KHOA DU LỊCH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG THE MARKET - PREMIER VILLAGE
HẠ LONG BAY RESORT


KHOA DU LỊCH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG THE MARKET - PREMIER VILLAGE
HẠ LONG BAY RESORT

MỤC LỤ


LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu tài liệu...................................................................2
5. Bố cục của luận văn.........................................................................................3
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC......................................................................................................................4
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực..................................................................4

1.1.1. Nguồn nhân lực......................................................................................4
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực........................................................................4
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực..................................................4
1.1.4.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.......................................................5
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.........................5
1.2. Chức năng chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.......................7
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực........................................................................7
1.2.2. Phân tích cơng việc...............................................................................10
1.2.3. Cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực..................................................11
1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................................13
1.3.1. Khái niệm..............................................................................................13
1.3.2. Mục đích................................................................................................13
1.3.3. Vai trị của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................13
1.3.4. Hình thức đào tạo.................................................................................14
1.3.5. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển.....................15
1.4. Duy trì nguồn nhân lực..............................................................................15


1.4.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.........................15
1.4.2. Công tác trả lương cho người lao động...............................................17
1.4.3. Kỷ luật lao động....................................................................................21
1.4.4. Tổ chức phục vụ tại nơi làm việc.........................................................22
Tiểu kết chương 1..............................................................................................23
Chương 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI NHÀ HÀNG THE MARKET........................................................24
2.1. Giới thiệu tổng quan về Khu nghỉ dưỡng Premier Village Ha Long Bay Resort
.............................................................................................................................24
2.1.1. Vị trí địa lý và hướng di chuyển đến khu nghỉ dưỡng........................24
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của khu nghỉ dưỡng.......................25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Khu nghỉ dưỡng Premier Village Ha Long

Bay Resort.......................................................................................................26
2.1.4. Đặc điểm một số nguồn lực chủ yếu....................................................26
2.1.5. Kết quả kinh doanh của nhà hàng The Market..................................27
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà hàng..................27
2.2.1. Đặc điểm lao động bộ phận nhà hàng The Market.............................29
2.2.2. Công tác thu hút nguồn nhân lực Nhà hàng The Market...........................30
2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................34
2.2.4. Cơng tác duy trì nguồn nhân lực.........................................................36
2.2.5. Tổ chức tại nơi làm việc.......................................................................40
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực nhà hàng tại Nhà
hàng the Market................................................................................................41
2.3.1. Công tác thu hút nguồn nhân lực........................................................41
2.3.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................42
2.3.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực.........................................................43
2.3.4. Đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà
hàng tại Nhà hàng The Market......................................................................43
Tiểu kết chương 2..............................................................................................46
Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÀ HÀNG THE MARKET...................................................................47
3.1. Cơng tác phân tích cơng việc.....................................................................47


3.1.1. Sự cần thiết của giải pháp....................................................................47
3.1.2. Nội dung của giải pháp.........................................................................47
3.1.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................48
3.2. Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhà hàng..............................48
3.2.1. Sự cần thiết của giải pháp....................................................................48
3.2.2. Nội dung của giải pháp.........................................................................48
3.2.3. Lợi ích của giải pháp............................................................................49
3.3. Cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên...............49

3.3.1. Sự cần thiết của giải pháp....................................................................49
3.3.2. Nội dung của giải pháp.........................................................................49
3.3.3. Lợi ích của giải pháp............................................................................50
Tiểu kết chương 3..............................................................................................51
KẾT LUẬN........................................................................................................52
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................53
PHỤ LỤC...........................................................................................................54


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của nhà hàng The Market Premier Village Hạ
Long Bay Resort..................................................................................................27
Bảng 2.2. Đặc điểm lao động bộ phận nhà hàng The Market trong năm 2021...29
Bảng 2.3. Kết quả tuyển dụng nhân lực Khu nghỉ dưỡng Premier Village Ha
Long Bay Resort qua 3 năm................................................................................32
Bảng 2.4. Kết quả thu được từ điều tra đánh giá của nhân viên..........................44
DANH MỤC SƠ
Sơ đồ 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực phân tích cơng.........................9
Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển dụng.........................................................................13
Sơ đồ 1.3. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển..................15Y
Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy..................................................................................26


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với những lợi thế và tiềm năng to lớn về du lịch, trong những năm qua,
cùng với sự phát triển du lịch chung của cả nước, du lịch Quảng Ninh cũng
đang trên đà khởi sắc, cơ sở hạ tầng được đầu tư lớn, nhiều sản phẩm du lịch
chất lượng cao được đưa vào sử dụng, làm thay đổi diện mạo của ngành Du
lịch, góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế chung của tỉnh.Trong quá trình

phát triển, du lịch Quảng Ninh cũng đối mặt với khơng ít thách thức, nhất là
năm 2020 và từ đầu năm 2021 đến nay khi dịch bệnh Covid-19 diễn ra phức
tạp trong cả nước. Tuy nhiên trong khó khăn đó, bằng tinh thần “Kỷ luật và
đồng tâm”, Quảng Ninh ln nỗ lực giữ vững địa bàn an tồn, ổn định và đà
tăng trưởng trong trạng thái bình thường mới để tạo tiền đề vững chắc cho sự
phát triển, trong đó có ngành du lịch. Đây cũng chính là động lực để tỉnh thực
hiện thành công mục tiêu tới năm 2030 trở thành một trong những trung tâm
du lịch quốc tế của phía Bắc và cả nước; tới năm 2045 là tỉnh dịch vụ công
nghiệp hiện đại, với động lực tăng trưởng chính là dịch vụ, du lịch. Là nhà đầu
tư chiến lược tại Quảng Ninh, có nhu cầu tuyển dụng hàng ngàn lao động
trong thời gian tới, ông Phạm Văn Hiệp - Giám đốc điều hành Sun Group
vùng Đông Bắc cho biết: “Luôn coi con người là tài sản quý nhất của doanh
nghiệp, Sun Group đã kiến tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân
thiện và nhân văn, không chỉ tạo điều kiện cho người lao động phát huy tốt
nhất khả năng của mình, phát huy được giá trị bản thân mà cịn có cơ hội rèn
luyện sức khỏe, nâng cao thể chất và cảm nhận được cuộc sống tích cực tại
nơi làm việc”.
Sun Group đã có những chính sách nhân sự nhân văn, linh hoạt sắp xếp,
phân bổ công việc hợp lý, đảm bảo cho người lao động duy trì thu nhập, ổn định
cuộc sống. Ngồi ra, Sun Group cịn có các chính sách đãi ngộ mà không phải
doanh nghiệp nào cũng thực hiện được như lương thâm niên cho người gắn bó
với Tập đồn từ 3 năm trở lên, bảo hiểm Suncare…
Là tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu trong các lĩnh vực vui chơi giải trí, du
lịch nghỉ dưỡng, bất động sản cao cấp và đầu tư hạ tầng, Sun Group đã góp phần
không nhỏ thay đổi diện mạo du lịch của Quảng Ninh, với loạt cơng trình hạ
tầng và du lịch quy mô, ấn tượng như: Cảng hàng không quốc tế Vân Đồn, Cảng
tàu khách quốc tế Hạ Long, khu nghỉ dưỡng khống nóng Yoko Quang Hanh
Onsen, Khu nghỉ dưỡng 5 sao Premier Village Halong Bay, Tổ hợp vui chơi giải
trí Sun World Halong Complex...


1


Để phát triển sun group là 1 tập đoàn lớn mạnh,việc nhiên cứu đưa ra các
giải pháp phát triển dịch vụ là yêu cầu hết sức thiết yếu. Khai thác mọi tiềm
năng mà Sun Group đang có sẽ là điểm tựa vững chắc cho phát triển nghành du
lịch Quảng Ninh nói chung cũng như tập đồn Sun Group nói riêng. Vì vậy em
đã lựa chọn đề tài: Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại bộ phận
nhà hàng The Market - Premier Village Ha Long Bay Resort.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu
Tìm hiểu,phân tích đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại nhà hàng The
Market. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của
nhà hàng.
*Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục đích trên, nhiệm vụ chính của báo cáo là:
Thu thập và tìm hiểu tất cả yếu tố liên quan đến thực trạng phát triển quản
trị nhân lực tại nhà hàng. Tiến hành phân tích tất cả yếu tố đó nhằm đưa ra các
nhận xét và đánh giá đúng đắn.
Đề xuất các ý kiến, xây dựng các định hướng cho sự phát triển quản trị
nhân lực tại nhà hàng The Market.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Các hoạt động quản trị nhân lực tuyển dụng quản trị nhân lực tại nhà hàng
The Market
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi khu vực Nhà hàng The
Market.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu sử dụng các thông tin về lĩnh vực kinh tế
và các hoạt động quản trị nhân lực trên nhà hàng The Market từ những năm

2020 trở lại đây.
4. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phương pháp khảo sát thực tế. Trực tiếp đến quan sát, tìm hiểu các hoạt
động quản trị nhân lực trong nhà hàng
Phương pháp thu thập thơng tin về các hình thức dịch vụ tại đây

2


Phương pháp thống kê, phân tích, đối chiếu xử lí thơng tin, số liệu về thực
trạng, tình hình hoạt động, chất lượng nhân lực tại nhà hàng. Qua đó sử dụng
phương pháp tổng hợp đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân
lực để đáp ứng nhu cầu thiết yếu của mỗi người khi đến trải nghiệm ở nhà hàng
nhà hàng The Market để phát triển tập đoàn Sun Groud một cách tối ưu nhất.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo thì phần nội
dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại nhà hàng The Market.
Chương 3: Giải pháp nâng cao quản trị nhân lực nhà hàng The Market.

3


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung
cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nhân lực bao gồm tồn bộ

dân cư có thể phát triển bình thường.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn
lực cho sự phát triển kinh tế – xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi
lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các
cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực,
trí lực của họ được huy động vào q trình lao động.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Theo
giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại cơng việc nào đó”.
Cịn giáo sư Falix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ
thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và
chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính
khoa học vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ
chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất kỳ lĩnh vực quản trị nào khác.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cha cả tổ chức lẫn nhân viên.[theo Bài giảng
Quản trị nhân sự].
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Tăng năng suất lao động, hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Tạo điều kiện cho nhân
viên phút huy tối đa năng lực của mình, được động viên, khích lệ để làm việc tốt
hơn cho doanh nghiệp.

4



1.1.4.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Về mặt kinh tế: Quản tị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn lực.
Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
người lao động. .[theo Bài giảng Quản trị nhân sự].
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.1.5.1. Nhân tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực hay cịn gọi là
mơi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như:
Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất
lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh
nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng
cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên. Hơn
nữa việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có
đủ điều kiện đáp ứng cơng việc. Mặt khác, những người có năng lực, tri thức cao
buộc doanh nghiệp phải có những chính sách để thu hút nhân tài.
Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống địi hỏi
doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề mặt khác
cần phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ tạm thời
hoặc nghỉ hắn, giảm phúc lợi.
Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, có nhiều tập đồn xí nghiệp
ra đời. Để thu hút nhân lực, các tập đồn xí nghiệp đã đưa ra nhiều biện pháp
như tăng lương, tăng phúc lợi… Như vậy, khung cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn
đến quản trị nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.
Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động trong xã hội bao gồm
những người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm. Cơ cấu lao
động thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của tầng lớp

dân cư, trình độ học vấn và chun mơn tay nghề cũng như nguồn lao động bổ
sung… số lượng và cơ cấu lao động trong xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số
lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nền kinh tế của Việt Nam chưa đủ mạnh để trở thành nước cơng nghiệp.
Trong khi đó, tình hình dân số phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động hằng

5


năm cần việc làm ngày càng tăng. Đó cũng là một vấn đề lớn mà doanh nghiệp
cần quan tâm.
Chính sách pháp luật: Là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản pháp
luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động. Đây là khung pháp lý
cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người
sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp
lý khi hình thành và củng cố và phát triển nguồn nhân lực.
Văn hóa – xã hội: Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy
phạm tư tưởng và đạo đức…tạo nên nét văn hóa và mơi trường hoạt động xã hội
của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Sự
thay đổi các giá trị văn hóa, ví dụ tỷ lệ nữ đi làm nhiều hơn, việc thay đổi thái độ
làm việc và nghỉ ngơi… cũng gây ra những thách khó khăn cho các nhà quản trị.
Khoa học – kỹ thuật: Sự tiến bộ cảu khoa học – kỹ thuật là yếu tố khách
quan ảnh hưởng mạnh đến nguồn nhân lực, cho phép doanh nghiệp lựa chọn
chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mơ, chất
lượng và cơ cấu nguồn nhân lực.
Trong thời đại công nghiệp hóa hiện đại hóa với sự bùng nổ của Khoa học
kỹ thuật. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải
cải tiến thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực của tổ
chức. Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo
kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại. Ngoài ra, cịn phải

sắp xếp và có những chính sách thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Đối thủ cạnh tranh: Nguồn nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá. Để tồn
tại và đứng vững, phát triển các Tập đồn tìm mọi biện pháp thu hút, duy trì và
phát triển nguồn nhân lực. Các Tập đoàn đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý,
lãnh đạo, động viên và khen thưởng hợp lý, tạo ra bầu khơng khí doanh nghiệp
tốt… đồng thời thường xuyên cải tiến môi trường làm việc, cải tiến các chính
sách phúc lợi.
Nhà quản trị nhân lực cần phải biết cách quản lý nhân viên có hiệu quả.
Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Các cấp quản lý phải đảm
bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hóa, dịch vụ. Bên cạnh đó,
khơng ngừng sáng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mà còn chưa hình thành trong
nhu cầu của khách hàng. Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận
là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản
trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng khách hàng là người nuôi

6


sống doanh nghiệp, khơng có khách hàng thì khơng cịn doanh nghiệp và họ
khơng cịn có cơ hội được làm việc nữa.
Vì vậy, khách hàng chính là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh, và việc bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt
nhất là vấn đề mà nhà quản trị cần quan tâm.
1.1.5.2. Nhân tố bên trong
Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh
và mục tiêu của riêng mình. Sứ mệnh hay mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố
bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài
chính, marketing và quản trị nguồn nhân lực. Trong thực tế, mỗi bộ phận phịng
ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mệnh và mục tiêu

của doanh nghiệp. Vì vậy, từ sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp mà cần có
sự điều phối, bố trí nhân viên phù hợp nhằm thực hiện được sứ mệnh và mục
tiêu chung của toàn tổ chức.
Chiến lược của doanh nghiệp: Đây là nhân tố quyết định đến thành công
hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thực
hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản trị nguồn nhân
lực được thực hiện một cách có hiệu quả. Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh
doanh đề ra mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải tuyển dụng, đào
tạo hay bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên để
đáp ứng u cầu cơng việc.
Văn hóa doanh nghiệp: Là tồn bộ các giá trị văn hố được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá
trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên
trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp.
Vì vậy, tùy với từng văn hóa doanh nghiệp mà những mối quan hệ giữa nhân
viên – lãnh đạo, nhân viên – nhân viên khác nhau. Cách đưa ra sáng kiến, phát biểu ý
kiến của nhân viên cũng khác nhau và cách quản lý của lãnh đạo cũng khác nhau.
1.2. Chức năng chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
7


bảo đảm doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2. Vai trò

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước được
những biến động nhân lực, thực trạng về nhân lực, từ đó có những điều chỉnh
phù hợp. Là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triền và duy trì
nguồn nhân lực.
Để thực hiện các chiến lược sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp phải có
nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt
sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực phù hợp, giao đúng người, đúng
việc và đúng thời điểm.
1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trrình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính
sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chuẩn
đốn: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt
ở vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm
cụ thể là gì? Thơng thường, q trình hoạch định nguồn nhân lực được thực
hiện theo các bước sau đây:

8


Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu,
lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản
trị nguồn nhân lực

Dự báo, phân tích cơng
việc

Phân tích cung cầu, khả

năng điều chỉnh

Dự báo – xác định nhu cầu
nhân lực

Kế hoạch –Chương trình

Chính sách

Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo và phát triển
- Trả công và kích thích
- Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình hoạt động

Sơ đồ 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực phân tích cơng

Sơ đồ gồm các bước:
Bước 1: Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược
của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược
cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
Mơi trường kinh doanh (mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi) có
ảnh hưởng lớn tới cơng tác hoạch định nhân lực.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực. Công tác này nhằm
xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những yếu khó khăn, thuận lợi của
9



doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ
thống, vừa có tính chất q trình.Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân
lực của một doanh nghiệp bao gồm: Nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính
sách. Về phương diện q trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hơp các quá
trình thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Bước 3: Dự báo khối công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp
thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Đề ra kế hoạch – chương trình, chính sách. Tùy vào điều kiện nhân
lực hiện tại của doanh nghiệp mà có những kế hoạch hay chính sách khác nhau.
Nếu nhân lực hiện tại có thể đáp ứng được nhu cầu lao động thì có thể thun
chuyển, thăng chức,... để phân cơng lao động hợp lý. Nếu không đáp ứng nhu
cầu lao động thì có thể tuyển dụng nhân lực mới.
Bước 7: Thực hiện kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực đã đề ra.
Bước 8: Kiểm tra đánh giá. Hoạt động này rất quan trọng bởi đây là hoạt
động đánh giá công tác hoạch định đã hợp lý, phù hợp với mục tiêu chưa, đảm
bảo hiệu quả cao với chi phí thấp nhất.
1.2.2. Phân tích cơng việc
1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
1.2.2.2. Ý nghĩa của phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được tiến hàng thực hiện, thực hiện như
thế nào, khi nào thực hiện, khi nào phải hoàn thành, tại sao…
Phân tích cơng việc là cơng cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp có
sự điều chỉnh và thay đổi về cơ cấu tổ chức, có kế hoạch nhân lực phù hợp nhằm
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
10


1.2.2.3. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích cơng việc
gồm 6 bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định cách
thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các
bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các cơng việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có
thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thơng tin phân tích
cơng việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin.
Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc cần được kiểm tra lại về
mức độ chính xác và đầy đủ thơng qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc
các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát cơng việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.2.3. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.3.1. Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau
những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.
1.2.3.2. Nội dung, quy trình tuyển dụng
Tuyển dụng nhằm mục đích tìm kiếm và lựa chọn được những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc đặt ra, những người có trình độ, khả năng và có tài
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Đây là bước nhằm xác lập mối quan
hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác
định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc
hay không.
11


Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả
năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông
tin về nhân sự khác khơng cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Là quá trình giao tiếp bằng lời (thơng qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa
những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương
pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được
những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm bắt được
hoặc loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ
trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác
định vài trò quan trọng của các cấp cơ sở.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong q trình tuyển chọn
Bước 8: Tham quan cơng việc
Những người xin việc ln có kỳ vọng về sự thỏa mãn cơng việc do đó nếu
ta tạo ra sự thất vọng đối với cơng việc do khơng có đầy đủ các thơng tin thì sẽ
gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận cơng việc. Do đó để tạo điều
kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm
thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về
các cơng việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng đối với người xin việc.

12


Tiếp đón ban đầu và phỏng
vấn sơ bộ

Ra quyết định tuyển chọn
(tuyển dụng)

Sàng lọc qua đơn xin việc
Tham quan công việc

Các trắc nghiệm nhân lực
trong tuyển chọn
Thẩm tra các thông tin thu
được trong quá trình tuyển

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá
thể lực của các ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh
đạo trực tiếp

Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển dụng

1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Khái niệm
Đào tạo và phát triển là tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên những
thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc trong tổ chức, cũng như
mục tiêu của nó.
1.3.2. Mục đích
Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có
những đóng góp tích cực trong tổ chức:
Đào tạo giúp đỡ nhân viên hồn thành cơng việc thực tại tốt hơn
Phát triển chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tập
và phát triển cá nhân.
1.3.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Về mặt xã hội: Là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư
cho giáo dục là khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn thịnh của đất nước.
Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển là đáp ứng được công việc của

tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
13


Về phía người lao động: Đào tạo và phát triển đáp ứng được nhu cầu học
tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.
1.3.4. Hình thức đào tạo
1.3.4.1. Đào tạo tại doanh nghiệp
Đào tạo tại doanh nghiệp là hoạt động đào tạo được tổ chức và diễn ra tại
nội bộ doanh nghiệp. Do kế hoạch đào tạo mà doanh nghiệp tổ chức và phân
công nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện. Nó bao gồm các hình thức chủ
yếu như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp chỉ bảo, mở lớp học tại doanh
nghiệp, làm việc luân phiên, luân chuyển và thun chuyển cơng việc…
*Ưu điểm: Có ý nghĩa thiết thực vì các học viên vừa được học tập các kỹ
năng vừa có các khoản thu nhập nhất định.
Mang lại sự chuyển biến gần như lập tức trong kiến thức và kỹ năng thực
hành hay nói cách khác mất ít thời gian đào tạo.
Học viên lĩnh hội được kiến thức một cách dễ dàng nhanh chóng và có thể
thực hành ngay những gì mà học viên học được sau quá trình đào tạo.
Tạo điều kiện cho các học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp
tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của đồng nghiệp.
*Nhược điểm: Lý thuyết không được trang bị một cách đầy đủ.
Người học có thể bị ảnh hưởng bởi những phương pháp khơng tiên tiến của
người dạy.
Ít có cơ hội học hỏi kiến thức bên ngoài.
1.3.4.2. Đào tạo ngoài doanh nghiệp
Là hình thức đào tạo mà nhân viên khơng trưc tiếp học tại doanh nghiệp.
Bao gồm các hình thức như: Gửi nhân viên đi học tại các trường đào tạo chính
quy, đào tạo nghề (trường đại học, cao đẳng, trung cấp…), gửi nhân viên tới các
cơ sở khác để đào tạo ngắn hạn, dài hạn, đến thăm quan, học hỏi tại các đơn vị

khác, đào tạ từ xa…
*Ưu điểm: Có kiến thức về lý thuyết kỹ hơn đào tạo tại doanh nghiệp Tiếp
cận được những cái mới, học hỏi nhiều từ bên ngồi.
Có thể được nhận bằng cấp, chứng chỉ cơng nhận về khóa học.
*Nhược điểm: Chi phí cho các khoản đào tạo này là khá lớn, khó tiếp cận
nay lý thuyết với thực tế, khó có sự trao đổi trực tiếp với người dạy.

14


1.3.5. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo/phát triển cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào
bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu

Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo

Đánh giá lại nếu cần thiết

Lựa nguồn từ bên ngồi / Mơi trường
bên ngồi và chính sách nhân sự

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh giá

THCV chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá
Sơ đồ 1.3. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
(Nguồn: Tham khảo trên internet)

1.4. Duy trì nguồn nhân lực
1.4.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
1.4.1.1. Khái niệm
Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của
người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

15


1.4.1.2. Mục đích
Nhằm cải tiến sự thực hiện cơng việc của người lao động và giúp cho
những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như
đào tạo và phát triển, bề bạt, luận chuyển hay kỷ luật…. Bằng những đánh giá
chính xác sẽ tạo niềm tin và động lực cho người lao động hồn thành cơng việc
tốt hơn.
1.4.1.3. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Gồm 5 bước:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới

cho nhân viên
1.4.1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phương pháp xếp hạng luận phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh
nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến
người có kết quả giỏi nhất và ngược lại về những điểm chính như thái độ làm
việc, kết quả thực hiện công việc…
Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt đem so sánh về
những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm,
người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt
hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu
hai người được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm trong bảng so sánh.
Khi tổng hợp sẽ lần lượt tìm ra người có điểm cao nhất và thấp nhất.
Phương pháp bảng điểm: Căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân
viên về khối lượng, tác phong, hành vi… trong công việc. Mỗi nhân viên sẽ
được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá
chung về kết quả cơng việc của nhân viên đó.
Phương pháp lưu giữ: Ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả
rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên và thực hiện đánh giá riêng cho
những nhân viên này, từ đó có những biện pháp giúp họ làm việc tốt hơn.

16


Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Chú trọng đến các vấn đề như: Sự
phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên
trong một khoảng thời gian nhất định; định kỳ xem xét các tiến bộ đã đặt được;
đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Phương pháp quan sát hành vi: Căn cứ vào 2 yếu tố là số lần quan sát và
tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực
hiện cơng việc chung của các nhân viên.

Phương pháp định lượng: Đây là phương pháp phát triển tiếp theo và cụ thể
hơn của phương pháp bảng điểm.
1.4.2. Công tác trả lương cho người lao động
1.4.2.1 Tiền lương
a)Khái niệm
Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế
nào, mà có biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử
dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết
ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc
cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm. (Theo Tổ chức Lao động Quốc tế)
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức
lao động trong nền kinh tế thị trường. (Theo quan điểm cải cách tiền lương năm
1993 ở Việt Nam)
Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cả người lao động và người sử
dụng lao động, với mong muốn là khuyến khích nhân viên làm việc và động
viên họ hồn thành tốt cơng việc. Ngồi ra, cịn có tính thu hút những người tài
bởi đây là cơ sở để họ có làm việc tại doanh nghiệp mình hay khơng.

17


b)Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương
1. Bản thân công việc:
Đ ộ phức tạp của công việc

4. Thị trường lao động:
- Lương trên thị trường

- Chí phí sinh hoạt
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp

Lương và đãi ngộ cho
từng cá nhân

3. Mơi trường của doanh
nghiệp
- Chính sách
- Bầu khơng khí
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả

2. Bản thân nhân viên:
- Mức hồn thành
cơng việc
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên trung
thành
- Tiềm năng của nhân
viên

Sơ đồ 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến trả lương
(nguồn: Tham khảo trên internet)

c) Các hình thức trả lương
- Trả lương theo thời gian

Có 2 loại hình thức trả lương theo thời gian đó là hình thức trả lương thời
gian giản đơn và hình thức trả lương thời gian có thưởng
Hình thức trả lương theo thời gian giản đơn: Theo số ngày (hoặc giờ) thực
tế làm việc và mức tiền công ngày (hoặc giờ) của công việc.
Trả công theo thời gian có thưởng: Gồm tiền cơng theo thời gian đơn giản
cộng với tiền thưởng. Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản
xuất, cũng có thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc cho mức thực hiện
công việc xuất sắc.
- Trả công theo sản phẩm

18


Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Chế độ trả công này
thường được áp dụng đối với những cơng nhân sản xuất chính mà cơng việc của
họ mang tính chất độc lập tương đối, có thể định mức kiểm tra, nghiệm thu sản
phẩm một cách cụ thể và riêng biệt.
Đơn giá cố định được tính theo công thức sau đây:
ĐG = L: Q hoặc ĐG = L x T
Trong đó:
ĐG- Đơn giá sản phẩm
L- Mức lương cấp bậc của công việc
Q- Mức sản lượng
T- Mức thời gian (tính theo giờ)
Chế độ trả cơng theo sản phẩm tập thể: Chế độ công này được áp dụng với
những cơng việc cần một nhóm cơng nhân, địi hỏi sự phân phối giữa các công
nhân và năng suất lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm
như lắp ráp các thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, trông
nom máy liên hợp.
Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Chế độ trả công này chỉ áp dụng

cho những công nhân phụ mà công việc của họ ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao
động của cơng nhân chính hưởng theo sản phẩm.
Đặc điểm của chế độ trả công này là thu nhập về tiền công của công nhân
phụ lại tùy thuộc vào kết quả sản xuất của cơng nhân chính. Đơn giá tính theo
cơng thức sau:
L

ĐG =

M*Q

ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp
L: Lương cấp bậc của công nhân phụ
Q: Mức sản lượng của cơng nhân chính
M: Số máy phục vụ cùng loại
Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng: Về thực chất là các chế độ trả
cơng sản phẩm kể trên kết hợp với các hình thức tiền thưởng. Khi áp dụng chế
độ trả cơng này, tồn bộ sản phẩm được áp dụng theo đơn giá cố định, cịn tiền
thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hồn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu
vê số lượng của chế độ tiền thưởng quy định.

19