩu.
•
Sắp xếp thứ tự ưu tiên mức độ trọng yếu của các quy trình ho¿t động từ đó giÁm áp
lực đến các đơn vị trong hot ng sn xut kinh doanh ca mỡnh.
ã Tng còng công tác truyền thông nội bộ về BSC.
13
0
0
TÀI LIàU THAM KHÀO
Báo cáo phân tích vàng bạc đá q Phú Nhuận – Nguyễn Hồi Th°¡ng, cơng ty cổ phần chứng
khóa MHB
/> /> />50063050068079069007115004009071024107020119009034102098026110059062007086
12108600700707004500706007704000401709708612311411407000003504600308300100
8029004081003080094098123085066028002000093006123006067005020067103&EXT=p
df&INDEX=TRUE
14
0
0
