TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN

BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
KHÁCH SẠN NOVOTEL THÁI HÀ HÀ NỘI

ĐỀ TÀI
Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực
phẩm tại bộ phận Bếp khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội

Hà Nội, năm 2021


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH ẢNH
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................................... 2
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài ......................................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................................................................ 2
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................................... 2
6. Nội dung nghiên cứu của đề tài .......................................................................................... 3
PHẦN NỘI DUNG ................................................................................................................ 4


CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG VÀ QUẢN LÝ CHI PHÍ
NGUYÊN LIỆU THỰC PHẨM TẠI BỘ PHẬN BẾP CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL
THÁI HÀ HÀ NỘI................................................................................................................ 4
1.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ........................................... 4
1.1.1 Thông tin chung về khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ............................................... 4

1.1.2 Hình thức sở hữu và quản lý của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội .......................... 4
1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ................. 5
1.1.4 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ............................................... 6
1.1.4.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ............................................ 6
1.1.4.2 Chức năng các bộ phận trong khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ............................ 8
1.1.5 Đánh giá điều kiện kinh doanh của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ...................... 9
1.1.5.1 Điều kiện cơ sở vật chất kĩ thuật ................................................................................ 9
1.1.5.2 Nguồn nhân lực ......................................................................................................... 14
1.1.5.3 Nguồn lực tài chính................................................................................................... 18
1.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ....................... 18
1.1.6.1 Doanh thu của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội .................................................. 18
1.1.6.2 Chi phí của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội....................................................... 19
1.1.6.3 Lợi nhuận của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội .................................................. 23
1.2 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp
của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ............................................................................... 24
1.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm
tại bộ phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ..................................................... 24
1.2.1.1 Ảnh hưởng của đại dịch COVID-19 đến công tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên
liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ............................ 24
1.2.1.2 Loại hình kinh doanh của nhà hàng Food Exchange và đặc điểm nguồn khách của
nhà hàng ................................................................................................................................ 25
Đặc điểm nguồn khách của nhà hàng ................................................................................... 26
1.2.1.3 Cơ cấu tổ chức của bộ phận Bếp .............................................................................. 26
1.2.1.4 Cơ sở vật chất kĩ thuật bộ phận Bếp ........................................................................ 30


1.2.2 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ phận
Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ........................................................................ 31
1.2.2.1 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm trong quá
trình xây dựng kế hoạch mua hàng ....................................................................................... 31

1.2.2.2 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm trong q
trình xây dựng cơng thức tiêu chuẩn..................................................................................... 32
1.2.2.3 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm trong q
trình kiểm sốt hàng tồn kho................................................................................................. 34
1.2.2.4 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí ngun liệu thực phẩm trong q
trình mua hàng ...................................................................................................................... 35
1.2.2.5 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí ngun liệu thực phẩm trong q
trình nhập hàng ..................................................................................................................... 37
1.2.2.6 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí ngun liệu thực phẩm trong q
trình bảo quản và lưu trữ ....................................................................................................... 39
1.2.2.7 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm trong quá
trình sơ chế và chế biến ........................................................................................................ 40
1.2.2.8 Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí ngun liệu thực phẩm trong q
trình xác định chi phí nguyên liệu thực phẩm ...................................................................... 41
1.2.3 Các đánh giá chung về công tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm tại
bộ phận bếp ........................................................................................................................... 42
1.2.3.1 Điểm mạnh trong công tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ
phận bếp ................................................................................................................................ 42
1.2.3.2 Điểm yếu trong công tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ
phận bếp ................................................................................................................................ 42
CHƯƠNG 2: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠNG TÁC SỬ DỤNG VÀ
QUẢN LÝ CHI PHÍ NGUN LIỆU THỰC PHẨM TẠI BỘ PHẬN BẾP CỦA
KHÁCH SẠN NOVOTEL THÁI HÀ HÀ NỘI ............................................................... 43
2.1 Các căn cứ đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác sử dụng và quản lý chi phí
nguyên liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ............... 43
2.1.1 Định hướng chiến lược kinh doanh của khách sạn ...................................................... 43
2.1.2 Định hướng về nguồn nhân lực của khách sạn ............................................................ 43
2.1.3 Định hướng về nguồn lực tài chính ............................................................................. 43



2.2 Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực
phẩm tại bộ phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ........................................... 44
2.2.1 Các giải pháp chung nhằm hoàn thiện cơng tác sử dụng và quản lý chi phí ngun liệu
thực phẩm tại bộ phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ................................... 44
2.2.1.1 Giải pháp về tuyển dụng người lao động cho bộ phận Bếp ...................................... 44
2.2.1.2 Giải pháp về đầu tư, mua sắm cơ sở vật chất kĩ thuật .............................................. 45
2.2.1.3 Giải pháp về đào tạo, nâng cao nhận thức cho người lao động tại bộ phận Bếp ...... 45
2.2.2 Các giải pháp khác nhằm hoàn thiện cơng tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu
thực phẩm tại bộ phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội ................................... 46
2.3 Kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm
tại bộ phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội đối với chủ đầu tư. ...................... 46
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................................. 47
PHỤ LỤC 1.............................................................................. Error! Bookmark not defined.
PHỤ LỤC 2.............................................................................. Error! Bookmark not defined.
PHỤ LỤC 3.............................................................................. Error! Bookmark not defined.
PHỤ LỤC 4.......................................................................................................................... 49
DANH MỤC BẢNG BIỂU
BẢNG

Số trang

Bảng 1.1: Các loại, hạng phòng khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội

10

Bảng 1.2 Hệ thống dịch vụ ăn uống

12

Bảng 1.3 Hệ thống phòng tiệc và hội nghị


13

Bảng 1.4 Cơ cấu nhân sự khách sạn (12/2020- 10/2021)

15

Bảng 1.5 Bảng phân bổ nguồn nhân lực

16

Bảng 1.6 Bảng thâm niên lao động

16

Bảng 1.7 Tỉ lệ được đào tạo của người lao động

17

Bảng 1.8 Cơ cấu nguồn vốn ( Đơn vị: Tỉ đồng)

17

Bảng 1.9: Cơ cấu doanh thu khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội

19

Bảng 1.10: Cơ cấu chi phí khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội

21


Bảng 1.11: Doanh thu, chi phí và lợi nhuận khách sạn Novotel Thái Hà

22

Bảng 1.12 Giá một số nguyên liệu thực phẩm

23

Bảng 1.13 Chi phí nguyên liệu thực phẩm

24


Bảng 1.14 Các loại hình phục vụ nhà hàng Food Exchange

24

Bảng 1.15 Cơ cấu khách hàng đặt trước và khách walk-in

25

Bảng 1.16 : Nhân sự bộ phận Bếp

28

Bảng 1.17: Các loại kho bảo quản tại bộ phận Bếp

29


Bảng 1.18 Các bước trong quá trình xây dựng kế hoạch mua hàng

30

Bảng 1.19 Các bước trong q trình xây dựng cơng thức tiêu chuẩn

31

Bảng 1.20: Các bước trong quá trình mua hàng

34

Bảng 1.21: Các bước trong quá trình nhập hàng

36

Bảng 1.22: Một số câu hỏi phỏng vấn về công tác sử dụng và quản lý chi phí

38

nguyên liệu thực phẩm
Bảng 2.1: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho bộ phận Bếp

42

DANH MỤC HÌNH VẼ
HÌNH VẼ

Số trang


Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội

7

Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận Bếp hiện tại (10/2021)

25

Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận Bếp khi khai trương (10/2020)

26

Hình 1.4: Hình ảnh minh họa cơng thức tiêu chuẩn trước đây

32

Hình 1.5: Hình ảnh minh họa cơng thức tiêu chuẩn hiện tại

32

Hình 1.6: Phiếu kiểm sốt hàng tồn kho

33

Hình 1.7: Hình ảnh đơn hàng minh họa (Nguồn:Bộ phận Bếp)

34


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Về lý luận, quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong khách sạn là một vấn đề quan
trọng, được nhiều những nhà nghiên cứu và nhà quản lý chú ý. Việc đánh giá, đo lường
hiệu quả sử dụng các nguồn lực của khách sạn là một tiêu chí để đánh giá, đo lường sự hiệu
quả kinh doanh cũng như đánh giá sự phát triển bền vững của khách sạn (theo Arbelo,
2016). Xu hướng tồn cầu hóa khiến nền kinh tế ngày càng trở nên cạnh tranh và xu hướng
phát triển bền vững, nâng cao trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ngày càng được quan
tâm.
Vì vậy, việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực là yếu tố quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của khách sạn. Một trong những nguồn lực cơ bản của khách sạn là nguồn lực
tài chính. Trong đó, cơng tác sử dụng và quản lý chi phí trong khách sạn đóng vai trò quan
trọng trong sử dụng và quản lý hiệu quả nguồn lực tài chính.
Về thực tiễn, tại Việt Nam ngành Du lịch đang bị ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch COVID19 từ đầu năm 2020 đến nay và vẫn chưa biết khi nào có thể hồi phục trở lại. Doanh thu của
ngành Du lịch năm 2020 là 17,9 nghìn tỉ đồng, giảm 59,5% so với năm 2019 (Tổng cục
thống kê, 2020). Các doanh nghiệp khách sạn nói chung và khách sạn Novotel Thái Hà nói
riêng đều đang cố gắng hoạt động cầm cự, chấp nhận lỗ để tồn tại. Trong bối cảnh khó
khăn hiện nay, việc giảm chi phí là một yêu cầu bắt buộc đối các doanh nghiệp khách sạn.
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn Novotel Thái Hà chiếm phần
lớn doanh thu của khách sạn (60-67%), hoạt động kinh doanh ăn uống trở thành hoạt động
chính yếu giúp khách sạn tồn tại trong đại dịch. Theo tìm hiểu, chi phí ngun liệu thực
phẩm tại bộ phận Bếp của khách sạn mà chủ đầu tư mong muốn là ở mức khoảng 35-38%
doanh thu kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn.
Tuy nhiên, trên thực tế, chi phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp thường cao hơn
40% doanh thu kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn. Vì vậy, giảm sự lãng phí
nguyên liệu thực phẩm chính là một giải pháp giúp khách sạn đáp ứng mong muốn của chủ
đầu tư, tối thiểu hóa chi phí và duy trì hoạt động kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát
triển của khách sạn.
Từ những lý do nêu trên, em lựa chọn đề tài “Các giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác sử
dụng và quản lý chi phí ngun liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp khách sạn Novotel Thái Hà
Hà Nội” cho chuyên đề thực tập nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế của khách sạn.



2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở đánh giá thực trạng cơng tác sử dụng và quản
lý chi phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp của khách sạn nhằm đề xuất các giải pháp
hồn thiện cơng tác sử dụng và quản lý cho phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp góp
phần nâng cao hiệu quả kinh tế cho khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội.
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực
phẩm tại bộ phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội.
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
-Phạm vi không gian: khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
-Phạm vi thời gian: đề tài sử dụng các số liệu thu thập từ khi khách sạn khai trương
(10/2020) cho đến nay, các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2022-2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
-Phương pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng để thu thập những báo cáo, số liệu liên quan tới kết quả hoạt động
kinh doanh, hoạt động sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm của khách sạn
trong khoảng thời gian qua, cụ thể là báo cáo liên quan đến bộ phận Bếp và hoạt động kinh
doanh ăn uống. Ngồi ra, cịn sử dụng để thu thập các tài liệu trích từ sách, báo cáo khoa
học có độ tin cậy cao, các đề án, luận án có liên quan đến đề tài nghiên cứu.
-Phương pháp phân tích dữ liệu:
Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phương pháp được sử dụng để tổng hợp, đánh giá thực
trạng, nguyên nhân của vấn đề lãng phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp, từ đó em
đề xuất các giải pháp nhằm giảm sự lãng phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp của
khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội.
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp được sử dụng để lấy ý kiến của người lao động
trong bộ phận Bếp về cơng tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ
phận Bếp nhằm hoàn thiện cơng tác sử dụng và quản lý chi phí ngun liệu thực phẩm tại
bộ phận Bếp.



6. Nội dung nghiên cứu của đề tài
Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp gồm 2 chương, không kể phần mở đầu và kết luận:
- Chương 1: Đánh giá thực trạng sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm tại bộ
phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
-Chương 2: Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên
liệu thực phẩm tại bộ phận Bếp của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG VÀ QUẢN LÝ CHI PHÍ
NGUYÊN LIỆU THỰC PHẨM TẠI BỘ PHẬN BẾP CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL
THÁI HÀ HÀ NỘI
1.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
1.1.1 Thông tin chung về khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
Tên khách sạn: Khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
Số phòng: 343
Sức chứa tối đa: 500 khách
Thứ hạng: 5 sao (theo xếp hạng của Tổng cục Du lịch)
Trên thực tế, Novotel là thương hiệu thuộc tầm trung (Mid-scale) của Accor hướng tới phục
vụ khách cơng vụ và gia đình trung lưu, tiêu biểu với dịch vụ “Novotel & Family”. Vì vậy,
định hướng của khách sạn là thuộc nhóm khách sạn tầm trung trong số top các khách sạn 5
sao trên Hà Nội (theo Christophe Pairaud, Tổng quản lý kiêm nhiệm khách sạn Novotel
Thái Hà Hà Nội)
Vị trí: Số 02 Thái Hà, Phường Trung Liệt, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội
Khách sạn có 2 mặt tiền nằm trên đường Tây Sơn giao với Thái Hà, đây là vị trí đất vàng
Thủ đô Hà Nội, nằm ở trung tâm của quận Đống Đa, cách Văn Miếu- Quốc Tử Giám, hồ
Hoàn Kiếm hay phố cổ khoảng 15 phút đi xe, cách sân bay quốc tế Nội Bài khoảng 40
phút.

Với vị trí đắc địa, giao thông thuận lợi, đối tượng khách hàng mục tiêu của khách sạn là
khách du lịch công vụ, khách du lịch thuần túy trong đó nhắm đến khách du lịch theo gia
đình là chủ yếu và khách thuê căn hộ. Đây là định hướng chiến lược dài hạn của chủ đầu tư.
Hiện tại để tồn tại trong bối cảnh dịch bệnh kéo dài, khách sạn nhắm tới đối tượng là khách
cách ly, khách công vụ và khách thuê dài hạn theo hình thức thuê căn hộ.
1.1.2 Hình thức sở hữu và quản lý của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
Về hình thức sở hữu, Khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội thuộc hệ thống khách sạn của tập
đồn Accor, với chủ đầu tư là Cơng ty TNHH Đầu tư BĐS Hịa Bình (cơng ty con thuộc
tập đồn Hịa Bình), đại diện chủ đầu tư là Bà Phạm Thu Thủy. Cơng ty TNHH Đầu tư
BĐS Hịa Bình cũng sở hữu khách sạn Novotel Suites Hà Nội.


Về hình thức quản lý, khách sạn Novotel Thái Hà là khách sạn theo hình thức “thuê quản
lý” với Tổng quản lý kiêm nhiệm là Ơng Christophe Pairaud. Hình thức “thuê quản lý” có
nhược điểm là có sự mâu thuẫn giữa nhà quản lý và chủ đầu tư. Tại khách sạn Novotel Thái
Hà Hà Nội đang tồn tại sự mâu thuẫn giữa chủ sở hữu và nhà quản lý. Chủ đầu tư đang can
thiệp sâu vào công việc của nhà quản lý cấp cao, trực tiếp thay đổi một số quyết định của
nhà quản lý mà khơng có sự bàn bạc, thống nhất giữa hai bên. Điều này khiến cho nhà quản
lý phải chịu nhiều áp lực, mất uy quyền với nhân viên, nhà quản lý cấp trung không biết
chấp hành quyết định của ai, gây ra sự xáo trộn trong kế hoạch của bộ phận và gây ra sự
khó khăn trong cơng tác quản lý.
1.1.3 Q trình hình thành và phát triển của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
Novotel là thương hiệu khách sạn 4 sao của tập đoàn khách sạn quốc tế Accor của Pháp.
Thương hiệu Novotel là thương hiệu thuộc tầm trung (Mid-scale) của Accor hướng tới
phục vụ khách cơng vụ và gia đình trung lưu, tiêu biểu với dịch vụ “Novotel & Family”.
Logo biểu tượng của Novotel là một hình cong với chữ “N” trên nền xanh lam đậm theo lối
thiết kế tối giản. Biểu tượng Novotel phản ánh chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi các
khách sạn của thương hiệu cũng như tầm nhìn và triết lý của khách sạn hiện đại đơn giản và
với bầu khơng khí độc đáo, nơi khách có thể tự do sống theo cách họ muốn. Thương hiệu
Novotel và thiết kế logo của thể hiện đầy đủ ý tưởng “Cuộc sống đơn giản và hiện đại”.

Tại Việt Nam, hiện nay có tổng cộng 7 khách sạn mang thương hiệu Novotel với 2 khách
sạn tại Hà Nội là: Novotel Suites Hanoi (4 sao) và Novotel Thái Hà Hà Nội (5 sao).
Dự án Khách sạn Novotel Thái Hà được tiến hành xây dựng từ năm 2009 dự kiến năm
2011 sẽ khai trương. Sau đó, cơng trình bị đình trệ do sự mâu thuẫn trong việc góp vốn của
các chủ đầu tư. Đến năm 2017, sau khi nâng vốn đầu tư khách sạn Novotel đã được hoàn
thành vào cuối năm 2019.
Tuy nhiên, do ảnh hưởng của dịch COVID-19 mà đến 21/10/2020 khách sạn mới chính
thức khai trương. Đến nay, khách sạn chính thức đi vào hoạt động gần 1 năm.
Do quá trình xây dựng kéo dài và việc chậm rót vốn của chủ đầu tư gây ra sự đầu tư thiếu
đồng bộ các cơ sở vật chất- kĩ thuật của khách sạn. Đối với bộ phận Bếp, có một số cơ sở
vật chất kĩ thuật chưa được hoàn thiện để đưa vào sử dụng, một số cơ sở vật chất kĩ thuật
cịn thiếu cũng ảnh hưởng đến cơng tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu thực phẩm
tại bộ phận.


1.1.4 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
1.1.4.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
Cơ cấu khách sạn Novotel Thái Hà là mơ hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Ông
Christophe Pairaud là Tổng quản lý kiêm nhiệm
Ưu điểm của mơ hình trực tuyến chức năng là tạo sự chun mơn hóa cao, các cơng việc
được thực hiện một cách tập trung, có sự thống nhất trong cùng bộ phận. Nhân viên nắm rõ
được vị trí và vai trị của mình trong khách sạn cũng như các nhân viên trong các bộ phận
dễ dàng được đào tạo và phát triển do có cơng việc có sự đồng nhất.
Nhược điểm của mơ hình trên là sự phối hợp và truyền tải thông tin giữa các bộ phận thiếu
sự kịp thời, những quyết định của các bộ phận có sự mâu thuẫn lẫn nhau. Bên cạnh đó,
nhân viên ít được đào tạo chéo và thiếu nhân thức, thông tin về các bộ phận khác, gây ra
nhiều sai sót trong khi phối hợp công việc. Một bộ phận người lao động thiếu sự hợp tác,
giúp đỡ các bộ phận khác, trông chờ vào sự chỉ đạo của cấp trên, khơng có ý kiến, sáng tạo.
Hơn thế nữa, bởi vì khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội và khách sạn Novotel Suites Hà
Nội cùng thuộc một chủ sở hữu là công ty TNHH BĐS Hịa Bình. Vì vậy, một số chức

danh kiêm nhiệm quản lý cả hai khách sạn, ví dụ như Tổng quản lý kiêm nhiệm hay Tổng
bếp trưởng kiêm nhiệm. Đây là một cách giúp chủ đầu tư giảm chi phí trong bối cảnh dịch
bệnh. Tuy nhiên, việc kiêm nhiệm cả hai khách sạn làm tăng thêm khối lượng công việc
của nhà quản lý cũng như mất thời gian di chuyển giữa hai khách sạn. Điều này khiến cho
nhà quản lý dễ bị xao nhãng, thiếu sự quan tâm, giám sát đối với bộ phận.


Tổng quản lí
kiêm nhiệm

Thư kí tổng
quản lí
GĐ Sale &
Marketing kiêm
nhiệm

Phó tổng quản
lí

Trưởng bộ phận
tiền sảnh

Trưởng bộ phận
buồng

Giám đốc ẩm
thực

Kĩ sư trưởng


Hành lí

Dọn phịng

Nhà hàng

Kĩ thuật điện

Lễ tân

Vệ sinh cơng
cộng

Bar

Kĩ thuật nước

Cắm hoa

Tiệc

Giặt là

Phục vụ tại
phòng

Lái xe

Quan hệ khách
hàng


Kĩ thuật âm
thanh ánh sáng

GĐ tài chính

Tổng bếp
trưởng kiêm
nhiệm

Kế tốn

Bếp chính

Doanh thu

Bếp bánh

Bán tiệc và hội
thảo

Mua hàng

Tạp vụ bếp

Truyền thơng

IT

Trợ lí


Bán phịng

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
(Nguồn: Phịng nhân tài và văn hóa, 2021)

GĐ nhân tài và
văn hóa kiêm
nhiêm

Trợ lí

Đào tạo

An ninh

Canteen nhân
viên


1.1.4.2 Chức năng các bộ phận trong khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
Bộ phận tiền sảnh
Bộ phận lễ tân là bộ mặt của khách sạn, là bộ phận gây ấn tượng đầu tiên và cuối cùng đến
với khách lưu trú. Bộ phận có chức năng đảm bảo việc check-in và check-out của khách,
nhận đặt phòng, là cầu nối chuyển các yêu cầu của khách cho các bên liên quan và đảm bảo
giải quyết các yêu cầu của khách hàng kịp thời, chính xác. Trưởng bộ phận Lễ tân là anh
Ngô Văn Lung.
Bộ phận buồng
Bộ phận buồng thuộc khối vận hành, trong bộ phận buồng bao gồm 4 vị trí chính: dọn
phịng, dọn khu vực cơng cộng, cắm hoa và giặt là. Bộ phận buồng có chức năng chính là

đảm bảo và duy trì vệ sinh sạch sẽ, duy trì thẩm mỹ của tất cả các khu vực trong khách sạn:
phịng khách, khu vực cơng cộng, khu vực hậu cần ( back areas) và các khu vực xung
quanh. Ngoài ra, bộ phận còn phụ trách giặt là cho khách và đồng phục, đồ vải cho nhân
viên. Trưởng bộ phận buồng là anh Trần Đức Duân.
Bộ phận ẩm thực
Chức năng chính của bộ phận ẩm thực là phối hợp với bộ phận bếp để phục vụ đồ ăn, pha
chế các loại thức uống cho khách ( khách lưu trú và khách bên ngoài). Ngoài ra, bộ phận
ẩm thực cũng phục vụ các sự kiện, tiệc trong khách sạn. Khách sạn có 1 nhà hàng tên gọi là
Food Exchange phục vụ Buffet và Alacarte , 3 quầy bar và 1 premier louge. Trưởng bộ
phận ẩm thực là chị Đặng Thị Hải Linh, với hơn 30 năm kinh nghiệm, chị phụ trách đề ra
các chiến lược kinh doanh cho bộ phận.
Bộ phận bếp
Bộ phận bếp có chức năng chế biến và phối hợp với bộ phận ẩm thực để phục vụ đồ ăn cho
khách, lên thực đơn cho các sự kiện, tiệc,.. trong khách sạn, tính tốn chi phí và giá bán các
món ăn, thức uống. Bếp trưởng là anh Takashia Erikawa, người Nhật. Hiện nay, anh
Takashia Erikawa đã nghỉ việc và hiện chưa có người thay thế vị trí này.


Bộ phận kĩ thuật
Giám sát, duy trì và đảm bảo mơi trường an tồn, tiệu nghi cho khách và nhân viên trong
khách sạn là chức năng của bộ phận kĩ thuật. Cơng việc chính của bộ phận là lắp đặt, sửa
chữa, bảo dưỡng,.. các trang thiết bị tiện nghi trong khách sạn.
Phịng nhân tài và văn hóa
Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo sự gắn kết và xây dựng văn hóa tổ
chức là trách nhiệm chính của phịng nhân tài và văn hóa. Phịng nhân tài và văn hóa cũng
phụ trách phục vụ các bữa ăn cho nhân viên ( canteen) và quản lý bộ phận an ninh.
Phòng Sales và Marketing
Chức năng của phòng Sales và Marketing là tối đa hóa doanh thu của khách sạn bằng cách
tìm kiếm, duy trì và phát triển các nguồn khách đồng thời quảng bá, xây dựng hình ảnh
khách sạn. Khách sạn chủ yếu bán phòng và bán tiệc (MICE), marketing bao gồm có digital

marketing và marcom marketing. Trưởng bộ phận là anh Chris Yang.
Phịng tài chính
Phịng tài chính phụ trách theo dõi các khoản chi phí vận hành của khách sạn và đảm bảo
đáp ứng mục tiêu của khách sạn (tăng lợi nhuận, giảm lỗ,..). Ngồi ra, phịng tài chính cũng
phụ trách mua bán các trang thiết bị, nhập nguyên liệu thực phẩm, đồ uống,.. trong khách
sạn và đảm bảo hệ thống IT trong khách sạn hoạt động hiệu quả.
1.1.5 Đánh giá điều kiện kinh doanh của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
1.1.5.1 Điều kiện cơ sở vật chất kĩ thuật
Khách sạn Novotel là khách sạn 5 sao với cơ sở vật chất kĩ thuật đầy đủ đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
Các dịch vụ khách sạn cung cấp
-

Dịch vụ buồng phòng

-

Dịch vụ ăn uống

-

Dịch vụ tiệc, hội nghị

-

Dịch vụ chăm sóc sức khỏe và dịch vụ bổ sung khác

Cơ sở vật chất kĩ thuật dịch vụ buồng phòng



Hệ thống buồng phịng của khách sạn có tổng cộng 343 phịng chia làm 2 loại phịng chính:
Phịng căn hộ - Apartment (102 phòng- chiếm 30%) và phòng khách sạn- Hotel rooms (241
phịng- chiếm 70%) trong đó có 4 phịng Adjoining room và 21 phòng Connecting Room.
Hệ thống phòng của khách sạn đáp ứng được nhu cầu của đối tượng khách hàng mục tiêu
mà khách sạn đang nhắm tới: khách công vụ, khách thuê căn hộ và khách du lịch theo gia
đình.
Bảng 1.1: Các loại, hạng phịng khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
Loại phịng

Số lượng

Tỉ lệ

Diện tích

Deluxe Studio with 1 king bed

32

9,3%

53 𝑚2

Deluxe Studio with 2 single beds

24

7%

48 𝑚2


Excutive Apartment with 1 king bed

15

4,4%

59 𝑚2

Excutive Apartment with 1 king bed and 1 sofa

20

5,8%

59 𝑚2

Excutive Apartment with 2 single beds and 1 sofa

7

2%

72 𝑚2

Excutive Apartment with 1 king bed and terrace

3

0,9%


59 𝑚2

Apartment with 2 bedrooms

1

0,3%

81 𝑚2

Superior Suite with 1 king bed

8

2,3%

35 𝑚2

Superior Room with 2 single beds

113

32,9%

31 𝑚2

Superior Room with 1 king bed

120


35%

31 𝑚2

Tổng

343

100%

(Nguồn:Phòng Sales và Marketing)
Các trang thiết bị tiện nghi trong phòng khách
Tất cả các hạng phòng đều được trang bị các thiết bị tiện nghi hiện đại bao gồm:
+ Bộ dụng cụ vệ sinh cá nhân sử dụng trong sinh hoạt hàng ngày (Dầu gội, sữa tắm, xà
phòng, bàn chải, mũ chùm đầu, lược…), khăn tắm, khăn mặt, máy sấy tóc, cân điện tử

+ Washlet đa chức năng của Nhật, bàn là, cầu là, ấm nước siêu tốc
+ Mini bar, trà, café (miễn phí)


+ Két sắt
+ TV thông minh
+ Công nghệ đệm DUO mang lại trải nghiệm độc đáo cho giấc ngủ
+ Wifi và các hub kết nối tại bàn làm việc
+ Cửa kính chống ồn
Các hạng phịng Deluxe Studio, Executive Apartment sẽ kèm thêm:
+ Phòng thay đồ kèm tủ quần áo
+ Máy pha cà phê, máy giặt chức năng sấy khơ, lị vi sóng, bếp điện
+ Bộ dụng cụ để nấu và ăn uống

+ Tủ lạnh 2 ngăn lớn
Các hạng phòng Executive Apartment sẽ kèm thêm:
+ Khu vực phòng khách và phòng bếp riêng kèm bàn ghế
Hạng phòng Executive Apartment 72m2 sẽ kèm thêm:
+ Phịng tắm kèm bồn tắm lớn
Có thể nói, khách sạn Novotel Thái Hà là khách sạn mới đi vào hoạt động được 1 năm, vì
vậy, cơ sở vật chất kĩ thuật của bộ phận buồng phòng còn mới và hiện đại. Các phòng của
khách sạn được thiết kế với phong cách đơn giản, hiện đại với gam màu nâu vàng tạo cảm
giác ấm cúng và sang trọng, phù hợp với thị hiếu của khách hàng.
Song song với đó là việc bảo dưỡng, vệ sinh được diễn ra thường xuyên nhằm đảm bảo sự
sạch sẽ, tiện nghi. Tuy nhiên, do ảnh hưởng của dịch COVID-19, khách sạn đóng cửa rất
nhiều tầng khách, các trang thiết bị tiện nghi ít được sử dụng dẫn đến sự hỏng hóc, khách
sạn phải bỏ ra nhiều chi phí để sửa chữa, khắc phục. Bên cạnh đó, chủ đầu tư đang chậm
giải ngân vốn khiến một số buồng phịng chưa được hồn thiện và chưa thể đi vào sử dụng.

Cơ sở vật chất kĩ thuật dịch vụ ăn uống
Dịch vụ ăn uống là dịch vụ thiết yếu, không thể thiếu của một khách sạn 5 sao. Hiện tại do
ảnh hưởng của dịch COVID-19, dịch vụ ăn uống đã trở thành dịch vụ đem lại doanh thu lớn
nhất cho khách sạn. Dịch vụ ăn uống của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội gồm có:


Bảng 1.2 Hệ thống dịch vụ ăn uống
Dịch vụ ăn uống

Sức chứa tối đa

Nhà hàng Food Exchange

278 chỗ


Goumet Bar (Lobby)

32 chỗ

Aqua Bar (tầng 6- bể bơi)

39 chỗ

Rooftop Bar (tầng 27)

58 chỗ

Premier Louge (tầng 26)

134 chỗ

Tổng

541 chỗ
(Nguồn: Phòng Sales và Marketing)

Nhà hàng Food Exchange
Nhà hàng Food Exchange nằm tại tầng 3 với tổng cộng 278 chỗ với 4 phòng VIP và khu
vực dành cho trẻ em (Kid corner). Nhà hàng phục vụ các món Âu- Á tất cả các bữa ăn trong
ngày. Ngồi ra, nhà hàng cịn phục vụ buffet: Bữa sáng – tất cả các ngày trong tuần, Bữa
trưa- từ thứ 2 tới thứ 6 và buffet hải sản tối thứ 6 hàng tuần.
Goumet Bar
Quầy bar nằm tại lobby của khách sạn với tổng cộng 32 chỗ ngồi ( 22 chỗ trong nhà và 10
chỗ ngoài trời), theo phong cách Terrace Alfresco.
Rooftop Bar

Quầy bar nằm ở tầng 27 với phong cách trang trí giản dị, màn hình LCD lớn tường thuật
trực tiếp các trận đấu thể thao,… Rooftop bar có tầm nhìn tồn cảnh Hà Nội là nơi thích
hợp cùng bạn bè, gia đình thưởng thức rượu vang, cocktail, bia,…và ngắm nhìn vẻ đẹp ban
đêm của Hà Nơi.

Aqua
Qn bar với 39 chỗ và khu vực giải trí cho trẻ em nằm cạnh bể bơi ngoài trời ở tầng 6, là
nơi để ngâm mình hay nằm dưới ánh sáng mặt trời để thư giãn và nạp lại năng lượng. Quán
bar phục vụ các món ăn nhẹ, các loại đồi uống lành mạnh và giải khát.


Premier Lounge
Premier Lounge nằm trên tầng 26 với tầm nhìn tuyệt đẹp ra cảnh quan thành phố gồm 2
khu vực: trong nhà và ngoài trời. Lounge là khu vực dành riêng cho khách ở các tầng
Premier với các đặc quyền bao gồm nhiều loại đồ uống và cocktail, cùng với đồ ăn nhẹ của
quán bar suốt cả ngày. Premier Lounge là nơi tuyệt vời cho khách công vụ thư giãn và trò
chuyện thân mật.
Đánh giá cơ sở vật chất kĩ thuật dịch vụ ăn uống
Dịch vụ ăn uống là dịch vụ thiết yếu, không thể thiếu của một khách sạn 5 sao. Hiện tại do
ảnh hưởng của dịch COVID-19, dịch vụ ăn uống đã trở thành dịch vụ đem lại doanh thu lớn
nhất cho khách sạn.
Cơ sở vật chất kĩ thuật dịch vụ ăn uống tại khách sạn là khá đa dạng, hiện đại và sang trọng.
Song do tình hình dịch bệnh mà từ khi khai trương đến nay khách sạn chỉ mở cửa hoạt động
nhà hàng Food Exchange và Goutmet Bar, còn các dịch vụ ăn uống khác chưa được mở
cửa. Đây là một biện pháp nhằm cắt giảm chi phí của khách sạn trong bối cảnh dịch bệnh
và vắng khách. Tuy nhiên, việc đóng cửa các dịch vụ ăn uống khiến khách sạn không đáp
ứng được nhu cầu của một số khách, đặc biệt là khách VIP được sử dụng Premier Lounge
và các khách thuê căn hộ dài hạn.
Cơ sở vật chất kĩ thuật dịch vụ tiệc, hội nghị
Hệ thống phòng tiệc và hội nghị, hội thảo nằm tại tầng 2 của khách sạn với 1 phòng tiệc lớn

và 10 phòng hội nghị. Các phòng hội nghị được đặt tên theo các loại hoa của Việt Nam:
hoa sen, hoa nhài,.. và các phịng hội nghị có thể kết nói với nhau rất linh hoạt tùy theo yêu
cầu của khách hàng. Các phòng đều được trang bị hệ thống âm thanh, các thiết bị điện tử
hiện đại. Phòng tiệc Grand Ballroom được trang bị màn hình LCD cỡ lớn 25 𝑚2 là một
trong những điểm nổi bật thu hút sự chú ý của khách hàng.

Bảng 1.3 Hệ thống phòng tiệc và hội nghị
Phịng

Sức chứa

Diện tích

Phịng tiệc (Grand Ballroom)

500 người

567 𝑚2

Jasmine

35 người

44 𝑚2


Lotus

35 người


46𝑚2

Lily

35 người

44𝑚2

Orchid

35 người

49𝑚2

Gardenia

25 người

35𝑚2

Premier Boardroom

10 người

25𝑚2

FEVIP1

50 người


59𝑚2

FEVIP2

55 người

61𝑚2

FEVIP3

15 người

26𝑚2

FEVIP4

20 người

38𝑚2

(Nguồn: Phòng Sales và Marketing)
Cơ sở vật chất kĩ thuật dịch vụ chăm sóc sức khỏe và dịch vụ bổ sung khác
- Bể bơi bốn mùa ngoài trời: Bể bơi được đặt trên tầng 6 bên cạnh là khu vườn ngoài trời
biến nơi đây trở thành nơi thư giãn và tận hưởng khơng khí thiên nhiên. Bể bơi phục vụ của
khách lưu trú và khách bên ngoài từ 6:00 đến 20:00 hàng ngày.
- Phịng fitness: Phịng tập thể hình cũng nằm trên tầng 6 phục vụ mọi khách hàng, khách
hàng có thể đăng kí thẻ thành viên với các lớp tập gym, yoga.
Ngồi ra khách sạn có các dịch vụ bổ sung khác như:
- Phòng tắm hơi, sauna, nhà tắm Thổ Nhĩ Kì
- Khu vực vui chơi dành cho trẻ em, bãi đậu xe, dịch vụ lái xe và thuê xe

- Giặt là, dịch vụ business: dịch vụ thư kí, photocopy,…

1.1.5.2 Nguồn nhân lực
Cơ cấu nhân sự khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
-Về số lượng: Khách sạn Novotel Thái Hà có số lượng nhân sự dài hạn dao động khoảng
100 người. Do khách sạn khai trương trong thời điểm dịch bệnh nên số lượng nhân viên có
xu hướng giảm dần theo diễn biến dịch ngày càng phức tạp.
Đến tháng 10/2021 khách sạn được mở cửa trở lại, số lượng nhân viên tăng lên do khách
sạn bắt đầu tuyển dụng nhân sự và các nhân viên nghỉ quay trở lại làm việc.


Song do thời gian tuyển dụng ngắn và nhiều nhân viên đã nghỉ việc mà hiện nay khách sạn
đang thiếu rất nhiều nhân sự, nhiều vị trí bị bỏ trống ảnh hưởng đến kết quả công việc của
các bộ phận.
- Về giới tính: Tỉ trọng nhân viên nam-nữ là khoảng 48-52, đây là tỉ lệ hợp lý vì ngành
khách sạn có tỉ lệ nhân viên nữ nhiều hơn tỉ lệ nhân viên nam, và có sự phân hóa theo bộ
phận, bộ phận buồng đa phần là nhân viên nữ, bộ phận bếp thì 70% là nhân viên nam.
Tại bộ phận Bếp, các đầu bếp chủ yếu là nam bởi vì họ có thể chịu áp lực cao, sức khỏe và
tinh thần tốt.
- Về lao động gián tiếp và trực tiếp: Cuối năm 2020 thì khách sạn có th lao động gián tiếp
do vẫn tổ chức các sự kiện, tiệc song đến tháng 8/2021, các lao động gián tiếp hầu hết phải
nghỉ việc bởi vì dịch bệnh và nhân viên chính thức chỉ duy trì số lượng nhỏ làm việc tại
khách sạn còn phần lớn đều làm việc tại nhà.
Tháng 10/2021, khách sạn mở cửa trở lại thì đã thuê thêm lao động gián tiếp và tuyển thêm
nhiều thực tập sinh. Tại bộ phận Bếp, hiện tại chỉ có 01 thực tập sinh và 01 lao động gián
tiếp. Đến tháng 11/2021, Bếp sẽ tuyển thêm khoảng 10 thực tập sinh để phát triển dịch vụ
ăn uống.
- Theo trình độ: Lao động tại khối hành chính và quản lý cấp cao có trình độ đại học và trên
đại học, lao động các khối vận hành đa phần là lao động phổ thông, trung cấp và cao đẳng
nghề. Tại bộ phận Bếp, 85% người lao động đều là lao động phổ thông, tuy nhiên cấp quản

lý là những anh chị có kinh nghiệm lâu năm trong nghề.

Bảng 1.4 Cơ cấu nhân sự khách sạn (12/2020- 10/2021)
12/2020

10/2021

Chỉ tiêu
Tổng số

Tỉ trọng (%) Tổng số

Tỉ trọng(%)

Tổng số lao động

105

100

95

100

1.Phân theo giới tính

105

100


95

100

Nam

48

46

46

48

Nữ

57

54

49

52


2.Phân theo GT và TT

105

100


95

100

Lao động gián tiếp

21

20

10

10

Lao động trực tiếp

84

80

85

90

100

95

100


4,8

5

5

46,6

45

47

19

20

22

9,5

9

10

9,5

8

8


10,6

8

8

3.Phân theo trình độ
105

Trên đại học

5

Đại học

49

Cao đẳng

20
Trung cấp
10

Sơ cấp

10
Trung học phổ thơng
11
(Nguồn: Bộ phận nhân tài và văn hóa)

Phân bổ nguồn nhân lực
Các bộ phận vận hành: Bộ phận bếp, buồng phòng, ẩm thực và lễ tân chiếm tỉ trọng nhân
sự lớn do đây là bộ phận trực tiếp phục vụ khách và tạo ra doanh thu. Mặc dù dịch bệnh
phức tạp nhưng các bộ phận này chỉ giảm một số ít nhân viên và bộ phận bếp chuyển sang
bán hàng mang về để tìm cách tạo doanh thu cho khách sạn.

Bảng 1.5 Bảng phân bổ nguồn nhân lực
Bộ phận

2020

2021

Tổng số (nhân
viên)

Tỉ trọng (%)

Tổng số (nhân
viên)

Tỉ trọng (%)

Sales & Marketing

15

14,2%

10


10,5

Tài chính

9

8,6

5

5,3

Nhân tài và văn hóa

9

8,6

10

10,5

Buồng

18

17,1

15


15,8

Ẩm thực

17

16,2

16

16,8


Bếp

18

17,1

20

21

Tiền sảnh

10

9,5


10

10,5

Kỹ thuật

6

5,7

6

6,3

Phòng Tổng GĐ

3

2,9

3

3,1

Tổng số

105

100


95

100

(Nguồn: Bộ phận nhân tài và văn hóa)
Bảng thâm niên lao động
Bảng 1.6 Bảng thâm niên lao động
Chỉ tiêu

Đơn vị

10/2020

10/2021

Tổng số lao động

Người

105

95

Dưới 6 tháng

18

10

6 tháng đến 2 năm


87

79

Trên 2 năm

6

6

Thâm niêm làm việc

(Nguồn: Bộ phận nhân tài và văn hóa)
Khách sạn mới chính thức hoạt động 1 năm, vì vậy đội ngữ lao động chưa có nhiều biến
động lớn. Phần lớn đội ngũ quản lý cấp cao và cấp trung vẫn giữ nguyên từ khi khách sạn
chuẩn bị khai trương đến hiện tại. Với tình hinh dịch bệnh, một số nhân viên được luân
chuyển từ Novotel Suites đến các bộ phận Novotel Thái Hà, một số nhân viên nghỉ không
lương nhưng khách sạn vẫn cố gắng duy trì số lượng nhân viên dài hạn để sẵn sàng cho
việc mở cửa trở lại.

Tỉ lệ đào tạo
Tỉ lệ(%)
Đào tạo nghiệp vụ (%)

90

Đào tạo ngoại ngữ (%)

85


Bảng 1.7 Tỉ lệ được đào tạo của người lao động
(Nguồn: Bộ phận nhân tài và văn hóa)
Hầu hết người lao động đều được đào tạo qua về nghiệp vụ và ngoại ngữ, các buổi đào tạo
được diễn ra dưới hình thức trực tuyến và được tổ chức hàng tuần. Chị Trang- phụ trách


thực tập và đào tạo là người lên kế hoạch và tổ chức đào tạo, tập đồn Accor cũng có
những buổi đào tạo dành cho các khách sạn Novotel tại Việt Nam.
1.1.5.3 Nguồn lực tài chính

Bảng 1.8 Cơ cấu nguồn vốn ( Đơn vị: Tỉ đồng)
2020

2021

Chỉ tiêu
Tổng số

Tỉ trọng(%)

Tổng số

Tỉ trọng(%)

Tổng số vốn

54.328

100


62.664

100

Vốn cố định

52.428

96,5

60.564

96,6

Vốn lưu động

1.900

3,5

2.100

3,4

(Nguồn: Báo cáo tài chính khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội)
Nguồn vốn cố định chiếm tỉ trọng lớn 96% là đặc thù của ngành khách sạn do tài sản cố
định lớn. Nguồn vốn của khách sạn được tăng lên do cần đầu tư hoàn thiện thêm một số
hạng mục: Rooftop bar, Premier Lounge,.. và để duy trì hoạt động do kinh doanh thua lỗ
trong năm 2021.


1.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
1.1.6.1 Doanh thu của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
Khách sạn chính thức khai trường vào tháng 10/2020. Những tháng cuối năm là mùa cao
điểm tổ chức các sự kiện, tiệc, liên hoan, đám cưới,..và đi đơi với tình hình dịch bệnh được
kiểm soát, khách sạn trở thành nơi tổ chức nhiều sự kiện, doanh thu của khách sạn cũng
tăng lên, cao nhất là tháng 12/2020 với doanh thu đạt gần 4,8 tỉ đồng. Đầu năm 2021, khi
tình hình dịch diễn biến phức tạp doanh thu có xu hướng giảm xuống trung bình đạt khoảng
2 tỉ đồng/ tháng .
Giữa tháng 10/2021 khi Thành phố cho phép khách sạn mở cửa trở lại, khách sạn đã ngay
lập tức mở cửa hàng loạt các hoạt động: dịch vụ ăn uống, lưu trú, bể bơi,… và đưa ra các
chiến dịch ưu đãi như: Giảm 50% tất cả các dịch vụ ăn uống,.. nhằm thu hút khách hàng. Vì
vậy, doanh thu tháng 10/2021 tăng mạnh lên 3,8 tỉ đồng.


Doanh thu của khách sạn chủ yếu đến từ doanh thu ẩm thực, chiếm khoảng từ 60-65% tổng
doanh thu. Doanh thu lưu trú chỉ chiếm khoảng 35-40% tổng doanh thu, điều này đi ngược
lại với quy luật thông thường, thường doanh thu lưu trú sẽ chiếm phần lớn tổng doanh thu
của khách sạn. Tuy nhiên, việc doanh thu ẩm thực chiếm phần lớn doanh thu của khách sạn
là điều có thể lý giải.
Lý do là vì khách sạn mới khai trương vào tháng 10/2020 chưa thể có được nguồn khách ổn
định. Hơn nữa, khách sạn khai trương trong bối cảnh dịch bệnh phức tạp, ngành du lịch tại
Việt Nam đang đóng cửa, nguồn khách nước ngồi là hạn chế, nguồn khách trong nước trở
thành nguồn khách quan trọng nhất. Vì vậy, dịch vụ ăn uống trở thành dịch vụ quan trọng
nhất, tạo doanh thu lớn nhất cho khách sạn.
1.1.6.2 Chi phí của khách sạn Novotel Thái Hà Hà Nội
Chi phí của khách sạn có tỉ lệ tương ứng với doanh thu của khách sạn. Chi phí ẩm thực có tỉ
lệ cao nhất dao động từ 60-70% tổng chi phí. Đặc biệt là từ tháng 6 khi giãn cách xã hội,
nhà hàng phải đóng cửa, các ngun liệu thực phẩm khơng được sử dụng và hết hạn, do đó
phải bỏ đi khiến chi phí gia tăng. Vì vậy, cơng tác sử dụng và quản lý chi phí nguyên liệu

thực phẩm càng trở lên quan trọng, nếu làm tốt công tác sử dụng và quản lý chi phí ngun
liệu thực phẩm có thể giúp khách sạn giảm thiểu chi phí ẩm thực qua đó giảm tổng chi phí
và tăng lợi nhuận.