ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP HAPROMART
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ HAPRO MART
Tên đầy đủ DN: Công ty Siêu thị Hà Nội
Tên viết tắt DN: Hapro Mart
Trụ sở:
Giám đốc: Bà Mai Thị Liên
Địa chỉ: Số 45 Hàng Bồ, Hoàn Kiếm,Hà Nội
Điện thoại: (+84.4) 39 233 591
Fax: (+84.4) 39 233 163
E-mail:
Website:
Ngày tháng năm thành lập: Ngày 11/11/2006
Loại hình doanh nghiệp: Siêu thị.
Ngày 11/11/2006, trong những ngày cả nước vui mừng chào đón sự kiện Việt Nam gia
nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO và chào mừng Hội nghị APEC lần thứ 14 được tổ
chức tại Việt Nam, Hapro long trọng tổ chức lễ công bố nhận diện chuỗi siêu thị và cửa hàng
tiện ích Hapromart.
Xuất phát từ chương trình quy hoạch lại hệ thống hạ tầng thương mại, sự ra đời của
Hapromart đã đánh dấu một bước tiến mới, góp phần đổi mới và phát triển hệ thống thương
mại Thủ đô văn minh, hiện đại. Thương hiệu Hapromart được Tổng công ty Thương mại Hà
Nội (Hapro) giao cho Công ty Siêu thị Hà Nội quản lý. Sau gần 3 năm phát triển, Hapromart
đã có hơn 30 siêu thị, cửa hàng tiện ích hoạt động tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp :
Công ty Siêu thị Hà Nội chịu sự chỉ đạo và quản lý trực tiếp, toàn diện của Công ty mẹ
- Tổng Công ty Thương mại Hà Nội. Với mong muốn xây dựng một thương hiệu đậm đà bản
sắc của người Việt, đồng thời, thúc đẩy phát triển mạng lưới tiêu thụ nội địa, Hapro đẩy mạnh
phát triển hệ thống bán lẻ theo hướng đầu tư chiều sâu, tăng cường xây dựng chuẩn hoá nhận
diện thương hiệu, quảng bá phát triển các thương hiệu Hapro nhánh.
Ngành nghề kinh doanh :
- Kinh doanh Siêu thị;
- Kinh doanh trang thiết bị nội thất, văn phòng, hàng thủ công mỹ nghệ, đồ trang sức;

- Kinh doanh rượu và thuốc là (không bao gồm kinh doanh quầy bar);
- Kinh doanh hàng điện máy các loại, kính thuốc, kính thời trang;
- Kinh doanh thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, rau quả, nông, lâm, thủy hải sản;
- Kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm sản, thủy hải sản đông lạnh, chế biến;
- Kinh doanh văn phòng cho thuê;
1
- Kinh doanh các dịch vụ thương mại, ăn uống, thẩm mỹ (không bao gồm các dịch vụ
gây chảy máu);
- Kinh doanh dịch vụ trông giữ xe ô tô, xe máy;
- Đại lý kinh doanh, bảo dưỡng mô tô, xe máy;
- Dịch vụ may đo;
- Gia công đóng gói, túi tạo nguyên liệu chế phẩm;
- Dịch vụ giới thiệu việc làm (trong nước);
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu… : hàng giày dép, túi cặp, may mặc và máy móc thiết bị
vật tư chuyên ngành may mặc, da giầy;
- Nhập khẩu hóa chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm), vật tư, phụ tùng máy móc sản xuất
công nghiệp, nông nghiệp (không bao gồm thuốc bảo vệ thức vật, thuốc thú y), xây dựng.
Các bộ phận kinh doanh chiến lược:
- SBU1: Sản phẩm.
- SBU2: Dịch vụ.
- SBU3: Xuất, nhập khẩu.
Tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp:
Sứ mạng của Hapro:
Hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, sản xuất và đầu tư, Hapro phấn đấu vì
lợi ích và sự hài lòng của khách hàng Việt Nam và quốc tế.
Định hướng:
+ Tiềm lực kinh tế
+ Thương hiệu
+ Thị trường
* Hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành; có tiềm lực mạnh về tài chính và nguồn

nhân lực;
* Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầu Việt Nam; có sức
cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ;
* Phạm vi kinh doanh rộng trong nước, khu vực và quốc tế; đạt hiệu quả kinh tế cao.
Tiêu chí kinh doanh:
+ Chất lượng đảm bảo
+ Giá cả hợp lý
+ Phục vụ tận tình
+ Tiện ích tối đa
Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2009:
- Tổng doanh thu: đạt 6.026 tỷ đồng, tăng 118 % so với kế hoạch, trong đó doanh thu
xuất khẩu đạt 2.149 tỷ đồng, doanh thu từ thị trường nội địa đạt 4.070 tỷ đồng
2
- Nộp ngân sách Nhà nước đạt 236,1 tỷ đồng.
- Kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 193,2 triệu USD.
- Lợi nhuận trước thuế :đạt 90,5 tỷ đồng.
- Thu nhập bình quân của người lao động tăng hơn các năm trước (Lao động kỹ thuật:
4.000.000đ/người, Lao động khác: 2.200.000đ/người).
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:
2.1. Ngành bán lẻ:
Tốc độ tăng trưởng năm 2006: 19%; 2007: 20%; 2008: 36%.
Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng theo giá thực tế
Theo : Niên giám thống kê 2009
Tình hình kinh doanh Siêu thị bán lẻ tại Việt Nam
Nếu cách đây vài năm đi siêu thị và tiêu dùng hàng hóa ở siêu thị là điều “xa xỉ” đối
với người dân Việt Nam thì giờ đây cùng với sự phát triển của kinh tế việc đi siêu thị đã trở
thành thói quen đối với đa số người tiêu dùng tại các thành phố. Tính đến hết năm 2009 Việt
Nam đã có 446 siêu thị (gấp đôi so với gần 200 siêu thị năm 2006). Lượng hàng hóa lưu
thông qua hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị trung tâm thương mại ngày càng tăng Siêu
thị đang trở thành kênh quảng bá thương hiệu quan trọng cho hàng Việt Nam và là mục tiêu

mà nhiều doanh nghiệp đã và đang hướng tới.
Ba năm sau ngày gia nhập WTO lộ trình mở cửa của Việt Nam đang được thực hiện
theo đúng cam kết, các doanh nghiệp nước ngoài đã được tham gia vào thị trường bán lẻ trong
nước mà không vấp phải bất kỳ rào cản nào. Chính việc hội nhập này đã làm cho bán lẻ Việt
Nam phát triển sang một trang mới với những thành tựu đáng chú ý như: Tổng mức bán lẻ
hàng hóa và doanh thu dịch vụ xã hội 6 tháng đầu năm 2010 đạt 747,4 nghìn tỷ đồng, tăng
26,7% so với cùng kỳ năm 2009. Đồng thời, Việt Nam liên tục được xếp thứ hạng cao về chỉ
số phát triển kinh doanh bán lẻ (GRDI). Tuy vậy bán lẻ Việt Nam vẫn còn ẩn giấu những tiềm
năng rất lớn để phát triển và ở giai đoạn hiện tại bán lẻ Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ
2.2. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô:
3
Nhân tố chính trị pháp – pháp luật:
Các nhân tố chính trị - pháp luật có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa
từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể
ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên tục phân
đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể ảnh hưởng đến cạch tranh. Tất cả các luật lệ, chính sách
kinh tế mà chính phủ ban hành đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Chính phủ có thể điều chỉnh kinh doanh của doanh nghiệp thông
qua các Luật lao động, Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế xuất nhập
khẩu, Luật bảo vệ môi trường, các chính sách về lương, tài chính tiền tệ… đều ảnh hưởng rất
lớn đến chiến lược kinh doanh. Đối với mỗi một ngành nghề cũng lại có những quy định riêng
để điều chỉnh hoạt động trong từng ngành nghề, lĩnh vực đó. Ví dụ như các doanh nghiệp hiện
tại hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị phải tuân thủ những quy định chung được ban
hành trong Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Công Thương Việt Nam ban
hành ngày 24/9/2004 từ điều kiện thành lập, các tiêu chuẩn của siêu thị, phân hạng, tên gọi và
biển hiệu…
Cùng với đó là các vấn đề về chính trị cũng ảnh hưởng không nhỏ đên hoạt động sản
xuất kinh doanh của DN. Chính trị ổn định tạo sức hút đầu tư cho các doanh nghiệp nước ngoài
đầu tư vào các doanh nghiệp trong nước, khuyến khích phát triển các hình thức kinh doanh hiện
đại như siêu thị, trung tâm thương mại… các doanh nghiệp yên tâm để đầu tư phát triển. Việt

Nam là một nước có chính trị tương đối ổn định, điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư vào các doanh nghiệp trong nước để yên tâm phát triển.
Nhân tố công nghệ:
Sự thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Một trong những tác
động quan trọng nhất của thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào
cản ra nhập và định hướng lại cấu trúc ngành tận gốc rễ. Các nhân tố công nghệ có ảnh hưởng
trực tiếp tới các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp kinh
doanh theo phương thức phân phối hiện nay, nó quyết định tới năng suất và hiệu quả làm việc
của các doanh nghiệp. Ví dụ như trong kinh doanh siêu thị liệu có thể đạt kết quả tốt khi nhân
viên phải ngồi tính thủ công những đơn hàng lớn, các bộ phận phải chạy đến tận nơi mới
thông báo được tình hình… Một ví dụ nữa về internet, sự xuất hiện của nó đã mở đường cho
quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộng trong nhiều ngành. Bán lẻ trực tuyến xuất hiện, việc bán
mọi thứ từ sách và đĩa CD đến quần áo chỉ ra rằng internet cũng đã hạ thấp rào cản nhập cuộc
Doanh nghiệp
Nhân tố chính
trị- pháp luật
Nhân tố công
nghệ
Nhân tố kinh tế
Nhân tố văn hóa-
xã hội
4
trong ngành bán lẻ. Khả năng mua vé máy bay, sách hướng dẫn du lịch trực tuyến là một đe
dọa đối với các đại diện du lịch hiện hành, ngược lại nó cung cấp một cơ hội cho các khởi sự
trên cơ sở internet muốn gia nhập vào ngành internet… Như vậy cho thấy nhân tố công nghệ
đã góp phần làm thay đổi cách thức mua bán giao dịch, làm tăng tính chủ động và chuyên
nghiệp cho nhân viên từ đó góp phần tạo nên hình ảnh mới văn minh hơn cho siêu thị. Chính
“Nhanh chóng và tiện lợi” đã làm cho lượng khách đến với siêu thị sẽ ngày càng tăng.
Nhân tố kinh tế:
Năm 2010, mặc dù đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức do hậu quả từ cuộc

khủng hoảng kinh tế thế giới và sự gia tăng của lạm phát, ngành bán lẻ Việt Nam vẫn tăng
trưởng một cách ấn tượng. Trong khi các thị trường bán lẻ lớn trên thế giới tăng trưởng âm thì
tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng của Việt Nam vẫn đạt gần 1.282.020 tỷ đồng
(khoảng hơn 67 tỷ USD), tăng khoảng 25,1% so với năm 2009. Những năm gần đây kinh tế
Việt Nam có những sự chuyển biến lớn. Thu nhập của người dân tăng lên nhiều do vậy nhu
cầu của con người cũng tăng lên. Cùng với đó kinh tế phát triển nhận thức của người dân với
các hoạt đông mua sắm cũng có những sự thay đổi theo hướng tích cực với các hình thức bán
lẻ hiện đại. Theo tính toán thì chỉ số “chỉ số tiêu dùng cá nhân” của năm 2010 đã tăng khoảng
9,19% so với năm 2009, là mức tăng lớn. Có thể nói phát triển kinh tế đã mạng lại diện mạo
mới cho bán lẻ Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp nước ngoài chọn Việt Nam là nơi để đầu tư
cho hoạt động kinh doanh của họ như Casino, Metro…
Các chỉ số kinh tế cũng cho ta thấy rằng bán lẻ Việt Nam còn nhiều tiềm năng phát
triển nhất là việc phát triển các trung tâm thương mại các siêu thị lớn và nhiều phương thức
bán hàng hiện đại khác. Năm 2010, ngành bán lẻ cũng được cho là ngành kinh tế có mức tăng
trưởng cao nhất Việt Nam (12%). Thậm chí, người ta còn dự báo đến năm 2012, doanh số bán
lẻ tại thị trường Việt Nam có thể đạt mức 85 tỷ USD. Đó là những con số đáng mừng cho bán
lẻ trong nước và hứa hẹn một sự phát triển vượt bậc trong tương lai.
Sự hội nhập kinh tế còn kéo theo sự du nhập của những phương thức tiêu dùng hiện đại
và người dân có cơ hội tiếp cận với những cơ hôi mua sắm mới. Khi hội nhập đòi hỏi chúng ta
có cơ hội biết đến nhiều hơn với cách thức tiêu dùng hàng hóa ở những nước phát triển hơn và
ắt hẳn nhu cầu của người dân sẽ hướng sang tiêu dùng theo phương thức hiện đại để có thể
bắt kịp xu thế của khu vực và thế giới
Nhân tố văn hóa - xã hội:
Sự gia tăng dân số và tỷ lệ phát triển có ảnh hưởng trực tiếp đến cầu hàng hóa, khi dân
số phát triển nhu cầu tiêu dùng và mua sắm tăng lên, nhận thức được nâng lên thì người tiêu
dùng có xu hướng lựa chọn những phương thức mua sắm hiện đại hơn. Các chợ truyền thống
cũng giảm đáng kể thay vào đó là các siêu thị ,các trung tâm thương mại mọc lên cùng tốc độ
đô thị hóa hiện nay. Hơn nữa ở mỗi vùng miền khác nhau thì văn hóa, sở thích mua sắm, trình
độ nhận thức của người tiêu dùng cũng là khác nhau do vậy nó cũng tác động đến việc hoạt
động của hệ thống bán lẻ của các DN ví dụ như thực phẩm chế biến sẵn bán tại siêu thị ở

miền Nam thì ngọt trong khi bán tại siêu thị miền Trung thì đặc trưng lại là cay, hay như ở
những vùng mà nhiều người theo đạo Phật thì các mặt hàng chủ yếu lại là thực phẩm chay…
Chính những yếu tố góp phần quyết định đến nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ở các vùng
miền khác nhau. Còn một yếu tố cũng tác động lớn tới nhu cầu này của khách hàng đó là do
nghề nghiệp. Mỗi cá nhân sẽ chịu tác động của môi trường họ đang làm việc, việc chi tiêu lại
phụ thuộc vào thu nhập của họ do vậy ở mỗi một công việc nhu cầu với các loại hàng hóa của
5
mỗi người lại khác nhau. Từ đó nhà quản trị cần có những nghiên cứu phù hợp để có thể phát
huy lợi thế kinh doanh của mình trên thị trường
2.3. Phân tích ngành và cạnh tranh:
Đe dọa gia nhập mới :
Hội nhập kinh tế cùng những cơ hội mà nó mang lại thì cũng đặt ra cho các doanh
nghiệp Việt Nam không ít những thách thức gia nhập. Trong thời gian qua nhiều doanh
nghiệp (DN) bán lẻ nước ngoài đã tăng cường đầu tư xây dựng các siêu thị, trung tâm thương
mại nhằm khai thác thị trường này như: Pakson (Malaysia), Big C (tập đoàn Casino Pháp), hệ
thống Metro của Tập đoàn Metro Cash&Carry (Đức); Dairy Farm (Hồng Kông) Danh sách
những tên tuổi đang “xếp hàng” xin giấy phép đầu tư vào Việt Nam cũng tiếp tục dài hơn với
nhiều tên tuổi lớn: Tesco (Anh); Giant South Asia Invesment. Pte (Singapore); Wall Mart
(Mỹ) và Carrefour (Pháp).
Với một thị trường hấp dẫn và tiềm năng như thế Việt Nam luôn là mục tiêu của
nhiều đại gia bán lẻ trên thế giới. Việc các “đại gia” bán lẻ nước ngoài liên tục mở thêm các
siêu thị sẽ khiến DN trong nước khó giữ được thị phần, nhất là khi DN nước ngoài thành lập
chuỗi siêu thị. Vì vậy các DN Việt Nam cần có những chính sách, chiến lược cụ thể để nâng
cao lợi thế cạnh tranh của mình để có thể đương đầu với các đại gia có uy tín và tiềm lực về
tài chính như thế.
=> đe dọa gia nhập mới đối với ngành là cao và đe dọa đang ngày càng tăng lên
Đe dọa của sản phẩm/ dịch vụ thay thế:
Đối với ngành kinh doanh siêu thị thì sản phẩm dịch vụ có thể thay thế đó chính là
mạng lưới các chợ truyền thống, các cửa hiệu nhỏ của từng địa phương, các cửa hàng giới
thiệu sản phẩm của nhà sản xuất lớn… Do ảnh hưởng bởi tập quán mua sắm của người dân

Việt Nam là thích mua hàng tươi sống tại các chợ gần nhà và mua trong ngày nên số lượng
người đến mua các mặt hàng này tại siêu thị cũng bị hạn chế. Nếu như năm 2006 thì tỉ trọng
doanh thu của kênh phân phối hiện đại là 21% trên tổng doanh thu bán lẻ, năm 2007 con số
này là 24% và năm 2008 là 28% (Theo số liệu của công ty nghiên cứu thị trường ACNielsen ).
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
6. Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện tại
Các bên
liên quan
khác
Sự thay thế
Người mua
Gia nhập tiềm năng
Ngườicung
ứng
2. Đe doạ của các sản
phẩm / dịch vụ thay thế
4. Quyền lực
thương lượng
của người mua
3. Quyền
lực thương
lượng của
người cung
ứng
1. Đe doạ gia nhập mới
5. Quyền lực
tương ứng của
các bên liên

quan khác
6
Đa số các bà nội trợ vẫn chọn cho mình cách tiêu dùng tại các chợ truyền thống vì các yếu tố
tiện dụng và tươi sống của thực phẩm. Siêu thị là sự lựa chọn cho những phụ nữ có công việc
bận rộn và có nhu cầu mua nhiều loại hàng hóa mà không cần đi quá nhiều nơi do thời gian là
có hạn. Cùng với chợ truyền thống đó là sự tồn tại của các cửa hàng bán lẻ trong các khu dân
cư, cả những nơi siêu thị không tới được. Đó cũng chính là sản phẩm thay thế cho siêu thị.
Siêu thị còn vấp phải sự cạnh tranh của một sản phẩm thay thế khác nữa đó là các cửa
hàng tiện lợi. Trong 6 tháng đầu năm 2009 có gần 50 cửa hàng tiện ích của hệ thống các hệ
thống Circle-K, Foocomart, 24h, Daiso… đã được mở ở các khu chung cư, khu đô thị mới…
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng:
Do đặc thù của kinh doanh siêu thị là mua hàng với số lượng lớn của những nhà cung
cấp thường xuyên và có hợp đồng trong thời gian nhất định do vậy họ cũng có thể khẳng định
quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hàng hoá hay mặc cả về chất lượng sản phẩm
dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận từ các siêu thị nhằm bù đắp những chi
phí tăng lên trong giá thành sản phẩm mà trước đây khó có thể đề cập đến đối với siêu thị.
Một đặc điểm của siêu thị là hết sức khó khăn trong việc đối phó với áp lực của nhà
cung cấp mà họ là người cung cấp các sản phẩm thiết yếu, gắn với mùa vụ kinh doanh. Một ví
dụ đơn giản là những nhà cung cấp mặt hàng bia và nước giải khát. Trong mùa giáp tết thì
siêu thị không phải là nơi phân phối hiệu quả nhất cho họ, nhưng ngược lại nhu cầu phục vụ
tại siêu thị lại tăng cao do đó đây là cơ hội cho sự mặc cả của họ.Một khó khăn của siêu thị có
thể kể đến là sự đe doạ hội nhập phía trước của các nhà cung cấp. Không ít những nhà cung
cấp truyền thống của siêu thị chủ động trực tiếp mở rộng khai thác các cửa hàng của mình,
những đơn vị như: Vissan, hay Tổng công ty Dệt May Việt Nam… làm cho áp lực cạnh tranh
của ngành càng thêm gay gắt hơn.
Để đối phó với vấn đề này, các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị hiện tại cần tranh thủ
mở rộng qui mô, tăng số lượng các cơ sở kinh doanh của mình nhằm chiếm được lợi thế về
qui mô, nâng cao dần vị thế mặc cả đối với các nhà cung ứng.
Thương lượng từ phía khách hàng:
Khách hàng họ là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, chính vì vậy khách hàng

và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến hoạt động về
hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của công ty. Tìm hiểu đầy đủ và đáp ứng yêu
cầu của khách hàng mục tiêu sẽ là điều kiện sống còn cho sự phát triển doanh ngiệp. Cũng
như các doanh nghiệp bán lẻ khác những người mua có thể xem như một đe dọa cạnh tranh
khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn. Ngược lại khi người mua yếu doanh nghiệp có thể tăng
giá và có lợi nhuận cao hơn. Người mua có quyền lực khi người mua thực hiện mua sắm với
khối lượng lớn. Trong trường hợp này người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một
đòn bẩy thương lượng để giảm giá, hay họ có thể chuyền sang mua của doanh ngiệp khác mà
không dẫn đến tốn kém khi đó doanh ngiệp phải chuyển sang thương lượng giá cả hoặc
chuyển sang tìm khách hàng mới. Đối với các siêu thị hiện nay việc thu hút khách hàng luôn
là mối quan tâm hàng đầu. Hapro Mart với quy mô về diện tích không bằng các siêu thị khác
như BigC, Lottle Mart, Metro… do đó việc giữ chân được nhiều đối tượng khách hàng và sự
trung thành của họ là vấn đề của Hapro Mart. Bên cạnh đó người tiêu dùng hay có sự chuyển
đổi sở thích mua sắm và nơi mua sắm, sự luân chuyển các đối tượng khách hàng ở siêu thị
thường xuyên diễn ra, Hapro Mart cần phải có những chiến lược phù hợp để tạo ra những sản
phẩm tốt nhất, dịch vụ thỏa mãn khách hàng cũ…
Các đối thủ cạnh tranh
7
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành với Hapro Mart phải kể đến các siêu thị nước
ngoài như BigC, Metro trong nước có Fivimart. Vói những tiềm lực mạnh về kinh tế thì các
tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang ra sức mở rộng thì trường nhằm bành trướng thế lực và
chiếm lĩnh thị trường bán lẻ trong nước. Để có thể cạnh tranh và tạo được lợi thế cho mình
DN cần phát huy hơn nữa những năng lực mà doanh nghiệp đang có và phát triển hơn nữa các
năng lực khác của mình.
EFAS
Đánh giá: Sau hơn 4 năm gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, Việt Nam đã
có nhiều chuyển biến mạnh mẽ trong lĩnh vực phân phối nói chung và lĩnh vực bán lẻ nói
riêng. Tuy là một thị trường quy mô nhỏ nhưng lại có tốc độ phát triển nhanh. Với một thị
trường tiềm năng như thế Việt Nam luôn được coi là miếng bánh ngon mà các đại gia bán lẻ
trên thế giới muốn chiếm lĩnh. Hơn nữa ngày nay cùng sự phát triển của kinh tế, nhận thức

của con người đã được nâng lên tầm mới do vậy ngành bán lẻ và cụ thể là kinh doanh siêu thị
đang được coi là ngành hấp dẫn trong nền kinh tế. Cũng vì đó là ngành hấp dẫn mà số lượng
đối thủ cạnh tranh trong ngành là chưa cao (vì còn nhiều đối thủ vẫn chưa nhập cuộc) do vậy
dẫn đến cường độ cạnh tranh trong ngành này không mạnh có thể đạt ở mức trung bình. Muốn
có được thị phần cao các doanh nghiệp này phải không ngừng thay đổi, phải có các chiến lược
Các nhân tố chiến lược
(1)
Độ
quan
trọng
(2)
Xếp
loại
(3)
Tổng
điểm
quan
trọng
(4)
Chú
giải
(5)
Các cơ hội:
Việt Nam gia nhập WTO
Thu nhập của người dân ngày càng cao
Nhu cầu tiêu dùng tăng nhanh và phong phú
Gói kích cầu của chính phủ
Tăng trưởng kinh tế Việt Nam, Châu Á
0,05
0,2

0.1
0,1
0,05
3
4
3
2
2
0,15
0,8
0,3
0,2
0,1
Các đe dọa:
Cường độ cạnh tranh mạnh trong ngành, đặc biệt là
các tập đoàn lớn như Big C, Metro, Fivimart…
Thói quen mua sắm của người Việt Nam
Giá cả nguyên vật liệu tăng, chưa chủ động trong quá
trình phân phối
Yêu cầu chất lượng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm
ngày càng khắt khe
Sự ra đời của các website bán hàng trực tuyến
0,2
0,1
0,05
0,05
0,1
4
2
2

3
4
0,8
0,2
0,1
0,15
0,4
Tổng 1,0 3,2
8
lôi kéo khách hàng, tạo sự khác biệt. Sự cạnh tranh ngày càng cao khi có thêm nhiều đối thủ
nước ngoài gia nhập ngành. Muốn tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải cạnh tranh và cạnh
tranh nhiều hơn nữa.
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.1 Sản phẩm chủ yếu:
Thực phẩm tươi sống
Thực phẩm sơ chế và tẩm ướp; Thực phẩm chế biến nấu chín; Rau an toàn; Trái cây.
Thực phẩm công nghệ
Đó là: Bánh kẹo Kinh Đô, Bột ngọt Ajinomoto, Đường Biên Hòa, Nước suối Lavie,
Dầu ăn Neptune, Nước ngọt Pepsi, Sữa Vinamilk, Sữa Cô gái hà Lan, Thực phẩm đóng hộp…
Hóa phẩm
Bột giặt, nước xả, dầu gội, sữa tắm, xà bông, nước rửa chén, Gel dưỡng tóc, thuốc
nhuộm tóc, kem dưỡng da tay, sữa dưỡng thể, kem dưỡng gót chân hay các sản phẩm chăm
sóc răng miệng.
May mặc
Các thương hiệu hàng đầu Việt Nam như Việt Tiến, Việt Thắng, Piere Cardin, An
Phước và các nhà cung cấp sản phẩm may mặc nổi tiếng khác.
Đồ dùng
Đồ dùng gia đình, trang bị cho nhà bếp, thuận tiện cho việc mua sắm và lựa chọn cho
căn bếp của gia đình, tô, dĩa, chén kiểu bằng gốm sứ, thủy tinh, phalê, bình hoa, bộ ly, các
loại đồ kiểu độc đáo với mẫu mã đa dạng phong phú.

3.2 Thị trường:
Hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện ích Hapromart gồm:
+ Trong thị trường Hà Nội:
- Gia Lâm: Hapromart 176 Hà Huy Tập, Hapromart 2 Ngô Xuân Quảng, Hapromart
Phố Sài Đồng.
- Cầu Giấy: Hapromart B3A Nam Trung Yên,
- Hoàn Kiếm: Hapromart 53 Hàng Giấy, Hapromart 7 Hàng Đường.
- Thanh Xuân: Hapromart C12 Thanh Xuân Bắc.
- Giảng Võ: Hapromart D2 Giảng Võ.
- Ba Đình: Hapromart số 5 Lê Duẩn, Hapromart G3 Vĩnh Phúc1.
- Tây Hồ: Hapromart Tầng 3 Chợ Bưởi HHT.
- Long Biên: Hapromart K3 Việt Hưng, Hapromart 323 Nguyễn Văn Cừ, Hapro Mart
349 Ngọc Lâm
+ Thị trường các tỉnh miền bắc: Ninh Bình, Thái Nguyên, Thái Bình, Bắc Kạn, Thanh
Hóa, Hải Dương, Quảng Ninh, Hưng Yên.
Hapromart có hệ thống cửa hàng rất rộng khắp, ngoài thị trường Hà Nội, siêu thị còn
vươn ra nhiều tỉnh thành miền bắc, có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng lớn của nhiều
9
người tiêu dùng hiện nay, mở rộng hệ thống phân phối, sao cho càng gần người tiêu dùng
càng tốt cũng chính là chương trình phát triển dài hạn của siêu thị. Trong thời gian tiếp theo
những siêu thị này sẽ là đầu mối để đơn vị tiếp tục nhân rộng chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích
xuống đến tận cấp huyện của các tỉnh, thành. Thị trường rộng lớn làm tăng lợi thế cạnh tranh
cho siêu thị và khả năng cung ứng hàng hóa đến gần người tiêu dùng hơn.
Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của DN:
3.3 Hoạt động cơ bản:
Hậu cần nhập:
Đối với siêu thị uy tín và chất lượng luôn luôn là những yếu tố hàng đầu được những
nhà quản lý siêu thị quan tâm tới do vậy hàng hóa được bày bán trong siêu thị cũng phải được
đảm bảo về chất lượng. Hơn nữa ngày nay thị trường bán lẻ ngày càng phát triển không chỉ
các siệu thị trong nước mà cả những đại gia nước ngoài cũng đã nhập cuộc vì vậy giá cả cũng

là một vấn đề mà các doanh nghiệp bán lẻ cần chú ý tới. Muốn thực hiện được những điều đó
thì hoạt động hậu cần nhập cần phải hoạt động hiệu quả từ việc kiểm tra kiểm soát nguồn gốc
xuất xứ hàng hóa tới việc tối thiểu hóa chi phí nhập hàng…
Hapro Mart có những yêu cầu rất khắt khe về chất lượng nguồn cung sản phẩm cho
siêu thị, họ đã từng tuyên bố: “Mọi sản phẩm nằm trên kệ hàng siêu thị phải đạt tiêu chuẩn
hàng Việt Nam chất lượng cao”.
Để đảm bảo VSATTP, Hệ thống HaproMart thiết lập một bộ phận kiểm soát xuyên
suốt từ trước, trong và sau bán hàng. Bên cạnh đó, định kỳ Hệ thống Hapro Mart còn ký hợp
đồng tư vấn và dịch vụ với các cơ quan chức năng như Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất
lượng, Trung tâm y tế dự phòng và Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm tiến hành lấy mẫu
hàng hóa phân tích các chỉ tiêu lý tính, hóa tính và vi sinh. Với hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, chứng chỉ HACCP công tác đảm bảo chất lượng và
VSATTP, Hapro Mart luôn hướng đến mục tiêu bảo vệ sức khỏe và đem lại bữa ăn ngon cho
người tiêu dùng.
Với mạng lưới nhà cung cấp rộng lớn Hapro Mart luôn luôn tạo được cho mình một
lợi thế để giá cả nguyên nhiên vật liệu khi nhập vào là thấp nhất để có thể đưa ra thị trường
mặt hàng với giá cả cạnh tranh nhất có thể. Cùng với đó là việc Hapro Mart cho ra đời các sản
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu
cần
nhập
Sản
xuất
Hậu
cần
xuất
Marketing

và Bán hàng
Dịch
vụ
Các hoạt động
phụ trợ
Các hoạt động cơ bản
10
phẩm mang nhãn hàng Hapro Mart cũng đã phần nào làm phong phú thêm sản phẩm tại
Hapro Mart và giúp khách hàng dễ tiếp xúc với các mặt hàng chất lượng tốt mà giá thành lại
rất bình dân.
Sản xuất:
Đối với một siêu thị lớn như Hapro Mart thì lượng hàng hóa cần cung ứng cho hệ
thống là rất lớn. Phần lớn lượng hàng hóa này sẽ do Hapro Mart nhập từ những nhà cung ứng
nhưng bên cạnh đó vẫn có những sản phẩm do Hapro Mart. Để có nguồn hàng ổn định, bảo
đảm an toàn, đơn vị đầu tư xây dựng các vùng cung cấp nguyên liệu tại các huyện Đông Anh,
Sóc Sơn, Thanh Trì, Từ Liêm (Hà Nội) và tại Sa Pa (Lào Cai), Đà Lạt (Lâm Đồng), Vĩnh
Phúc; xây dựng Khu liên hiệp chế biến rau, củ, quả an toàn tại thị trấn Đông Anh Đây là
bước triển khai đầu tiên của Đề án xây dựng mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn
của Hapro với tổng mức đầu tư 369 tỷ đồng. Hoạt động của mô hình Haprofood không chỉ
định hướng cho xu hướng tiêu dùng mới, văn minh, mà còn góp phần giải quyết nhiều vấn đề
bức xúc trong quản lý đô thị Tại nhiều khu dân cư, sau khi cửa hàng thực phẩm an toàn
Haprofood đi vào hoạt động, các chợ cóc, hàng rong tự giải tán vì không cạnh tranh được
Hậu cần xuất: Hàng hóa tại Hapro Mart luôn được trình bày một cách đẹp mắt hàng
hóa được bán tại siêu thị có bao bì đẹp, đảm bảo về nguồn gốc xuất xứ. Hapro Mart có các xe
hàng, giỏ xách thuận lợi cho khách hàng thăm quan và mua sắm tại siêu thị. Tại siêu thị luôn
luôn có các nhân viên đang làm việc tại các quầy hàng và có thể giúp bạn giải quyết các thắc
mắc giúp bạn.
Marketing và Bán hàng:
Để có được thành công như ngày hôm nay ngoài uy tín, chất lượng thành công của
Hapro Mart phải kể đến vai trò của marketing và bán hàng.

Về mặt quảng cáo, thì Hapro Mart đầu tư về quảng cáo rộng rãi hơn, hầu hết các trạm
xe buýt đều có bảng quảng cáo Hapro Mart nơi mua sắm của mọi nhà, trong khi Big C ít xuất
hiện hơn. Triển khai các hoạt động quảng bá, phát tài liệu, cẩm nang mua sắm đến tận nhà của
hàng chục nghìn khách hàng thân thiết.
Một loạt các chương trình được đưa ra, các chương trình khuyến mại hàng tháng. Tổ
chức lễ hội ẩm thực với các chương trình biểu diễn nấu ăn, dùng thử sản phẩm… Chương
trình “Người tiêu dùng và hàng VNCLC” lần 9 với chủ đề “Người VN tự hào dùng hàng
VN”; Chương trình “Giá đặc biệt”… Ngoài hoạt động khuyến mãi tại hệ thống siêu thị Hapro
Mart, Hapro Mart còn tổ chức đội bán hàng lưu động đưa hàng đi bán tại các xã vùng ven, các
huyện ngoại thành, với các mặt hàng chủ yếu là hàng tiêu dùng, các mặt hàng khuyến mãi
đang bán tại hệ thống siêu thị Co.opMart với giá giảm tương đương với giá bán tại hệ thống
siêu thị Hapro Mart.
Ngoài ra Co.opMart còn có các chương trình để quảng bá cho thương hiệu của mình
đồng thời cho thấy một Co.opMart “vì xã hội” với các chương trình như tổ chức đêm hội vui
tết trung thu cho trẻ em nghèo, thực hiện chuyến đi bán hàng tại huyện Ba Vì (thị trấn Tây
Đằng) hưởng ứng cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” và thực
hiện chương trình “kích cầu tiêu dùng” của UBND Thành phố Hà Nội.
Dịch vụ:
Dịch vụ khách hàng và chăm sóc khách hàng là một trong những thế mạnh của hệ
thống Hapro Mart. Hiện nay với nhiều dịch vụ đang triển khai tại hệ thống luôn nhận được
quan tâm và hài lòng của khách hàng.
11
Các dịch vụ khách hàng đang thực hiện tại hệ thống Siêu thị HaproMart:
- Gói quà miễn phí.
- Giao hàng miễn phí tận nhà với hóa đơn mua hàng từ 200.000 đồng
- Bán phiếu quà tặng.
- Bán hàng qua điện thoại.
- Báo và tạp chí.
- Thanh toán thẻ tín dụng Master Card, Visa Card, ACB Card… máy rút tiền ATM
của VCB, BIDV, Incombank.

- Tiếp nhận thông tin khách hàng
3.4 Hoạt động bổ trợ
Quản trị thu mua
Siêu thị có hệ thống thanh toán cho nhà cung ứng hàng và nguyên vật liệu một cách
nhanh chóng. Ngoài ra, còn có hệ thống thu ngân chuyên nghiệp, nhanh chóng. Điều đó đảm
bảo cho mức giá thấp và từ đó dẫn đến chất lượng cao cho sản phẩm.
Phát triển công nghệ
Hapromart thường xuyên đổi mới công nghệ về gian hàng và cải thiện các dịch vụ
kèm theo như chỗ để xe, cách thức thanh toán nhằm giảm thiểu chi phí cho siêu thị, bảo vệ
và duy trì lợi thế canh tranh của siêu thị. Áp dụng công nghệ tiên tiến trong bảo quản và lưu
trữ sản phẩm, nhất là thức phẩm, đảm bảo chất lượng cũng như an toàn cho người sử dụng.
Quản trị nguồn nhân lực
+ Nguồn lực về nhân sự.
Có nguồn nhân lực lớn đáp ứng cho chiễu siêu thị và cửa hàng tiện ích ngày càng mở
rộng của Hapromart. Được phân chia vào những bộ phận khác nhau :
- Tổ chức quản lý và điều hành công tác hành chính, văn thư lưu trữ và bảo mật tại
văn phòng công ty. Hướng dẫn nghiệp vụ công tác hành chính văn thư lưu trữ cho các đơn vị
thành viên và các đơn vị trực thuộc. Kiểm tra thể thức văn bản hành chính theo quy định của
nhà nước và theo quy trình ISO, thực hiện việc mở sổ giao nhận công văn, sao chụp đóng dấu
phát hành văn bản.
- Tổ chức quản lý và điều hành công tác quản trị mua sắm trang thiết bị, đồ dùng làm
việc, quản lý cơ sở vật chất, tài sản và bảo dưỡng thường xuyên đảm bảo tiết kiệm phục vụ
mọi hoạt động của văn phòng Tổng công ty đạt hiệu quả cao.
- Quản lý điều hành phương tiện làm việc cho Lãnh đạo và cán bộ của Tổng công ty
một cách hợp lý có hiệu quả.
- Bộ phận thu ngân, hướng dẫn và phục vụ khách hàng.
+ Phòng tổ chức nhân sự:
- Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty những vấn đề liên quan tới công tác tổ chức;
cán bộ công tác quản trị nhân sự, công tác tiền lương, chế dộ chính sách với người lao động;
đào tạo; thi đua, khen thưởng và kỷ luật; Bảo vệ chính trị nội bộ; giải quyết đơn thư khiếu nại

theo thẩm quyền…
12
- Thực hiện các công việc thuộc nghiệp vụ tổ chức; cán bộ; quản lý lao động, tiền
lương công tác đào tạo; chế độ chính sách với người lao động; thi đua, khen thưởng và kỷ
luật; bảo vệ chính trị nội bộ; giải quyết đơn thư khiếu nại theo thẩm quyền…
- Nghiên cứu xây dựng chiến lược cán bộ (bao gồm quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo,
bổ nhiệm, đề bạt, luân chuyển, nghĩa vụ, quyền lợi…) nhằm chủ động tạo nguồn cán bộ chất
lượng cao đáp ứng đúng và đủ nhu cầu cán bộ của Tổng công ty, công ty thành viên đơn vị
trực thuộc.
- Thực hiện các nghiệp vụ về tiền lương, tiền thưởng;các chế độ BHXH, bảo hộ lao
động, an toàn vệ sinh lao động và các quyền lợi khác liên quan đến người lao động; thi đua
khen thưởng; tổ chức bộ máy.
- Làm đầu mối tiếp nhận và đề xuất biện pháp xử lý giải quyết các khiếu nại, tố cáo,
tranh chấp hợp đồng lao động.
Cơ sở hạ tầng tổ chức
Trong công tác đầu tư, phát triển các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, Hapro cần chú
trọng tiến độ, chất lượng công trình, chuẩn bị những phương án kinh doanh để khai thác khi
công trình hoàn thành và đưa vào sử dụng.
Hapro đã đầu tư xây dựng và cho ra đời hệ thống cung ứng và phân phối hàng hoá
theo hướng văn minh, hiện đại và tiện ích như: Chuỗi các trung tâm thương mại, chợ đầu mối.
Chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart, Haprofood, cửa hàng chuyên doanh thời trang,
điện máy, thực phẩm… chuỗi cửa hàng chuyên doanh thời trang, điện máy, thực phẩm…
Đến nay hệ thống chuỗi đã có:
• 01 Trung tâm thương mại
• 21 Siêu thị Hapromart
• 20 cửa hàng tiện ích Hapromart
• 99 cửa hàng chuyên doanh thời trang, kim khí điện máy, thực phẩm
• 13 cửa hàng, quầy hàng Haprofood
Xác định các năng lực cạnh tranh
1- Mạng lưới siêu thị rộng khắp và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, trình độ chuyên

môn cao.
2- Tiềm lực tài chính mạnh do là công ty nhà nước trực thuộc tổng công ty Thương
mại Hà Nội.
3- Danh tiếng tốt: Với tiền thân của nó là một tổng công ty thương mại của Thủ đô.
Với đội ngũ hơn 1.500 cán bộ, công nhân viên Hapromart sẵn sàng thoả mãn nhu cầu của Quý
khách hàng vào tất cả các ngày trong tuần. Với sự hợp tác chặt chẽ của hơn 20.000 nhà cung
cấp, Hapromart sẽ mang lại cho khách hàng một sự đảm bảo chắc chắn về giá cả và chất
lượng hàng hoá.
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Hapromart được coi là doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh, với các năng lực cạnh
tranh như trên Hapromart sẽ có khả năng tiến xa hơn nữa cạnh tranh với các doanh nghiệp
nước ngoài không chỉ là Việt Nam mà còn ở cả thị trường quốc tế.
13
Các nhân tố chiến lược bên trong
(1)
Độ quan
trọng
(2)
Xếp loại
(3)
Tổng điểm
quan trọng
(4)
Các điểm mạnh: (S)
Doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động
bán lẻ.
Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, lành nghề, nhiệt
tình với công việc.
Hệ thống phân phối, đại lý mạnh. Đang hướng mở
rộng trên toàn quốc

Là hệ thống siêu thị dẫn đầu thị trường
Được khách hàng tín nhiệm
0,15
0,05
0,15
0,1
0,05
3
2
4
3
2
0,45
0,1
0,6
0,3
0,1
Các điểm yếu:( W)
Chưa mở rộng được hệ thống phân phối ở miền Nam.
Marketing chưa thu hút được khách hàng.
Chưa tạo được sự khác biệt
Hàng tươi sống còn ít.
Thiếu cán bộ giỏi khi phát triển siêu thị mới
0,1
0,2
0,1
0,05
0,05
2
4

2
2
3
0,2
0,8
0,2
0,1
0,15
Tổng 1 3,0
IFAS
STRENGTHS
- Doanh nghiệp có nhiều kinh
nghiệm trong hoạt động bán
lẻ.
- Đội ngũ CBCNV giàu kinh
nghiệm, lành nghề, nhiệt tình
với công việc.
- Hệ thống phân phối, đại lý
mạnh. Đang hướng mở rộng
trên toàn quốc
- Là hệ thống siêu thị dẫn đầu
thị trường
- Được sự tín nhiệm của
khách hàng
WEAKNESSES
- Chưa mở rộng được hệ
thống phân phối ở miền
Nam.
- Marketing chưa thu hút
được khách hàng.

- Chưa tạo được sự khác
biệt.
- Hàng tươi sống còn ít.
- Thiếu cán bộ giỏi khi
phát triển siêu thị mới
14
OPPORTUNITIES
- Việt Nam gia nhập WTO
- Thu nhập của người dân ngày
càng cao
- Nhu cầu tiêu dùng tăng nhanh và
phong phú
- Gói kích cầu của chính phủ
- Tăng trưởng kinh tế Việt Nam,
Châu Á
SO Strategies
- Mở rộng về chủng loại và cơ
cấu các mặt hàng làm sao cho
thật phong phú và quan tâm
đến cả những mặt hàng giá trị
cao…
- Mở rộng hệ thống phân phối
hơn nữa
- Củng cố và duy trì vị trí của
doanh nghiệp trên thị trường
và tận dụng và phát triển các
lợi thế cạnh tranh hơn nữa
WO Strategies
- Nhanh chóng hoàn thiện
hệ thống marketing, đẩy

mạnh dịch vụ chăm sóc
khách hàng, PR…
- Mở rộng hệ thống của
mình ra những vùng miền
có triển vọng phát triển.
Tăng năng lực cạnh tranh
của chính doanh nghiệp
mình
- Mở rộng cả về chủng loại
hang hóa, đảm bảo chất
lượng phù hợp với hợp tác
quốc tế
THREATS
- Cường độ cạnh tranh mạnh trong
ngành, đặc biệt là các tập đoàn lớn
như Big C, Metro, Fivimart…
- Thói quen mua sắm của người
Việt Nam
- Giá cả nguyên vật liệu tăng, chưa
chủ động trong quá trình phân
phối
- Yêu cầu chất lượng sản phẩm,
mẫu mã sản phẩm ngày càng khắt
khe
- Sự ra đời của các website bán
hàng trực tuyến
ST Strategies
- Nâng cao chất lượng dịch vụ
và đội ngũ công nhân viên
- Mở rộng chủng loại mặt

hàng, cạnh tranh không chỉ về
giá mà về cả chất lượng
- Tận dụng những lợi thế hiện
có của mình và áp dụng các
biện pháp giúp ổn định giá
thành sản phầm
- Nâng cao chất lượng nguồn
cung ứng, tìm kiếm thêm
những nhà cung ứng có chất
lượng và uy tín cao
WT Strategies
- Tổ chức các đợt khuyến
mại, giảm giá nhằm kích
thích nhu cầu mua sắm
của người tiêu dùng
- Không ngừng tuyên
truyền nhằm nâng cao
nhận thức và cải thiện thói
quen mua sắm của người
dân
- Hướng khách hàng tiêu
dùng mặt hàng khác khi
mà siêu thị không thể đáp
ứng mặt hàng đó
TOWS
IV. CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1. Chiến lược cạnh tranh + Các chính sách triển khai.
Chiến lược dẫn đạo về chi phí.
Chiến lược dẫn đạo về chi phí là làm sao đạt được chi phí thấp nhất có thể thông qua
những chính sách để nhắm dạt được những lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh tranh.

A. Xây dựng cơ sỏ hạ tầng và đội ngũ nhân lực tốt và có chất lượng
Hệ thống siêu thị của Hapro Mart đã xây dựng một chiến lược phát triển tận đụng tối
đa khoảng thời gian trước ngày 1/1/2009, thời gian cam kết thực hiện việc mở cửa thị trường
cho các nhà phân phối nước ngoài gia nhập thị trường Việt Nam.
Đối với khu vực nội thành, khó kiếm các diện tích rộng làm siêu thị, Hapro tập trung
phát triển mạng lưới các cửa hàng tiện ích quy mô nhỏ. Tại các khu vực xa trung tâm, Hapro
cho hình thành các siêu thị lớn tại những điểm nút giao thương, nhưng tránh các khu vực có
15
sự hiện diện của các nhà phân phối nước ngoài. Tại các tỉnh lân cận, Hapro hình thành các đại
siêu thị ở những vị trí “đắc địa” nhất.
Là doanh nghiệp trong ngành thương mại (phân phối hàng hóa), việc có mặt bằng, cơ
sở hạ tầng là điều mang tính chất tất yếu, nó làm giảm được nhiều chi phí cho doanh nghiệp
như: chi phí quảng cáo: vì nằm ở các khu vực đẹp, có số lượng người qua lại đông nên hiệu
quả của việc quảng cáo ngay tại cửa hàng, siêu thị là cao, từ đó có thể cắt giảm được việc
quảng cáo trên các phương tiện khác.
Trên lý thuyết thì việc dẫn đạo về chi phí không những là cắt giảm chi phí không cần
thiết, mà nó còn là việc tăng thêm những chi phí hiệu quả, các chi phí mang đến những bước
nhảy vọt cho doanh nghiệp. Điển hình ở việc này của Hapro Mart là việc thu hút người tài.
Laurent Nesme, một chuyên gia hàng đầu của Pháp, từng làm việc cho Tập đoàn Bourbon, đã
về đầu quân cho Hapro. Nhờ có chuyên gia này, Hapro đã tiến hành đào tạo cho 1.000 lượt
cán bộ, nhân viên và thu được nhiều kinh nghiệm quý trong quản lý, điều hành và tác phong
làm việc. Việc làm trên nếu xét trên phương diện ngắn hạn thì làm tăng thêm chi phí trong kì
vì phải đào tạo nhân viên nhưng hiệu quả của nó ở tầm dài hạn( tầm chiến lược) là rất lớn.
B. Tìm cho mình những thị trường mới và tập trung vào mặt hàng chiến lược là
hàng tiêu dùng.
Thực hiện cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, chương
trình “Kích cầu tiêu dùng” bán hàng về nông thôn với chủ đề “Tưng bừng khuyến mãi, rộn
ràng mua sắm”.
Sau 03 đợt bán hàng về các huyện ngoại thành, Công ty Siêu thị Hà Nội (Hapro mart)
luôn luôn dẫn đầu về kết quả, doanh số vượt trội so với các đơn vị khác cùng triển khai thực

hiện. Thành quả có được đó kết tinh từ tinh thần trách nhiệm trước nhiệm vụ được giao, thái
độ ân cần phục vụ, chăm sóc khách hàng tận tình, chu đáo không kể giờ giấc, thời gian. Sự
nhiệt tình, năng động, công tác chuẩn bị rất chu đáo và phong cách bán hàng chuyên nghiệp
của đội ngũ CBCNV trong Công ty, đã làm nên những thành tích xứng đáng để các đơn vị
khác học tập, ai cũng hết lòng với công việc.
Việc đưa hàng của mình đến tay những người tiêu dùng nông thôn tuy làm tăng chi
phí trong khâu vận chuyển hàng hóa (do hàng hóa phải đi xa hơn) nhưng lại làm cho hapro
tiết kiệm được nhiều chi phí khác như :
- Tạo được uy tín với các bạn hàng cũng như người tiêu dùng của khu vực ngoại
thành, cho thấy được Hapro không chỉ phục vụ nhân dân thủ đô mà phục vụ mọi người tiêu
dùng. Từ đó có cơ sở để phát triển, mở rộng thị phần Hapro ở các huyện ngoại thành.
- Tiết kiệm được chi phí lưu kho của số hàng hóa bán được trong ba đợt bán.
- Tập trung vào mặt hàng chiến lược là hàng tiêu dùng
Người có thu nhập khá trở lên là đối tượng khách hàng chính của các siêu thị tại
Hà Nội nhưng việc giá cả không ngừng leo thang hiện nay đã khiến sức mua của họ
giảm sút. Trước tình hình bão giá như vậy, Hapro tập trung vào việc phân phối hàng tiêu
dùng, nhập về với số lượng lớn để có chiết khấu cao nhằm giảm chi phí mua hàng (chi phí
chiếm đến 90% đối với hàng tiêu dùng) để có thể phục vụ tốt hơn, mang đến cho người tiêu
dùng hàng hóa rẻ hơn, đồng thời cạnh tranh tốt hơn với các doanh nghiệp cùng ngành.
Luôn có những đợt khuyến mãi vào các dịp lễ tết, sự kiện của cả nước và hà nội như
quốc khánh 2/9, 1000 năm thăng long… việc khuyến mãi chủ yếu là khuyến mãi cho ngành
16
hàng tiêu dùng nhằm nâng cao sức mua của người dân cũng như tăng tốc độ xoay vòng vốn
cho doanh nghiệp.
C. Hapro tham gia bình ổn giá thị trường.
Theo chủ trương của thành phố, Tổng công ty được tạm ứng 130 tỷ đồng trong 10
tháng, từ ngày 1-7-2010 để thực hiện dự trữ 9 mặt hàng thiết yếu gồm: gạo, thịt gia súc, gia
cầm, trứng, thủy, hải sản, thực phẩm chế biến, dầu ăn, đường và các loại rau, củ, quả. Thành
phố chỉ đạo liên Sở Công thương - Tài chính thu xếp kinh phí để triển khai thu mua hàng hóa
dự trữ theo kế hoạch. Ngay sau đó, Tổng công ty đã chuyển số vốn vay cho 5 đơn vị thành

viên để các đơn vị chủ động triển khai phương án. Đại diện Hapro cho biết, hoạt động này
nhằm bảo đảm dự trữ các mặt hàng thiết yếu, sẵn sàng cung cấp kịp thời, đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng thiết yếu của nhân dân, hạn chế tối đa tình trạng khan hiếm hàng hóa, phòng chống
đầu cơ găm hàng để bình ổn giá, tạo ra sự ổn định và an sinh xã hội trên địa bàn. Đây là
nhiệm vụ quan trọng có ý nghĩa xã hội rộng lớn của Hapro, từ đó lãnh đạo Tổng công ty cũng
như các đơn vị thành viên đều ý thức rõ trách nhiệm trước thành phố và cộng đồng.
Hapro sẵn sàng huy động hệ thống hạ tầng thương mại chủ lực gồm 40 siêu thị và cửa
hàng tiện ích mang thương hiệu Hapro Mart cùng 40 cửa hàng, điểm kinh doanh rau và thực
phẩm an toàn Hapro Food, hệ thống 100 cửa hàng chuyên doanh phân bổ rộng khắp trên các
quận, huyện nội, ngoại thành Hà Nội. Tại điểm bán hàng, các đơn vị đều bố trí băng rôn, niêm
yết giá và thông báo về chương trình bình ổn giá của thành phố, tạo ra sự minh bạch và thống
nhất trong tuyên truyền và hành động, giúp người tiêu dùng an tâm.
Đại diện Hapro khẳng định, trong điều kiện thị trường không có hiện tượng tăng giá
đột biến, đơn vị bán hàng với mức giá bình thường để bảo đảm luân chuyển hàng hóa cho phù
hợp với thực tiễn. Nhưng một khi thị trường có hiện tượng tăng giá vô lý đối với các mặt hàng
nằm trong diện cần bình ổn, công ty sẽ thực hiện ngay việc giảm giá 10% so với giá thị
trường cùng thời điểm
Đây có thể coi là chính sách giá linh hoạt, một mặt nâng sức cạnh tranh của hapro, mặt
khác thực hiện được bình ổn giá cả cho Hà Nội, điều mà thành phố cần khi nhu cấu tiêu dùng
các mặt hàng trên tăng cao vào dịp cuối năm.
2. Chiến lược tăng trưởng + Các chính sách triển khai:
Với ngành bán lẻ, Tổng công ty thương mại Hà Nội - Hapro đã sử dụng cho mình
chiến lược đa dạng hóa và cả chiến lược tích hợp.
Chiến lược đa dạng hóa:
Công ty không chỉ bó hẹp phạm vi hoạt động của mình trong các trung tâm thương
mại hay siêu thị lớn mà còn tích cực mở rộng thị trường bằng cách xây dựng các cửa hàng
tiện ích các cửa hàng nằm rải rác trong các khu đô thị, khu dân cư, và đang tiến dần về khu
vực các tỉnh lẻ, nông thôn, nhờ vậy Hapro đã đưa được các sản phẩm của mình tới tận tay
người tiêu dùng. Từ nguyên liệu thân thuộc trong bữa ăn gia đình như: gạo, thịt, trứng, rau
xanh… đến những sản phẩm may mặc thông dụng, thương hiệu Hapro đã có uy tín trong lòng

người Việt khu vực Hà Nội cũng như ở các địa phương khác nhờ chất lượng và giá cả ưu việt.
Với chiến lược đa dạng hóa trong phương thức bán lẻ, Hapro đã đạt được những thành công
nhất định với:
- 01 Trung tâm thương mại
- 21 Siêu thị Hapromart
17
- 20 cửa hàng tiện ích Hapromart
- 99 cửa hàng chuyên doanh thời trang, kim khí điện máy, thực phẩm
- 13 cửa hàng, quầy hàng Haprofood
Chiến lược tích hợp:
Hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ, Hapro hiện có rất nhiều các nhà cung ứng với hàng
chục nghìn mặt hàng để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, với mong muốn trở
thành một tập đoàn hàng đầu, Hapro đã tìm cho mình các hướng đi thích hợp mà một trong số
đó là sử dụng chiến lược tích hợp về phía sau nhằm chủ động về nguồn hàng, tăng cường khả
năng kiểm soát đối với hoạt động cung ứng. Hapro đã tự mình sản xuất các mặt hàng sau:
- Tháng 8 năm 2008, Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã khánh thành dây chuyền
sản xuất mỳ ăn liền với công nghệ Hàn Quốc tại Khu công nghiệp thực phẩm Hapro.
- Hapro tập trung sản xuất, chế biến các mặt hàng nông sản, thực phẩm, đồ uống các
loại có chất lượng an toàn và giá trị cao phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu.
- Sản phẩm gốm Chu Đậu, gốm Bát Tràng của Hapro được người tiêu dùng trong nước
đánh giá rất cao. Riêng sản phẩm gốm Chu Đậu đã được xuất khẩu đi 52 nước trên thế giới.
- Hapro sản xuất các mặt hàng may mặc chất lượng cao mang thương hiệu Hafasco
phục vụ cho mạng lưới phân phối nội địa và xuất khẩu.
Chiến lược cường độ
Nhằm cải thiện nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hapromart cũng tích cục
thực hiện chiến lược tăng cường phát triển thị trường
Thực hiện chiến luơc thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần VD thực hiện các
hoạt động marketing: chương trình xúctiến bán khuyến mại vào các dip lễ như 10/10/2010,
các chương trình PR trung thu rộn ràng tại Hapromart phát quà cho các em thiếu nhi… hay
chương trinh gửi lời tri ân bằng đêm hội ẩm thực thời trang tại Giảng võ…

Chiến lược phát triển thị phần gia tăng các điểm phân phối bán hàng. Hapromart luôn
hướng tới tìm kiếm phục vụ mang lại sự thuận lợi cho khách hàng bằng cách gia tăng chuỗi cửa
hàng siêu thị của mình mới đây khai trương Hapromart Yên Lãng 31/12 quá trình hình thành và
lớn mạnh của chuỗi siêu thị Hapromart, từ năm đầu tiên 2006 mới chỉ có 6 siêu thị và 9 cửa
hàng tiện ích ở Hà Nội, sau 3 năm hoạt động và liên tục phát triển đến nay đã có 17 siêu thị và
16 của hàng tiện ích ở Hà Nội và một số tỉnh thành như: Bắc Cạn, Thái Nguyên, Thái Bình, Hải
Dương, Ninh Bình, Thanh Hóa. Ông Trương Minh Thanh - Phó Tổng Giám đốc TCT TM HN
đã nêu rõ định hướng phát triển, ổn định đi lên của hệ thống chuỗi siêu thị Hapromart những
năm tới trong điều kiện địa giới hành chính Thủ đô Hà Nội đã được mở rộng.
Chiến lược phát triển sản phẩm: nâng cao sản phẩm dịch vụ hiện hành luôn mang lại
cho khách hàng tiện ích lớn nhất Siêu thị Việt hiểu người tiêu dùng Việt là phương châm của
Hapro. Đặc biệt, trong bối cảnh thị trường đang có nhiều biến động hiện nay, là một trong
những Tổng công ty lớn của Hà Nội, Hapro góp phần quan trọng trong việc bình ổn giá cả thị
trường, phải đưa ra được nguồn hàng chất lượng, đáp ứng yêu cầu đa dạng, phù hợp giá cả với
sức mua của đại đa số người dân.
Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU
Sử dụng những sản phẩm có tính năng mới, đa dạng và phong phú về sản phẩm và
chủng loại.
18
Phát triển các dịch vụ sau bán,thương mại, ăn uống…
Củng cố: tâp hợp lại cắt giảm chi phí và tái sản phẩm nhằm tác động đến doanh số và
lợi nhuận đang bị giảm sút.Củng cố có thể dân tới bán bớt đất đai nhà cửa nhằm tạo ra được
lượng tiền mặt cần thiết
Tước bớt và thanh lý: chuỗi cửa hàng tiện ích của hapro phát triển mạnh trong nhưng
năm gần đây nhưng hoạt động không hiệu quả và không cạnh tranh nổi các của hang binh
thường nên rất nhiều cửa hàng trong số đó của harpro đã phải đóng cửa.
V. ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
1. Loại hình cấu trúc tổ chức:
Hapromart sử dụng cấu trúc tổ trức theo khu vực địa lý vì ngoài việc giúp cho
Hapromart có thể đáp ứng một cách nhanh nhất các nhu cầu của khách hàng còn giúp cho

công ty dễ dàng trong việc quản lý ,cũng như tăng tính hỗ trợ của các đơn vị trong cùng một
chi nhánh, dễ dàng nhận biết ,nắm bắt và nhanh chóng đáp ứng những nhu cầu chuyên biệt tại
mỗi vùng miền một cách tốt nhất có thể.
2. Phong cách lãnh đạo chiến lược:
Phong cách lãnh đạo chiến lược tại Hapromart là sự kết hợp của hai phong cách vừa
mang tính định hướng nhiệm vụ vừa mang tính định hướng con người.
Những người lãnh đạo trong công ty ngoài việc quan tâm đến nhiệm vụ như hoạch
định các kế hoạch của công ty trong thời gian tới, quyết định cách thức công việc được thực
19
hiện, phân công giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng thành viên, yêu cầu các thành viên phải luôn
chú trọng đến thời gian và kết quả cần đạt được thì bên cạnh đó những người lãnh đạo trong
công ty đã tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, óc sáng
tạo, lòng nhiệt tình vào công việc.
Công ty cũng xây dựng hệ thống chế độ đãi ngộ khen thưởng kịp thời thích đánh nhằm
động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng ổn định tinh thần, đảm bảo cuộc sống.
Những nhà lãnh đạo trong công ty siêu thị Hà Nội cũng luôn tạo các mối quan hệ gần
gũi, thân mật với những người dưới quyền, có lòng tin vào họ, thường xuyên khuyến khích họ
đưa ra các ý kiến trong việc giải quyết các tình huống, tạo được bầu không khí cởi mở, chân
thành trong tập thể,tạo điều kiện để giúp đỡ các thành viên hoàn thành tốt hiệm vụ của mình,
cố gắng giảm thiểu các xung đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống nhất trong công ty.
3. Một số nhận xét về văn hóa doanh nghiệp :
Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của
mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường
kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá - xã hội. Văn hoá là một môi trường tổng
hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, pháp luật đạo đức, phong tục và bất cứ thói
quen nào đựơc con người chấp nhận. Vì vậy văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ hành vi mỗi cá
nhân, hành vi của người tiêu dùng. Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền
thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ, khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên
dấu ấn người tiêu dùng, ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm về thái độ
đối với hàng hoá mà họ cần mua. Do vậy, để có thể mở rộng thị trường trong nước, khu vực

và thế giới Hapromart cần phải hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của từng miền, trong nước và
khu vực.
Văn hóa thể hiện trong thương hiệu Hapromart. Với tiêu chí “Tiện ích cho mọi nhà”,
Hapromart luôn mang tới người tiêu dùng chủng loại hàng hoá đa dạng, nguồn gốc xuất sứ rõ
ràng, chất lượng đảm bảo, giá cả cạnh tranh. Hapromart tiếp tục cung cấp và hoàn thiện sản
phẩm, dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Khách hàng thân
thiết sẽ được sở hữu thẻ VIP và được hưởng các chính sách ưu đãi trong chương trình khách
hàng thân thiết.
Văn hóa còn thể hiện ở phong cách phục vụ khách hàng, nhân viên bán hàng luôn
niềm nở, vui vẻ và thân thiện với khách hàng. Khách hàng luôn hài lòng cung cách phục vụ
của chị em bán hàng khi mua sắm ở siêu thị.
Tuy nhiên, ở Hapromart còn một điểm bất cập đó là nếu khách hàng gửi xe ở siêu thị
mà không mua hàng sẽ bị phạt tiền là 20.000 đồng. Mặc dù chỉ là do tổ trông giữ xe đưa ra
nhưng đã ảnh hưởng không tốt đến danh tiếng của doanh nghiệp. Vì vậy cần xóa bỏ cách thức
làm việc này để có được sự hài lòng nhất của khách hàng.
VI. KẾT LUẬN
Công ty Siêu thị Hà Nội đang từng bước nâng cao chất lượng phục vụ và có những
biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh để có thể đứng vững và phát triển. Trong một thời
gian hoạt động, mô hình chuỗi siêu thị của công ty cũng đã có những thành tựu nhất định và
còn cả những hạn chế vì đây là một hướng đi mới cả về lý luận và thực tiễn nên công ty vẫn
còn có những lúng túng.
Kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ được cho là một trong những lĩnh vực đầu tư hấp
dẫn nhất. Hapromart cần lựa chọn những chiến lược và bước đi phù hợp để có thể đững vững
20
và phát triển và cạnh tranh với các đại gia nước ngoài. Từ 01/01/2009, Việt Nam cho phép
thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực phân phối và bán lẻ hoạt động
tại thị trường Việt Nam. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đã chịu sức ép cạnh tranh từ các
tập đoàn phân phối nước ngoài như Metro Cash&Carry (Đức), Big C (Pháp)… Chính phủ cần
có những quy định và biện pháp để giúp cho ngành bán lẻ Việt nam có khả năng phát triển và
có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.

21