BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO
THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 1
Đề tài:

PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG MƠI TRƯỜNG VI MƠ
ĐẾN Q TRÌNH QUẢN TRỊ CỦA
CÔNG TY TNHH MTV THIẾT BỊ MÊ KÔNG.

Giáo viên hướng dẫn: Ths. Trần Nguyễn Kim Đan
Sinh viên thực hiện: Trần Võ Kiều Tiên
MSSV: 1721002440
Lớp: 17DQT1
TP. HỒ CHÍ MINH, NGÀY… THÁNG… NĂM 2019


LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện được bài báo cáo kiến tập này trước tiên em xin chân thành cảm ơn sự
hướng dẫn tận tình của các thầy cơ Trường Đại học Tài chính - Marketing trong
suốt thời gian vừa qua. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ths. Trần
Nguyễn Kim Đan đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành bài báo cáo này.
Về đơn vị kiến tập, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo Công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thiết bị Mê Kơng cũng như tồn bộ nhân viên
tại công ty. Đây là lần đầu tiên kiến tập và trong quá trình thực hiện em đã cố gắng
nỗ lực để có thể thực hiện tốt đề tài nhưng với kiến thức, trình độ hạn hẹp, và thời
gian có hạn nên bài báo cáo khó tránh khỏi sai sót, kính mong được sự hướng dẫn
cũng như đóng góp cho bài báo cáo thêm hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng em xin kính chúc tồn thể anh chị đang làm việc tại Công Ty Trách

nhiệm hữu hạn một thành viên Thiết bị Mê Kông và Ths Trần Nguyễn Kim Đan
luôn luôn dồi dào sức khỏe, thành công và gặt hái được nhiều thành quả trong công
việc và cuộc sống.
Em xin chân thành cảm ơn.
Sinh viên thực hiện
Trần Võ Kiều Tiên


NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Công ty TNHH MTV Thiết bị Mê Kông xác nhận:
Sinh Viên: Trần Võ Kiều Tiên, MSSV: 1721002440, trường Đại học Tài chính –
Marketing đã thực tập tại bộ phận .................................. của Công ty TNHH MTV
Thiết bị Mê Kông từ ngày…………………… đến ngày ......................
Về thái độ thực tập: ..............................................................................................
.............................................................................................................................
Về năng lực & kiến thức: .....................................................................................
.............................................................................................................................
Về kĩ năng làm việc: ............................................................................................
.............................................................................................................................
Nội dung: .............................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Người hướng dẫn tại nơi thực tập:.........................................................................
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng… năm 2019
NGƯỜI NHẬN XÉT
( Kí, ghi rõ họ tên)


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
NHẬN XÉT: .......................................................................................................

.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
THANG ĐÁNH GIÁ:
Tiêu chí

Nội dung đánh giá

Điểm:

Chun cần
Q trình (40%)

Thái độ
Năng lực
Nội dung

Điểm bài báo cáo (60%)

Bố cục
Hình thức

TPHCM, ngày…. tháng…. năm 2019
Giảng viên hướng dẫn
( Kí, ghi rõ họ tên)


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ MƠI TRƯỜNG VI MƠ ĐỐI VỚI Q TRÌNH
QUẢN TRỊ. .....................................................................................................................3
1.1. Khái niệm, bản chất và phân loại môi trường. ..................................................3

1.1.1. Khái niệm môi trường. ................................................................................3
1.1.2. Bản chất môi trường. ..................................................................................3
1.1.3. Phân loại mơi trường. .................................................................................3
1.2. Khái niệm, bản chất, vai trị, đặc điểm, sự cần thiết của môi trường vi mô. ......4
1.3. Các yếu tố môi trường vi mô của doanh nghiệp.................................................5
1.3.1. Nhóm mơi trường ngành. ...........................................................................5
1.3.1.1. Khách hàng..........................................................................................5
1.3.1.2. Nhà cung ứng: .....................................................................................6
1.3.1.3. Đối thủ cạnh tranh...............................................................................7
1.3.1.4. Sản phẩm thay thế: ..............................................................................9
1.3.1.5. Cơng chúng trực tiếp: ..........................................................................9
1.3.2. Nhóm mơi trường nội bộ: .........................................................................10
1.3.2.1. Nguồn nhân lực: ................................................................................10
1.3.2.2. Nguồn lực vật chất. ............................................................................11
1.3.2.3. Hoạt động marketing: ........................................................................12
1.4. Sự ảnh hưởng của môi trường vi mơ đến q trình quản trị doanh nghiệp. ...12
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ ẢNH HƯỞNG MƠI
TRƯỜNG VI MƠ TỚI Q TRÌNH QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY TNHH MỘT
THÀNH VIÊN THIẾT BỊ MÊ KÔNG .........................................................................14
2.1. Khái quát về Công ty TNHH MTV Thiết bị Mê Kông: ....................................14
2.1.1. Thông tin chung về công ty......................................................................14
2.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển: ...........................................15
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ...........................................................15
2.1.3.1. Tầm nhìn ...........................................................................................15
2.1.3.2. Sứ mệnh .............................................................................................16
2.1.3.3. Giá trị cốt lõi ......................................................................................16
2.2. Cấu trúc bộ máy tổ chức ..................................................................................16
2.2.1. Sơ đồ:........................................................................................................16
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban: ............................................17
2.3. Chức năng, nhiệm vụ và quy mô năng lực sản xuất của công ty .....................18

2.4. Kết quả kinh doanh của công ty qua các năm: ................................................18
2.5. Phân tích thực trạng các yếu tố mơi trường cạnh tranh ..................................19
2.5.1. Nhóm mơi trường ngành .........................................................................19
2.5.1.1. Khách hàng........................................................................................19
2.5.1.2. Nhà cung ứng: ...................................................................................20
2.5.1.3. Đối thủ cạnh tranh ............................................................................20
2.5.1.4. Sản phẩm thay thế: ............................................................................21
2.5.2. Nhóm mơi trường nội bộ .........................................................................22
2.5.2.1. Nguồn nhân lực .................................................................................22
2.5.2.2. Nguồn lực vật chất :...........................................................................23
2.5.2.3. Hoạt động marketing: ........................................................................23
2.6. Sự ảnh hưởng của môi trường vi mơ đến q trình quản trị của cơng ty TNHH
MTV Thiết bị Mê Kông: .............................................................................................24


CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH QUẢN
TRỊ CỦA CƠNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THIẾT BỊ MÊ KƠNG ...............26
3.1. Định hướng phát triển của cơng ty: .................................................................26
3.2. Điểm mạnh của công ty: ..................................................................................26
3.3. Thách thức:......................................................................................................27
3.4. Giải pháp: ........................................................................................................29
KẾT LUẬN ...................................................................................................................33


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty năm 2016- 2018
Bảng 2.2: Bảng so sánh giữa của sản phẩm công ty với công ty cạnh tranh

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu nhân sự của Công Ty

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức Cơng Ty TNHH Một Thành Viên Thiết bị Mê Kơng.
Hình 2.2: biểu đồ thể hiện trình độ nhân sự của Cơng Ty Mê Kơng.



PHẦN MỞ ĐẦU:
1.

LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Ngày nay, trên thị trường có khơng ít doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành

nghề, cùng lĩnh vực với nhau. Chính vì thế, doanh nghiệp cũng gặp khơng ít những
khó khăn trong q trình quản trị và đưa quyết định. Khó khăn đó phần nào cũng
có xuất phát từ sự ảnh hưởng của mơi trường xung quanh.Công ty TNHH Một
Thành Viên Thiết Bị Mê Kông là một công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp
máy móc thiết bị nơng nghiệp. Sự cạnh tranh trong lĩnh vực này cũng khơng phải là
ít.
Trong q trình hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể bị tác động bởi
nhiều yếu tố, và trong số đó yếu tố của mơi trường vi mơ cũng khá quan trọng vì nó
tác động trực tiếp và gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích mơi
trường vi mơ sẽ giúp doanh nghiệp biết được những cơ hội và thách thức mà doanh
nghiệp sẽ bị ảnh hưởng, là cơ sở để nhà quản trị đưa ra quyết định quản trị của
mình.
Từ những lí do trên nên em đã quyết định chọn đề tài“ Phân tích ảnh hưởng
của mơi trường vi mơ đối với q trình quản trị của Cơng ty TNHH Một Thành
Viên Thiết Bị Mê Kơng”. Dựa vào tình hình thực tế khách quan và quá trình tìm
hiểu, kiến tập tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thiết Bị Mê Kông. Bằng những

kiến thức đã học và sự giúp đỡ của các cô chú anh chị tại công ty cũng như sự
hướng dẫn của giáo viên nên em đã quyết định chọn đề tài này với mong muốn đây
sẽ là tài liệu hữu ích cho cơng ty tham khảo nhằm nhận thấy và có định ra được
những phương hướng quản trị cơng ty một cách có hiệu quả sau này.
2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
-

Phân tích và đánh giá thực trạng ảnh hưởng của môi trường vi mô.

-

Phát hiện được những rủi ro cũng như những mặt tích cực mà mơi trường vi
mơ sẽ tác động đến Công ty TNHH Một Thành Viên Thiết Bị Mê Kông.
1


-

Đề xuất giải pháp nhằm khắc phục những ảnh hưởng tiêu cực của môi
trường vi mô đến công ty.

3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
 Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố môi trường vi mô; các doanh nghiệp trong
nước hoạt động cùng lĩnh vực; Công ty TNHH Một Thành Viên Thiết Bị Mê
Kông.
 Phạm vi nghiên cứu:



Về mặt nội dung: nghiên cứu các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng

đến hoạt động của Công ty.


Về mặt không gian: Tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thiết Bị Mê

Kông.

4.

5.

Về mặt thời gian: Số liệu được cấp năm 2014-2016.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
-

Phương pháp điều tra.

-

Phương pháp phân tích và xử lí số liệu.

-

Phương pháp thống kê, thu thập tài liệu.
KẾT CẤU ĐỀ TÀI: ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương:


Chương 1: Cơ sở lí luận về môi trường vi mô.
Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Một Thành Viên Thiết Bị Mê
Kông và ảnh hưởng của môi trường vi mô đến quá trình quản trị của cơng ty.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị.

2


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ MƠI TRƯỜNG VI MƠ ĐỐI VỚI QUÁ
TRÌNH QUẢN TRỊ.
1.1. Khái niệm, bản chất và phân loại môi trường.
1.1.1. Khái niệm môi trường.
Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng, thể chế, các điều
kiện bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Chúng thường xuyên biến đổi tạo ra
xu hướng làm ảnh hưởng khách quan đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp và
có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến các quyết định quản trị và hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2. Bản chất môi trường.
Thực chất là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, là sự ảnh hưởng của
những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh tới các quyết định liên quan đến việc
thiết lập, duy trì, củng cố, mở rộng, phát triển…quan hệ giữa doanh nghiệp với
những khách hàng mục tiêu. Như vậy, có thể nói khi phân tích mơi trường doanh
nghiệp, về thực chất là ta phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh
doanh tới sự biến đổi của tính chất, quy mơ, trình độ…của nhu cầu thị trường, tới
tương quan cung cầu của doanh nghiệp.
1.1.3. Phân loại môi trường.
Căn cứ vào phạm vi tác động người ta phân chia môi trường ra thành hai
loại: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.

- Môi trường vi mô: là tổng hợp những lực lượng và nhóm yếu tố nằm
bên ngồi hoặc bên trong của doanh nghiệp. Có quan hệ trực tiếp đến hoạt động
quản trị của tổ chức.
- Môi trường vĩ mô: là tổng hợp những lực lượng trên bình diện xã hội
rộng lớn. Sự biến đổi của loại môi trường này không chỉ định hướng và gây ảnh
hưởng trực tiếp tới mơi trường vi mơ mà cịn tác động mạnh mẽ tới chính nó và
hoạt động quản trị.

3


1.2. Khái niệm, bản chất, vai trò, đặc điểm, sự cần thiết của môi trường vi mô.
1.2.1. Khái niệm môi trường vi mô.
Môi trường vi mô của một doanh nghiệp là toàn bộ những lực lượng, thể chế
tác động ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy
nhiên những yếu tố, những mặt này công ty có thể kiểm sốt và tác động vào để
làm cho chúng thay đổi theo chiều hướng có lợi, phục vụ cho hoạt động của doanh
nghiệp.
1.2.2. Bản chất môi trường vi mô.
Môi trường vi mô là môi trường bao gồm các nhân tố tồn tại chặt chẽ với
doanh nghiệp và ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp
đó.
1.2.3. Vai trị của mơi trường vi mơ.
Mục tiêu cơ bản của các doanh nghiệp là thu lợi nhuận. Song song đó, các
yếu tố của mơi trường vi mơ tác động mạnh mẽ đến công tác quản lý của doanh
nghiệp. Nắm rõ được các yếu tố môi trường vi mơ, các nhà quản trị có thể kiểm
sốt điều tiết hoạt động và xây dựng các chiến lược phù hợp sao cho doanh nghiệp
có thể đạt được hiệu quả tối ưu.
1.2.4. Đặc điểm của môi trường vi mô.
 Gắn liền với từng ngành, từng tổ chức. Mỗi tổ chức dường như chỉ có

một mơi trường vi mơ đặc thù.
 Tác động trực tiếp, rất năng động, độc lập đến hoạt động và kết quả
hoạt động của tổ chức quản trị.
 Thể hiện những mặt mạnh, mặt yếu hiện tại của tổ chức.
 Có ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động, chất lượng các sản
phẩm, dịch vụ, vị thế cạnh tranh của tổ chức.


Tổ chức có thể kiểm sốt và điều chỉnh nó. Phân tích các yếu
tố của mơi trường này giúp doanh nghiệp xác định được cơ hội và
thách thức của doanh nghiệp.

4


1.2.5. Sự cần thiết của mơi trường vi mơ.
Phân tích ảnh hưởng của môi trường vi mô là để xác định được các thời cơ,
cũng như nguy cơ, đe dọa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp.
Thời cơ được hiểu là cơ hội, điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong
việc đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị
phần, tăng doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Cịn
nguy cơ chính là những thách thức, đe dọa gây ra những rủi ro và khó khăn cho các
doanh nghiệp trong việc đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh,…Thời cơ và nguy
cơ là hai vấn đề, hai nhân tố phát triển ngược chiều, thời cơ càng phát triển thì nguy
cơ càng giảm dần và ngược lại
Phân tích ảnh hưởng của mơi trường vi mơ giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ và
biết rõ hơn những lực lượng, thể chế của doanh nghiệp có ảnh hưởng và tác động
như thế nào đến hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp xác định
thời cơ và nguy cơ, từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn, để duy trì, củng cố và
phát triển doanh nghiệp, tránh những quyết định sai lầm.

1.3.

Các yếu tố môi trường vi mô của doanh nghiệp.

1.3.1. Nhóm mơi trường ngành.
1.3.1.1. Khách hàng.
Là người tiêu thụ sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là một yếu tố
quyết định đầu ra của sản phẩm, là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các
chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh
nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của
các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm
thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm
hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Muốn đạt được điều này doanh nghiệp phải xác
định rõ các vấn đề sau:
 Xác định rõ khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của doanh
nghiệp.
 Xác định nhu cầu và hành vi mua hàng của khách hàng.
Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc
doanh nghiệp giảm giá hoặc có chất lượng cao và phục vụ tốt. Điều này khiến cho
5


chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng thêm. Khách hàng có khả năng gây áp lực
đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:
 Những hàng hoá mà khách hàng mua của doanh nghiệp chiếm một tỷ lệ
đáng kể trong các chi phí hoặc trong số hàng hố phải khách hàng. Khách hàng sẽ
có xu hướng chi tiêu hợp lý các nguồn lực dùng để mua hàng của mình, đặc biệt về
lý do giá cả mà sẽ mua một cách có chọn lựa.
 Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hồn cảnh này người mua có
thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để nhận được sự giảm giá từ doanh

nghiệp.
 Những sản phẩm mà khách hàng mua của doanh nghiệp là theo đúng tiêu
chuẩn phổ biến và khơng có gì khác biệt. Người mua chắc chắn có thể tìm được
nhà cung cấp khác và sẽ có khả năng đẩy doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp
khác.
 Khi khách hàng có thể tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là
phải mua ngoài.
Nhu cầu, mong muốn và khả năng thanh tốn, mục đích và động cơ mua sắm
của các thị trường này là khác nhau. Do vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu riêng
một cách cẩn thận từng loại thị trường để đáp ứng thị hiếu của khách hàng tại thị
trường đó.
 Khách hàng và nhu cầu của họ có ảnh hưởng rất quan trọng đến các
hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược của mọi doanh nghiệp. Vì vậy
doanh nghiệp phải thu hút khách hàng, trước hết cần giữ chân khách hàng hiện tại.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm này đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với
các đối thủ cạnh tranh.
Bằng cách tìm hiểu dữ liệu khách hàng hiện tại, doanh nghiệp có thể phát hiện ra
những cơ hội kinh doanh, khu vực khách hàng tốt hơn và xác định chính xác.
1.3.1.2. Nhà cung ứng:
Nhà cung ứng là các cá nhân hay tổ chức cung cấp các nguồn lực, nguồn vật
tư cho doanh nghiệp. Các nguồn lực ở đây có thể là nguyên vật liệu để sản xuất ra
6


sản phẩm dịch vụ hay các sản phẩm dịch vụ đầu vào. Ngồi ra các nguồn lực đó
cịn bao gồm lao động (các nhà cung ứng là các công ty giới thiệu việc làm), vốn
(các nhà cung ứng là các ngân hàng, cơng ty tài chính) hay thơng tin (nhà cung ứng
là các cơ quan thống kê cung cấp số liệu thống kê về kinh tế).
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm

chất lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt
giảm. Quyền lực của nhà cung ứng cũng được thể hiện thông qua sức ép về giá
nguyên vật liệu. Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất
lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành:
 Số lượng nhà cung cấp ít.
 Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó.
 Ngành kinh doanh của cơng ty không quan trọng đối với nhà cung
cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp. Khi
người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
 Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
Để cho quá trình hoạt động của một doanh nghiệp diễn ra một cách thuận
lợi, thì các yếu tố đầu vào phải được cung cấp ổn định với một giá cả hợp lý, muốn
vậy doanh nghiệp cần phải tạo ra mối quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng, đồng
thời phải cập nhật thường xuyên các thông tin, dữ liệu về nhà cung ứng để định
hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp tiến triển liên tục.
1.3.1.3. Đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh là những cá nhân hoặc tổ chức có khả năng thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bằng cùng một loại sản phẩm hoặc
những sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh nghiệp.
Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có một vai trị quan
trọng đối với doanh nghiệp, bởi vì sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những tổ chức cung ứng một loại sản
phẩm hay dịch vụ và cùng hoạt động trên một thị trường.

7


Trong một ngành bao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng

thường trong đó chỉ có một số đóng vai trị chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh
chính có khả năng chi phối khống chế thị trường. Các ngành mà có một hoặc một
vài doanh nghiệp thống lĩnh thị trường thì cường độ cạnh tranh ít hơn bởi doanh
nghiệp thống lĩnh đóng vai trị chỉ đạo giá. Nhưng nếu ngành mà chỉ bao gồm một
số doanh nghiệp và các doanh nghiệp này lại có quy mơ, thế lực tương đương nhau
thì cường độ cạnh tranh sẽ cao để giành vị trí thống lĩnh. Cạnh tranh cũng sẽ trở
nên căng thẳng trong các ngành có một số lượng lớn các doanh nghiệp, vì khi đó
một số doanh nghiệp có thể tăng cường cạnh tranh mà các doanh nghiệp khác
không nhận thấy được ngay. Do vậy, nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm
thơng tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh, đặc
biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp
với mơi trường chung.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên
tục nhiều doanh nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng
phát triển và tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đương
đầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe doạ trong các chiến lược kinh doanh.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những tổ chức hiện tại chưa phải là
đối thủ cạnh tranh, nhưng tương lai họ có thể gia nhập ngành và họ sẽ trở thành đối
thủ cạnh tranh.
Các doanh nghiệp hiện nay cần ngăn cản các đồi thủ tiềm ẩn muốn gia nhập
ngành vì càng nhiều doanh nghiệp trong cùng một ngành sản xuất thì cạnh tranh sẽ
ngày càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh
nghiệp sẽ thay đổi.
Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị thế cạnh
tranh của mình, đồng thời tự bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trước đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn bằng việc xây dựng và củng cố bằng các biện pháp sau: đa dạng hóa
sản phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng
hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ
không tạo ra được và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững.


8


1.3.1.4. Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm không cùng chủng loại với sản phẩm
đang xem xét nhưng nó có thể thoả mãn, đáp ứng nhu cầu tương đương với các sản
phẩm doanh nghiệp đang kinh doanh.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc cách mạng cơng nghệ.
Do đó doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản phẩm thay thế để có các
biện pháp dự phịng. Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp
ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong
phú và cao cấp hơn và làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao hơn do được sản xuất trên
những dây truyền sản xuất tiên tiến hơn. Mặc dù phải chịu sự chống trả của các sản
phẩm bị thay thế nhưng các sản phẩm thay thế có nhiều ưu thế hơn về giá cũng như
về chất lượng sản phẩm, do đó sẽ dần dần thu hẹp thị trường của các sản phẩm bị
thay thế.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải
pháp cụ thể như:
 Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật - cơng nghệ.
 Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh
tranh với các sản phẩm thay thế.
 Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hố sản phẩm.
1.3.1.5. Cơng chúng trực tiếp:
Là những nhóm cơng chúng bất kỳ tỏ ra quan tâm thật sự hay có thể sẽ quan
tâm đến những tổ chức hay có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề
ra của nó. Cơng chúng trực tiếp sẽ ủng hộ hoặc chống lại các quyết định của doanh
nghiệp, tức là tạo lợi nhuận hay gây khó khăn cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần
phân loại chúng và xây dựng các mối quan hệ phù hợp với từng loại.
Bất kỳ công ty nào cũng hoạt động trong mơi trường gồm 7 loại giới có quan

hệ trực tiếp sau đây: (1) giới tài chính; (2) giới có quan hệ trực tiếp thuộc các
phương tiện thông tin; (3) giới có quan hệ trực tiếp thuộc các cơ quan Nhà nước;
(4) nhóm cơng dân hành động; (5) giới có quan hệ trực tiếp ở địa phương; (6) quần
chúng đông đảo; (7) công chúng trực tiếp nội bộ.
9


 Các nhà quản trị cần coi trọng hoạt động thông tin nội bộ và các vấn đề
cung cấp thông tin ra bên ngoài tổ chức và thực hiện tốt mối quan hệ tốt với các
giới chức có quan hệ trực tiếp này.
1.3.2. Nhóm mơi trường nội bộ:
Nhóm yếu tố mơi trường nội bộ của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp, thường
xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của mỗi tổ chức, bao gồm: các
yếu tố thuộc về tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất, văn hoá tổ chức. Chất lượng và
hiệu quả của việc thực hiện các quyết định quản trị cũng phụ thuộc khơng nhỏ vào
các yếu tố thuộc nhóm mơi trường nội bộ của tổ chức.
Chất lượng và hiệu quả của việc thực hiện các quyết định quản trị này cũng
phụ thuộc khơng nhỏ vào các yếu tố thuộc nhóm mơi trường nội bộ của tổ chức.
Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải “cải tạo” và thích nghi với những yếu tố môi
trường nội bộ trong tổ chức của mình nhằm tạo ra những điều kiện và hồn cảnh
thuận lợi nhất cho các hoạt động quản trị này và khắc phục đến mức tối đa những
khó khăn trở ngại có thể có từ những yếu tố này.
1.3.2.1. Nguồn nhân lực:
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh
nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, mọi quyết định
liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng
cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... Vì
vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên mà các nhà quản trị cần xem xét, phân tích để quyết
định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.
Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn nhân lực

bao gồm:
• Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhân lực quan trọng của doanh
nghiệp vì mọi quyết định, mọi hành vi, kể cả phong cách và thái độ trong các mối
quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến tồn bộ doanh nghiệp. Mục
đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm
năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác trong
ngành. Đây là cơ sở để chuẩn bị các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của

10


các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp, cũng như thích nghi với các xu hướng
phát triển khoa học kỹ thuật trong mơi trường kinh doanh.
•

Người thừa hành: tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc

phân tích cũng căn cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết
quả đạt được trong từng kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu
cụ thể trong các kế hoạch. Phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp
thực hiện. Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chun
mơn để có cơ sở chuẩn bị các lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận và
triển khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa
hành, v.v...
Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh
nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm .yếu của các thành
viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc
và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng
hợp lý nguồn nhân lực hiện có
1.3.2.2. Nguồn lực vật chất.

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v...Mỗi
doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm
mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở
giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng,
những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai
thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn
và huy động các nguồn vốn bên ngồi khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần
hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để
đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường trong và ngồi nước.v.v
Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định
kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liên

11


quan. Nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những hoạt
động chủ yếu như:
o

Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các

nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự
trữ...
o

Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của


từng nguồn lực vật chất.
o

Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn

lực trong các chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp
từng kỳ.
o

Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng

nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị
trường theo khu vực địa lý.
1.3.2.3. Hoạt động marketing:
Hoạt động marketing là nghệ thuật tạo ra giá trị, truyền thông và phân phối
những giá trị đó nhằm thỏa mãn vấn đề của khách hàng mục tiêu để đem lại lợi
nhuận tối ưu cho doanh nghiệp.
Sự thành công về marketing tùy thuộc vào việc xây dựng chiến lược và các
chính sách marketing đúng đắn (các biểu số có thể kiểm sốt được) phù hợp với
những thay đổi của môi trường marketing (các biểu số không thể kiểm sốt được).
Mơi trường marketing tiêu biểu cho một loạt các thế lực khơng chỉ kiểm sốt được
mà doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược và chính sách marketing
thích hợp.
Việc phân tích mơi trường marketing sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện các cơ
hội và đe dọa đối với hoạt động marketing, vì vậy doanh nghiệp cần phải vận dụng
các khả năng nghiên cứu của mình để dự đốn những thay đổi của mơi trường. Mơi
trường marketing được phân tích theo hai nhóm yếu tố : mơi trường vi mô và môi
trường vĩ mô.
1.4.


Sự ảnh hưởng của mơi trường vi mơ đến q trình quản trị doanh nghiệp.
Thơng qua các yếu tố nói trên như: nhóm mơi trường ngành và mơi trường

nội bộ. Có thể thấy q trình quản trị, ra quyết định cũng như xây dựng chiến lược
12


đối với một doanh nghiệp bị ảnh hưởng khá nhiều từ mơi trường vi mơ. Việc doanh
nghiệp có đi đúng hướng, có đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng cũng như có mang
về lợi nhuận cao trong tương lai hay không đều cần nghiên cứu thật kĩ môi trường
vi mô rồi mới đưa ra quyết định cuối cùng.
Trong mỗi ngành kinh doanh ngày nay đều có hàng loạt doanh nghiệp cạnh
trannh cùng ngành cũng như kinh doanh những sản phẩm thay thế. Điều đó càng
làm cho doanh nghiệp lao đao, làm cho nhà quản trị khó khăn hơn trong việc đưa ra
các quyết định quản trị.
Sẽ có lúc các yếu tố đến từ môi trường vi mô sẽ làm doanh nghiệp rơi vào
khó khăn. Nhưng doanh nghiệp cũng có thể dựa vào đó mà khắc phục và vực dậy
doanh nghiệp mình sau khi đã nghiên cứu kĩ về mơi trường vi mô để quyết định
đưa ra các chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing phù hợp cho doanh nghiệp.
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường đang diễn ra sôi động như hiện nay
vừa là điều kiện thuận lợi, vừa tạo ra bao khó khăn, thách thức, địi hỏi các doanh
nghiệp phải tự tạo cho mình lợi thế kinh doanh để tồn tại thì vấn đề tiêu thụ sản
phẩm ngày càng thể hiện vai trị mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Để có doanh thu tiêu thụ, doanh nghiệp phải trải qua một
quá trình rất dài và rất nhiều nhân tố ảnh hưởng, mức độ tác động đó nhiều hay ít
tùy thuộc vào những điều kiện khác nhau trong tương lai. Vì vậy, mỗi doanh
nghiệp phải có một cách nhìn tổng thể đối với tất cả những nhân tố này và nắm rõ
được sự biến động của từng nhân tố để từ đó có những kế hoạch, quyết định đúng
đắn, chính xác trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và tăng doanh thu.
TĨM TẮT CHƯƠNG 1:

Chương 1 đã phân tích những yếu tố trong mơi trường vi mơ có ảnh hưởng đến
hoạt động quản trị của doanh nghiệp: từ các yếu tố đến từ môi trường ngành và
các yếu tố đến từ nội bộ cơng ty. Việc phân tích yếu tố đó đã giúp nhà quản trị
hiểu rõ hơn và nhận thấy được tầm quan trọng của môi trường vi mô sẽ ảnh hưởng
như thế nào.

13


CHƯƠNG 2:
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ ẢNH HƯỞNG
MƠI TRƯỜNG VI MƠ TỚI Q TRÌNH QUẢN TRỊ CỦA
CƠNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THIẾT BỊ MÊ KÔNG
2.1.

Khái quát về Công ty TNHH MTV Thiết bị Mê Kông:

2.1.1. Thông tin chung về cơng ty
Vị trí: 117,119 Pasteur, Phường 06, Quận 3, TP Hồ Chí Minh
Tên gọi: CƠNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THIẾT BỊ MÊ KÔNG
Tên giao dịch: MEKONG MACHINERY CO.,LTD
Điện thoại: 38299120 - Fax: 3823 7294
Ngày hoạt động: 01/01/1977
Giấy phép kinh doanh: 0300715496
Lĩnh vực: Kinh doanh thiết bị và phụ tùng máy kéo, máy thu hoạch…
Website: http://
Email:
Logo:

14



2.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển:
Năm 1977: Thành lập Công ty Cơ Điện Nông Nghiệp III (tên giao dịch quốc tế:
AGROMAS) là doanh nghiệp Nhà nước chun ngành cơ khí nơng nghiệp, cơng
nghiệp chế bến nơng sản , theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước.
Năm 2003: Theo quyết định số 4795/QĐ/BNN-TCCB ngày 29/10/2003 của Bộ
nông nghiệp Phát Triển Nông Thôn sát nhập công ty Cơ Điện Nông Nghiệp và
Thủy Lợi và công ty Cơ Điện Nông Nghiệp III và đổi tên Công ty Cơ Điện Nông
Nghiệp III thành công ty Cơ Điện xây dựng Nông Nghiệp và Thủy Lợi Mê Kông,
tên giao dịch quốc tế là MEKONG CORPORATION.
Năm 2013: Công ty đổi tên thành TNHH MEKONG MACHINERY CO.,LTD
Chuyển đổi sở hữu theo Luật Doanh nghiệp: từ 100% Nhà nước thành 100% Cơng
ty Cổ phần. Trụ sở chính tại 117,119 Pasteur, Phường 06, Quận 3, Thành phố Hồ
Chí Minh.
Từ khi được thành lập và đi vào hoạt động đến nay quy mô công ty TNHH Một
Thành Viên Thiết Bị Mê Kông ngày càng được mở rộng. Sản phẩm của cơng ty có
mặt hầu khắp trên địa bàn trong nước trải dài: Nghệ An, Thanh Hoá, Đắk Lắk, Tây
Ninh, Long An, Đồng Tháp, Cần Thơ, An Giang…
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
2.1.3.1. Tầm nhìn
Nơng nghiệp Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi, hội nhập mạnh mẽ và
ngày càng đứng trước nhiều thách thức. Đa phần người nơng dân cịn nghèo nàn về
cơ sở vật chất, thiếu hiểu biết về khoa học kĩ thuật để áp dụng vào nơng nghiệp,…
đó là các lí do mà dẫn đến nền nơng nghiệp Việt Nam tuy có chân trong nền kinh tế
nơng nghiệp mà vẫn bị coi là trì trệ. Trong khi đó, khoa học cơng nghệ kĩ thuật sẽ
là nhân tố hàng đầu giúp thúc đẩy quá trình thực hiện mục tiêu phát triển nơng
nghiệp bền vững. Vì vậy cơng ty MÊ KƠNG đã đóng góp một phần không nhỏ
trong việc chuyên cung cấp những loại máy cơ giới đa dạng và hiện đại, rất phù
hợp với các nhu cầu trồng trọt và chăn nuôi.

15


2.1.3.2. Sứ mệnh
Cam kết những sản phẩm của công ty bán cho người dùng là những sản phẩm tốt
nhất luôn đạt những hiệu quả cao nhất. Ln có đầy đủ những chuyên gia về các
lĩnh vực về nông nghiệp và các máy cơ giới nơng nghiệp giúp khách hàng có thể
chon lựa dễ dàng. Luôn đặt ra nhiều mục tiêu để càng ngày càng cải thiện sản phẩm
và mẫu mã qua các năm. Nhân viên công ty luôn được làm trong một môi trường
chuyên nghiệp và thoải mái . Luôn có những ưu đãi đối với các nhân viên làm việc
tốt.
2.1.3.3. Giá trị cốt lõi
Công ty luôn cố gắng đưa đến cho người nông dân những sản phẩm tốt nhất
đêt giúp người nông dân nhẹ đi gánh nặng đồng án. Bên cạnh đó là giúp các doanh
nghiệp, trang trại mía đường, bò sữa,… tăng năng suất bằng các loại máy cơ giới
tốt nhất và phù hợp mà công ty MÊ KƠNG có thể cung cấp để phục vụ cho q
trình sản xuất.
Bên cạnh đó, cơng ty cịn độc quyền phân phối máy kéo số một Hoa Kì
JOHN DEERE. Ln đưa đến cho người nông dân những sản phẩm máy kéo và
thiết bik nông nghiệp tốt nhất.
2.2.

Cấu trúc bộ máy tổ chức

2.2.1. Sơ đồ:

(Nguồn: Phịng Nhân sự)
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức Công Ty TNHH Một Thành Viên Thiết bị Mê Kông.
16



2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban:
Chủ tịch và Tổng Giám Đốc: Hiện tại thì Chủ tịch và Tổng Giám Đốc là một vì
thế Tổng Giám Đốc nắm quyền quyết định tất cả các hoạt động và chính sách của
công ty. Quản lý điều hành mọi hoạt động của công ty, quyết định các vấn đề liên
quan đến hoạt động và đào tạo của cơng ty.
Phịng kế tốn: Giúp Giám đốc quản lý tồn bộ hàng hố, tài sản, vốn của cơng ty.
Theo dõi phản ánh chính xác các hoạt động có liên quan đến nguồn vốn của Cơng
ty theo chế độ hiện hành. Nắm bắt tình hình tài chính, có các số liệu hạch tốn tham
mưu giúp Giám đốc chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Phịng hậu mãi: Bộ phận cung cấp thơng tin và báo cáo tình hình chất lượng sản
phẩm của các mặt hàng thuộc chủng loại máy móc nơng nghiệp, tình hình biến
động các thơng số kỹ thuật, tình hình và kết quả nghiên cứu áp dụng tiến bộ khoa
học kỹ thuật, tiến độ thực hiện. Quản lý,theo dõi các thiết bị, máy móc được nhập
khẩu về Việt Nam để các máy hoạt động tốt.Chịu sự quản lý và có trách nhiệm về
mọi mặt trong lĩnh vực về kỹ thuật trước Giám đốc Cơng ty.
Phịng thị trường: Tiếp cận và nghiên cứu thị trường, giới thiệu sản phẩm và mở
rộng thị trường cũng như thu hút khách hàng mới. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh
doanh, tính giá và lập hợp đồng với khách hàng. Theo dõi, đôn đốc tiến độ thực
hiện của các phòng ban đảm bảo đúng thời hạn hợp đồng với khách hàng và kịp
thời đề xuất những phương án sản xuất hiệu quả nhất. Lập và phân bổ kế hoạch sản
xuất kinh doanh hàng tháng, hàng quý và hàng năm cho công ty. Đề xuất các biện
pháp nâng cao hiệu quả công tác Marketing trong từng thời điểm. Tổ chức các hoạt
động tư vấn chăm sóc khách hàng. Tổ chức chương trình clinic, training, demo do
cơng ty đề ra.
Phịng xuất, nhập khẩu: Thực hiện q trình xuất nhập khẩu máy, phụ tùng của
cơng ty. Giải quyết các chứng từ liên quan đến hải quan, thủ tục thông quan. Lập
các hợp đồng nhập khẩu, nhận hàng nhập khẩu. Liên hệ nhà cung ứng và đặt hàng
nhập khẩu. Theo dõi hàng tồn kho để nhập khẩu. Thực hiện xuất nhập khẩu theo
yêu cầu của cấp trên.


17