BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA TIẾNG ANH
֍֍֍

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 4
HỌC PHẦN: KINH TẾ QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP
ĐOÀN VIETTEL
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. LÊ THỊ VIỆT NGA


Danh sách thành viên nhóm 4
STT
31

Mã sinh viên
19D170084

Họ và tên
Vũ Minh
Hiếu
Nguyễn
Kiều Hoa

32

18D160231

33

19D170294

Nguyễn Thị
Hồi

34

19D160225

Ngơ Văn
Hồng

35

19D160226

36

19D170295

Ngơ Thị
Hồng
Nguyễn Thị
Huệ

37

19D170229

38


19D170023

39

19D170296

40

19D170019

Lê Thị Mai
Hương
Nguyễn Viết
Hường
Nguyễn
Khánh
Huyền
Nguyễn
Thanh
Huyền

Nhiệm vụ
Chiến lược kinh doanh
quốc tế hiện nay
Phần III và Chiến lược
kinh doanh quốc tế giai
đoạn 2010-2018
Phần III và Chiến lược
kinh doanh quốc tế giai

đoạn 1989-1999
Phần III và Chiến lược
kinh doanh quốc tế giai
đoạn 2000-2010
Lý thuyết I và II
Đánh giá, đề xuất kiến
nghị hồn thiện chiến
lược, thuyết trình
Chiến lược kinh doanh
quốc tế hiện nay
Chiến lược kinh doanh
quốc tế hiện nay,
powerpoint
Đánh giá, đề xuất kiến
nghị hồn thiện chiến
lược, thuyết trình
Chiến lược kinh doanh
quốc tế hiện nay,
powerpoint

Đánh giá


MỤC LỤC
I.

PHẦẦN M ỞĐẦẦU....................................................................................................................................1

II.


C ƠS ỞLÝ THUYẾẾT................................................................................................................................2
1.

Khái ni m và
ệ vai trò c a chiếến
ủ
l

ượ
c kinh doanh quốếc tếế...............................................................2

2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh quốc tế...................................................................2
3. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế.......................................................................................3
Giớ i thiệ u vếề Vietel........................................................................................................................5

III.
1.

Chặ ng đườ ng phát triển.................................................................................................................5

2.

Hoạ t độ ng kinh doanh....................................................................................................................5

3.

Mụ c têu phát triển.........................................................................................................................6

4.


Sứ mệ nh..........................................................................................................................................6

5.

H thốống
ệ
phân phốối........................................................................................................................6
Chiếến lượ c kinh doanh củ a Vietel qua t ừng giai đo ạn..................................................................8

IV.
1.

Giai đoạ n 1989 – 1999....................................................................................................................8

2.

Giai đoạ n 2000 – 2010...................................................................................................................10

3.

Giai đoạ n 2010 – 2018...................................................................................................................13

V.

Chiếến l
1.

cượ
kinh doanh quốếc tếế c ủa Vietel giai đo n
ạ t ừnăm 2018 đếến nay...................................16


C ơs ởl ự
a ch ọ
n chiếến lược............................................................................................................16

2. Chiến lược đa nội địa ở các quốc gia tiêu biểu..................................................................................16
2.1. Tại Campuchia............................................................................................................................16
2.2.Tại Lào........................................................................................................................................19
2.3. Myanmar....................................................................................................................................20
VI. Đánh giá nhận định và đề xuất kiến nghị hoàn thiện chiến lược..........................................................22
1.

Đánh giá, nh ận định chung:..........................................................................................................22

2. Đánh giá, nh ận đ nh
ị chiếến lượ c kinh doanh củ a Vietel ở hi ện t ại ( giai đo ạn từ năm 2018 đếến
nay) 25
3.

Bài họ c kinh nghiệ m rút ra từ Vietel............................................................................................25

4.

Đếề xuấết, kiếến ngh hoàn
ị
thành chiếến lược....................................................................................25



I. PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội đồng
thời bất kì một doanh nghiệp nào muốn phát triển ổn định và lâu dài thì việc tìm
kiếm thị trường nước ngoài là điều hết sức cần thiết. Tuy nhiên, mỗi bước đi trong
quá trình vươn mình đều cần phải có những chắc chắn cẩn thận bới khơng phải
doanh nghiệp nào của Việt Nam đầu tư ra nước ngồi đều thuận lợi và đạt thành
cơng.
Tập đồn Viễn thơng Quân đội Viettel với những chiến lược bạo dạn của
mình đã tạo ra những thành công vượt bậc tại thị trường quốc tế.
Nhưng câu hỏi đặt ra là: “tạo sao Viettel thành công như vậy?, Viettel đã sử
dụng chiến lược gì để thành cơng”. Vì thế nhóm 4 đã chọn đề tài: “Phân tích chiến
lược kinh doanh quốc tế của Tập đồn Viettel”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu về Tập đồn Viettel.
Phân tích tìm hiểu chiến lược quốc tế Viettel đã và đang sử dụng.
Rút ra những bài học kinh nghiệm hay đề xuất kiến nghị hoàn thiện chiến lược
hơn.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tại bàn: để thu thập thơng tin thứ cấp từ các nguồn như Internet,
báo chí, tạp chí liên quan tới thơng tin chiến lược quốc tế, sách…
Phương pháp phân tích và tổng hợp: từ những thơng tin đã thu thập, người
viết tiến hành phân tích những thông tin, chắt lọc những thông tin cần thiết và tổng
hợp lại để hoàn thành bài viết này.

1


II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế
a. Khái niệm

Chiến lược kinh doanh nói chung là sự tập hợp một cách thống nhất các
mục tiêu, các chính sách, giải pháp và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị
kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định, phản ánh các hoạt động của một
đơn vị kinh doanh bao gồm q trình hoạch định mục tiêu, các chính sách, các
biện pháp lớn được sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế
hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh
nghiệp.
b. Vai trò
Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế đối với doanh nghiệp được thể
hiện trên các khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh quốc tế giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích,
hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời
có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường
kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và
bền vững.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân
sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phầm.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế là cơng cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp
đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan. Thơng qua bản chiến lược
kinh doanh quốc tế, các cấp quản lý trực thuộc có thể hiểu được, thống nhất được tầm nhìn
với lãnh đạo, thơng qua đó sẽ có các định hướng kinh doanh phù hợp.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh,
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh quốc tế

Các yếu tố ảnh hưởng từ sức ép về liên kết toàn cầu, nâng cao hiệu
quả, giảm chi phí và sức ép về việc địa phương hóa sản phẩm
a. Sức ép liên kết tồn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí
Q trình tồn cầu hóa thị trường và khai thác hiệu quả và lợi ích từ việc
tiêu chuẩn hóa sản phẩm là hai nhân tố tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp kinh
doanh quốc tế trong điều kiện cạnh tranh mới.
Tồn cầu hóa thị trường: Có thể nói, người tiêu dùng trên thế giới ngày
càng có xu hướng tìm kiếm và chấp nhận các sản phẩm tồn cầu,… Đây chính là
2


biểu hiện rõ nét xu hướng q trình tồn cầu hóa thị trường. Do chức năng của tiền
tệ là khó nắm giữ, khó tiết kiệm và ln khan hiếm nên người tiêu dùng trên tồn
cầu muốn tối đa hóa sức mua của mình bằng cách mua được hàng hóa chất lượng
cao với mức giá thấp nhất có thế.
Thêm vào đó, dưới tác động của công nghệ thông tin và truyền thông giúp củng cố hệ
thống cơ sở hạ tầng làm cho thị hiếu người tiêu dùng ở các nước khác nhau trở nên đồng
nhất. Do vậy, trước áp lực tối đa sức mua của người tiêu dùng, thị trường toàn cầu ngày
càng thống nhất và cho phép tiếp cận với hàng hóa chất lượng cao ở mức chi phí thấp
hơn, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phát triển theo xu hướng tối đa hóa
q trình hội nhập thị trường tồn cầu và tiêu chuẩn hóa các hoạt động của mình.
b. Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương, địa phương hóa
Sự khác biệt trong mơi trường kinh doanh ở các nước khác nhau trên
phương diện chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hóa có tác động tới hoạt động kinh
doanh quốc tế. Chính những sự khác biệt này tạo nên sức ép cho doanh nghiệp
phải điều chỉnh, phải địa phương hóa các hoạt động của mình để thích nghi với
mơi trường kinh doanh địa phương.
Ngồi ra, có hai yếu tố cơ bản làm tăng sức ép đối với doanh nghiệp trong
việc phải điều chỉnh, địa phương hóa các hoạt động của mình, đó là sự khác biệt
trong thị hiếu và sở thích của từng cá nhân người tiêu dùng và chính sách của

chính phủ nước sở tại.
Sự khác biệt trong thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng: ở một số thị
trường, xu hướng thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ngày càng phân tán và
rất khác biệt là rất rõ nét. Để đáp ứng nhu cầu trên các doanh nghiệp kinh doanh
quốc tế phải thay đổi thiết kế và sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người
tiêu dùng.
Chính sách của chính phủ nước sở tại: Sự khác biệt trong mơi trường chính trị,
pháp lý và kinh tế ở mỗi quốc gia cũng làm ảnh hưởng tới quyết định của công ty khi
thâm nhập vào quốc gia đó. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải địa phương hóa khi
thâm nhập vào thị trường cụ thể.
3. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế
Các công ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh trong môi trường
quốc tế: chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và chiến
lược đa quốc gia.
3.1. Chiến lược quốc tế
Các công ty theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách xuất khẩu các sản
phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, khai thác hiệu quả các năng lực cốt lõi của mình
tại các thị trường nước ngồi nơi mà các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó khơng có
sản phẩm đó.
Các doanh nghiệp có xu hướng tập trung chức năng nghiên cứu và phát triển và
sản xuất sản phẩm ở trong nước và thiết lập hệ thống phân phối và tiếp thị ở quốc gia sở
3


tại. Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh
tranh trên thị trường. Để thực hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa
phương, Hoạt động sản xuất và marketing thường được đặt tại mỗi quốc gia hay khu vực
mà họ kinh doanh không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí.
Thường giữ sự kiểm soát tương đối chặt với chiến lược marketing và sản xuất.
Điều kiện áp dụng: Cơng ty có tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể xây dựng

lại tồn bộ hệ thơng sản xuất và hệ thống phân phối hay khả năng tạo sự khác biệt về sản
phẩm ở các thị trường ngoài nước. Phù hợp khi sức ép chi phí và sức ép địa phương hóa
thấp.
3.2. Chiến lược đa nội địa
Chiến lược đa quốc gia là đây là chiến lược làm thích nghi các sản phẩm và
chiến lược Marketing của họ ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích
của quốc gia đó, tạo nên khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cho
phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác nhau của từng quốc gia.
Chiến lược đa nội địa đáp ứng được yêu cầu địa phương, hợp lý khi có sức ép
cao về phản ứng địa phương và sức ép thấp về giảm chi phí.Tuy nhiên, chiến lược
này Khơng cho phép các cơng ty khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc
phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm, làm tăng chi phí cho các cơng ty
quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi
phí đó.Khơng thích hợp với các ngành mà cơng cụ cạnh tranh bằng giá cả.
Điều kiện áp dụng: Địi hỏi các chính quyền của các nước trên thế giới cũng
thường đòi hỏi rằng các hành động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của
nước sở tại, đi liền với ln ln ứng phó với việc cạnh tranh.
3.3. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như
một thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau. Các cơng ty theo đuổi chiến lược
tồn cầu sẽ tập chung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt
được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp xây dựng các cơ sở sản xuất quy mơ
tồn cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để làm nền tảng cho các hoạt động vận
hành hiệu quả.Mục tiêu hiệu quả, chi phí thấp của chiến lược tồn cầu là nguyên
nhân trực tiếp cho việc xây dựng các quy trình tạo giá trị của doanh nghiệp từ
R&D, sản xuất và hoạt động marketing phải được tập trung đặt tại địa điểm phù
hợp nhất. Sức ép về giảm chi phí cao và sức ép về địa phương hoá thấp.Tuy nhiên,
chiến lược này thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương, chỉ phát huy tác dụng khi sức

ép địa phương hoá thấp.
Điều kiện áp dụng: chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về đòi hỏi đáp
ứng địa phương thấp, sức ép giảm chi phí cao.
4


3.4. Chiến lược đa quốc gia
Chiến lược đa quốc gia là chiến lược bán sản phẩm ra toàn cầu, chuyển giao các
năng lực và kỹ năng cốt lõi trong nội bộ doanh nghiệp và đồng thời chú trọng đến những
áp lực địi hỏi khác biệt hóa theo thị trường địa phương. Chính vì vậy, điều kiện đầu tiên
của chiến lược xun quốc gia là phải có được tính thích nghi, nội địa hóa các sản phẩm
theo thị trường địa phương, kết hợp với mức độ hiệu quả cạnh tranh của q trình liên kết
tồn cầu. Khi thực hiện chiến lược đa quốc gia, các doanh nghiệp cần có khả năng khai
thác kinh tế địa phương, có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm hay đổi sản
phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương.
Điều kiện áp dụng: Chiến lược xun quốc gia có nghĩa là khi một cơng ty đối mặt
với áp lực giảm chi phí cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao.
III. Giới thiệu về Viettel
1. Chặng đường phát triển
Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành
lập, đây là công ty tiền thân của Viettel
Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu
điện
Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thơng
Năm 1999: Hồn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập Trung
tâm Bưu chính Viettel
Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông. Lắp đặt thành công cột
phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet

Năm2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng
Thông tin và Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM
Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động
Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế
Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia
Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet. Thành lập Tổng công ty
Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)
Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam
Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn
thơng Qn đội trực thuộc Bộ Quốc Phịng
Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng
Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp
dịch vụ tốt nhất thị trường
Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD
Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại
Cameroon và Bitel
Năm 2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G,
Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế
Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thơng 4G tại Việt Nam
5


Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng
Qn đội
Năm 2019: Hồn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội, Viettel
++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh nghiệp chính thức đi
vào hoạt động. Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo.
2. Hoạt động kinh doanh
Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thơng, CNTT, phát thanh, truyền hình đa
phương tiện. Hoạt động thông tin và truyền thông. Hoạt động thương mại điện tử,

bưu chính, chuyển phát
Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán, trung
gian tiền tệ. Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư
Xây lắp, điều hành cơng trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thơng,
CNTT, truyền hình. Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh thiết bị kỹ thuật quân sự,
công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phòng, an ninh. Kinh doanh hàng lưỡng dụng. Thể
thao
3. Mục tiêu phát triển
Trong nhiệm kỳ 2020-2025, Viettel đặt mục tiêu chuyển đổi từ công ty
cung cấp dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh
thu sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo ra mơ hình kinh
doanh mới với ưu thế vượt trội về cơng nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về
lĩnh vực viễn thông và CNTT trong nước. Bên cạnh đó, tham gia là hạt nhân trong
xây dựng tổ hợp cơng nghiệp cơng nghệ cao, trong đó đẩy mạnh nghiên cứu sản
xuất vũ khí, trang thiết bị khí tài chiến lược phục vụ quốc phòng an ninh; các sản
phẩm công nghệ lưỡng dụng trên nền tảng công nghệ quân sự, góp phần thực hiện
tốt nhiệm vụ kết hợp quốc phịng với kinh tế, văn hóa, xã hội.
4. Sứ mệnh
a. Quan điểm phát triển
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
Kinh doanh định hướng khách hàng.
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
b. Triết lý kinh doanh
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn
trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt.
Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ
ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu

tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh
với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà
chung Viettel
6


c. Triết lý thương hiệu “Hãy nói theo cách của bạn”.
5. Hệ thống phân phối

Để đưa được hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng thì cơng ty viễn thông
Viettel dùng kênh phân phối gồm 3 trung gian:
 Đại lý ủy quyền cấp I
 Đại lý ủy quyền cấp II
 Cửa hàng trực thuộc
Tình hình kinh doanh gần đây của Viettel

Doanh thu của Viettel (2018-2020)
270000
264100

265000
260000
255000
251000
250000
245000

243000


240000
235000
230000

2018

2019

2020

Đơn vị: Tỷ đồng
7


a. Năm 2018
Năm 2018, Viettel đạt tổng doanh thu hơn 234 nghìn tỷ, chiếm 60% tổng doanh
thu tồn ngành viễn thông Việt Nam; tổng lợi nhuận hợp nhất đạt 37,6 nghìn tỷ,
chiếm hơn70 % lợi nhuận tồn ngành, nộp ngân sách nhà nước 37 nghìn tỷ đồng,
chiếm hơn 70 % số tiền nộp ngân sách toàn ngành.
Doanh thu dịch vụ của Viettel trong lĩnh vực cốt lõi của Tập đoàn vẫn tăng trưởng
tăng trưởng 8%, trong đó doanh thu dịch vụ viễn thông trong nước tăng 4,2%.
Lĩnh vực đầu tư quốc tế có doanh thu dịch vụ tăng trưởng ~ 20%. Dòng tiền
chuyển về nước đạt 240 triệu USD, cao hơn 3% so với năm 2017.
b. Năm 2019
Kết thúc năm 2019, Viettel đạt tổng tổng doanh thu hơn 251.000 tỉ đồng, tăng
trưởng 7,5% so với 2018, chiếm 50% doanh thu tồn ngành viễn thơng. Theo đó,
lợi nhuận của Viettel đạt hơn 39.000 tỷ đồng, tăng trưởng 5,5 % đồng thời nộp
ngân sách hơn 38.000 tỷ đổng, tăng trưởng 2,7 %. Lĩnh vực viễn thông của Viettel
vẫn tăng trưởng 6,4%; đặc biệt, lĩnh vực đầu tư nước ngoài của Viettel tăng trưởng
24,4%.

Tổng doanh thu từ thị trường nước ngoài của Viettel đạt gần 42.000 tỷ đồng, đóng
góp 2.200 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế - gấp 2 lần so với kế hoạch dự kiến. Trong
khi đó, doanh thu từ lĩnh vực giải pháp công nghệ thông tin cũng tăng trưởng 40%
so với năm 2018.
c. Năm 2020
Tổng doanh thu năm 2020 của Viettel đạt hơn 264,1 nghìn tỷ đồng, tăng 4,4% so
với năm 2019, đạt 102,4% kế hoạch; lợi nhuận trước thuế đạt 39,8 nghìn tỷ, tăng
4,1%, đạt 103,9% kế hoạch; dịng tiền chuyển về nước từ các thị trường nước
ngoài cao nhất từ trước tới nay, đạt 333 triệu đô la Mỹ.
Mặc dù nhiều hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh Covid-19, nhưng
Viettel vẫn hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Chủ yếu là do Viettel đặc biệt chú
trọng đẩy nhanh các hoạt động chuyển đổi số trong nội bộ, chuyển dịch mạnh mẽ
và thành công từ nhà cung cấp viễn thông sang nhà cung cấp dịch vụ số, bằng việc
hình thành 6 lĩnh vực nền tảng số trong xã hội gồm: hạ tầng số, giải pháp số, tài
chính số, nội dung số, an ninh mạng và sản xuất công nghệ cao.
IV. Chiến lược kinh doanh của Viettel qua từng giai đoạn
1. Giai đoạn 1989 – 1999
Vào những năm cuối thập kỷ 90 của thế kỷ 20, di động ở Việt Nam là dịch
vụ xa xỉ. Mỗi chiếc điện thoại kèm sim có giá tương đương nửa chiếc xe máy. Để
có thể kết nối di động, người dân phải mất 200 USD tiền thuê bao, thêm vào đó là
vài chục USD để chi cho cước phí kết nối.
Trước tình hình đó, vào ngày 01 tháng 06 năm 1989, Công ty Cổ phần
Thiết bị Điện tử và Truyền thơng (SIGELCO) - tiền thân của Tập đồn Viettel
(Viettel) được thành lập. Năm 1990, SIGELCO xây dựng tuyến vi ba số AWA đầu
tiên của Việt Nam. Từ năm 1990 đến năm 1994, SIGELCO tiếp tục hoàn thành
8


nhiều dự án cơng trình thi cơng xây lắp như: 14 trạm vi ba tiếp nối Vinh - Đà Nẵng
và Đà Nẵng – TP HCM; 7 tháp ăng-ten vi ba Đà Nẵng – Nha Trang và Nha Trang

– Bình Định…
Năm 1997, Vietel hồn thành nhiều cơng trình thơng tin cho ngành Bưu
điện, Phát thanh, Vơ tuyến truyền hình tại địa phương, trong đó có tháp truyền
hình cao nhất Việt Nam (125m) tại Tuyên Quang. Đến tháng 09 năm 1999, Vietel
đã hồn thành đường trục thơng tin qn sự Bắc – Nam đầu tiên của Việt Nam, ký
hiệu tuyến cáp 1A dài gần 2.000km. Đây là cơng trình đầu tiên ở Việt Nam áp
dụng thành công công nghệ thu-phát trên một sợi quang. Nhưng thành công của
Viettel vào trong giai đoạn 1989 - 1999 này mới chỉ dừng lại ở việc hồn thành
đường trục cáp quang 1A với cơng nghệ thu phát trên cùng một sợi quang do chính
Viettel thực hiện.
Chiến lược thâm nhập thị trường
Với mục đích nhắm đến thế hệ trẻ, thế hệ sinh viên Việt Nam, đặc biệt là những
người dân nghèo sống ở nông thôn, Viettel đã lựa chọn chiến lược kinh doanh “nông
thôn bao vây thành thị”, việc đưa gói cước giá rẻ là lựa chọn tối ưu, tạo ra lợi thế cạnh
tranh của thương hiệu. Đồng thời Viettel cũng đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại
như đưa ra các gói cước giá rẻ. Đối với trả trước có các gói Hi school, sinh viên,
Happy zone, cha và con, tomato, sumosim, ciao... Đối với trả sau có gói coporate,
basic, family...
Chiến lược phát triển thị trường
Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có
nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị
gia tăng (như gói cước Ciao). Khơng chỉ dừng chân tại thị trường trong nước, Viettel
còn khát vọng vươn xa thị trường quốc tế. Tại Campuchia với mạng Metfone, tại Lào
với mạng Unitel, tại Haiti với mạng Natcom. Với giá mà công ty đưa ra rất hấp dẫn
cùng với chiến lược Maketting mạnh mẽ nhằm tới việc thu hút những khách hàng sử
dụng mới. Viettel hiện có số lượng thuê bao của Viettel lên tới hơn 22 triệu thuê bao,
chiếm trên 42% thị phần di động đồng thời cũng chiếm thị phần lớn trong các sản
phẩm và dịch vụ khác mà công ty đang kinh doanh.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Là công ty hoạt động trong nghiều lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa

dạng thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường. Với thị trường rộng lớn trong nước
và ngồi nước. Đồng thời khách hàng ln ln quan tâm đến các sản phẩm và dịch
vụ của Viettel. Vì vậy mà Cơng ty đã và đang nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển
sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường. Đưa ra các dịch vụ
mới mang lại doanh thu lớn như dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm rưỡi
ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel cịn đưa ra nhiều loại dịch
vụ như I-share -sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại
9


động... phải đảm bảo đầu vào đạt đúng tiêu chuẩn, dịch vụ phải tốt nhất với công nghệ
mới nhất. Phổ cập và mở rộng phạm vi thị trường cho các dịch vụ: điện thoại, bưu
phẩm, dịch vụ di động, internet, bưu phẩm chuyển phát nhanh (EMS), các dịch vụ
Bưu chính Viễn thông đặc biệt khác.
Với các chiến lược hoạch định rõ ràng và cụ thể ngay từ khi thành lập, Viettel đã
đạt được những thành tựu ở cả thị trường trong nước và quốc tế.
Tại Việt Nam:
 Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng Bưu chính-Viễn thơng-Tin học
do người tiêu dùng bình chọn.
 Doanh nghiệp đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành Bưu chính Viễn thơng ở
Việt Nam.
 Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toàn
quốc và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế
giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn).
 Số 1 về dịch vụ di động tại Việt Nam.
 Số 1 về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam.
 Số 1 về mạng lưới phân phối ở Việt Nam.
 Số 1 về đột phá kỹ thuật.
 Số 1 về quy mơ tổng đài chăm sóc khách hàng ở Việt Nam.
Trong khu vực:

 Doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tiên đầu tư trực tiếp ra nước ngoài.
 Số 1 Campuchia về hạ tầng viễn thông.
Trên thế giới:
 Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.
 Mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless
Intelligence bình chọn)
 Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi
Trong giai đoạn 1989 – 1999, Viettel đã sử dụng chiến lược kinh doanh từ những
ngày đầu thành lập bằng các chiến dịch kéo dài 10 ngày, mỗi ngày 500km để đưa từng
chiếc sim, từng thẻ cào đến khắp các tỉnh thành Việt Nam. Những nỗ lực nho nhỏ của
từng người Viettel khi ấy đã tạo ra sức mạnh lớn, là điểm bùng nổ cho Viettel trong
những ngày tháng đầu tiên làm di động.
2. Giai đoạn 2000 – 2010
Chiến lược tứ trụ lấy viễn thông trong nước làm chủ đạo, đầu tư ra nước
ngoài, đầu tư nghiên cứu phát triển và sản xuất thiết bị CNTT -VT và bất động
sản. Viettel còn thực hiện thêm nhiệm vụ chiến lược mới: Kinh doanh truyền hình
cáp và đưa viễn thơng - CNTT vào mọi ngõ ngách của cuộc sống. Tập trung phát
triển thị trường viễn thông và công nghệ thông tin trong nước tạo cơ sở cho việc
tích lũy nguồn lực (tài chính và nhân lực) mở rộng thị trường nước ngoài.
10


Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia, Lào, Mozambique, Peru và
Haiti. Khởi đầu bằng việc khai trương hai mạng di động tại Campuchia (mạng
MetFone, tháng 2.2009) và Lào (mạng Unitel, tháng 10.2009). Trong quý 1/2011,
doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã tăng 200% so với cùng kỳ quý
1/2010. Năm 2010, doanh thu viễn thông từ thị trường nước ngoài Campuchia và
Lảo của Viettel là trên 220 triệu USD, trong đó Campuchia đạt 161 triệu USD,
tăng 2,8 lần so với năm 2009 và Lào gần 61 triệu USD, tăng 4,5 lần.
Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là “đánh” vào những

thị trường khó, những thị trường các nước đang phát triển, thậm chí là bất ổn về
chính trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước
ngồi với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó.
Chiến lược chi phí thấp
Các doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng
đầu “giảm thiểu giá thành”. Với lợi nhuận cao tương đổi so với đối thủ cạnh tranh ,
doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Cơng
ty mới có thể áp dụng các cơng nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế
cạnh tranh chi phí so với các cơng nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.
Ở thị trường Mozambique hiện nay người dân Mozambique đang phải trả
một chi phí cho việc sử dụng dịch vụ viễn thông khá cao trong thu nhập của họ
không cao như những nước khác. Mozambique hiện có 20,3 triệu dân, trong đó
khoảng 7 triệu người dùng dịch vụ di động của 2 nhà cung cấp Mcel và Vodacom.
Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt 464 USD vào năm 2009
(theo Wikipedia) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới. Các SBU ở
5 nước ngoài mà Viettel đầu tư đang vận dụng chiến lược dẫn đầu chi phí thấp và
từng bước khác biệt hóa ở chất lượng dịch vụ, khi đưa chi phí sử dụng dịch vụ
viễn thông được giảm xuống mức phù hợp với thu nhập của người dân (chiếm 4 5%); đưa viễn thông đến với 95% dân số, kể cả ở vùng nông thôn, vùng sâu vùng
xa. Movitel cũng xây dựng kênh phân phối rộng khắp cả nước thông qua hệ thống
cửa hàng đến tận tuyến huyện và cung cấp đầy đủ các dịch vụ di động hiện có tại
thị trường Mozambique với giá rẻ hơn các nhà mạng khác khoảng 15%, đi kèm
nhiều dịch vụ giá trị gia tăng chưa có ở thị trường này.Với chiến lược này viettel
có thể tăng sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Chiến lược khác biệt hóa
Các doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù
của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao, với mục tiêu
của chiến lược cổ thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ
cạnh tranh khơng thể làm với ý định sẽ địi hỏi mức giá tăng thêm và giành được
lợi nhuận trên mức trung bình ngành.


11


Viettel đã thành công ở chiến lược này. Thứ nhất, thực hiện chiến lược ứng
dụng viễn thông, công nghệ thông tin vào các lĩnh vực của đời sống xã hội như y
tế, giáo dục, ngân hàng, giao thông,... với các ứng dụng như học bạ điện tử, sổ liên
lạc điện tử giữa nhà trường và gia đình;dịch vụ ngân hàng trên điện thoại di động
(bankplus);... Đồng thời, chính việc chuyển dịch sang các lĩnh vực khác, dựa trên
nền tảng công nghệ để kinh doanh trong các lĩnh vực khác khiến cho doanh nghiệp
viễn thông mở rộng được không gian sống của mình.
Thứ hai, Viettel đang và sẽ thực hiện quyết liệt việc chuyển dịch từ di động
thành di động băng rộng. Với điện thoại thông minh và di động băng rộng thì mỗi
người dân sẽ có một chiếc máy tính trong lịng bàn tay và kết nối Internet, với chi
phí giảm hàng chục lần so với máy tính truyền thống.
Thứ ba, Viettel bắt đầu đầu tư vào cố định băng rộng. Viettel là một trong
số rất ít các cơng ty di động tuyên bố chuyển dịch sang cố định, chỉ khác là cố
định băng rộng, đưa cáp quang đến tận hộ gia đình. Bởi vì, chỉ có hạ tầng băng
thơng rộng cố định mới là cơ sở để chúng ta có thể triển khai mạnh hơn rất nhiều
ứng dụng viễn thơng, cơng nghệ thơng tin như dịch vụ truyền hình, đào tạo từ xa,
mua sắm từ xa, ngôi nhà thông minh...
Chiến lược trọng tâm
Theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để
kiểm soát một “thị trường nhất định”.Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên
là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng
hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt
theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
a. Đầu tư tại Lào
Tại thị trường Lào, Viettel cũng đã khai trương mạng Unitel với cơ sở hạ tầng
tương đối lớn và khoảng 1,4 triệu th bao và thói quen khơng làm việc ngồi giờ
và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp

nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7.
b. Đầu tư tại Peru
Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động mới
tại Peru. Viettel thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4.025 tổ chức giáo
dục ở Peru trong vòng 4 năm, nhiều gấp hơn 2 lần so với cam kết của hai đối thủ
tham gia đấu thầu giấy phép di động này. Theo website Telecompaper.com, tỷ lệ
sử dụng điện thoại di động ở Peru đã đạt 97% tính đến cuối năm 2010, tăng 17%
so với năm ngối. Peru có gần 30 triệu dân với thu nhập bình quân đầu người
khoảng 3.500 USD tính đến tháng 6/2010. Quốc gia Nam Mỹ này hiện có hơn 8
triệu người sử dụng Internet, đạt tỷ lệ 27%.
c. Đầu tư tại Campuchia
12


Tại thị trường Campuchia có nền kinh tế vĩ mơ, hệ thống tài chính khá ổn
định, kinh tế tiếp tục giữ được mức tang trưởng dưới 10% trong những năm gần
đây. Quan hệ Việt Nam- Campuchia đang phát triển về mọi mặt, đồng thời, doanh
nghiệp Việt Nam đầu tư vào Campuchia có lợi thế hơn các nước do vị trí gần vận
chuyển hàng hóa thuận lợi khi có cả đường song đường bộ, và đầu tư tại
Campuchia có nhiều ưu đãi về thuế.
Chiến lược
Ở thời điểm đó, ban lãnh đạo Viettel chấp thuận đầu tư vào Campuchia với
số vốn 1 triệu USD với riêng 446.000 USD đã là thiết bị. Tại Campuchia, Viettel
thực hiện chiến lược “hạ tầng đi trước, kinh doanh theo sau” và “lấy nông thôn
vây thành thị” (từng thành công vang dội ở Việt Nam), và sau này cũng áp dụng
thành công ở nhiều thị trường quốc tế. Năm 2009, sau 3 năm có mặt tại
Campuchia, Viettel bắt đầu kinh doanh dịch vụ di động với cái tên Metfone.
Metfone tăng trưởng siêu tốc dù mới bắt đầu kinh doanh nhờ vào việc phủ sóng
tồn bộ 25 tỉnh thành. Chỉ sau 2 năm, Metfone vươn lên giữ vị trí số 1 về thị phần,
cung cấp dịch vụ viễn thông đến cho hơn 3,7 triệu thuê bao các loại trên toàn

quốc. Tốc độ phát triển này tương đương với Viettel ở Việt Nam sau hơn hai năm
triển khai kinh doanh.
Về chiến lược R&D của Viettel, các sản phẩm CNTT khơng chỉ được triển
khai tại Việt Nam mà cịn đưa ra ứng dụng tại các nước như: Lào, Campuchia,
Hiati và Mozambique... Việc tự thiết kế sản phẩm đã giúp tập đoản giảm được chi
phí đầu tư ban đầu, bảo trì và khai thác hệ thống. Ngồi ra, Viettel cịn hiện thực
hóa việc đưa CNTT vào mọi lĩnh vực của cuộc sống với những sản phẩm như: Hệ
thống thông quan điện tử, hệ thống kê khai thuế điện tử...
3. Giai đoạn 2010 – 2018
Có thể thấy trong giai đoạn này, chiến lược nổi bật của Viettel là Chiến lược
kinh doanh toàn cầu tại Mozambique.
a. Cơ sơ lựa chọn
Nhằm để tăng thị phần và sức mạnh của tập đồn, có thể thấy dịng chảy
chính của ngành viễn thơng nổi bật nhất là xu hướng kết hợp và sát nhập. Thời
điểm đó, thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưng được dự báo là trong vòng vài
năm tới con số trên sẽ chỉ còn là hai chữ số. Những xu thế này liên quan trực tiếp
đến Viettel, vì nếu khơng đầu tư ra nước ngồi, khơng mở rộng thị trường thì khó
có thể thành cơng như ở Việt Nam. Do đó, để tăng khả năng cạnh tranh trong giai
đoạn 2010-2018, Viettel đã thực hiện chiến lược kinh doanh toàn cầu, nổi bật là
chiến lược kinh doanh tồn cầu tại Mozambique.
Theo số liệu chính thức tại giai đoạn đó, Mozambique có khoảng 6,5 triệu
người trên tổng số 23 triệu người sử dụng dịch vụ điện thoại di dộng. Như vậy,
tiềm năng khai thác dịch vụ điện thoại di động tại quốc gia Nam Phi này là rất lớn.
13


Đồng thời, người tiêu dùng Mozambique khơng địi hỏi q cao về mẫu mã hay
hàm lượng công nghệ hiện đại trong sản phẩm.
Chính sách thu hút, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài là
động lực thúc đẩy Viettel đẩy mạnh đầu tư về vốn, kĩ thuật…nhằm rút ngắn quá

trình xâm chiếm và phát triển tại thị trường màu mỡ này. Việc phát triển dịch vụ
viễn thông tại Mozambique là một cơ hội tốt, là động lực lớn cho Viettel và từ đó
có thể mở rộng ra các thị trường đang phát triển lân cận ở châu Phi.
Ngày 6/10/2011, Viettel cơng bố phát sóng mạng di động thứ 4 tại nước
ngoài mang tên Movitel tại Mozambique. Đây là mạng di động thuộc liên doanh
giữa Công ty cổ phần quốc tế Viettel với đối tác Mozambique là SPI & Invespar,
trong đó, Viettel nắm 70% cổ phần.
b. Áp lực chi phí
Movitel có các gói cước dành cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau:
Đối tượng khách hàng là nơng dân được hưởng ưu đãi miễn phí khi đăng ký
gói cước mới, trợ giá thiết bị. Khách hàng là giới trẻ có thể dùng các dịch vụ như
i-Muzik, thơng báo cuộc gọi nhỡ, dịch vụ cập nhật tin tức hàng ngày hay tử vi.
=> Có khả năng cạnh tranh cao về chi phí so với các hãng khác trên thị
trường.
Với các đối thủ khác, cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và
thấp nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel còn phải cạnh tranh với các nhà mạng khác
nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. Do đó, khi gia nhập thị
trường, Viettel cần phải chịu sức ép chi phí lớn từ các đối thủ cạnh tranh.
Mozambique hiện là một trong những thị trường di động nhiều tiềm năng
nhất của châu Phi. Tuy nhiên cơ sở vật chất của nước này lại ở mức thấp, vì thế
khi Viettel gia nhập vào thị trường sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí rất lớn để xây
dựng cơ sở hạ tầng. Nếu như việc kinh doanh gặp khó khăn sẽ làm cho Viettel thua
lộ, chính vì thế sức ép về chi phí vấn đề cơ sở hạ tầng cũng rất lớn.
Viettel khi tham gia thị trường Mozambique vẫn cịn chịu sức ép chi phí về
vấn đề linh kiện nhập khẩu làm cho chi phí cao. Vì vậy, Viettel cần cân đối để có
thể cung ứng với mức giá tốt, cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
c. Sức ép địa phương hóa
Sự khác biệt về văn hóa: Mozambique là quốc gia có nền văn hóa đa dạng,
với hai dịng chảy chính là văn hóa bản địa châu Phi và văn hóa Nam Âu. Khi đó,
trong q trình làm việc cũng sẽ có những văn hóa khác nhau, làm cho q trình

làm việc trở nên khó khăn, buộc tập đồn Viettel phải có những tính tốn để đảm
bảo cho vấn đề này.

14


Trình độ chun mơn thấp: với lực lượng lao động dồi dào, giá rẻ, nhưng
khơng có trình độ chun mơn ở một nước nghèo và có chính trị bất ổn như
Mozambique thì khả năng làm việc cũng như chất lượng làm việc khi Viettel sử
dụng lao động ở đây không đạt được hiệu quả, chất lượng. Có thể gây ra ra việc
người dân nơi đây khơng hài lịng với chất lượng dịch vụ của Viettel. Mozambique
tại thời điểm đó là nước có hệ thống pháp luật chưa phát triển, cổ hủ, lạc hậu, làm
cho quá trình xúc tiến đầu tư của Viettel cũng như vấn đề thủ tục giấy tờ hoạt động
trở nên khó khăn.
d. Kết quả đạt được.
Thành cơng
Tại Mozambique với dự án Movitel, Viettel có lợi nhuận chỉ sau 6 tháng
chính thức kinh doanh. Với hơn 2 triệu thuê bao được phát triển mới, Movitel
được đánh giá là dự án đầu tư hiệu quả nhất của Việt Nam vào Châu Phi. Thành
cơng của Viettel tại Mozambique là chìa khóa để Tập đồn mở cánh cửa ra các địa
bàn lân cận. Từ Mozambique, Viettel chính thức có thêm các thị trường Burundi,
Cameroon, Tanzania. Châu Phi đã trở thành địa bàn chiến lược trong trụ cột đầu tư
nước ngoài của Viettel.
Trước khi có nhà mạng thứ ba là Movitel. Tới thời điểm hiện tại
Mozambique đã có hơn 40% người dân được sử dụng dịch vụ viễn thơng. Viettel
đã đóng góp 70% hạ tầng mạng lưới của đất nước Mozambique. Đáng chú ý là
Mozambique có diện tích rộng lớn và các doanh nghiệp viễn thông khác phải mất
10 tới 15 năm để xây dựng hạ tầng, nhưng Movitel chỉ mất 1 năm để làm được
việc đó.
Thương hiệu Movitel của Viettel tại Mozambique đã đạt giải “Doanh

nghiệp dẫn đầu về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực di động” do tổ chức nghiên
cứu thị trường hàng đầu của Mỹ Frost and Sullivan trao giải. Viettel cũng đã dựng
nên một hạ tầng viễn thông bền vững cho quốc gia châu Phi này với 12.600 km
cáp quang, đóng góp 70% hạ tầng cáp quang của tồn Mozambique. Movitel đã
góp phần đưa Mozambique trở thành một trong những quốc gia phát triển nhanh
nhất về hạ tầng viễn thông và trở thành 1 trong 3 quốc gia có hạ tầng cáp quang
lớn nhất khu vực sau Nam Phi và Nigeria.
Khó khăn
Đối với chiến lược kinh doanh tồn cầu sẽ giúp doanh nghiệp có thể phát
triển thị trường và giảm chi phí rất tích cực, tuy nhiên việc đầu tư dàn trải sẽ khó
đáp ứng tốt nhu cầu ở từng thì trường. Với việc thực hiện chiến lược liên minh, khi
Viettel đầu tư càng lớn thì rủi ro gặp phải sẽ càng cao. Những bất ổn về mặt chính
trị cũng như các nguy cơ khác mà Viettel chưa lường trước được có thể gây ảnh
hưởng nghiêm trọng đến tình hình kinh doanh.

15


Khó khăn trong vấn đề cấp phép hoạt động kinh doanh viễn thông tại
những thị trường mới. Movitel đã chi 28 triệu USD để đấu giá giấy phép di động
thứ ba ở Mozambique. Với giấy phép này, trong vòng 12 tháng, Movitel phải bắt
đầu cung cấp dịch vụ. Trong 5 năm, Movitel phải đầu tư 400 triệu USD để phát
triển kinh doanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến 85% dân số của Mozambique.
Vì Viettel là người đến sau, do đó tập đồn đã phải cạnh tranh gay gắt với
các đối thủ Uni-Telecom, một liên doanh giữa Unitel SA của Angola và Energy
Capital SA của Mozambique; và TMM, công ty của hãng viễn thơng Bồ Đào Nha
(Portugal Telecom) để có thể có chỗ đứng tại Mozambique.
V. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel giai đoạn từ năm 2018 đến nay
1. Cơ sở lựa chọn chiến lược
Trong giai đoạn từ năm 2018 đến nay, với những điều kiê n” tiên quyết như

là đầu tư 100% vốn, Viettel đang sở hữu toàn quyền quyết định về kinh doanh,
đồng thời chiếm lấy hoàn toàn lợi nhuâ n,
” điều này giúp cho áp lực về chi phí được
giảm thiểu đi đáng kể. Bên cạnh đó, với viê c” mang mơ t”sản phẩm dịch vụ của Viêt”
Nam sang mơt”quốc gia khác thì sự chấp nhâ n” đến từ phía người tiêu dùng ở đây
mà mấu chốt quan trọng giúp cho viê c” kinh doanh diễn ra thuâ n” lợi.
Từ các điều kiên” đó, Viettel đã chuyển dần từ chiến lược tồn cầu hóa tập
trung sang chiến lược đa nội địa với mục tiêu tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ khác
biệt của doanh nghiệp cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác nhau của từng
quốc gia. Sau khi đã hoàn thành chiến lược tồn cầu hóa mở rộng thị trường mình
ra một vài quốc gia, Viettel tiến hành đa dạng hóa sản phẩm theo yêu cầu địa
phương để có thể tăng giá trị cảm nhận của sản phẩm tại thị trường địa phương đó.
Và chỉ khi đáp ứng được nhu cầu của địa phương Viettel mới có thể tối ưu hóa lợi
nhuận, tối đa hóa doanh thu và khai thác được triệt để thị trường.
Chiến lược đa nội địa giúp Viettel nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu
dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả cả
các sở thích mới của người tiêu dùng, từ đó Viettel được định giá cao hơn và giành
được thị phần lớn hơn.
2. Chiến lược đa nội địa ở các quốc gia tiêu biểu
2.1. Tại Campuchia
Tình hình hoạt động của Viettel tại Campuchia từ năm 2018 đến nay
Thâm nhập vào thị trường Campuchia từ năm 2018, Viettel lấy tên Metfone
làm đại diện cho thương hiệu của mình. Hiện nay Viettel đã và đang thực hiện khá
tốt nhiệm vụ thâm nhập thị trường của mình. Viettel ln tạo điều kiện để giữ gìn
vị thế và vai trị của thương hiệu, chỉ với sau 2 năm thâm nhập đầu tư trực tiếp ở
thị trường Campuchia, nhà mạng này đã vươn lên vị trí số 1 về thị phần chiếm
48%, phủ sóng 25/25 tỉnh thành. Đến nay, Metfone đóng góp khoảng 500 triệu
16



USD tiền thuế cho chính phủ Campuchia, tạo cơng ăn việc làm cho 3.000 lao động
trực tiếp và khoảng 30.000 gia đình khác có cơng ăn, việc làm ổn định. Hàng
nghìn lượt nhân viên Viettel là người Việt Nam trực tiếp làm việc cho Metfone.
Metfone tại Campuchia cũng là lực lượng tiên phong, đi đầu trong nhiều chiến
lược như nhà mạng đầu tiên tại Campuchia cung cấp dịch vụ 4,5G LTE năm 2018.
Bên cạnh đó, Metfone cũng tiên phong cung cấp eSIM, triển khai thành cơng ví
điện tử eMoney, góp phần tạo ra một cuộc cách mạng về thanh toán trực tuyến tại
Campuchia.
Đại diện Metfone chia sẻ: "Metfone là minh chứng cho việc các cơng ty
Việt Nam có đủ tiềm lực và kinh nghiệm đầu tư ra nước ngoài, hỗ trợ các nước
khác trên thế giới cùng phát triển, cùng việc đem lại hiệu quả kinh tế và vị thế
ngoại giao cho Việt Nam".
Áp lực chi phí thấp
Với cách thức thâm nhập thị trường là đầu tư trực tiếp với mức vốn 100%,
Metfone không phải chia sẻ lợi nhuận hay cổ phần cho nên nên việc giảm chi phí để tăng
lợi nhuận là chưa thực sự cần thiết.
Trong giai đoạn từ năm 2018 đến nay, Viettel đã có vị thế nhất định - số 1
thị phần hay là thương hiệu viễn thơng giá trị nhất tại Campuchia, có ưu thế cạnh
tranh tranh so với các đối thủ tại nước bạn vì vậy cũng khơng nhất thiết phải giảm
chi phí sản xuất vì giảm chi phí là đánh mất giá trị của công ty. Tỷ lệ thuê bao data
của Metfone năm 2019 lên tới 76% - tỷ lệ cao nhất trong số 11 nước mà Tập đoàn
Viettel đang kinh doanh (Việt Nam: 55%; Lào: 53%; Myanmar: 70%). Năm 2019,
lợi nhuận và dòng tiền từ Campuchia về Việt Nam đạt cao nhất trong 4 năm trở lại
đây (lợi nhuận trước thuế 37 triệu USD, dòng tiền về 104,5 triệu USD). Những
con số trên đã giúp Metfone trở thành 1 trong 8 tập thể xuất sắc nhất Tập đoàn
Viettel năm 2019 với giải thưởng Viettel’s Stars.
Phân tích về viêc” Metfone đang là thị trường có tỉ lệ thuê bao data cao nhất
trong số 11 nước mà Tập đoàn Viettel đang kinh doanh, CEO Metfone Phùng Văn
Cường nói: “Ở Viêt”Nam trước năm 2019 thì mỗi th bao trung bình chỉ dùng
3GB mơ t” tháng, đến năm 2019 mới được 4,5-5GB môt” tháng. Nhưng người

Campuchia là 13-14GB mỗi tháng”. Nguyên nhân là cơ cấu dân số Campuchia rất
trẻ, tuổi trung bình của họ là 24 tuổi nên nhu cầu sử dụng Internet rất cao. Trong
khi đó, Campuchia lại rất ít WiFi vì Internet cáp quang giá đắt (gói thấp nhất là 17
USD/tháng gần 400.000 đồng –gấp đôi Việt Nam mà thu nhập người dân lại thấp
hơn) nên người dân chỉ dùng Mobile Internet. Điều này cho thấy giá cả dịch vụ
của Viettel đã rất cạnh tranh hơn nữa lại đi đúng chiến lược, đáp ứng chủ yếu nhu
cầu Mobile Internet cho nên việc sức ép giảm chi phí gần như là rất hạn chế.
Áp lực phản hồi địa phương cao

17


Để đạt được mục tiêu này, theo đại diện Metfone, chuyển dịch thuê bao data được
coi là yếu tố tiên quyết. Ngồi ra, Metfone cịn chú trọng phát triển th bao Ví điện tử
của Metfone, xây dựng tập khách hàng bền vững để tạo thành hệ sinh thái các dịch vụ số
riêng. Năm 2018, nằm trong chiến lược phát triển hệ sinh thái của Viettel, Metfone trở
thành nhà mạng đầu tiên tại Campuchia cung cấp dịch vụ 4,5G LTE, đồng thời lắp đặt
100 trạm phát sóng 4G tại khu vực Biển Hồ - vùng đất được coi là nghèo khó và lạc hậu
bậc nhất Campuchia (trước đó khơng có nhà mạng nào đầu tư). Bên cạnh đó, Metfone
cũng là nhà mạng đầu tiên cung cấp eSIM, triển khai thành công ví điện tử eMoney – tạo
ra một cuộc cách mạng về thanh toán trực tuyến, và là đối tác chiến lược duy nhất được
Chính phủ Campuchia tin tưởng giao triển khai dự án Chính phủ điện tử.
Metfone cũng đẩy mạnh việc chuyển dịch số cho các hoạt động quản lý
điều hành, quảng cáo truyền thơng, chăm sóc và tương tác với khách hàng. Nhân
viên của Metfone đã có thể bán hàng từ App mBCCS, quản lý cập nhật hình ảnh
kênh từ App Mstation 100% các điểm bán của Metfone hiện đã sử dụng App
Mdealer để đăng ký thông tin, scan sim,1 triệu khách hàng đã sử dụng App
Mymetfone.
Ra mắt ứng dụng Mocha: khi phân tích hành vi tiêu dùng data của người
dùng, Metfone nhận thấy “Campuchia đang ‘khát’ nội dung số” bởi 90% dành cho

Facebook và Youtube. Đây chính là lý do Metfone đẩy mạnh việc cung cấp các
phim Mỹ, phim dài tâp” Thái, Ấn Đô ,” Viêt”Nam… trên ứng dụng Mocha và nhâ n”
được phản hồi rất tích cực. Đầu tiên Metfone biến Mocha thành mô ”t cổng giải trí
(entertainment hub) cho học sinh, sinh viên, giới trẻ, dân văn phịng, vì đó là lực
lượng đơng nhất của Campuchia. Ngồi viêc” như mobile TV và mạng xã hơ i” ra thì
có thêm âm nhạc, trị chơi, game trúng thưởng... Bên cạnh Mocha, Metfone phát
triển rất mạnh 2 kênh truyền thông khác là fanpage và kênh Youtube.
Cuối năm 2019, Metfone giới My Metfone (tương tự như app My Viettel)
để tăng cường tương tác số với người dùng, triển khai Metfone Plus để chăm sóc
thường xuyên với từng khách hàng (giống như Viettel++), và cung cấp ví điê n” tử
eMoney (giống như ViettelPay). Nhà mạng này đặt mục tiêu sẽ có 1 triệu người sử
dụng app My Metfone và 1 triệu người dùng ví điện tử eMoney. Đây cũng là
những ứng dụng, dịch vụ số mở ra hướng tăng trưởng mới cho Metfone trong
tương lai.
Phát triển hạ tầng số là một thế mạnh lớn để Metfone thúc đẩy chuyển dịch
số mạnh mẽ. Lưu lượng data 4G năm 2020 dự kiến sẽ tăng 7 lần so với năm 2018.
Campuchia cũng là thị trường đầu tiên của Viettel thử nghiệm thành công 5G,
chuẩn bị phục vụ kinh doanh.
Thành tựu đạt được
Giai đoạn 2018 - 2020, Metfone phát triển mới 2,5 triệu thuê bao, lũy kế
thuê bao data cuối năm 2020 chiếm khoảng 75% tổng thuê bao toàn mạng. Doanh
18


thu tiêu dùng từ data dự kiến khoảng 72%, đưa Metfone trở thành một trong
những thị trường có tỷ lệ thuê bao data và tỷ lệ tiêu dùng data cao nhất của Viettel.
Về ví điện tử, chỉ trong 4 tháng đầu năm, ứng dụng eMoney của Metfone
tăng thêm 54 nghìn th bao ví (44,44%), lũy kế tồn mạng hiện đạt 78 nghìn th
bao ví. Tỷ trọng doanh thu từ khối khách hàng doanh nghiệp và các dịch vụ
fintech của Metfone dự kiến sẽ chiếm khoảng 12,5% so với mức 10% của năm

2018.
Kết quả này được đóng góp từ chương trình thành lập Quỹ ủng hộ chống
dịch Covid-19. Cụ thể, với mỗi lượt đăng ký Mocha, eMoney Metfone ủng hộ
0.25 cent (...) cho quỹ này. Tính từ ngày 3/4 đến ngày 11/5, quỹ đã qun góp
được gần 44 nghìn USD, dự kiến khi đạt đủ 50 nghìn USD sẽ tổ chức trao cho Bộ
Y tế Campuchia lần thứ nhất.
Trong 4 tháng đầu năm, dòng tiền về của Metfone đạt 39 triệu USD, hồn
thành 111,3% kế hoạch, chiếm 42% tổng dịng tiền trả về Viettel Global, đưa
Campuchia là một trong những thị trường có lãi nhất của Viettel Global. Về tổng
doanh thu tài chính, trong 4 tháng đầu năm Metfone đạt 102,2 triệu USD, hoàn
thành 103% kế hoạch đã đề ra, tăng trưởng 16,8% so với thực hiện 4 tháng đầu
năm 2019. Lợi nhuận trước thuế trong giai đoạn này đạt 18,7 triệu USD, hoàn
thành 125% kế hoạch và tăng trưởng 41,1% so với cùng kỳ.
Metfone cũng ngày càng nâng rộng khoảng cách với đối thủ trong cuộc đua
thị phần. Cụ thể, từ tháng 1 đến tháng 4, cách biệt về số lượng thuê bao đăng ký
mới giữa Metfone và Smart được nới rộng từ 12.000 thuê bao lên 261.000. Thị
phần của Metfone tăng lên 41,5%, trong khi Smart giảm xuống 39,6%. Trong
Covid-19, Viettel cũng liên tục triển khai các chương trình hỗ trợ phía Campuchia.
Trong đó nhà mạng này đồng hành cùng Bộ Y tế truyền thơng hình ảnh phịng
chống dịch trên toàn quốc bằng cách triển khai SMS Brandname, miễn phí 2 tháng
dịch vụ di động cho bác sĩ, y tá... Metfone cũng cung cấp cho Chính phủ
Campuchia 5 đầu số hotline miễn phí hỗ trợ tư vấn y tế về dịch, miễn phí trang
web học online...
2.2.Tại Lào
Tình hình hoạt động của Viettel tại Lào
Với thương hiệu Unitel, Viettel đã có những đóng góp đáng kể cho sự phát
triển của nước bạn, cả ở lĩnh vực viễn thông cũng như giáo dục, y tế, xã hội…Về
hạ tầng, Viettel đã xây dựng mạng lưới với mật độ trạm và cáp quang dày đặc
nhất, đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng tốt nhất tới khách hàng: 4.000 trạm
phát sóng (BTS) và 23.000 cáp quang, phủ tới 100% số huyện và 95% dân số Lào,

giúp mạng lưới viễn thông tại đây tăng gấp 4 lần.

19


Tháng 10/2019, Unitel đã triển khai thực hiện ra mắt dịch vụ 5G tại Lào.
Đồng thời triển khai hàng loạt các giải pháp công nghệ thúc đẩy nền kinh tế số và
kiến tạo xã hội số như, điển hình là triển khai các giải pháp chính phủ điện tử…
Áp lực chi phí thấp
Unitel trở thành cơng ty viễn thơng số 1 tại Lào và liên tục hiện đại hóa
bằng những cơng nghệ tiên tiến nhất như 5G, trí tuệ nhân tạo (AI), thực tế ảo
(VR), big data… và những dịch vụ mới như ngân hàng số, nội dung số, các dự án
chính phủ điện tử. Doanh thu lũy kế của Unitel sau 10 năm đạt hơn 1,45 tỉ USD,
lợi nhuận lũy kế đạt gần 590 triệu USD với EBITDA (thu nhập trước thuế, trả lãi
và khấu hao) luôn trên 55%. Tính đến thời điểm hiện tại, Unitel đứng vị trí số một
tại Lào với con số 3,3 triệu khách hàng, chiếm 56% thị phần viễn thông ở Lào.
Điều này cho thấy nó có ưu thế cạnh tranh rất lớn. Do đó, việc giảm chi phí sản
xuất là khơng cần thiết.
Áp lực phản hồi địa phương cao
Đối với Unitel của Lào, năm 2019, nằm trong chiến lược chuyển dịch số
của Viettel, Unitel (thương hiệu của Viettel) tại Lào sẽ trở thành nhà mạng đầu tiên
tại Lào ra mắt dịch vụ 5G nhân kỷ niệm 10 năm thành lập cũng là thị trường thứ 3
được cung cấp và phát triển hạ tầng 5G cũng như các dịch vụ mới sau Campuchia
và Myanmar. Trước đó, vào tháng 02/2019, Unitel cũng đã tiên phong cung cấp
eSIM đưa Lào xếp thứ 7/10 các quốc gia ASEAN cung cấp dịch viễn thông dùng
công nghệ mới nhất trên thế giới.
Nhờ vào uy tín thương hiê u” cũng như các thành tựu đạt được trong suốt
thời gian qua, sức ép từ phản ứng địa phương đã khơng cịn gay gắt như trước khi
mà Unitel đã phủ sóng đến 95% toàn quốc vào đầu năm 2018. Cùng với sức ép chi
phí giảm đi là cơ hơ i” để Viettel triển khai chiến lược quốc tế trong giai đoạn này.

Điển hình là viêc” lắp đă t”và khởi đơ ng
” hạ tầng 5G cũng như phát triển dịch vụ của
mình đầy đủ hơn về nhiều lĩnh vực.
Thành tựu đạt được
Năm 2018, Unitel đạt 1,4 tỷ USD doanh thu lũy kế, 550 triệu lợi nhuận lũy
kế, là nhà mạng tăng trưởng khách hàng và thị phần tốt nhất tại Lào (tăng 1,9% lên
mức 53,4% cao nhất thị trường). Bên cạnh đó, Unitel trở thành nhà mạng đầu tiên
tại Lào được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ Ví điện tử. Tính đến hết năm 2018,
Unitel đã giúp Viettel hoàn vốn về cổ tức gần 185 triệu USD, gấp gần 6,3 lần vốn
đầu tư.
Năm 2019, Unitel thành công lớn với 2 dịch vụ là eSim và 5G. Thương
hiệu của Viettel cũng trở thành đối tác chiến lược của Chính phủ Lào, được Chính
phủ tin tưởng giao phó triển khai các hệ thống trọng yếu về Chính phủ Điện tử cho
đất nước như phối hợp với Bộ Bưu chính Viễn thơng với Hệ thống Phông chữ
Lào…
20


Kết thúc 6 tháng đầu năm 2020 với mức doanh thu tài chính đạt 101% so
với kế hoạch, Unitel (thương hiệu Viettel tại Lào) tiếp tục giữ vững là Công ty
Viễn thông số 1 tại Lào, chiếm thị phần 57%. Điều này đã được tổ chức giải
thưởng quốc tế Stevie Awards Châu Á – Thái Bình Dương ghi nhận Unitel với hai
giải thưởng cho hạng mục “Đổi mới trong Dịch vụ Hành chính cơng” và “Đổi mới
trong Sản phẩm, dịch vụ dành cho người tiêu dùng” trong đầu tháng 8. Unitel giữ
vững vị trí số 1 tại Lào về mọi mặt, thuê bao (chiếm 56% thị phần), doanh thu, hạ
tầng, mạng lưới và là thị trường có lợi nhuận cao nhất trong tất cả các thị trường
Viettel đầu tư.
Tính đến nay, Unitel đã đóng góp khoảng 420 triệu USD tiền thuế cho
chính phủ Lào, tạo cơng ăn việc làm cho 2.000 lao động trực tiếp và khoảng
20.000 lao động bán thời gian. Trong quá trình 10 năm hoạt động, liên doanh Star

Telecom (Unitel) cũng tham gia sâu rộng vào các chương trình xã hội nhằm cải
thiện chất lượng cuộc sống của người dân Lào, trong đó có việc cung cấp miễn phí
internet cho các trường học…
Trong thời kỳ Covid 19, Unitel đã trao tặng các thiết bị về thông tin liên lạc
cho Bộ Y tế Lào nhằm phục vụ công tác phòng chống, ngăn chặn dịch bệnh
Covid-19 được kịp thời nhanh chóng, với tổng giá trị khoảng 2,4 tỷ Kíp. Unitel
đóng góp, giúp cho các cơ quan chức năng của Chính phủ đảm bảo thơng tin liên
lạc dễ dàng, nhanh chóng, rõ ràng, chính xác và cập nhật tình hình dịch bệnh kịp
thời. Bên cạnh đó, cịn góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Bộ Y tế tuyên truyền,
hướng dẫn, chỉ đạo triển khai cơng tác phịng, chống và khắc phục ổ dịch bệnh
Covid-19 trên toàn quốc; giúp giảm các khoản chi ngân sách của Chính phủ trong
cơng tác phịng chống dịch bệnh.
2.3. Myanmar
Tình hình hoạt động của Viettel tại Myanmar
Với những thành tựu và phản hồi tích cực từ các thị trường quốc tế khác,
Viettel nhâ n” thấy tiềm năng phát triển của Myanmar. Quốc gia này giàu tiềm năng
với 52 triệu dân và đang ở giai đoạn mở cửa. Công nghệ phát triển nhưng hạ tầng
lại chưa thay đổi kịp để đáp ứng nhu cầu, kết nối Internet còn khá yếu và
smartphone phổ biến là các dòng máy giá rẻ. Tháng 6/2018, Viettel chính thức
khai trương mạng viễn thơng Mytel tại Myanmar.
Áp lực chi phí thấp
Myanmar là một trong các thị trường hứa hẹn nhất của Viettel.Tuy nhiên,
Mytel cũng sẽ có một số khó khăn như quy định về mức giá sàn, các nhà cung cấp
khác có chiến lược cạnh tranh khốc liệt dẫn đến một số lợi thế sẽ khơng cịn.
Mytel sẽ cịn phải điều chỉnh hướng đi theo chiều sâu, chuyển dịch cách làm,
chuyển dịch số... Điều này chính là cơ sở để Viettel ứng dụng chiến lược đa nô i”
địa vào hoạt đô n”g kinh doanh của mình khi mà sức ép chi phí không quá cao.
21