MỤC LỤC
STT 2
TÊN SƠ ĐỒ 2
TRANG 2
1.1 2
Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần dược phẩm Bidiphar 1 2
8 2
2.1 2
13 2
2.2 2
13 2
2.3 2
13 2
2.4 2
13 2
STT 2
TÊN BẢNG 2
TRANG 2
1.1 2
9 2
1.2 2
Kết quả kinh doanh của Công ty CPDP Bidiphar 1 2
10 2
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT VIẾT TẮT DIỄN GIẢI
1 CPDP Cổ phần dược phẩm
2 SXKD Sản xuất kinh doanh
3 TP Thành phố
3 UBND Ủy ban nhân dân
STT TÊN SƠ ĐỒ TRANG
1.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần dược phẩm Bidiphar 1 8

2.1 Kênh phân phối trực tiếp 13
2.2 Kênh phân phối gián tiếp một cấp 13
2.3 Kênh gián tiếp 2 cấp 13
2.4 Kênh gián tiếp 3 cấp 13
STT TÊN BẢNG TRANG
1.1 Cơ cấu lao động của Công ty CPDP Bidiphar 1 9
1.2 Kết quả kinh doanh của Công ty CPDP Bidiphar 1 10
LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt các
Công ty luôn nổ lực thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng hơn đối thủ cạnh tranh.
Thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng. Ngoài việc giúp Công
ty tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển thị
trường. Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật thông qua
việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, tìm ra các biện pháp mang tính nghiệp
vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu đa
dạng của thị trường.
Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: Sản phẩm, giá cả, xúc tiến
hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho Công ty thoả mãn nhu cầu thị trường tốt
hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi,
mọi lúc. Thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là Công ty đã có
được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Nhưng để thiết lập cho mình một hệ
thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản.
Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối trong việc đưa sản phẩm
đến tay người tiêu dùng nên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối của Công ty Cổ phần dược phẩm Bidiphar 1” làm đề tài nghiên cứu.
Cấu trúc đề tài được chia làm 3 phần:
Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần dược phẩm Bidiphar 1
Phần 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty CPDP Bidiphar 1
Phần 3: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty CPDP Bidiphar 1
Vì trình độ, khả năng hạn chế, chưa có kinh nghiệm thưc tế nên bài viết của

em không thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết.
Em xin chân thành cảm ơn !
Trang 1
PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC
PHẨM BIDIPHAR 1
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty CPDP Bidiphar 1
1.1.1. Tên, địa chỉ của Công ty cổ phần dược phẩm Bidiphar 1
Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM BIDIPHAR 1
Tên tiếng Anh: BIDIPHAR 1 PHARMACEUTICAL JOINT STOCK
COMPANY
Tên viết tắt: BIDIPHAR1
Logo :
Trụ sở : Số 498 Nguyễn Thái Học– Tp. Quy Nhơn – Tỉnh Bình Định
Điện thoại: (056) 3847522 - 3749290 – 3749293
Fax : (056) 3946298
Website:
Email :
Giấy chứng nhận ĐKKD lần đầu số 3503000205 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư
Bình Định cấp ngày 21/04/2008, đăng ký thay đổi lần 7 ngày 02/11/2010.
Vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Bidiphar 1 hiện nay: 105 tỷ đồng
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty cổ phần Dược phẩm Bidiphar 1 là Phân xưởng sản
xuất Dược phẩm hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty Dược-Trang thiết bị Y
tế Bình Định, được cổ phần hóa vào năm 2008 với chức năng sản xuất dược
phẩm, dược liệu, công cụ và trang thiết bị y tế.
Công ty Dược – Trang Thiết bị Y tế Bình Định bắt đầu hoạt động sản xuất
dược phẩm từ năm 1980, với tên gọi là Xí nghiệp dược phẩm II Nghĩa Bình. Đến
tháng 5 năm 1995 theo quyết định số: 922/QĐ-UB của UBND Tỉnh Bình Định,
Công ty Dược - Trang Thiết Bị Y Tế Bình Định được thành lập trên cơ sở hợp
nhất 2 đơn vị nhà nước trực thuộc Sở Y Tế Bình Định, là Xí nghiệp Dược phẩm

Bình Định và Công ty Dược phẩm - Dược liệu - Vật tư Y tế Bình Định. Trải qua
nhiều thăng trầm trong lịch sử phát triển, công ty đã vượt qua nhiều khó khăn,
học hỏi, tự hoàn thiện và đã trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong
ngành công nghiệp dược Việt Nam.
Trang 2
Từ năm 1998 Công ty đã tiến hành dự án GMP để trình UBND Tỉnh phê
duyệt, ngày 28/07/1998 UBND Tỉnh Bình Định đã ra Quyết định số 2390/QĐ-
UB về việc phê duyệt Dự án khả thi Nhà máy Dược phẩm GMP Bình Định do
Công ty Dược – Trang thiết bị y tế Bình Định làm chủ đầu tư, đến cuối năm
2000 hoàn thành và đưa vào sử dụng đã bắt đầu đem lại hiệu quả kinh tế cao.
Năm 2000 đã hoàn thiện và được cấp giấy chứng nhận đạt hệ thống quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc Tế ISO 9001:2000. Công ty cũng đã mở rộng 2
chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh, Hà Nội. Tiến hành mở rộng hệ thống đại lý và
tổng đại lý ở các tỉnh Miền Trung để tiêu thụ thuốc, nước khoáng, muối Iode.
Mở văn phòng giao dịch bán hàng tại Campuchia. Năm 2000 được Thủ tướng
Chính phủ tặng cờ thi đua xuất sắc.
Năm 2004 Công ty đã vinh dự được Nhà Nước phong tặng danh hiệu Anh
hùng lao động trong thời kỳ đổi mới và Huân chương lao động hạng nhất về
thành tích hoàn thành xuất sắc kế hoạch được giao. Sản xuất kinh doanh đạt hiệu
quả đã giúp Công ty bảo toàn và phát triến vốn.
Từ năm 2003-2005 công ty đã tập trung đầu tư xây dựng các nhà xưởng, lắp đặt
các dây chuyền sản xuất với trang thiết bị máy móc hiện đại, đồng bộ như : dây
chuyền sản xuất thuốc tiêm đông khô, thuốc tiêm bột … Đến nay, Công ty là
đơn vị có 8 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP – WHO.
Các mặt hàng sản phẩm Dược của Công ty luôn đáp ứng được sự tin tưởng
và tín nhiệm của người tiêu dùng, điển hình năm vừa qua sản phẩm của Bidiphar
1 đã đạt được Danh hiệu nhiều bằng khen do người tiêu dùng, Tổ chức và Hiệp
hội bình chọn như
• Nhận “Danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình
chọn năm 2010 (đạt danh hiệu 07 năm liên tiếp từ năm 2004-2010).

• Nhận giải thưởng “Cúp Vàng Doanh nghiệp Dược Việt Nam 2009”do Hiệp
hội sản xuất kinh doanh doanh dược Việt Nam trao tặng.
• Đạt Danh hiệu “Vì sức khỏe người Việt” do Bộ Y Tế chứng nhận.
• Nhận Danh hiệu “Thành viên có tấm lòng vàng” do Trang thông tin sức khỏe
www.camnangthuoc.vn bình chọn.
• Đạt giải thưởng “Doanh nghiệp Việt Nam Vàng 2009” do Hiệp hội các doanh
nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam trao tặng.
• Đạt danh hiệu “Cúp vàng Văn Hóa doanh nghiệp 2009”
Trang 3
Bidiphar là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh Bình
Định hoạt động trên lĩnh vực sản xuất kinh doanh dược phẩm, vật tư y tế, trang
thiết bị y tế, vắc xin sinh phẩm y tế với doanh thu hằng năm trên 500 tỷ đồng.
Đến cuối năm 2007 được sự đồng ý của UBND tỉnh cho phép cổ phần hoá
một phần doanh nghiệp và sau khi cổ phần hoá thành công Công ty Cổ phần
Dược phẩm Bidiphar 1 được thành lập bắt đầu đi vào hoạt động từ năm tháng
5/2008. Mặc dù, mới thành lập nhưng do thừa hưởng công nghệ sản xuất, nguồn
nhân lực, thiết bị, nhà xưởng, kinh nghiệm của Bidiphar hoạt động trên 20 năm
nên Bidiphar 1 phát triển nhanh chóng và đứng vững trên thị trường dược phẩm
Việt Nam.
Hiện nay, thương hiệu thuốc Bidiphar đã và đang tạo được niềm tin về chất
lượng, giá cả và sự tín nhiệm từ người tiêu dùng. Tiếp tục phát huy những thành
quả đã đạt được, với định hướng phát triển đúng đắn, kiên định phương châm
“Chăm sóc sức khỏe – chia sẻ niềm vui”, Công ty đã không ngừng đầu tư nhân
lực và công nghệ một cách hiệu quả, mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cải
tiến chất lượng; đồng thời đa dạng hóa sản phẩm, quan tâm đến trách nhiệm xã
hội, … Trong tương lai, công ty sẽ tiếp tục lớn mạnh hòa cùng với sự phát triển
chung của đất nước.
1.1.3. Quy mô hiện tại của công ty
• Vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Bidiphar 1 hiện nay: 105 tỷ
đồng

• Lao động 277 người
Với quy mô vốn và số lượng lao động như trên Công ty CPDP Bidiphar 1
có quy mô vừa.
1.2. Chức năng - Nhiệm vụ - Hoạt động SXKD chính của Công ty
Chức năng
 Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dược phẩm được sự cho phép của Bộ y
tế.
 Kinh doanh và cung cấp các loại thuốc tân dược, hóa chất, dụng cụ y tế, vật tư
và trang thiết bị y tế cho các bệnh viện, cơ sở y tế.
 Xuất nhập khẩu trực tiếp các lọai dược phẩm, dược liệu, vật tư, thiết bị,
phương tiện phục vụ y tế.
 Tiếp nhận, bảo quản, phân phối hàng viện trợ cho các đơn vị trong tỉnh.
Nhiệm vụ
 Sản xuất và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký.
Trang 4
 Nghiên cứu nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước, khả năng sản xuất các
mặt hàng dược phẩm, chủ động xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất
kinh doanh và dịch vụ, kế hoạch xuất nhập khẩu và các kế hoạch khác có liên
quan đến hoạt động chung của công ty. Đồng thời mở rộng liên doanh liên kết
với nước ngoài (Lào, Campuchia… ) để đẩy mạnh xuất nhập khẩu, đưa sản
phẩm ra thị trường nước ngoài.
 Quản lý và sử dụng vốn, tài sản được giao cũng như tạo nguồn vốn để cải tiến
các hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng chế độ, chính sách và có hiệu quả,
đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, bù đắp chi phí và thực
hiện tốt mọi nghĩa vụ của Công ty đối với Nhà nước.
 Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, quản lý xuất nhâp khẩu của
Nhà nước.
 Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán, hợp đồng đầu tư với
các tổ chức kinh tế quốc doanh, các thành phần kinh tế khác và nước ngoài.
 Quản lý cán bộ công nhân viên của công ty theo đúng chính sách, chế độ của

Nhà nước, không ngừng cải thiện điều kiện lao động, chất lượng sản phẩm và
hiệu quả trong quản lý.
 Làm tốt công tác bảo hộ và an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường,
bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa.
Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty
 Sản xuất, mua bán: Dược phẩm, dược liệu, máy móc thiết bị, dụng cụ vật tư
ngành y tế…
 Sản xuất, mua bán, lắp đặt thiết bị cơ điện lạnh, hệ thống cung cấp không khí
lạnh tiệt trùng, hệ thống cung cấp oxy, nitơ phục vụ ngành y tế và sản xuất dược
phẩm.
 Sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị, máy móc, dụng cụ trong lĩnh vực y
tế và sản xuất dược phẩm.
 Dịch vụ kính thuốc; cho thuê nhà xưởng, nhà kho, văn phòng làm việc.
 Sản xuất, mua bán sữa và các sản phẩm từ sữa.
 Sản xuất, mua bán thực phẩm chức năng, thực phẩm bổ sung, thực phẩm tăng
cường và vi chất dinh dưỡng.
 Tư vấn, sản xuất, mua bán, lắp đặt hệ thống lọc và xử lý: Nước cấp, nước thải
và khí thải
1.3. Đặc điểm tổ chức sản xuất – Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Trang 5
Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến – chức năng.
Cơ cấu này là một ưu điểm, một mặt vừa đảm bảo cho người lãnh đạo có toàn
quyền quản lý công ty, mặt khác phát huy khả năng chuyên môn của các đơn vị
quản lý chức năng. Các phòng ban, phân xưởng trong công ty đều chịu sự quản
lý của Giám đốc.
 Đại hội đồng cổ đông: Hằng năm hội đồng quản trị tập hợp cổ đông của
Công ty họp đại hội cổ đông để báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
của năm qua và đề ra phương hướng cho năm tới.
 Hội đồng quản trị: Cơ quan quản lý cao nhất của Công ty giữa hai kỳ đại hộ
cổ đông , đồng thời Hội đồng quản trị còn có chức năng kiểm soát tình hình vốn

của toàn doanh nghiệp và đưa ra các chủ trương, chiến lược phát triển của Doanh
nghiệp.
 Ban kiểm soát: Có chức năng kiểm soát quá trình sử dụng vốn, quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty.
 Ban giám đốc
− Giám đốc: Người có quyền hành cao nhất trong Công ty do Hội đồng quản
trị bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân, chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
− Phó giám đốc: Người giúp cho giám đốc điều hành các hoạt động của Công
ty. Phó giám đốc có trách nhiệm trước giám đốc về pháp luật về nhiệm vụ mà
giám đốc đã phân công.
 Phòng tổ chức hành chính: Giúp giám đốc quản lý hồ sơ cán bộ công nhân
viên, bố trí nhân sự, thực hiện các chính sách về lao động tiền lương bảo hiểm…
Thực hiện nhiệm vụ hành chính văn thư, lưu trữ bảo vệ tài sản của Công ty.
 Phòng tài chính kế toán
− Lập kế hoạch tài chính để áp dụng vốn kịp thời cho công tác sản xuất nhằm
thúc đẩy các sản phẩm đã ký hợp đồng với các chủ đầu tư, được thi hành đúng
tiến độ và thời gian đã giao. Quản lý đề xuất các biện pháp nhằm sử dụng vốn,
tài sản của Công ty và các xí nghiệp.
− Theo dõi toàn bộ hoạt động của Công ty, báo cáo cho giám đốc tình hình
thực hiện chỉ tiêu kế hoạch của Công ty.
− Lập quỹ tiền lương, bảo hiểm xã hội và phối hợp xây dựng các định mức
tiền lương phù hợp với tình hình của Công ty.
 Phòng kế hoạch tổng hợp
Chức năng:
Trang 6
− Lập kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất.
− Kiểm tra, đánh giá chất lượng nguyên vật liệu đầu vào.
− Kiểm tra sản phẩm trước khi nhập kho, xử lý sản phẩm không phù hợp.
− Quản lý trang thiết bị sản xuất, và giám sát dụng cụ, thiết bị đo lường.

Nhiệm vụ:
− Lập kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý. Tổ chức, sắp xếp, điều động nhân
lực phù hợp để kiểm tra chất lượng nguyện vật liệu đầu vào. Phân loại, đánh giá
nguyên vật liệu đầu vào, đánh giá nhà cung ứng phù hợp với yêu cầu của thực tế
sản xuất.
− Tổ chức công tác quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000, kiểm soát quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm khi xuất xưởng.
Trang 7
Sơ đồ1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Bidiphar 1

Nguồn: Phòng nhân lực

Trang 8
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ liên kết, phối hợp
Đại hội đồng cổ đông công ty
Hội đồng quản trị Bidiphar 1
Ban giám đốc Bidiphar 1
Ban kiểm soát
Các phân xưởng sản xuất dược phẩmCác phòng chức năng
Trưởng phòng chức năng Quản đốc phân xưởng
Phòng
tổ
chức
hành
chính
Phòng
nghiệp
vụ
chuyên

môn
Các
phòng
ban
liên
kết
nhiệm
vụ
Bộ
phận
thống
kê, kế
toán
phân
xưởng
Bộ
phận
kiểm
tra,
kiểm
soát
sản
xuât
Bộ phận
sản xuất
trực
tiếp: tổ
chức
sản
xuất, ca

sản xuất
Bộ
phận
kho
phân
xưởng
1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty
Bảng 1.1.Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Dược phẩm Bidiphar 1
Trình độ
2010 2012
Số lượng
(người)
Tỉ trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỉ trọng
(%)
1. Trên đại học 6 2,28 6 2,17
2. Dược sĩ đại học 8 3,04 8 2,89
3. Đại học khác 21 7,98 19 6,86
4. Dược sĩ trung học 24 9,13 30 10,83
5. Dược tá 39 14,83 26 9,39
6. Cao đẳng 3 1,14 3 1,08
7. Trung cấp 11 4,18 8 2,89
8. Công nhân kĩ thuật 27 10,27 27 9,75
9. Lao động phổ thông 124 47,15 150 54,15
Tổng 263 100 277 100
Nguồn: Phòng nhân sự
Nhận xét: Số lượng lao động của Công ty có xu hướng tăng lên từ 263 người

năm 2010 lên 277 năm 2012, thay đổi tích cực, chứng tỏ Công ty đang ngày
càng mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trang 9
1.5. Khái quát kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Bidiphar1
Chi tiêu ĐVT
Năm
Chênh lệch
(2011-2010)
Chênh lệch
(2012-2011)
2010 2011 2012 2011-2010 % 2012-2011 %
Doanh
thu
Đồng 215.101.752.786 292.583.164.596 365.417.594.427 77.481.411.810 +36.02 72.834.429.831 +24.89
Tổng
tài sản
Đồng 208.814.783.260 250.495.895.486 301.008.071.568 41.681.112.226 +19.96 50.512.176.082 +20.16
Vốn
chủ sở
hữu
Đồng 155.675.316.958 192.030.328.989 218.470.492.833 36.355.012.031 +23.35 26.440.163.844 +13.77
Lợi
nhuận
sau
thuế
Đồng 27.805.068.720 40.278.875.850 52.889.039.004 12.473.807.130 +48.86 12.610.163.154 +31,31
Doanh
lợi
doanh
thu

Lần 0,129 0,138 0,145 0,009 +6,98 0,007 +5,07
ROA Lần 0,133 0,161 0,176 0,028 +21,05 0,015 +9,32
ROE Lần 0,179 0,210 0,242 0,031 +17.32 0,032 15.24
Bảng 1.2. Hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Bidiphar 1
Trang 10
Nhận xét: Nhìn chung tình hình hoạt động của Công ty ngày càng có hiệu quả
 Giai đoạn 2010-2011
−Mức doanh lợi trên doanh thu năm 2010 là 0,129, trong năm 2011 là 0.138. Chỉ
tiêu này cho biết tổng doanh thu của Công ty trong năm 2011 tăng so với năm
2010 là 6.98%.
− Doanh lợi trên tổng tài sản của Công ty: Đây là chỉ tiêu quan trọng cho biết
được hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Công ty trong năm. Chỉ tiêu cho biết
thì một đồng vốn kinh doanh bỏ ra thì Công ty thu được bao nhiêu đồng lợi
nhuận. Chỉ tiêu này trong năm 2010 là 0.133, trong năm 2011 là 0.161 tăng so
với năm 2010 Điều này chỉ ra rằng Công ty kinh doanh thuận lợi trong giai đoạn
này.
−Doanh lợi vốn chủ sở hữu: Qua bảng phân tích ta thấy trong năm 2010 thì chỉ
tiêu này là 0,179, còn trong năm 2011 là 0.210 tăng 17,32% so với năm 2010.
Điều này cho thấy một đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra trong năm 2011 thu được
0.210 đồng lợi nhuận sau thuế. Cho thấy Công ty đã sử dụng có hiệu quả đồng
vốn chủ sở hữu.
 Giai đoạn 2011-2012
− Doanh lợi trên doanh thu: Năm 2011 Công ty đạt 0,138 nhưng năm 2012 tăng
chậm chỉ đạt 0.145. Chỉ tiêu này thể hiện trong năm 2012 thì 1 đồng thu được
trong năm Công ty thu về được 0.145 đồng lợi nhuận.
− Doanh lợi trên tổng tài sản: Trong năm 2012 Công ty đạt 0,176 tức tăng
9.32% so với năm 2011. Điều này thể hiện là cứ 1 đồng vốn bỏ ra trong năm
2012 công ty thu được 0,176 đồng lợi nhuận tăng hơn so với năm 2011, nó
chứng tỏ Công ty làm ăn có hiệu quả.
− Doanh thu vốn chủ sở hữu: Qua bảng ta thấy trong năm 2012 chỉ tiêu này đạt

mức 0,242 tức là tăng 15,24% so với năm 2011.
Điều này cho thấy Công ty sử dụng vốn chủ sở hữu của mình rất hiệu quả.
Cứ 1 đồng vốn bỏ ra trong năm 2011 công ty thu được 0,242 đồng lời
Trang 11
PHẦN II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM BIDIPHAR 1
2.1. Thực trạng thiết kế kênh phân phối
2.1.1. Các nhân tố ảnh hưởng kênh phân phối
− Đặc điểm khách hàng mục tiêu: Công ty Bidiphar 1 hoạt động sản xuất kinh
doanh chính trên thị trường công nghiệp nên nhóm khách hàng Công ty hướng
tới chủ yếu là:
+ Các tổ chức thương mại: Nhà phân phối thuốc, hiệu thuốc, các phòng khám
+ Các tổ chức nhà nước: Các bệnh viện nhà nước, chính phủ, tổ chức phi lợi
nhuận
− Tính chất, đặc tính sản phẩm: Sản phẩm thuốc đặc biệt chú ý tới hạn sử dụng,
đòi hỏi phải bảo quản ở những môi trường thích hợp nên việc lựa chọn các thành
viên trong kênh phải có kho bảo quản thoáng mát, an toàn.
− Đặc điểm của trung gian thương mại: Các nhà trung gian đóng vai trò rất quan
trọng trong việc phân phối hàng hóa nên Công ty cần phải xem xét những loại
trung gian thương mại phù hợp.
− Các quy định của pháp luật: Các thành viên phải có đủ điều kiện pháp luật,
quy định để có thể trở thành người tham gia vào hoạt động phân phối.
− Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh
− Khả năng Công ty: Khả năng tài chính, khả năng quản lý, trình độ đội ngũ
nhân viên
− Môi trường marketing
− Bao phủ thị trường
− Chi phí phân phối
− Sự linh hoạt của kênh
2.1.2. Mục tiêu kênh

− Phân phối hàng hóa của Công ty đến tay người tiêu dùng
− Giúp quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng
− Bao phủ thị trường
2.1.3. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Bidiphar 1
2.1.3.1. Cường độ phân phối
Năm 2012, sản phẩm của Bidiphar 1 đã có mặt tại 3.835 nhà thuốc, đại lý
và 856 cơ sở y tế trong cả nước; được xuất khẩu sang nhiều thị trường truyền
Trang 12
thống như: Lào, Campuchia, Italy, Canada, Mông cổ, Nam Phi, Hàn Quốc, Triều
Tiên.
2.1.3.2. Chiều dài kênh phân phối
Sơ đồ 2.1. Kênh phân phối trực tiếp
Trong loại hình phân phối này Công ty sử dụng đội ngũ trình dược viên giới
thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện đặc biệt tại khoa dược. Đội ngũ trình
dược viên sẽ vừa đóng vai trò là người bán hàng trực tiếp, vừa đóng vai trò là đội
ngũ tiếp thị giới thiệu sản phẩm của Công ty. Đội ngũ trình dược viên thường
xuyên liên hệ với các Bác sỹ, những người trực tiếp điều trị, kê đơn thuốc cho
bệnh nhân để họ hiểu được các loại sản phẩm của Công ty, họ thấy được ưu điểm
của sản phẩm từ đó sử dụng thuốc của Công ty điều trị bệnh.
Sơ đồ 2.2. Kênh phân phối gián tiếp một cấp
Trong loại kênh phân phối này Công ty sẽ phân phối hàng hóa đến bệnh
viên, hiệu thuốc, phòng khám
Sơ đồ 2.3. Kênh gián tiếp 2 cấp
Công ty sẽ bán sản phẩm cho các nhà phân phối thuốc để họ thực hiện quá
trình lưu thông sản phẩm
Sơ đồ 2.4. Kênh gián tiếp 3 cấp
Loại kênh phân phối này được Công ty sử dụng chủ yếu ở những khu vực
mà tại đó Công ty có các đại lý
Trang 13
Công ty Bidiphar 1 Người tiêu dùng

Bán lẻCông ty Bidiphar 1 Người tiêu dùng
Bán lẻBán buônCông ty Bidiphar 1 Người tiêu dùng
Bidiphar 1
Bán lẻBán buôn Người tiêu dùngĐại lý
2.1.4. Xây dựng bản quy chế phân phối
Trước khi sản phẩm thuốc của Công ty Bidiphar 1 được tiêu thụ trên thị
trường thì Công ty đã xây dựng bản quy chế phân phối với các thành viên kênh
theo hợp đồng với các tiêu chí sau:
− Tồn kho đúng mức
− Bảo quản trong điều kiện thích hợp
− Bán sản phẩm đúng giá
− Sản phẩm phải được đến tay người tiêu dùng sớm nhất
− Các thành viên cùng nhau phối hợp bao phủ thị trường
− Bị phạt nếu vi phạm hợp đồng
2.1.5. Đánh giá lựa chọn kênh
− Tiêu chuẩn kinh tế: So sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực
tiếp bằng lực lượng bán hàng của Công ty và phân phối qua trung gian. So sánh
chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ dự kiến tại các kênh phân phối
khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp.
− Tiêu chuẩn kiểm soát: Công ty có thể nắm bắt được hoạt động của các thành
viên thông qua các bảng báo cáo, các chỉ tiêu về đảm bảo doanh số, vận chuyển.
− Tiêu chuẩn thích nghi: Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn
định Công ty đòi hỏi các thành viên trong kênh đảm bảo khả năng kiểm soát và
điều chỉnh nhanh chóng các chiến lược marketing.
2.2. Thực trạng quản lý các thành viên kênh phân phối
2.2.1. Công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Các thành viên tham gia vào kênh phân phối phải đảm bảo các tiêu chí:
− Có đủ tư cách pháp nhân
− Thâm niên trong nghề, kinh nghiệm quản lý trong phân phối
− Khả năng tài chính: Mức lợi nhuận, khả năng trả nợ

− Khả năng hợp tác
− Uy tín
2.2.2. Công tác quản lý phân phối
 Đối với các cửa hàng, đại lý
Việc quản lý các bộ phận bán hàng phải dựa trên cơ chế bán hàng của Công
ty. Khi bán hàng, bộ phận bán hàng lập hóa đơn, tuỳ theo hình thức thanh toán
và hình thức vận chuyển mà đại lý thoả thuận với doanh nghiệp.
 Đối với các nhà bán buôn, bán lẻ
Trang 14
Nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng của Công ty theo giá mà Công ty quy định
cho từng đối tượng. Ngoài ra nhà bán buôn còn phải thực hiện cam kết mà họ
thoả thuận song họ được hưởng những ưu đãi của Công ty. Đối với các nhà bán
lẻ, nếu họ lấy hàng hoá có tính chất thường xuyên họ cũng nhận được những
khoản ưu đãi như nhà bán buôn hay các đại lý.
 Công tác giao nhận vận chuyển
Hàng hoá được giao cho khách hàng tại kho. Họ xem xét sản phẩm của
mình tại kho và cùng với thủ kho kiểm nhận số hàng. Bằng biện pháp giao hàng
đó đã tạo ra yếu tố tâm lý tin tưởng của khách hàng đối với Công ty. Ngoài ra,
Công ty còn thực hiện công tác hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các khách hàng
của mình.
2.2.3. Công tác đào tạo thành viên kênh phân phối
− Thường xuyên mở các lớp học nâng cao kiến thức về đặc tính sản phẩm cho
đội ngũ trình dược viên, các nhà trung gian.
− Tổ chức các đợt huấn luyện kỹ năng bán hàng, giao tiếp, trưng bày sản phẩm
cho các nhà bán lẻ.
− Tổ chức các buổi giao lưu, nói chuyện với các trung gian
2.2.4. Tạo động lực cho các thành viên kênh phân phối
 Đối với đại lý
− Mức hoa hồng cao nhất có thể theo từng lô hàng
− Giúp đỡ các đại lý về tiền lương cho nhân viên phủ hàng của đại lý

− Giúp đỡ về kỹ năng quản lý cho đại lý như:
+ Giúp đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng
+ Giúp đỡ phần mềm quản lý và kế toán cho đại lý….
− Được khen thưởng khi tìm ra khách hàng mới
− Khen thưởng đại lý: Hàng tháng Công ty phân loại đại lý theo 3 mức độ A, B,
C. Việc phân loại đại lý dựa vào các tiêu chuẩn:
+ Doanh số bán hàng theo kế hoạch Công ty giao cho đại lý thực hiện trong kì
+ Điểm thưởng cho đại lý đạt mức doanh số cao
+ Việc thanh toán của đại lý với Công ty (đúng hẹn hay không)
+ Tinh thần hợp tác của đại lý với Công ty được đánh giá qua:
° Phủ kín địa bàn được phân công
° Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, kí nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy
đủ, chính xác.
Trang 15
− Công nhận thành tích bằng cả vật chất và tinh thần
 Đối với nhà bán buôn
− Chiết khấu theo số lượng mua của từng đơn đặt hàng
− Ưu đãi trong hợp đồng
− Hỗ trợ trong khâu vận chuyển nếu số lượng hàng hóa lớn
− Hỗ trợ đa dạng các phương thức thanh toán, thời gian thanh toán
− Các chính sách khuyến mại
 Đối với nhà thuốc bán lẻ
− Hỗ trợ về nhân lực khi các nhà thuốc tổ chức các dịp như khai trương, kỉ
niệm…
− Thực hiện các trương trình khuyến mại
− Thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu, căn cứ tính điểm như
sau:
+ Doanh số hàng hóa của Công ty mà nhà thuốc tiêu thụ
+ Bán độc quyền các sản phẩm của Công ty
+ Thanh toán đúng thời hạn

2.2.5. Phát hiện - giải quyết xung đột
2.2.5.1. Mâu thuẫn theo chiều ngang
Mâu thuẫn giữa các đại lý và giải pháp
 Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Mặc dù Công ty đã có phân
định rõ địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý hoạt động trên một vùng thị trường
nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng gặp phải một số khó
khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với
đại lý ở tỉnh khác. Vì thế dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của các địa lý điều
này gây mâu thuẫn giữa các đại lý.
 Một số giải pháp mà Công ty thực hiện để giải quyết mâu thuẫn trong kênh:
− Phạt tiền với các đại lý vi phạm các quy ước ký kết hợp đồng với Công ty là
không xâm lấn địa bàn mình, không phụ trách bán đúng giá của Công ty.
Trong trường hợp chi nhánh còn tái phạm Công ty cảnh báo có thể chấm dứt hợp
đồng.
− Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa, để làm được việc này Công ty sẽ giao
hàng hóa tới tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát
giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng, tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại
Bình Định nhưng phân phối tại địa phương không phải địa bàn của mình.
Trang 16
− Ngoài ra Công ty còn thực hiện các biện pháp khác như: Thưởng cuối năm
cho các đại lý thực hiện tốt theo cam kết, tổ chức các buổi trao đổi thường kì với
các đại lý trên tinh thần xây dựng và hợp tác, thuyết phục đại lý…
2.2.5.2. Mâu thuẫn theo chiều dọc
 Mâu thuẫn giữa Công ty và đại lý
 Công ty không thể quản lý và kiểm soát các đại lý vì họ đại diện cho nhiều
nhà sản xuất khác nhau, các đại lý chỉ muốn tập trung vào các khách hàng lớn
trong khi Công ty muốn đại lý quan tâm tới tất cả các khách hàng kể cả khách
hàng nhỏ.
Đại lý thì mong muốn tỉ lệ hoa hồng cao nhất trong khi Công ty mong
muốn hoa hồng cho đại lý thấp. Nên đại lý chỉ sẽ nổ lực bán hàng cho các Công

ty có tỉ lệ hoa hồng cao hơn.
 Giải pháp của Công ty
− Đưa ra mức hoa hồng thích hợp nhất có thể theo từng lô hàng
− Thỏa thuận trong kí kết hợp đồng
− Khen thưởng và công nhận thành tích bán hàng cả vật chất và tinh thần
− Hỗ trợ xúc tiến khuếch trương
 Mâu thuẫn giữa Công ty và nhà bán buôn
 Mâu thuẫn
− Các nhà bán buôn là những trung gian hoạt động độc lập nên thường xuyên
không tuân thủ quy định, thủ tục của Công ty.
− Mâu thuẫn về lượng hàng tồn kho
 Giải pháp
− Kí kết hợp đồng mua bán, phân phối
− Công ty sẽ tiến hành giao hàng đúng hẹn để hạn chế lượng tồn kho không đảm
bảo chất lượng.
− Hỗ trợ vận chuyển hàng hóa
 Mâu thuẫn giữa Công ty và nhà bán lẻ
 Mâu thuẫn
− Giá bán sản phẩm thường cao hơn giá mà Công ty muốn bán trên thị trường
− Nhà bán lẻ truyền tải không chính xác thông điệp của Công ty
 Giải quyết
− Quản lý chặt chẽ quá trình phân phối để giảm chi phí
Trang 17
− Hỗ trợ nhân lực marketing giúp nhà bán lẻ truyền tải đúng thông điệp mà
Công ty mong muốn truyền tải tới người tiêu dùng.
2.2.5.3. Mâu thuẫn đa kênh
Mâu thuẫn này xảy ra đồng thời giữa các cấp, giữa Công ty với đại lý, giữa
đại lý với các nhà bán buôn, giữa bán buôn và bán lẻ…
Để giải quyết mâu thuẫn này Công ty thường:
− Tổ chức giao lưu, trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu

và chấp nhận công việc của mình. Thông qua các cuộc trao đổi giữa các thành
viên với nhau có thể giúp họ hiểu quyền và nghĩa vụ của mình.
− Sử dụng pháp luật (trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải
quyết bằng con đường đàm phán).
2.3. Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành
viên kênh song Công ty cổ phần dược phẩm Bidiphar 1 chỉ sử dụng các tiêu chí
như: Khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các
thành viên trong kênh làm cơ sở đánh giá.
− Hoạt động bán: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất mà Công ty sử dụng để
đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Công ty đánh giá hoạt động bán dựa
trên:
+ Doanh số bán hiện tại các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch
sử.
+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các
thành viên kênh.
+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định
trước.
Từ kết quả so sánh Công ty sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu
quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành
viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
− Duy trì tồn kho: Lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của
các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm
bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể
hiện bởi:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
Trang 18
− Ngoài ra Công ty phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên
sức cạnh tranh của các thành viên đó.

Thông qua hoạt động đánh giá, Công ty biết được thành viên nào hoạt động
có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc
kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.
Nhận xét: Thời gian qua hệ thống kênh phân phối của Công ty phát triển
khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển theo chiều sâu.
Giữa các thành viên kênh chưa có sự phối hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình
hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm
cạnh tranh. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm
nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn lổ hổng trên thị trường mà
Công ty vẫn chưa kiểm soát được.
2.4. Quyết định phân phối vật chất
2.4.1. Mục tiêu của phân phối vật chất
− Cung cấp đúng mặt hàng
− Cung cấp đúng số lượng
− Đảm bảo chất lượng
− Cung cấp đúng nơi
− Cung cấp đúng lúc
− Cung cấp đúng người nhằm giảm chi phí thấp nhất có thể có
2.4.2. Xử lý đơn đặt hàng
Việc phân phối vật chất bắt đầu bằng một đơn đặt hàng của khách hàng, bộ
phận xử lý đơn đặt hàng cần phải xử lý đơn đặt hàng càng nhanh càng tốt.
− Sau khi nhận được đơn đặt hàng việc đầu tiên nhân viên xử lý đơn hàng Công
ty Bidiphar 1 cần phải làm đó là: Kiểm tra khả năng thanh toán của khách hàng
qua việc kiểm tra thông tin khách hàng trên hệ thống hoặc liên lạc với một số
phòng ban liên quan và làm thủ tục theo yêu cầu giao dịch đảm bảo tiến độ,
không gây phiền hà (lập hóa đơn phiếu xuất kho) gửi tới các bộ phận liên quan.
2.4.3. Quyết định về kho bãi
Việc dự trữ hàng hóa trong các khâu phân phối giúp giải quyết sự khác biệt
giữa sản xuất và tiêu dùng: Giải quyết mâu thuẫn về thời gian, địa điểm, số
lượng và chủng loại. Công ty phải quyết định số lượng và địa điểm của kho bãi:

Nhiều địa điểm kho bãi đưa hàng hóa tới khách hàng nhanh hơn nhưng sẽ làm
tăng chi phí cân đối giữa mức độ dịch vụ và chi phí.
Trang 19
− Công ty tiến hành tự xây kho bãi vì công ty có thể sử dụng chủ động, thiết kế,
trang bị phù hợp nhất với đặc điểm hàng hóa của mình.
− Đối với các địa bàn ở quá xa, điều kiện tài chính không cho phép, Công ty sẽ
tiến hành thuê lại kho bãi: Mức chủ động không cao nhưng dễ lựa chọn địa điểm.
2.4.4. Quyết định về khối lượng hàng dự trữ trong kho
Mức hàng hóa dự trữ trong kho sẽ ảnh hưởng tới tính “kịp thời” trong việc
cung cấp hàng hóa cho khách hàng và ảnh hưởng trực tiếp tới mức độ thỏa mãn
khách hàng. Số lượng hàng dự trữ trong kho càng lớn mức độ thỏa mãn khách
hàng càng cao, đồng thời mức chi phí Công ty chi trả cũng càng cao và ảnh
hưởng tới lợi nhuận Công ty
Các quyết định về khối lượng hàng dự trữ trong kho của Bidiphar 1:
• Xác định mức tồn kho tối thiểu (là mức nếu hàng tồn kho thấp hơn mức này
thì Công ty không thể đáp ứng được số lượng theo đơn đặt hàng của khách
hàng và phải thực hiện đặt hàng mới).
• Thời điểm và số lượng mỗi lần đặt hàng (đặt hàng khi nào, với số lượng bao
nhiêu).
• Số lượng hàng dự trữ tối ưu được xác định khi tổng chi phí xử lý đơn hàng
+ chi phí thực hiện lưu kho là thấp nhất.
• Tần suất đặt hàng
2.4.5. Quyết định về vận tải
Để vận chuyển hàng hóa phải có phương tiện vận tải vận chuyển. Công ty
Bidiphar 1 đã xác định mục tiêu của việc lựa chọn phương tiện vận tải và xác
định loại phương tiện vận tải sẽ sử dụng. Ảnh hưởng của phương tiện vận tải tới
chất lượng dịch vụ: Khả năng giao hàng đúng hạn, ảnh hưởng tới chi phí, giá bán
sản phẩm, chất lượng hàng hóa khi hàng hóa được giao tới nơi khách hàng.
Khi lựa chọn phương tiện vận tải Công ty Bidiphar 1 dựa vào 6 yếu tố:
− Tốc độ

− Tần suất giao hàng
− Độ tin cậy
− Khả năng vận chuyển các loại hàng hóa khác nhau
− Khả năng vận chuyển tới địa điểm yêu cầu
− Chi phí vận chuyển
− Mối quan hệ của phương tiện vận tải với các yếu tố khác: Kho bãi, lưu
kho…
Trang 20
Công ty xác định chính xác mục tiêu vận chuyển và cân bằng với mức chi
phí giành cho phương tiện vận tải để chọn ra loại phương tiện vận tải phù hợp.
Các loại phương tiện vận tải chủ yếu Công ty sử dụng:
− Vận tải đường sắt: Thường sử dụng trong nước
° Chi phí thấp
° Tốc độ tương đối nhanh
° Khố lượng vận tải lớn; tính an toàn cao
° Cần kho trung chuyển về hệ thống đường sắt
− Vận tải đường thủy: Thường sử dụng để xuất khẩu
° Chi phí vận chuyển thấp
− Vận tải đường bộ:
° Cự ly vận chuyển ngắn
° Thời gian vận chuyển tương đối
2.5. Những thành tựu và hạn chế trong kênh phân phối Công ty Bidiphar 1
2.5.1. Thành tựu
− Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối khá hoàn chỉnh qua việc
sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc các thành viên trong kênh.
− Hệ thống rộng khắp giúp khả năng bao phủ thị trường tốt
− Tạo dựng được mối quan hệ chân rết với các thành viên trong kênh
− Đội ngũ trình duyệt viên, các thành viên nhiều kinh nghiệm trong công tác
chăm sóc khách hàng
− Công ty luôn tìm hiểu khảo sát ý kiến khách hàng nên đáp ứng nhu cầu thị

trường nhanh chóng.
− Công ty luôn có các chương trình hấp dẫn dành cho các thành viên nên tạo
động lực cho họ trung thành, gắn bó lâu dài với Công ty.
− Kênh phân phối thực hiện rất tốt chức năng của mình trong việc phân phối sản
phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và đảm bảo chất lượng.
− Thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, có thể là khách hàng hiện tại
hoặc khách hàng tiềm năng.
− Lượng hàng hoá tiêu thụ liên tục tăng
2.5.2. Hạn chế
− Vẫn còn tồn tại mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối
− Hệ thống kênh phân phối phát triển khá mạnh nhưng chủ yếu theo chiều rộng
mà chưa theo chiều sâu thể hiện ở chỗ các thành viên chưa phối hợp chặt chẽ
Trang 21
trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay
thế.
− Thông tin phản hồi từ trung gian còn ít, hiệu quả chưa cao.
− Công ty chưa phát huy được năng lực trên một số thị trường như thị trường
Tây Nguyên.
− Tốc độ luân chuyển hàng hoá còn chậm
Trang 22
PHẦN 3: HOÀN THIỆN HỆ THỒNG KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CỔ
PHẦN DƯỢC PHẨM BIDIPHAR 1
3.1. Dự báo môi trường và khả năng kinh doanh của Công ty Bidiphar 1
3.1.1. Dự báo môi trường kinh doanh của Công ty Bidiphar 1
Bất kỳ một Công ty nào cũng hoạt động trong một môi trường nhất định,
môi trường đó tác động và gây ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty. Tuy nhiên nếu dự báo được trước và biết cách điều chỉnh vận dụng
những cơ hội thì môi trường kinh doanh sẽ là nền tảng tạo điều kiện cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển vững chắc. Những nhân tố của môi trường kinh
doanh chủ yếu gồm môi trường về kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá xã hội,

khoa học công nghệ… vừa là những chế định ràng buộc Công ty nhưng đồng
thời nó tạo ra thời cơ kinh doanh.
Việt Nam được thế giới đánh giá là một quốc gia đang trên đà phát triển.
Bên cạnh ổn định về kinh tế, chính trị Nhà nước ta hiện nay đã và đang ban hành
nhiều bộ luật mới về kinh tế, thương mại nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ
của các doanh nghiệp cũng như về hoạt động tổ chức bộ máy, cơ cấu lao động
quyền tự chủ trong việc sử dụng, huy động vốn… Quy định các chỉ tiêu nộp
ngân sách, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các mặt hàng chủ yếu… để doanh
nghiệp thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Qua đánh giá về các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh cho thấy doanh
nghiệp có thể tự tin sản xuất và kinh doanh trong một môi trường ổn định và
thuận lợi.
3.1.2. Dự báo khả năng của Công ty CPDP Bidiphar 1 trong thời gian tới
− Về tài chính: Bidiphar 1 là Công ty kinh doanh dược phẩm nên nhà nước tạo
điều kiện thuận lợi. Mặt khác để chủ động trong kinh doanh, Công ty đã kêu gọi
huy động vốn từ phát hành cổ phiếu.
− Về đầu tư công nghệ thiết bị và năng lực sản xuất mới: Do đánh giá được thị
trường và nhìn nhận được sự phát triển khoa học công nghệ trên thế giới, doanh
nghiệp hướng tới đầu tư các thiết bị tiên tiến hiện đại để tạo ra những sản phẩm
mới. Song song với đầu tư công nghệ thiết bị doanh nghiệp tiến hành đào tạo cán
bộ công nhân viên để sử dụng và thích ứng với trang thiết bị hiện đại và tạo ra
những khả năng sản xuất mới.
− Về các mối quan hệ, kinh nghiệm của Công ty: Trên thị trường nội địa Công ty
đã thiết lập được mối quan hệ với khách hàng rất rộng lớn và có nhiều kinh
Trang 23