Quản trị chiến lược – Nhóm 6
A.Lời mở đầu......................................................................................................................... 3
B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP:.............................................................4
1. Giới thiệu doanh nghiệp:....................................................................................................4
1.1. Một số thông tin cơ bản:..............................................................................................4
1.2.Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) (Chỉ đề cập đến Ngành dệt
may):................................................................................................................................... 5
1.3.Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp :....................................5
1.4.Mợt sớ chỉ tiêu cơ bản :.................................................................................................5
2.Phân tích mơi trường bên ngồi của Việt Tiến:...................................................................7
2.1. Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây.............................................................7
2.2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của nghành:............................................................7
2.3. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô:....................................................................7
2.3.1. Kinh tế:.........................................................................................................................................8
2.3.2. Kỹ thuật - Công nghệ:..................................................................................................................9
2.3.3. Văn hóa - Xã hội:........................................................................................................................10
2.3.4. Chính trị - Pháp luật...................................................................................................................10

2.4. Đánh giá cường độ cạnh tranh:..................................................................................11
2.4.1. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành:..........................................................................................11
2.4.2. Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng ......................................................................11
2.4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng..........................................................................12
2.4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành..........................................................12
2.4.5. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế:............................................................................................13
2.4.6. Đánh giá cường độ cạnh tranh..................................................................................................13

2.5. Xây dựng mô thức EFAS:..........................................................................................14
3.Phân tích môi trường bên trong:........................................................................................14
3.1.Sản phẩn chủ yếu:.....................................................................................................14
3.2.Thị trường:................................................................................................................. 15
3.3.Đánh giá các nguồn lực , năng lực dưa trên chuỗi giá trị của DN :.............................16

3.3.1.Hoạt động cơ bản :.....................................................................................................................16
3.3.2.Hoạt động bổ trợ :......................................................................................................................18

3.4.Xác định các năng lực cạnh tranh :.............................................................................19
-1-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
3.5.Vị thế canh tranh của doanh nghiệp :..........................................................................20
3.6.Thiết lập mô thức IFAS:............................................................................................20
3.7.Thiếp lập mô thức TOW (Định hướng chiến lược).....................................................21
4.Chiến lược của doanh nghiệp :..........................................................................................21
4.1.Chiến lược tăng cạnh tranh & Các chính sách triển khai :..........................................21
4.1.1.Chiến lược dẫn đầu về chi phí:...................................................................................................21
4.1.2.Chiến lược khác biệt hóa:...........................................................................................................21
4.1.3.Chiến lược tập trung:.................................................................................................................22

4.2.Chiến lược tăng trưởng & Các chính sách triển khai :................................................22
4.2.1.Chiến lược chuyên môn hóa :.....................................................................................................22
4.2.2.Chiến lược đa dạng hóa :...........................................................................................................23
4.2.3.Chiến lược tích hợp :..................................................................................................................23
4.2.4.Chiến lược cương
̀ đợ :...............................................................................................................24
4.2.5.Chiến lược liên minh, hợp tác ,M&A… :.....................................................................................25
4.2.6.Chiến lược khác :........................................................................................................................25

5.Đánh giá tổ chức doanh nghiệp :.......................................................................................25
5.1.Loại hình cấu trúc tổ chức :........................................................................................25
5.2.Phong cách lãnh đạo chiến lược :................................................................................26
5.2.1.Định hướng con người :.............................................................................................................26

5.2.2.Định hướng nhiệm vụ :..............................................................................................................26

5.3.Một số nhận xét về văn hóa DN:.................................................................................27
C. Kết luận:....................................................................................................................... 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO:...................................................................................................29

-2-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
A.Lời mở đầu.
Theo Johnson và Scholes:«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động
của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thơng qua việc kết hợp
các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của
thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức».
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng
các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức
cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.
Nhiều công ty Việt Nam thường bị cuốn vào vịng xốy của cơng việc phát sinh hàng ngày
- những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng,
giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết
theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ khơng hề được hoạch định
một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa
học.Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng
đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi
đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.
Sau 36 năm nỗ lực phấn đấu, từ một nhà máy nhỏ chỉ có 60 lao động và hơn 100 thiết bị
may lạc hậu, đến nay Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến (VTEC) đã trở thành một
doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt May Việt Nam và đang hướng tới tập đồn kinh
doanh đa ngành, đa sở hữu.Có được thành quả đó khơng thể khơng nói đến sự thành cơng

của những chiến lược mà công ty đã hoạch định và thực hiện được.
Bài thảo luận của nhóm 06 sau đây sẽ phân tích rõ hơn về các chiến lược kinh doanh công
ty đã triển khai trong thời gian qua. Mặc dù có rất nhiều cố gắng nhưng do nguồn tài liệu
và vốn tri thức có hạn nên khơng tránh khỏi sự sai sót, chúng em chân thành mong nhận
được sự góp ý của thầy (cô).

-3-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP:
1. Giới thiệu doanh nghiệp:
1.1. Một số thông tin cơ bản:
Tên đầy đủ DN : Công ty cổ phần may Việt Tiến.
Tên viết tắt DN : VTEC (VIETTIEN GARMENT IMPORT - EXPORT
CORPORATION)
Trụ sở : 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình - TP Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Ngày tháng năm thành lập : 1976.
Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần.
Tel : 84-8-38640800.
Website : .
Ngành kinh doanh của doanh nghiệp (Theo giấy chứng nhận đăng ký số 214/CNNTCLĐ) :
 Sản xuất quần áo các loại.
 Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa.
 Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị
phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng.
 Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh
vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại
bàn; hệ thống điều hồ khơng khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy
bơm gia dụng và công nghiệp.

 Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp.
 Đầu tư và kinh doanh tài chính.
 Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
1.2.Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) (Chỉ đề cập đến Ngành dệt may):
1- Việt Tiến.

2- Vee Sendy.
3- TT-up.
4- San Sciaro.
5- Manhattan.
-4-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
6- Smart Casual.
1.3.Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp :
Tầm nhìn chiến lược :
Công ty cổ phần may Việt Tiến định hướng sẽ trở thành Doanh nghiệp dệt may tiêu
biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thương hiệu của cơng ty,
nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. Xây dựng nền tài
chính lành mạnh.
Sứ mạng kinh doanh :
- Việt Tiến xác định nhiệm vụ chính là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt, tạo
thêm nhiều công ăn việc làm cho người lao động, tham gia tích cực các hoạt động xã hội...
góp phần ổn định đời sống của người lao động, tạo sự gần giũ với cộng đồng. Để các
thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trường cũng như được người tiêu dùng tín
nhiệm.
- Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đến những đối tượng
công sở và những đối tượng có thu nhập cao.
- Mở rộng thị trường, khẳng định tên tuổi ở các thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Đông Âu,

Khu vực Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu.
- Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược kinh doanh
của công ty, Việt Tiến sẽ luôn đưa ra những mẫu sản phẩm ngày một tốt hơn, phong phú
hơn và làm hài lòng hơn các đối tượng khách hàng của Việt Tiến.
- Việt Tiến không chỉ quan tâm đến qu tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của
mình mà cịn đồng thời là mối quan tâm đến đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên được đào
tạo và tạo môi trường sáng tạo khiến các nhân viên năng động hơn.

1.4.Một số chỉ tiêu cơ bản :
Đơn vị tính:triệu VND
-5-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
CHỈ TIÊU

2008

2009

2010

Doanh thu thuần(DTT)

1.397.010,91

1.923.900,75

2.308.739.06


Lợi nhuận sau
thuế(LNST)

46.888,30

74.717,14

Tổng tài sản(TTS)

935.746,38

1.020.338,80

1.253.734,51

Vốn đầu tư CSH

230.000

230.000

230.000

Tổng nguồn vốn
CSH(TNV)

241.541,42

281.571,69


Tỷ suất LNST/TTS

7.2

7.6

Tỷ suất LNST/DTT

3.6

4.0

Tỷ suất LNST/TNV

30.6

32.2

86.777,93

333.491,16

Tỷ suất lợi nhuận: (%)
7.6
3.8
36.8

Theo lãnh đạo TCty, có được kết quả này chính là nhờ Việt Tiến đã sử dụng thành
cơng quyền sở hữu trí tuệ, áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến, tăng năng suất, chất lượng sản
phẩm, giảm chi phí sản xuất.


-6-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
2.Phân tích mơi trường bên ngoài của Việt Tiến:

2.1. Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây.
Chỉ tiêu
Doanh thu thuần( triệu

Năm 2008
1.397.010,91

Năm 2009
1.923.900,75

Năm 2010
2.308.739,06

đồng)
Tăng trưởng DT

5

37,72

20

thuần(%)

Lợi nhuận sau thuế( triệu 46.888,3

74.717,14

86.777,93

đồng)
Tăng trưởng LNST(%)

59,35

16,14

40

2.2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành:
Qua số liệu thống kê trên bảng ta có thể thấy doanh thu qua các năm cuả Việt Tiến tăng
dần. Do vậy Việt tiến đang trong giai đoạn tăng trưởng.
2.3. Đánh giá tác động của mơi trường vĩ mơ:

Nhân tố chính
trị

Nhân tớ Kinh
tế

Doanh nghiệp

Nhân tớ cơng
nghệ


Nhân tố văn
hóa xã hội

-7-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
2.3.1. Kinh tế:
+Tác động của kinh tế thế giới: Khi gia nhập WTO Việt Nam có điều kiện hội nhập sâu
vào nền kinh tế thế giới thu hút đầu tư nước ngoài. Nhưng đổi lại Việt Nam phải cam kết
mở cửa thị trường, giảm thuế và các hàng rào bảo hộ khác, minh bạch hố chính sách. Và
điều đó gây khơng ít khó khăn cho các DN trong ngành may mặc. Khi Việt Nam mở cửa
thị trường bán lẻ cho các DN nước ngoài thì sức ép cạnh tranh sẽ ngày càng lớn. Đặc biệt
là cơ chế giám sát hàng dệt may của Hoa Kỳ đối với hàng dệt may của VN và nguy cơ tự
khởi kiện điều tra chống bán phá giá. Chính vì thế ngành dệt may VN ngày càng gặp khó
khăn đối với thị trường nước ngồi. Vì vậy, khi quyết định đầu tư nước ngồi doanh nghiệp
phải có quyết định đúng đắn: nên đầu tư vào thị trường nước nào, thị trường nào sẽ tạo cơ
hội và thị trường nào sẽ gây khó khăn cho ta.
+ Tác động của thị trường trong nước: Với hơn 87 triệu dân, thị trường nội địa là một thị
trường có sức tiêu thụ hàng may mặc lớn, đầy tiềm năng mà các DN Việt Nam do mải xuất
khẩu đã lãng quên trong thời gian qua. Thu nhập của người dân VN ngày càng cao, thu
nhập bình quân đầu người cũng gia tăng, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao.Tuy nhiên,kinh tế
nước ta phát triển không đồng đều do vậy thu nhập của người dân cũng khác nhau dẫn đến
sức mua sản phẩm của công ty cũng không cao với mọi khách hàng do sản phẩm của Việt
Tiến là sản phẩm có chất lượng cao. Việt Tiến phải đa dạng hố sản phẩm để có thể thu hút
được mọi khách hàng.
Lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế do vậy nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến các
doanh nghiệp và Việt Tiến cũng khơng nằm ngồi sự ảnh hưởng của nó. Như chúng ta đã
biết lạm phát tăng cao sẽ đẩy giá mọi mặt hàng lên, khi đó mọi nguyên liệu đầu vào để sản

xuất đều tăng dẫn đến các sản phẩm của doanh nghiệp đều phải tăng theo, điều này sẽ
khiến khách hàng e ngại khi mua sản phẩm của công ty...Để có thể giữ chân được khách
hàng thì doanh nghiệp phải có những biện pháp thích hợp để dưa ra mức giá hợp lý.
Cơ sở hạ tầng nước ta còn yếu kém do vậy có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Việc
vận chuyển hàng hố đến khách hàng sẽ khơng được thuận tiện, cũng như việc nhập hàng
từ nhà cung ứng cũng vậy, hoặc là việc vận chuyển hàng hoá giữa các chi nhánh với nhau
cũng gặp khó khăn...do giao thông không thuận tiện, đường xá kém chất lượng, tắc
đường,..
-8-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
Bên cạnh đó các yếu tố về tự nhiên cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp,
mặc dù mức độ ảnh hưởng của nó khơng lớn như các doanh nghiệp sản xuất lương thực,
thực phẩm.Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp
phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thơng qua các hoạt động phân tích, dự báo
của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường
được doanh nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác
Tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức
với doanh nghiệp.Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về
kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để
đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng,
khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.Khi phân tích, dự báo sự
biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào 1
số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên
cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn.
2.3.2. Kỹ thuật - Công nghệ:
Chuyển giao công nghệ ngày càng phát triển mạnh, điều này rất thuận lợi cho các doanh
nghiệp vì sẽ được sử dụng những cơng nghệ tiên tiến hiên đại giúp giảm chi phí, nâng cao

chất lượng sản phẩm.Tuy nhiên, đôi khi việc áp dụng các cơng nghệ mới, tiên tiến, hiện đại
lại gặp nhiều khó khăn do điều kiện nước ta có hạn, khơng cho phép. Điều đó sẽ khiến
doanh nghiệp khơng bắt kịp với các doanh nghiệp ngoài nước.
Trong những năm qua thị trường thiết bị và công nghệ VN phát triển khá mạnh. Tuy nhiên
DN ở VN tập trung chủ yếu vào công nghệ may nên thị trường cho ngành dệt còn tương
đối nhỏ. Tuy vậy với chiến lược phát triển và chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ
liệu, có thể trong vài năm tới thị trường công nghệ và thiết bị ngành dệt sẽ thực sự bùng nổ
và tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà cung cấp nước ngoài tham gia vào hoạt động kinh
doanh. Khi đó các DN VN cũng có cơ hội để mua được loại thiết bị phục vụ cho q trình
đổi mới cơng nghệ. Như vậy Việt Tiến sẽ phải đối mặt với nhiều đối thủ lớn trong ngành.

-9-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
Nhân tố trên ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp.Khi công nghệ phát triển,
doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của cơng nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy
vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu
doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.
2.3.3. Văn hóa - Xã hội:

VN có hơn 87 triệu dân, mỗi năm tăng lên khoảng 1 triệu dân, mật độ dân số ngày càng
cao, cơ cấu dân số trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động lớn. Do đó VN là một thị
trường có nguồn lao động dồi dào, nhân công rẻ và cũng là thị trường tiêu thụ hàng hoá đầy
hứa hẹn đối với hàng dệt may. Điều này đã làm Việt Tiến chú trọng hơn đối với thị trừong
trong nước với hệ thống phân phối khá rộng có mặt ở hầu hết khắp các địa phương.
Tốc độ đơ thị hố cùng với sự phát triển hạ tầng văn hố xã hội, mở rộng mạng lưới thơng
tin đại chúng, tăng cường quan hệ làm ăn, buôn bán giữa các vùng miền... đã làm cho diện
mạo người dân và đời sống tinh thần của họ ngày càng phong phú, đa dạng hơn. Mức sống

văn hố, trình độ hưởng thụ và tham gia sáng tạo văn hoá của người dân các vùng đơ thị
hố, nhìn trên tổng thể, được nâng lên.Điều đó sẽ khiến mọi người biết đến việc sử dụng
những sản phẩm tốt, có thương hiệu rõ ràng. Đó chính là điệu kiện thuận lợi cho Việt Tiến
phát triển sản phẩm của mình.
2.3.4. Chính trị - Pháp luật
Ngành dệt may là ngành mang lại nhiều việc làm, là ngành mà VN có lợi thế cạnh tranh, có
nhiều tiềm năng xuất khẩu mang lại ngoại tệ cho đất nước nên chính phủ có nhiều khuyến
khích phát triển đối với ngành này. Đây cũng là tác động tích cực đối với cơng ty may Việt
Tiến.
Kinh tế và chính trị có mối quan hệ mật thiết với nhau. Một nước có nền chính trị tốt, ổn
định thì kinh tế cũng sẽ mạnh.Mặt khác nếu chính trị có sự bất ổn thì sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến nền kinh tế của quốc gia đó. Khi Viêt Tiến muốn đầu tư vào thị trường nước ngồi thì
phải xem xét về tình hình chính trị của nước đó,khơng thể đầu tư vào một nước có nền
chính trị bất ổn được.
- 10 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các
nhà đầu tư.Việt Nam là một nước có nền chính trị ổn định, các DN thuộc mọi thành phần
kinh tế có thể yên tâm làm ăn với nhiều nước trên thế giới, thông qua việc gia nhập tổ chức
WTO năm 2006. Đây là một thuận lợi cho Việt Tiến thu hút các nhà đầu tư nước ngoài.
Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh khơng chỉ diễn ra
trên bình diện quốc gia mà cịn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những
quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của
mơi trường trong từng giai đoạn phát triển.
2.4. Đánh giá cường độ cạnh tranh:
2.4.1. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện khơng cạnh tranh trong ngành
nhưng có khả năng gia nhập thị trường.Tuy Việt Tiến là doanh nghiệp có quy mơ rất rộng

với hơn 140 chi nhánh trên khắp cả nước và có thị phần đối với hàng may mặc là rất lớn
nhưngcông ty cũng phải đối mặt với rất nhiều rào cản, đăc biệt là rào cản gia nhập mới.
Để đứng vững trên thị trường, Việt Tiến đã tạo ra sự trung thành của KH đối với nhãn
hiệu bằng việc quảng cáo liên tục, bảo vệ bản quyền tác phẩm, cải tiến sản phẩm, nhấn
mạnh vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi.Sự trung thành của khách hàng đối với
nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm lĩnh thị phần của
cơng ty.
Ngồi ra Việt Tiến cịn sử dụng lợi thế chi phí tuyệt đối bằng việc vận hành sản xuất vựot
trội nhờ kinh nghiệm lâu năm và kiểm soát đầu vào, tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn. Điều
này sẽ khiến đe doạ từ những người nhập cuộc giảm xuống.
Cơng ty cịn thực hiện chính sách chi phí chuyển đổi cao để KH bị kìm chân vào những sản
phẩm của cơng ty.
2.4.2. Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng .
Các nhà cung ứng có quyền khi:
 Sản phẩm của họ khó thay thế được và là quan trọng đối với công ty
- 11 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
 Cơng ty khơng phải là KH quan trọng của họ
 Sản phẩm của họ khác biệt đến nỗi mà có thể gây ra tốn kém cho công ty khi
chuyển đổi


Đe dọa hội nhập xi chiều về phía khác nghành và cạnh tranh trực tiếp với công
ty.

Đối với Việt Tiến, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ
nước ngồi. Do đó, cơng ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới có
những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào.

2.4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
Người mua thường có quyền trong các trường hợp sau:
 Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn
 Người mua thực hiện mua sắm với khối lượng lớn
 Ngành phụ thuộc vào người mua.
 Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp
 Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài cơng ty cùng một lúc
 Người mua có khả năng hội nhập dọc
Để giữ chân khách hàng, công ty phát triển theo hướng “đa giá”, tạo nhiều sự lựa chọn cho
khách hàng. Và để tăng số lượng bán ra, Việt Tiến khơng giảm giá sản phẩm mà tung ra
các dịng sản phẩm có giá trung bình.Đầu năm 2010, Tổng Cơng ty may Việt Tiến chính
thức ra mắt nhãn hiệu mới, Việt Long – thời trang công sở gồm sơ mi, quần tây, áo thun,
quần jeans, cà vạt… dành cho người lao động, sinh viên, cơng chức… với mức giá hồn
tồn bình dân, từ 80.000 – 180.000 đồng/sản phẩm.
2.4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành:
Các DN nghiệp trong ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau thường diễn ra các hành động tấn
công và đáp trả.
Sự cạnh tranh mãnh liệt khi:
 Bị thách thức bởi hành động của các Dn khác
 DN nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường
Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào:
- 12 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
 Cấu trúc cạnh tranh ngành
 Phân bố số lượng và quy mô ngành
 Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán sang ngành tập trung có liên quan đến cạnh
tranh trong các cơng ty hiện hành
Các điều kiện nhu cầu tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành:

 Sự tăng truởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh.
 Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự cạnh tranh mạnh hơn.
 Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ công ty ở lại trong ngành.
 Rào cản rời ngành cao khi nhu cầu không đổi hay suy giảm.
Dệt may là lĩnh vực kinh doanh khá hấp dẫn mà lại thu lợi nhuận cao, vì vậy sẽ có rất
nhiều doanh đầu tư vào lĩnh vực này. Do đó, cơng ty sẽ phải đối mặt với rất nhiều đối thủ
cạnh tranh cả trong và ngoài nước.
Các đối thủ đáng lo ngại từ các nước xuất khẩu mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh
.. Năm 2008, Trung Quốc bỏ hạn ngạch dệt may, sản phẩm của “người khổng lồ” này đang
tràn ngập thế giới và cả thị trường VN.
Nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước đang rất phát triển:cty TNHH dệt may Thái Tuấn,cty
dệt may Thắng Lợi,cty CP dệt may Thành Công, công ty may An Phước….

2.4.5. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế:
Là những sản phẩm của các ngành khác nhưng có thể thoả mãn cùng nhu cầu của KH đối
với sản phẩm của công ty.
Các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của Việt Tiến như: thay vì sử dụng váy KH có thể
sử dụng quần của một số hãng may măc khác để tiết kiêm kiệm chi phí, hoặc KH có thể sử
dụng áo phông chứ không phải áo sơ mi của công ty,....
2.4.6. Đánh giá cường độ cạnh tranh
Dựa vào tất cả những gì vừa phân tích ở trên thì có thể khẳng định ngành dệt may Việt
Nam là ngành có cường độ cạnh tranh mạnh.
- 13 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6

2.5. Xây dựng mơ thức EFAS:
Các nhân tố chiến lược


Các cơ hội:
 Việt Nam là thành viên của
WTO.
 Chiến lược phát triển nghành
may mặc Việt Nam.
 Xu hướng tiêu dùng hàng
thời trang ở Việt Nam.
 Thị trường nội địa tiềm năng.
 Nguồn nhân công giá rẻ.
 Sản phẩm chất lượng cao.
 Hệ thống phân phối chuyên
nghiệp.
Các đe doạ:
 Áp lực cạnh tranh toàn cầu.
 Tăng trưởng dệt may Trung
Quốc.
 Cường độ cạnh tranh mạnh
trong ngành.
 Tác động của nền kinh tế thế
giới.
 Sự dịch chuyển của nguồn
nhân lực tay nghề cao và chi
phí nhân công cao.
Tổng

Độ
Xếp
quan loại
trọng


Tổng Chú giải
điểm
quan
trọng

0.05

3

0.15

0.05

3

0.15

Cơ hội mở rộng thị
trường.
Mở rộng quy mô.

0.025 4

0.1

Tăng sản lượng.

0.1
0.025
0.2

0.05

3
2
4
4

0.3
0.05
0.8
0.2

Phát triển thị trường.
Thuê nhân công.
Uy tín, danh tiếng.
Vị thế tốt.

0.1
0.2

3
4

0.3
0.8

0.1

3


0.3

Tầm ảnh hưởng tồn
cầu.
Tầm ảnh hưởng toàn
cầu.

0.05

3

0.15

Ngành hấp dẫn.

0.05

3

0.15

Tốc độ tăng trưởng.
Yếu tố con người.

1.0

3.45

Tổng điểm 3.45 chứng tỏ Việt Tiến phản ứng khá tốt với mơi trường bên ngồi, thể hiện
được năng lực thực sự của doanh nghiệp.

3.Phân tích môi trường bên trong:
3.1.Sản phẩn chủ yếu:
Hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến chủ yếu tập trung vào các
mặt hàng may mặc, trong đó, hoạt động chính của Việt Tiến là sản xuất kinh doanh hàng
may mặc và gia công các loại quần áo may sẵn.
- Các dòng sản phẩm chủ yếu của công ty
- 14 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
+ Việt Tiến: Được sử dụng cho các sản phẩm: Áo sơ mi, quần tây, quần
kaki, veston mang tính chất nghiêm túc, vịng đời sản phẩm dài. Đối tượng sử dụng chính
là những người có thu nhập ổn định, nghiêm túc, ít thay đổi, đa số có độ tuổi từ 28 trở lên.
+ TT – up: Được sử dụng cho các sản phẩm: Áo sơ mi thời trang, quần kaki, quần jeans,
áo thun, quần short, bộ đồ kiểu nữ, ….vv đặc biệt mang tính chất thời trang dành cho giới
trẻ (nam, nữ), vòng đời sản phẩm ngắn. Đối tượng sử dụng chính là những người có lối
sống hiện đại, ưa thích thời trang, ln ln thích sự thay đổi, có độ tuổi từ 16 đến 28 tuổi.
+San Sciaro: Là thương hiệu thời trang nam cao cấp mang phong cách Ý. Đối tượng sử
dụng là những người thành đạt, có địa vị xã hội là doanh nhân, nhà quản lý. Sản phẩm
thương hiệu này bao gồm: Áo sơ mi, quần tây, veston, áo thun..., với nguyên liệu đặc biệt
cao cấp, được nhập từ các nước có nền cơng nghiệp dệt tiên tiến như: Nhật, Ý, Đức, Ấn
Độ…, sử dụng sợi cotton của Ai Cập với các chế độ hoàn tất đặc biệt tạo cho sản phẩm.
+ Manhattan: Là thương hiệu thời trang nam cao cấp thuộc tập đoàn Perry Ellis
International và Perry Ellis Europe của Mỹ được Việt Tiến mua quyền khai thác và sử
dụng.
+ Viettien smart casual: Nam giới có độ tuổi từ 28 đến 45. Tầng lớp kinh tế trung bình
khá trở lên. Làm việc văn phịng hoặc người có hiểu biết, có chuyên môn, làm nghề tự do
hay những nghề nghiệp mang tính sáng tạo với tâm hồn trẻ trung, năng động, phóng
khống & thích khám phá, có kiến thức & hiểu biết, quan hệ giao tiếp rộng rãi.
Các sản phẩm “smart casual” bao gồm:

- Áo sơ mi (casual shirt): ngắn & dài tay (có thể vén lên)
- Áo thun (casual top): polo shirt, T-shirt
- Quần dài/sọt (casual trouser/short): jean, khaki
- Quần áo thể thao/giải trí (sportwear/leisure wear)
- Bộ sưu tập theo mùa hay sự kiện
+ Việt Long: Là dòng sản phẩm mới, hướng đến phục vụ nhu cầu của
người lao động có thu nhập trung bình thấp ở khu vực thành thị và nông thôn (đối tượng
khách hàng chiếm tỷ trọng lớn). Thương hiệu mới Việt Long là dòng sản phẩm dành cho
nam giới với các sản phẩm chính là áo sơ mi, quần tây, quần kaki, quần jeans, áo thun,
quần sooc… mang hai phong cách thời trang là công sở (office wear) và thoải mái, tiện
dụng (casual wear).
3.2.Thị trường:
- Trong nước: Sản phẩm của Việt Tiến bao phủ khắp toàn quốc, từ nơng thơn đến thành
thị.
- Thị trường nước ngồi: (số liệu năm 2010)
+ Nhật Bản:24%
+ Mỹ
:27%
+ EU
: 29%
+ Thị trường khác:20%
Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Việt Tiến qua các năm khá ổn định, kim ngạch xuất
khẩu qua các thị trường chính như Mỹ, Nhật Bản và Châu Âu luôn giữ được chiều
hướng tăng.

- 15 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
3.3.Đánh giá các ng̀n lực , năng lực dưa trên chuỗi giá trị của DN :


Cơ sở hạ tầng của DN
Quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động
phụ trợ

Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua
Hậu
cần đầu
vào

Vận
hành

Hậu
Marketi Dịch vụ
cần đầu ng và
sau bán
ra
Bán
hàng

Các hoạt động cơ bản

3.3.1.Hoạt động cơ bản :
- Hậu cần đầu vào: May Việt Tiến cũng sẽ gặp khơng ít những khó khăn và thách thức,
do nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngồi. Do

đó, cơng ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới có những biến
động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào. Công ty Tungshing
Sewing Machine Co. Ltd (Hongkong) là đối tác hợp tác kinh doanh với Tổng công ty May
Việt Tiến nhiều năm nay, Công ty Tungshing chuyên cung ứng thiết bị, phụ tùng ngành
may, thực hiện dịch vụ bảo hành thiết bị may, tư vấn các giải pháp kỹ thuật, biện pháp sử
dụng an toàn thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng tối ưu các loại thiết bị ngành may.
- Vận hành:
Năng lực sản xuất:
Áo jacket, áo khoác, bộ thể thao

13.100.000

sản phẩm /năm

Áo sơ mi, áo nữ

15.130.000

sản phẩm /năm

Quần áo các loại

12.370.000

sản phẩm /năm

Veston

300.000


sản phẩm /năm

Các mặt hàng khác

1.000.000

sản phẩm /năm

- 16 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
Tổng diện tích nhà xưởng là:55.709.32 m2. với 5.668 bộ may thiết bị. lao đơng là gần
20.000 lđ.May Việt Tiến có tổng diện tích đất thuộc quyền quản lý của cơng ty (tại Tân
Bình Tp.HCM và Bình Dương) là 39.019 m2 và 16.592 m2 nhà xưởng th. Ngồi ra,
cơng ty cịn có 8.959 m2 đất đang sử dụng lại liên doanh và hợp tác kinh doanh. Hiện nay
Doanh nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực thuộc, nhiều nhà máy liên doanh trong nước. Việt
Tiến cũng đã đầu tư hàng loạt hệ thống Hanger tự động điều chuyển, nhận chuyển giao
công nghệ của Hoa Kỳ, Nhật Bản,... trên các sản phẩm chính như veston nam - nữ, quần
kaki, quần âu, áo sơ mi.... Thông qua các phần mềm này, Cty đã quản lý được số liệu trên
từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian chuẩn cho từng cơng việc, kiểm sốt được
chất lượng sản phẩm của từng công đoạn làm cơ sở quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2000 nên chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao.
- Hậu cần đầu ra: hệ thống chuyển sản phẩm đến hệ thống tiêu thụ hệ thống 2.000 cửa
hàng và đại lý bán lẻ trong cả nước, doanh thu bán lẻ ở thị trường nội địa năm 2008 đạt
420 tỷ đồng, đứng đầu toàn ngành may. Việt Tiến  đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng
phân phối sản phẩm rộng khắp toàn quốc với 03 kênh tiêu thụ. Đó là các cửa hàng độc lập,
hệ thống đại lý có 343 cơ sở, đồng thời có hệ thống siêu thị VINATEX , Sài Gòn Co.op
Mart, Vincom Hà Nội, thương xá Tax, CMC, ZEN Plaza. Cơng ty đã đầu tư trang trí hệ
thống kênh phân phối theo mơ hình chuẩn, thống nhất trong tồn hệ thống phân phối  nâng

cao chất lượng dịch vụ của kênh phân phối; phát triển mạnh hệ thống phân phối ra các
nước trong khu vực để mở rộng thị trường tiêu thụ, hiện đại hố 100% giao dịch giữa Cơng
ty và hệ thống kênh phân phối bằng công nghệ thông tin.
- Marketing và bán hàng:
+Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước vì trong những năm gần đây Việt Tiến nhận thức
được rằng thị trường nội địa đầy tiềm năng. Chiến lược lựa chọn đại lý không giới hạn
nhằm để sản phẩm của công ty tới được tay người tiêu dùng dễ dàng nhất.
+Sản phẩm: Sản phẩm áo sơ mi đa dạng hóa chủng loại mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng,
cũng như kích cỡ và giá cả…đáp ứng nhu cầu tâm lý tiêu dùng của nhiều tập khách hàng
khác nhau. Nhãn hiệu Việt Tiến được sử dụng cho các sản phẩm sơ mi, quần tây, quần
kaki mang tính chất nghiêm túc, vòng đời sản phẩm dài. Đối tượng sử dụng chính là
những người có thu nhập ổn định, ít thay đổi, đa số có độ tuổi từ 25 trở lên, đang được
tiêu thụ mạnh trên thị trường. Nhãn hiệu Vee Sendy được sử dụng cho các sản phẩm
sơmi thời trang, quần kaki, quần jean, áo thun, quần short, bộ thể thao, đồ kiểu nữ, nón,
dây nịt, bóp nam, bóp nữ, túi xách nữ… mang tính chất thời trang thơng dụng dùng cho
- 17 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
giới trẻ nam và nữ, vịng đời sản phẩm trung bình. Đối tượng chính của các sản phẩm này
là giới trẻ năng động, phần lớn có độ tuổi từ 16 đến 28 . Nhãn hiệu T-up được sử dụng
cho các sản phẩm sơ mi thời trang, quần kaki, quần jean, áo thun, quần short, bộ đồ nữ,…
đặc biệt  mang tính chất thời trang dành cho giới trẻ nam và nữ, vòng đời sản phẩm ngắn.
Đối tượng sử dụng chính là những người có lối sống hiện đại, ưa thích thời trang, ln
ln thích sự thay đổi, đâng được tiêu thụ mạnh trên thị trường. Nhãn hiệu Vie Laross
dành riêng cho các  sản phẩm là hàng đồng phục cho học sinh, cơ quan, xí nghiệp, ngành
chuyên môn như y tế…
+Hoạt động xúc tiến thương mại khá thành công với các chiến lược quảng cáo trên các
tạp chí thời trang, băng zơn, website,…slogan cho mỗi chủng sản phẩm như; “Hãy cảm
nhận vẻ đẹp cuộc sống cùng Việt tiến”, “mỗi ngày là một ngày mới”…khá ấn tượng. Việt

Tiến đang thực hiện các phương thức quảng cáo, khuyến mại theo từng thời điểm thích
hợp. Thời gian tới, Cơng ty sẽ lựa chọn một Công ty chuyên nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực quảng cáo, truyền thông để thực hiện các kế hoạch quảng cáo truyền thơng và
khuyến mãi mang tính chuyên nghiệp, phù hợp với hướng phát triển của Công ty.
Ngồi ra, cơng ty cịn có đội ngũ tư vấn viên chuyên nghiệp online và offline để tư vấn
cho khách hàng về những mẫu mã, loại sản phẩm theo đúng nhu cầu khách hàng cùng với
việc chọn mua hàng chính hãng, phòng chống hàng giả…
- Dịch vụ đầu ra: Trên trang web chính thức của cơng ty, DN đã xay sựng mục “hỗ trợ
khách hàng” giúp khách hàng nhận biết chính xác về thương hiệu,tư vấn thương hiệu, cách
chọn mua và bảo quản sản phẩm… Ngồi ra, cơng ty cịn có những chính sách,dịch vụ hậu
mãi cho khách hàng rất hấp dẫn.
3.3.2.Hoạt động bổ trợ :
- Cơ sở hạ tầng: Tổng diện tích nhà xưởng là: 5.570.932m2, với 5.668 bộ may thiết bị.
lao động là gần 20.000 lao động. May Việt Tiến có tổng diện tích đất thuộc quyền quản lý
của cơng ty (tại Tân Bình Tp.HCM và Bình Dương) là 39.019 m2 và 16.592m2 nhà xưởng
th. Ngồi ra, cơng ty cịn có 8.959m2 đất đang sử dụng lại liên doanh và hợp tác kinh
doanh. Hiện nay Doanh nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực thuộc, nhiều nhà máy liên doanh
trong nước.
- Quản trị nguồn nhân lực: Trong ba yếu tố: vốn, con người và thiết bị - công nghệ,
Việt Tiến luôn coi con người là yếu tố số một. Vì vậy, Cơng ty quan tâm đầu tư xây dựng
nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý, điều hành, kỹ thuật, chuyên môn
nghiệp vụ và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề, nhà quản lý giỏi, nhà thiết kế chuyên
nghiệp. Công ty đã tuyển chọn hàng trăm sinh viên tốt nghiệp các trường Đại học, Cao
đẳng thuộc các ngành ngoại thương, quản trị kinh doanh, tài chính kế tốn, lao động tiền
- 18 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
lương, kỹ thuật may…. Giáo án đào tạo là các tài liệu nước ngoài và các bài học thực tế rút
ra trong qua trình sản xuất công nghiệp. Công ty không đào tạo đại trà trên sản phẩm mà

chỉ đào tạo trên từng cụm bước cơng việc nhằm chun mơn hố cho cơng nhân vừa nhảy
được nhiều bước công việc, vừa để cân bằng dây chuyền công nghệ sản xuất. Việt Tiến áp
dụng triệt để các biện pháp tiết kiệm toàn diện chống lãng phí giảm giờ làm thêm và đẩy
nhanh tăng năng suất lao động.
- Phát triển công nghệ:
+ Việt Tiến chú ý đến việc trang bị những máy móc bán tự động như máy may, bàn ủi,
xưởng thêu... nhờ đó mà điều kiện làm việc của công nhân được cải thiện đáng kể. hoạt
động của công ty hiện nay rất đa dạng và được phân bổ hợp lý theo từng nhóm chuyên
biệt. Các phương tiện phục vụ sản xuất rất nhiều và đa dạng. Trong đó, đặc biệt nổi bật
là các loại thiết bị chuyên dùng như: hệ thống thiết kế mẫu rập, nhảy size, hệ thống giác
sơ đồ, trải vải và cắt tự động, hệ thống băng chuyền tự động tải bán thành phẩm đền từng
công nhân; kết hợp với các thiết bị chuyên dùng bao gồm các máy mổ túi tự động, tra tay,
lập trình tra túi, băng gai, thùa khuy, đính túi, tra passant, cuốn lưng, thổi phồng, ép than.
+ Công ty đã mua và chuyển giao công nghệ mới của Mỹ, Nhật Bản, Singapore…trên các
sản phẩm chính như: veston nam và nữ, quần Kaki, quần âu, áo sơ mi. Dựa vào tài liệu và
thực tế, Công ty vận dụng sáng tạo trong việc chuyển giao công nghệ chủ yếu là thiết kế
dây chuyền sản xuất phù hợp với các loại sản phẩm; bố trí thiết bị hợp lý, chun mơn
hố thao tác của cơng nhân, di chuyển bán thành phẩm trên quy trình ngắn nhất; phù hợp
với trình độ quản lý và đặc điểm của mình để nâng cao năng suất lao động, chất lượng
sản phẩm và hiệu quả cơng việc. Trên cơ sở đó, Cơng ty cũng đã quản lý được số liệu
từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian chuẩn cho từng bước công việc, phân công
lao động ghép bước công việc luôn hợp lý, dung lượng bán thành phẩm cân đối nhịp
nhàng để tiết giảm chi phí sản xuất.
- Quản trị thu mua: Để giảm chi phí trong q trình thu mua Việt Tiến đã hợp tác với
công ty MS&VTEC chuyên kinh doanh về dịch vụ vận chuyển đường biển, đường hàng
không đồng thời , điều chỉnh nguồn cung cấp nguyên liệu, phụ liệu từ Tây Âu, Nhật sang
các nhà thầu phụ ở ASEAN để giảm giá thành sản phẩm xuống 2%.
3.4.Xác định các năng lực cạnh tranh :

1. Quy mô sản xuất lớn, máy móc thiết bị hiện đại, tiên tiến,

2. Nguồn nhân lực có tay nghề ,lành nghề cao, được đào tạo nên năng suất lao động
cao hơn mặt bằng chung của ngành.

3. Hệ thống phân phối rộng,
4. Sản phẩm có thương hiệu,uy tín trên thương trường.
- 19 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
3.5.Vị thế canh tranh của doanh nghiệp :
Vị thế cạnh tranh của Việt Tiến được đánh giá là mạnh.Việt Tiến có thể coi là doanh
nghiệp tiêu biểu của ngành dệt may Việt Nam. Trong suốt 06 năm liền, Tổng Công ty cổ
phần may Việt Tiến liên tục đoạt giải “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may và da giày
Việt Nam” do Hiệp hội Dệt may Việt Nam phối hợp với Hiệp hội Da giày Việt Nam và
Thời báo Kinh tế Sài Gòn tổ chức cuộc bình chọn. Việt Tiến cũng là doanh nghiệp thành
cơng nhất trong việc chiếm lĩnh thị thị trường nội địa, nhiều năm qua, DN đã thực hiện
chiến lược phát triển thị trường trong nước với mức tăng trưởng lên 40%.
3.6.Thiết lập mô thức IFAS:
Nhân tố bên trong

Độ
quan
trọng

Xếp loại Số điểm
quan
trọng

Giải thích


Điểm mạnh
Thương hiệu mạnh

0.15

4

0.6

Cơ cấu tài chính

0.15

4

0.6

Đội ngũ cơng nhân có tay nghề

0.1

3

0.3

3

0.15

Doanh nghiệp lâu

năm
Nguồn tài chính lớn
từ các nhà đầu tư
Chú trọng đào tạo
người lao động
Thiết bị nhập ngoại

3

0.15

Tổng diện tích nhà
xưởng lớn

0.05

2

0.1

Thụ động về nguồn ngun
liệu
Giá bán cịn khá cao so với thu
nhập bình quân đầu người
Vẫn phải nhập máy móc thiết
bị

0.1

3


0.3

0.15

3

0.45

0.1

3

0.3

Hệ thống phân phối

0.1

2

0.2

Chưa được đầu tư
hợp lý
Phụ thuộc nhiều vào
nhà cung ứng
Mức giá thấp nhất
cũng trên 200.000 Đ
Chi phí đào tạo

chuyển giao cơng
nghệ lớn
Tập trung ở các cửa
hàng, TTTM.

Tổng

1.00

Hệ thống nhà xưởng trang thiết 0.05
bị hiện đại
Quy mô sản xuất lớn
0.05
Điểm yếu
Thị trường tiêu thụ trong nước

3.15

Như vậy, cơng ty có điểm số quan trọng =3.15( khá tốt). Tuy nhiên, công ty cần đưa ra các
chiến lược để phát triển thêm những điểm mạnh của mình và khắc phục những điểm yếu
còn tồn tại.

- 20 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
3.7.Thiếp lập mơ thức TOW (Định hướng chiến lược)
MÔ THỨC TOWS CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN
Điểm mạnh


Điểm yếu

S1: Nhân lực có tay
nghề
S2: Quy mơ sản xuất
lớn
S3: Sản phẩm có uy tín
S4: Ưu đãi của Vinatex
S5: Hệ thống phân phối
rộng

W1: Máy móc thiến bị
nhập khẩu
W2: Giá bán cịn khá cao
W3: Chính sách R&D
chưa hiệu quả
W4: Nguyên vật liệu
phải nhập khẩu

Cơ hội

Chiến lược SO

Chiến lược WO

O1: Chính sách mở cửa nền
kinh tế của nhà nước
O2: Các nhân tố kinh tế vĩ mô
O3: Chiến lược phát triển
ngành dệt may Việt Nam

O4: Thị trường tiêu thụ Việt
Nam rất có tiềm năng
O5: Lợi thế nguồn nhân lực

S1, S2 & O1, O2, O3:
Phát triển thị trường

W2, W3 & O1, O4: Phát
triển sản phẩm

Thách thức

Chiến lược ST

Chiến lược WT

T1: Áp lực cạnh tranh toàn
S1, S3 & T1, T4: Tập
cầu
trung vào chi phí thấp
T2: Tăng trưởng dệt may
Trung Quốc
T3: Sự phát triển nhanh chóng
của cơng nghệp
T4: Tác động của nền kinh tế
thế giới
T5: Sự dịch chuyển của nguồn
nhân lực tay nghề cao &
chi phí nhân cơng cao


W1, W3 & T1: Liên
minh, liên kết

4.Chiến lược của doanh nghiệp :
4.1.Chiến lược tăng cạnh tranh & Các chính sách triển khai :
4.1.1.Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất. Đổi mới công nghệ có ý nghĩa then chốt.
Chính nhờ thiết bị mới, công nghệ mới công ty mới có thể tạo ra những sản phẩm đạt yêu
cầu thâm nhập vào thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạ tầng
tại công ty và sản xuất sản phẩm với chi phí thấp.
- 21 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
4.1.2.Chiến lược khác biệt hóa:
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu
chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn
WRAP. 
+ tăng cường công tác R&D thiết kế sản phẩm mới..
4.1.3.Chiến lược tập trung:
Giữ vững và phát triển các sản phẩm chủ chốt như dòng sản phẩm áo sơ mi, thời trang
công sở…đây là cơ sở khẳng định thương hiệu của chính mình. Công ty luôn phải củng cố
mối quan hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách hàng mới ở các thị
trường khác nhau.
4.2.Chiến lược tăng trưởng & Các chính sách triển khai :
4.2.1.Chiến lược chuyên môn hóa :
Dài hạn:


Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới.




Kế hoạch sản phẩm mới:  dây chuyền may bộ complet từ Anh Quốc về sẽ được phát
triển cao cấp hơn.
Sử dụng đồng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lợi tối đa.    
Định vị & phát triển doanh nghiệp.




Trung hạn:   


Kế hoạch bán hàng: hoàn thiện qui chế cho hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty
trên phạm vi cả nước.Mở rộng đại lý ở các địa phương(Bắc, Trung, đồng bằng sông
Cửu Long, Tây Nguyên), xâm nhập vào các siêu thị cao cấp tại TP.HCM và thị
trường ASEAN 6.



Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách.
Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý.
Phân tích kế hoạch tác nghiệp.




Ngắn hạn:


- 22 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6


Phân cơng việc(dựa vào 4.2 mục trách nhiệm và quyền hạn trong hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn ISO 9002).



Đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị.
Hợp tác với Hiệp Hội Dệt May Việt Nam xây dựng và duy trì Website để giới thiệu
và quảng bá sản phẩm.
Đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và thông
lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của công ty trên thị
trường.
Đặt hàng, điều độ cơng việc.







4.2.2.Chiến lược đa dạng hóa :
- Đa dạng hóa đồng tâm: Việt Tiến đã triển khai và đưa ra thị trường hàng loạt sản
phẩm mới, nhất là dòng sản phẩm thời trang cao cấp như Viettien, Vee Sendy, TT-up, San
Sciaro, Manhattan... Việt Tiến có chiến lược khá cụ thể khi xác định mục tiêu khách hàng
rõ ràng cho từng nhãn hiệu

- Đa dạng hóa hàng dọc: Việt Tiến bổ sung các hoạt động đa ngành nghề như: Sản xuất
và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ
ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng; Kinh doanh máy in,
photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển
giao cơng nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn; hệ thống điều hồ khơng khí
và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp; Kinh
doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu cơng nghiệp; Đầu tư và kinh doanh tài chính; Sản xuất
hàng may mặc xuất khẩu sẽ là hoạt động kinh tế chủ lực dù tổng công ty đang tham gia
hoạt động kinh doanh trên 12 lĩnh vực ngành nghề khác nhau..
4.2.3.Chiến lược tích hợp :
- Tích hợp về phía trước: Nhằm giành quyền sở hữu và tăng quyền kiểm soát với các
nhà phân phối và bán lẻ. Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đã xây dựng được hệ thống
2.000 cửa hàng và 600 đại lý bán lẻ trong cả nước,doanh thu bán lẻ ở thị trường nội địa
năm 2008 đạt 420 tỷ đồng, đứng đầu toàn ngành may. Việt Tiến  đã lựa chọn một chuỗi các
cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp toàn quốc với 03 kênh tiêu thụ. Đó là các cửa
hàng độc lập, hệ thống đại lý có 343 cơ sở, đồng thời có hệ thống siêu thị VINATEX , Sài
Gòn Co.op Mart, Vincom Hà Nội, thương xá Tax, CMC, ZEN Plaza. Công ty đã đầu tư
trang trí hệ thống kênh phân phối theo mơ hình chuẩn, thống nhất trong tồn hệ thống
phân phối  nâng cao chất lượng dịch vụ của kênh phân phối; phát triển mạnh hệ thống phân
phối ra các nước trong khu vực để mở rộng thị trường tiêu thụ, hiện đại hố 100% giao
dịch giữa Cơng ty và hệ thống kênh phân phối bằng công nghệ thông tin.Việt Tiến là một
trong số ít những DN may có các cửa hàng bán lẻ, đại lý nhượng quyền nhiều nhất trong cả
nước, người tiêu dung có thể dễ dàng tìm mua ở nơi họ sinh sống. Ngoài 2000 cửa hàng và
- 23 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
gần 600 đại lý bán sản phẩm của Việt Tiến, DN này đang tiếp tục mở rộng, phát triển kênh
phân phối, đưa sản phẩm vào 48 trung tâm thương mại.
- Tích hợp về phía sau: Nhằm gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung ứng.Do số

lượng các nhà cung ứng nguyên liệu trong ngành dệt may còn hạn chế về số lượng và năng
lực.Việt Tiến liên doanh với công ty VIỆT THUẬN chuyên sản xuất mặt hàng: Nút các
loại, VIETTIEN-TUNGSHING là công ty chuyên sản xuất mặt hàng: cung cấp máy móc
thiết bị phụ tùng cho ngành may, hay Cơng ty CP Cơ Khí Thủ Đức  sản xuất  máy móc
thiết bị ngành may. Cơng ty Tungshing Sewing Machine Co.Ltd (Hongkong) là đối tác hợp
tác kinh doanh với Tổng công ty May Việt Tiến nhiều năm nay, Công ty Tungshing chuyên
cung ứng thiết bị, phụ tùng ngành may, thực hiện dịch vụ bảo hành thiết bị may, tư vấn các
giải pháp kỹ thuật, biện pháp sử dụng an toàn thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng tối ưu
các loại thiết bị ngành may.
4.2.4.Chiến lược cường độ :
Là con chim đầu đàn trong ngành dệt may Việt nam nhưng Việt tiến luôn nố lực để gia
tăng thị phần của mình, cải tiến vị thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hàng may
măc thời trang đầy cạnh tranh với vô số các công ty trong nước và ngoài nước.

» Thâm nhập thị trường: Việt tiến gia tăng các nỗ lực marketing. Slogan của công ty
là: “Hãy cảm nhận vẻ đẹp cuộc sống với Việt tiến”, gây nhiều thiện cảm cho khách hàng.
Việt Tiến đang thực hiện các phương thức quảng cáo, khuyến mại theo từng thời điểm
thích hợp. Thời gian tới, Cơng ty sẽ lựa chọn một Công ty chuyên nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực quảng cáo, truyền thông để thực hiện các kế hoạch quảng cáo truyền thơng và
khuyến mãi mang tính chun nghiệp, phù hợp với hướng phát triển của Công ty. DN đã
tham gia Tuần lễ thời trang Thu Đông 2008 là một trong những nội dung chiến lược xây
dựng và quảng bá thương hiệu nhằm đưa thương hiệu cao cấp như San-Sciaro, Manhattan
phát triển mạnh tại thị trường nội địa cũng như vươn ra thị trường quốc tế.

» Phát triển thị trường: Ngồi các thị trường quen thuộc nơi địa, MỸ, EU, Nhật, các
nước Đông nam á, hiện Việt tiến đã và đang giới thiệu và bán, xuất khẩu sản phẩm ở các
nước Đông âu, Nga, Châu phi,... Năm 2009, do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính,
doanh số ở các thị trường đều giảm nên càng chú trọng hơn tới phát triển thị trường mới,
đặc biệt DN quan tâm hơn thị trường trong nước đầy tiềm năng mà nhiều DN may mặc
Viêt nam đã bỏ trống trong nhiều năm qua.


» Phát triển sản phẩm: Đầu năm 2008, Việt Tiến tung ra thị trường hai thương hiệu
thời trang nam mới, sang trọng, đẳng cấp dành cho doanh nghiệp, nhà quản lý, những
người thành đạt... là San Sciaro và Manhattan, trong đó thương hiệu Manhattan do hai tập
- 24 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
đồn của Mỹ nhượng quyền kinh doanh. Việt Tiến đang thực hiện chiến lược phát triển thị
trường trong nước với mức tăng trưởng lên 40%, đưa ra thị trường hàng loạt sản phẩm mới,
nhất là các mặt hàng thời trang cao cấp như Viettien, Vee Sendy, T-Tup, Sciaro,
Manhattan, hàng may sẵn cho học sinh, công nhân nhãn hiệu Vie-Laross.
4.2.5.Chiến lược liên minh, hợp tác ,M&A… :

Theo May Việt Tiến, tổng số nhà đầu tư chiến lược gồm 2 đơn vị là Công ty Southisland
Garment SDN.BHD (Malaysia) và Công ty Tungshing Sewing Machine Co.Ltd
(Hongkong). Tổng số cổ phần bán cho nhà đầu tư chiến lược là 3.680.000 cổ phần, trong
đó: Cơng ty Southisland Garment SDN.BHD 1.840.000 cổ phần (8% vốn điều lệ) và Công
ty Tungshing Sewing Machine Co.Ltd (Hongkong) 1.840.000 cổ phần (8% vốn điều lệ).
Công ty Southisland Garment SDN.BHD (Malaysia) là một trong những khách hàng truyền
thống đã có q trình hợp tác với May Việt Tiến nhiều năm qua và đang là 1 trong những
khách hàng chủ lực của công ty chuyên đặt hàng sản xuất áo Jacket, bộ thể thao. Như đã
nói ở trên Việt tiến, ngoài 21 đơn vị trực thuộc con liên doanh liên kết với 15 công ty trong
nước và gần 10 DN nước ngồi khơng chỉ ở lĩnh vưc may mặc, sản xuất nguyên vật liệu,
máy móc ngành dêt may mà còn nhiều mặt hàng, lĩnh vực khác.
4.2.6.Chiến lược khác :
Tiến hành các biện pháp chống nạn làm nhái,hàng giả của công ty. Các biện pháp cụ thể
là thông qua các cơ quan quyền lực chống lại việc làm nhái giả hàng công ty. Công ty đã
cải tiến các dây viền, cúc áo, nhãn hiệu, một cách tinh xảo để chống giả mạo, đăng báo, in
brochute danh sách các đại lý chính thức, chỉ rõ phân biệt hàng giả, hàng thật.

5.Đánh giá tổ chức doanh nghiệp :
5.1.Loại hình cấu trúc tổ chức :
Việt Tiến hoạt động theo mô hình cơng ty mẹ cơng ty con nằm trong cơ cấu của tập
đồn dệt may Việt Nam.
Ngày 23-10-2004, Cơng ty may Việt Tiến (Tổng cơng ty Dệt may VN) chính thức
tun bố hoạt động theo mơ hình “cơng ty mẹ - công ty con” theo quyết định số 86/2004
của  Thủ tướng Chính phủ. Theo đó, cơng ty “mẹ” là Cơng ty may Việt Tiến, vốn Nhà
nước giữ 100%, điều hành 36 đầu mối sản xuất kinh doanh gồm 20 xí nghiệp trực thuộc,
bảy cơng ty - xí nghiệp liên doanh hợp tác sản xuất kinh doanh trong nước, hai công ty cổ
phần, bốn cơng ty liên doanh với nước ngồi và ba đơn vị hợp tác kinh doanh dịch vụ với
nước ngoài. Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sẽ là hoạt động kinh tế chủ lực dù công ty
“mẹ” tham gia hoạt động kinh doanh trên 12 lĩnh vực ngành nghề khác nhau.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

- 25 -