NL09

ĐỀ TÀI 1: XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO
Mơ hình hệ thống về chu trình đào tạo
I. Mục đích đánh giá nhu cầu đào tạo
− Xác định khi nào đào tạo: Để tránh trường hợp khi không cần đào tạo mà doanh
nghiệp lại tổ chức đào tạo và trường hợp khi cần đào tạo mà doanh nghiệp lại không
tổ chức đào tạo.
− Xác định bộ phận nào cần đào tạo: Tránh trường hợp đào tạo những bộ phận, đối
tượng không có nhu cầu sẽ gây lãng phí lớn cho doanh nghiệp và tránh thái độ tiêu
cực từ phía người học.
− Xác định những kiến thức kỹ năng nào cần trang bị cho người học: để tránh những
chương trình đào tạo không phù hợp.
− Xác định số lượng người học: tránh trường hợp đào tạo tràn lan, vượt quá nhu cầu của
doanh nghiệp sẽ gây lãng phí khơng cần thiết.
− Cơ sở để xác định mục tiêu đào tạo.
II. Cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo.
− Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên: so sánh kết quả công việc với
các tiêu chuẩn công việc để phát hiện những sai sót, yếu kém của nhân viên.
− Phân tích ngun nhân gây ra sai sót của nhân viên (khi thực hiện công việc): xác
định xem nguyên nhân do nhân viên chưa làm quen kịp với công việc, do thiếu trình
độ, kỹ năng, do khơng muốn làm việc hay tại mơi trường làm việc.
− Tìm hiểu ngun nhân gây ra sai sót của nhân viên.
III. Ba cấp độ phân tích NCĐT.
1. Phân tích tổ chức.
“Tổ chức thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào?”
Xác định kiến thức, kỹ năng & năng lực (KSAs) cần thiết cho tổ chức trong tương lai.
*Nguồn thông tin cụ thể
− Sự than phiền của khách hàng.
− Hồ sơ về các sự cố.
− Các quan sát.

− Phỏng vấn người nghỉ việc (exit interview).
− Số liệu về hiệu suất thiết bị.
− Quan sát hoạt động ban đào tạo.
− Dữ liệu về phế phẩm, lãng phí,…
*Ngồi ra cịn những tiêu thức khác:
− Năng suất.
− Chất lượng thực hiện cơng việc.
− Chi phí lao động.
− Tỉ lệ vắng mặt.
− Tỉ lệ thuyên chuyển.
− Kỹ luật lao động.
− Tai nạn lao động.
*Doanh nghiệp cần xác định các chức vụ còn trống và cách tuyển chọn nhân viên cho chức
vụ đó.
− Đề bạt từ nội bộ.
− Tuyển từ nguồn bên ngồi.
2. Phân tích cơng việc.
− Nhằm xác định các kỹ năng & các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt
công việc.
− Chú trọng định hướng nhân viên.
1


NL09
* Thông tin được cung cấp qua:
− Bản mô tả công việc.
− Bản tiêu chuẩn công việc.
=> Cung cấp: yêu cầu công việc, thành quả kỳ vọng, kỹ năng cần thiết để nhân viên hồn
thành cơng việc.
* Thường dùng để xác định nhu cầu đào tạo.

− Nhân viên mới.
− Nhân viên mới thực hiện cơng việc đó lần đầu.
3. Phân tích nhân viên.
− Ai là người cần thiết được đào tạo?
− Những kỹ năng, kiến thức, năng lực cần thiết nào cần được chú trọng trong q trình
đào tạo.
* Khơng nên đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo những người khơng có nhu cầu đào tạo.
=> Lãng phí thời gian, tài chính cho tổ chức, gây khó chịu cho nhân viên…
* Cần đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
*Thu nhập số liệu về nhu cầu đào tạo
* Ngày nay người ta thường dùng dữ liệu đánh giá thành quả của nhân viên để xác định các
nhân viên cần đào tạo trong các lĩnh vực cụ thể.

Phân tích nhu cầu đào tạo bằng thành quả công việc.
IV.Phương
pháp
để
đánh
giá
nhu
cầu
đào
tạo.
V. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật.
NC mới là số CNKT cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sx kỳ kế hoạch.
VI.
XĐNC
tuyển
sinh
đào

tạo.
VII. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho cán bộ quản lý.
VII. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho cán bộ quản lý.
− Công tác đánh giá nhu cầu đào tạo công ty cổ phần Sông Đà 9.
− Đối với đào tạo nâng cao tay nghề: Công ty dựa vào mức độ tay nghề, mức độ phức
tạp của các cơng trình hiện có để xác định nhu cầu cho phù hợp.
*Tiêu chuẩn thi nâng bậc gồm có:
− Đối với công nhân từ bậc 2/7 lên bậc 3/7 thời gian giữ bậc ít nhất 2 năm.
− Với cơng nhân từ bâc 3/7 lên 4/7 và lái xe từ bậc 1/4 thi lên bậc 2/4 thời gian giữ bậc
ít nhất 3 năm.
− Với công nhân từ bậc 4/7 lên 5/7 và lái xe từ bậc 2/4 thi lên bậc 3/4 thời gian giữ bậc
ít nhất 4 năm.
− Với cơng nhân từ bậc 5/7 trở lên và lái xe từ bậc 3/4 thi lên bậc 4/4 thời gian giữ bậc
ít nhất 5 năm.
− Công nhân ký hợp đồng 1 năm làm việc trở lên.
* Đối với đào tạo mới: Chủ yếu đối với những lao động mới tuyển dụng và những lao động
chuyển sang những bộ phận khác không đúng chuyên môn.
− Nhu cầu đào tạo mới = Nhu cầu lao động cần có của năm sau
- Số lao động hiện có trong năm trước.
Đối với cấp lãnh đạo thì cơng ty cũng thường xuyên cử cán bộ đi học các lớp lý luận chính trị
cao cấp.
* Tiêu chuẩn để tham gia khoá đào tạo này bao gồm:
− Cán bộ lãnh đạo phải là Đảng viên.
− Có trình độ từ bậc đại học trở lên.
− Có kinh nghiệm cơng tác, độ tuổi trên 40 tuổi.
− Kết quả là chỉ ra được
− Nhân viên cần phải được đào tạo những gì?
2



NL09
− Mục tiêu nào của việc đào tạo cần đạt tới?
− Những cơng việc khác phải làm là gì để phát huy một cách tốt nhất những kết quả mà
đào tạo đã mang lại?

ĐỀ TÀI 2: CHUYỂN ĐỔI TỪ NHU CẦU ĐÀO TẠO THÀNH
MỤC TIÊU ĐÀO TẠO
I.
Chuyển đổi nhu cầu đào tạo thành mục tiêu đào tạo
1. Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc trong hiện tại cũng như trong tương lai. Hay nói cách khác, nhu cầu đào tạo
xuất hiện ở những nơi có khoảng trống giữa kiến thức, kỹ năng yêu cầu với những kiến thức,
kỹ năng nhân viên hiện đang có. Khoảng trống được xác định thơng qua q trình phân tích
nhu cầu đào tạo.
Ngồi ra, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc: thảo luận với cấp quản lý, các nhân viên,
quan sát của quản lý nhân sự, kết quả thống kê và phân tích các dữ kiện thơng tin nhân lực.
Kết quả của việc phân tích nhu cầu đào tạo là phải chỉ ra được đào tạo những gì, mục tiêu
nào, việc đào tạo phải đạt tới và những cơng việc khác phải làm gì để phát huy một cách tốt
nhất những kết quả mà đào tạo mang lại.
 Biểu hiện của nhu cầu đào tạo
 Doanh thu sụt giảm.
 Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động hay nguyên vật liệu tăng.
 Số lượng các than phiền của khách hàng tăng.
 Tỷ lệ chế phẩm tăng.
 Thời gian ngừng sản xuất do máy hỏng tăng.
 Chu kỳ sản phẩm tăng.
 Số lượng công nhân nghỉ việc hay vắng mặt tăng.
 Chi phí bảo dưỡng tăng.
 Các thông tin này được phát hiện từ

 Báo cáo tài chính.
 Báo cáo sản xuất.
 Nhật ký sử dụng máy.
 Chất lượng sản phẩm.
 Báo cáo về ý kiến khách hàng.
2. Chuyển đổi nhu cầu đào tạo thành mục tiêu đào tạo
Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu đào tạo xác định bởi việc phân tích
tổ chức, cá nhân và cơng việc thành mục tiêu đo lường được.
Cấp độ đánh giá nhu cầu Nhu cầu đào tạo
đào tạo
Phân tích tổ chức
Đào tạo cần thiết ở đâu
trong tổ chức?
Bộ phận nào thì đào tạo
thành cơng nhất?
Bộ phận nào được đào tạo
trước tiên?
Khả năng trang trải của tổ
chức
Thứ tự ưu tiên các chương

Mục tiêu đào tạo
Bộ phận cần đào tạo, cơ cấu
học viên

Thời gian đào tạo, loại
chương trình đào tạo
3



NL09

Phân tích cơng việc

Phân tích nhân viên

trình đào tạo
Những phần việc không Những nhiệm vụ, phần việc
được thực hiện một cách mà đào tạo cần đạt được
chính xác, những kỹ năng,
hành vi cần thiết
Người cần thiết đào tạo
Đối tượng đào tạo,số lượng
học viên
Những kỹ năng, kiến thức Trình độ, kỹ năng sau khi
cụ thể cần đào tạo
đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao
gồm:
 Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo
 Trình độ kỹ năng có được sau khi đào tạo
 Số lượng và cơ cấu học viên
 Thời gian đào tạo
Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo.
Đào tạo có thể được đánh giá ở 4 cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của
nhân viên trong công việc và kết quả. Tương tự như vậy, các mục tiêu cũng có thể được diễn
giải trình bày cho mỗi cấp độ này. Ví dụ như: nếu xem xét cấp độ “ phản ứng” tức là tìm hiểu
xem học viên phản ứng như thế nào về đào tạo có cảm giác thích thú hay thỏa mãn hay khơng
. Mục tiêu phản ứng có thể được đánh giá theo thang 5 bậc về mức độ thỏa mãn của người

học. Kết quả cuối cùng của đào tạo là kết quả đo lường được ở mức độ nhóm hay tổ chức.
Một mục tiêu kết quả có thể là giảm 20% số lượng sản phẩm bị hỏng từ kiểm tra.
Mục tiêu phản ứng và kết quả thường là ít giúp cho việc định rõ những gì phải tiếp tục trong
chương trình đào tạo hoặc những gì mà cá nhân phải am hiểu. Mục tiêu hành vi giúp định rõ
các yêu cầu nghiêm ngặt này đó là, những điều mà người học sẽ học và làm thế nào việc học
này được minh họa sau khi đào tạo. Mục tiêu hành vi đề ra những điều gì mà nhân viên sẽ có
thể làm, theo điều kiện làm việc nào mức độ thành thạo mà nhân viên sẽ có thể thực hiện.
Sau đây là ví dụ khơng phù hợp với mục tiêu hành vi:
 Có thể thực hiện cơng việc như một giám sát sau khi đào tạo.
 Phát huy các kỹ thuật kiểm soát chất lượng bằng thống kê một cách chính xác.
Những mục tiêu này thất bại trong việc định rõ những hành vi nào mà người học sẽ biểu hiện
vào cuối khóa học hoặc khi cá nhân trở lại với công việc. Chúng cũng không định rõ mức độ
thành thục hoặc điều kiện nào mà người học sẽ có thể thực hiện và vì thế khơng giúp ích
trong việc thiết kế chương trình đào tạo.
Ví dụ sau đáp ứng tất cả các yêu cầu cho các mục tiêu hành vi điển hình:
Trong vịng 1 phút, có khả năng chỉ ra 7 cửa thoát hiểm trên máy bay Boejng 747
Với mục tiêu hành vi như trên, chuyên gia đào tạo có thể bắt đầu với việc hoạch định cả việc
đào tạo và giai đoạn đánh giá theo chu kì đào tạo.
Tóm lại, với mục tiêu đào tạo phải được viết có bao hàm các hành động có thể quan sát được
(như thời gian dành cho mục tiêu, tỷ lệ sai sót đối với những điều có thể nhận diện, thứ tự,
hoặc lập biểu đồ), những chỉ tiêu có thể đo lường được (thí dụ, tỷ lệ đúng) và các điều kiện
hoạt động (như quy định về khi nào hành vi nên xảy ra). Một số mục tiêu học tập mẫu của 1
chương trình đào tạo các nhân viên kinh doanh là:
 Sau khi đào tạo, nhân viên sẽ có khả năng mỉm cười với tất cả các khách hàng ngay cả
khi họ bị kiệt sức hoặc đau yếu trừ trường hợp khách hàng nổi giận.
 Sau khi đào tạo, nhân viên sẽ có khả năng tính tốn cách giảm giá tồn bộ hàng hóa
kinh doanh( như giảm giá 30%) đúng 100% thời gian.
4



NL09
Các đặc tính của mục tiêu đào tạo
 Cụ thể (Specific)
 Đo lường được (Measurable)
 Khả thi ( Achievable)
 Phù hợp (Relevant)
 Thời hạn (Timed)
Lợi ích khi xây dựng mục tiêu:
Dù có thể xây dựng các chương trình đào tạo mà từ đó khơng rút ra được những mục tiêu đào
tạo vẫn có vài lợi thế khi xây dựng chúng.
Trước hết, quá trình xác định những mục tiêu đào tạo giúp nhà đào tạo nhận ra những tiêu
chuẩn để đánh giá các chương trình đào tạo. Thí dụ, xác định rõ mục tiêu đào tạo là giảm bớt
20% lãng phí thể hiện các thước đo lãng phí là những chỉ số quan trọng nhất về tính hiệu quả
của chương trình.
Thứ hai, những mục tiêu đào tạo dẫn dắt các nhà đào tạo đến với các vấn đề cụ thể và nội
dung để tập trung vào. Điều này này đảm bảo rằng các nhà đào tạo đang nhắm đến những chủ
đề quan trọng được nhận ra thông qua kế hoạch chiến lược. Cũng vậy, những mục tiêu học
tập hướng dẫn những người được đào tạo, bằng cách xác định rõ người ta mong đợi gì khi kết
thúc khóa đào tạo.
Cuối cùng, việc xác định rõ mục tiêu khiến ban đào tạo chịu trách nhiệm giải trình nhiều hơn,
và liên kết rõ ràng hơn về những hoạt động nguồn nhân lực khác, có thể làm cho chương
trình đào tạo dễ thuyết phục hơn đối với các nhà quản lý trực tiếp.


II.
Các ví dụ minh họa cụ thể
1. Nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhân viên mới tại Apple
Tại mỗi cửa hàng bán lẻ mang thương hiệu Apple, công ty đều thiết kế một quầy phục vụ khách hàng
với cái tên Genius Bar (Quầy Thiên tài). Tại đây, các nhân viên được gọi là Genius (Thiên tài). Họ có
nhiệm vụ sửa chữa tại chỗ, giải đáp thắc mắc phần cứng lẫn phần mềm đồng thời hỗ trợ khách hàng

theo mọi cách có thể.
Để có thể trở thành nhân viên ở quầy này, những nhân viên mới tuyển vào đều phải trải qua một
chương trình đào tạo đặc biệt có chứng chỉ.
a. Xác định nhu cầu
Theo quan điểm của công ty cũng như các cửa hàng bán lẻ mang thương hiệu Apple thì doanh thu
hồn tồn khơng quan trọng bằng uy tín – điều quan trọng nhất là làm khách hàng hạnh phúc. Chính
vì vậy, một u cầu đặt ra đối với các quầy phục vụ khách hàng chính là nhân viên ở các quầy này
phải có được các kỹ năng giao tiếp và hiểu được con người: nhận biết cảm xúc qua ngôn ngữ cử chỉ
đến kỹ năng an ủi người đối diện và quan trọng là làm cho khách hàng hài lịng. Nhưng thực tế cho
thấy, khơng phải nhân viên mới nào cũng đạt được tồn diện các u cầu đó, chính vậy một chương
trình đạo tạo trước khi nhân viên chính thức vào làm việc là vơ cùng cần thiết.
b. Mục tiêu đào tạo
Dựa trên nhu cầu đó, cơng ty đã xây dựng một chương trình huấn luyện đặc biệt với mục tiêu sau:
Sau 14 ngày, nhân viên phải sở hữu những phẩm chất và khả năng hành động của một Thiên tài: cứng
rắn nhưng biết đồng cảm, có khả năng thuyết phục ngay cả trong tình huống bị động và luôn luôn
thấu hiểu đối phương, không bao giờ bất đồng với khách hàng ngay cả khi khách hàng sai rõ ràng,
đặc biệt là nhớ rõ những câu từ cấm kỵ không nên dùng.
2. Nhu cầu và mục tiêu đào tạo tại tập đồn CSC
Tập đồn CSC là cơng ty hàng đầu thế giới chuyên cung cấp các giải pháp quản trị kinh doanh và
dịch vụ tiên tiến trên nền tảng cơng nghệ qua 3 lĩnh vực dịch vụ chính: Dịch vụ và Giải pháp kinh
doanh, Dịch vụ Gia công và Quản lý kinh doanh, Dịch vụ Công cho Thị trường Bắc Mỹ. Các năng lực
vượt trội của CSC bao gồm thiết kế và tích hợp hệ thống; gia cơng dịch vụ CNTT và quy trình kinh
doanh, gia cơng phần mềm; trang Web ứng dụng; hỗ trợ nghiệp vụ và tư vấn quản lý kinh doanh. CSC
có trụ sở chính tại Fall Churchs, bang Virginia, Mỹ với 95.000 nhân viên, doanh thu cho năm tài khóa
tính đến ngày 28 tháng 9 năm 2012 đạt 15.7 tỷ USD.
5


NL09
Nhu cầu đào tạo

Làm việc trong một môi trường quốc tế địi hỏi nhân viên của tập đồn phải có một vốn liếng ngoại
ngữ vững chắc. Đặc biệt là hiện nay, tiếng Anh trở thành một trong những ngôn ngữ giao tiếp phổ
biến trên thế giới. Điều này đặt ra u cầu cấp thiết đối với tập đồn, đó là các nhân viên của tập đồn
phải sở hữu một trình độ Anh văn nhất đinh nhằm phục vụ cho quá trình làm việc giữa các khu vực,
chi nhánh trên tồn thế giới đồng thời giúp cho việc giao tiếp với khách hàng đạt hiệu quả tốt nhất.
Bên cạnh đó, cơng ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực cùng với môi trường ln ln thay đổi về cơng
nghệ, kinh tế, chính trị,…do đó cơng ty rất cần những nhân viên hội đủ những kiến thức chuyên môn
cần thiết cùng với một năng lực làm việc độc lập và chun nghiệp.
Chính vì vậy tập đồn thường xun tổ chức các chương trình đào tạo với các mục tiêu sau:
Nâng cao kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng quản lý cho đội ngũ nhân viên.
Đào tạo những kỹ sư chuyên nghiệp, có thể làm việc độc lập và hiệu quả trong môi trường
quốc tế
Nâng cao kỹ năng phát âm lưu loát tiếng Anh để nhân viên có thể giao tiếp trực tiếp với khách
hàng nước ngồi
3. Đào tạo tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Công nghệ Tin học HPT
Được thành lập vào năm 1995, Công ty Cổ phần Dich vụ Công nghệ Tin học HPT ngày nay đã trở
thành một trong những công ty tin học hàng đầu tại Việt Nam. Công ty cung cấp các dịch vụ Công
nghệ Thông tin (CNTT) cho nhiều khách hàng trong và ngồi nước.
HPT ln tạo điều kiện để cán bộ nhân viên có cơ hội được đào tạo, phát triển nghề nghiệp chuyên
môn nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên làm chủ khoa học, am tường cơng nghệ, thấu hiểu
thơng tin, có chun mơn giỏi, có đạo đức nghề nghiệp. Hàng năm, cơng ty đều xây dựng kế hoạch
đào tạo đến từng cán bộ nhân viên phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
Đào tạo hội nhập: Thông thường các nhân viên mới vào làm việc ở cơng ty ít khi hiểu rõ được tồn
bộ về cơng ty. Họ chỉ nắm một số thông tin cơ bản về công ty như lĩnh vực hoạt động, các thành tựu
đạt được,… chứ không hiểu hết về quá trình hình thành, phát triển cũng như môi trường làm việc
trong công ty. Mới đầu vô làm họ sẽ có nhiều bỡ ngỡ, thậm chí có người khó có thể hịa nhập đựợc.
Chính vị vậy, 100% cán bộ nhân viên mới tuyển dụng vào HPT sẽ được tham gia chương trình đào tạo
hội nhập với mục tiêu giúp cán bộ nhân viên hiểu rõ lịch sử hình thành và phát triển của HPT, hiểu rõ
được quy định, quy trình, nội quy làm việc và mơi trường, văn hóa của HPT để cán bộ nhân viên nắm
bắt và hịa nhập nhanh nhất với cơng việc tại HPT.

Đào tạo chuyên môn, kỹ thuật: Nhận thấy môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ nhanh chóng,
đặc biệt là sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ. Chính vì thế, HPT thường xun phối
hợp với các hãng Công nghệ thông tin hàng đầu thế giới (HP, Oracle, IBM, Microsoft, Cisco,….) để
tổ chức các khóa đào tạo trong và ngồi nước về chun mơn kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ, công nghệ
mới… cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ kinh doanh của công ty. Mục tiêu của các khóa học này là
bổ sung thêm những kiến thức, kỹ năng mới cho nhân viên nhằm giúp nhân viên của cơng ty có thể
theo kịp tốc độ phát triển bên ngoài.
Đào tạo cán bộ quản lý: Ngày nay các công ty ngày càng quan tâm đến công tác quản lý nhân tài.
Bởi nhân tài là một trong những nguồn nhân lực vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến sự phát triển của
công ty trong hiện tại và tương lai. Công ty HPT cũng vậy, công ty luôn quan tâm đến đội ngũ kế thừa
của mình. Đối với các cán bộ quản lý và các nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát triển, HPT ln tạo
điều kiện và dành nguồn ngân sách đáng kể cho các cán bộ tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng về
kỹ năng lãnh đạo, quản lý, kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức công việc và các kỹ năng quản lý khác...
Hàng năm, công ty HPT tổ chức hội nghị cán bộ quản lý với sự tham gia đầy đủ của cán bộ quản lý
các cấp và các cán bộ quản lý tiềm năng. Tại hội nghị, Ban lãnh đạo công ty sẽ chia sẻ tầm nhìn, chia
sẻ định hướng chiến lược phát triển cơng ty. Ngồi ra cịn có các khách mời là những chuyên gia có
tên tuổi trong các lĩnh vực khác nhau sẽ chia sẻ kinh nghiệm về quản trị, sức khoẻ, cân bằng cuộc
sống…giúp cho hội nghị cán bộ quản lý thực sự mang lại giá trị hữu ích cho các thành viên tham gia.
Mục tiêu chính của tất cả những hoạt động trên chính là trau dồi và bổ sung thêm các kỹ năng cần
thiết hỗ trợ cho công tác quản lý và lãnh đạo.
Đào tạo các kỹ năng mềm khác: Làm việc với khách hàng trong và ngoài nước, nhân viên phải
thường xuyên tiếp xúc và giao tiếp với khách hàng. Do đó, HPT ln chú trọng đến công tác đào tạo
các kỹ năng mềm khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng thương thảo, đàm phán…
6


NL09
nhằm trang bị cho nhân viên của mình những kỹ năng cần thiết đồng thời giúp cán bộ nhân viên tự tin
và thành công hơn trong công việc.
4. Đào Tạo Kỹ Năng Cho Nhân Viên Công Ty HP Việt Nam

Trên thị truờng ngày càng xuất hiện càng nhiều các loại sản phẩm cạnh tranh với các dịng sản phẩm
của cơng ty HP như Dell, Apple, Vaio,… Chúng đều là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh lớn trên
thế giới. Không những trên thế giới mà tại Việt Nam, các sản phẩm này trở nên rất cần thiết và hữu
ích. Do đó, để có thể cạnh tranh được với các đối thủ của mình, cơng ty HP Việt Nam đã tiến hành
đạo tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên của mình, giúp cơng ty nâng cao doanh số, mang lại lợi
nhuận cho công ty cũng như tất cả các đại lí đang phân phối cac dịng sản phẩm của HP.
Mục tiêu của chương trình đào tạo này là:
 Trang bị và cập nhật các kiến mới về các dòng sản phẩm
 Bổ sung những kiến thức bán hàng thực tế từ chuyên gia đào tạo Trần Đình Tuấn
 Nắm được cách thức tạo ấn tượng với khách hàng, kỹ thuật nắm bắt tâm lí để có cách tiếp cận
và tư vấn cho phù hợp
 Biết được thêm một số tình huống cụ thể trong tiến trình bán hàng cũng như nghệ thuật vượt
qua các lời từ chối, phản bác từ khách hàng.
5. Công ty Kim Oanh tổ chức chương trình đào tạo cho nhân viên kinh doanh
Được thành lập từ năm 2004, từ một Văn phòng dịch vụ Bất động sản nhỏ tại Mỹ Phước, Kim Oanh
đã phát triển lên công ty cổ phần với 6 chi nhánh đặt tại Bình Dương và TP.HCM cùng hàng trăm
nhân viên năng động, chuyên nghiệp, tận tâm luôn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Kim Oanh đã có bước phát triển đột phá và ngày một vươn xa hơn, khẳng định được giá trị thương
hiệu trên thị trường bất động sản khu vực phía Nam nói riêng và tồn quốc nói chung.
Khơng dừng lại ở những thành tựu hiện có, Kim Oanh hướng đến mục tiêu cao hơn, trở thành một
công ty bất động sản uy tín bậc nhất, một thương hiệu mang tầm quốc gia. Hiện tại, Kim Oanh đang
tập trung nỗ lực phát triển nguồn nhân lực song song với việc nâng cao tiềm lực tài chính, mở rộng
qui mô công ty và không ngừng tiếp thu, ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý và kinh doanh.
Bên cạnh việc phát triển kinh doanh, Kim Oanh cũng tập trung nghiên cứu và triển khai các loại hình
sản phẩ5m, dịch vụ, phương thức bán hàng mới nhằm tối ưu hóa lợi ích cho các Q đối tác, Q nhà
đầu tư và Quý khách hàng.
Có thể nói, bộ phận kinh doanh là một trong những bộ phận quan trọng nhất của một công ty, nhất là
trong lĩnh vực bất động sản. Đội ngũ sales tinh nhuệ sẽ góp phần quyết định sự thành công của công
ty. Công ty Kim Oanh cũng vậy, có được thành cơng hơm nay là nhờ một phần vào sự đóng góp nỗ
lực của bộ phận Sales. Chính vì vậy, cơng ty đã tổ chức một chương trình đào tạo dành cho đội ngũ

Sales của mình nhằm phục vụ tốt hơn nữa cho khách hàng trong tương lai cũng như đáp ứng được nhu
cầu mở rộng thị trường mà cơng ty đang hướng tới. Có thể nói, chương trình đào tạo “Tinh thần người
sales bất động sản tinh nhuệ” là một họat động vô cùng bổ ích, cần thiết để đội ngũ nhân viên kinh
doanh nâng cao kiến thức và kỹ năng người làm sales đáp ứng kịp thời cho thị trường. Mục tiêu của
chương trình chính là:
 Nhân viên có sự chun nghiệp và bản lĩnh
 Trang bị các kỹ năng cần thiết, nâng cao năng lực bán hàng của các nhân viên
 Bổ sung thêm các kỹ năng cần thiết khác như cách tăng năng lượng tích cực cho nhân viên,
cải thiện năng lực bản thân, xoay sở trong những tình huống khó khi tiếp xúc với khách hàng,
cách giành thiện cảm và lòng tin của khách hàng ngay từ lần đầu gặp gỡ, tâm lý tự tin để
mang đến sự an tâm cho khách hàng cùng các kỹ năng quan trọng khác.

7


NL09

ĐỀ TÀI 3: XÂY DỰNG (THIẾT KẾ) CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
PHÙ HỢP VỚI MỤC TIÊU
A. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO TRONG TỔ CHỨC
Đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức nhất là trong giai đoạn
hiện nay, khi mà nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu hội nhập, tồn cầu
hố trở nên cần thiết thì đào tạo và phát triển là mơt q trình liên tục, khơng dứt. Nhà quản
trị phải ln kiểm tra , đánh giá chương trình đào tạo đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ
chức đề ra hay chưa. Ngồi ra, cịn đánh giá hiệu quả kinh tế của các chương trình này mang
lại bằng cách so sánh kết quả trước và sau khi đào tạo.
Việc xây dưng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước sau:
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo.

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào
tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Tính tốn chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá
I.

Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.
Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng chương trình đào
tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo.
Xác định các chương trình đào tạo bao gồm:

Số lượng các bài học và môn học cần phải học.

Thời lượng của từng môn học, bài học.

Thứ tự của từng môn học.

Phương pháp đào tạo.
1.Phương pháp đào tạo:
1.1 Các phương pháp đào tạo nhân viên
8



NL09
1.1.1 Kèm cặp, chỉ bảo tại nơi làm việc ( On The Job Training)
Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Cơng nhân học
nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm
hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của cơng việc. Sau đó hướng
dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành
thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát,
lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thơi.Trong q trình học,
người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững
chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngồi ra cịn phải biết lắng nghe
những thắc mắc của người học. Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học
mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn.
Cách thức tổ chức đơn giản là q trình thực hiện cơng việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ,
học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được
áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ
thuật, q trình thực hiện như sau:
Giải thích cho cơng nhân mới về tồn bộ cơng việc.
Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến tốc độ nhanh dần.
Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho cơng nhân cách thức thực
hiện tốt hơn.
Để công nhân tự thực hiện cơng việc, khuyến khích cơng nhân đến khi họ đạt được
các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc.
Ở Việt Nam, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ và
đối với những nghề thủ công phổ biến như mộc, cơ khí, may, dệt,…Đào tạo theo kiểu kèm
cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu , nhược điểm sau:
 Ưu điểm:
Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người cũng lúc.
Ít tốn kém. Trong q trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp
khơng cần có các phương tiện chun biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng viên,

dạy riêng,…
Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết vấn đề thực tế và mau chóng có thơng
tin phản hồi về kết quả đào tạo.
 Nhược điểm:
Người hướng dẫn thường khơng có kinh nghiệm về sư phạm, do đó, có thể hướng dẫn
học viên khơng theo trình tự từ dễ đến khó, khơng theo quy trình cơng nghệ, khiến học
viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả những thói quen
xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại.
Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với cơng việc của họ
nên khơng nhiệt tình hướng dẫn.
1.1.2 Đào tạo Học nghề (Apprenticeship Training)
Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại
chỗ (On the job traning) nêu trên. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ
công hoặc đối với các nghề cần khéo tay chân như thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện…Thời gian
huấn luyện có thể từ 1 tới 6 năm tùy theo loại nghề. Thông thường tại các nước tiên tiến, học
viên nhận được tiền lương bằng một nửa cơng nhân chính thức và sau đó được nâng lên 95%
vào lúc gần kết thúc thời thời gian học nghề. Huấn luyện viên thường là cơng nhân có tay
nghề cao, đặc biệt là cơng nhân giỏi đã về hưu.
Người học được dạy về lý thuyết trên lớp và thực hành các kỹ năng thông qua thực tế
thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn của những người thầy giàu kinh nghiệm.
Cách thức tiến hành
9


NL09

Giới thiệu các kiến thức

Truyền đạt các hoạt động, kỹ năng thực hành


Cho người học làm thử và kiểm tra lại
 Ưu điểm
- Không can thiệp (ảnh hưởng) đến việc thực hiện công việc thực tế.
- Việc học được dễ dàng hơn.
- Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng hơn.
 Nhược điểm
- Mất nhiều thời gian.
- Có thể khơng liên quan trực tiếp đến công việc.
1.1.3 Phương pháp sử dụng dụng cụ Mô phỏng (Sinulators):
Học viên tập hành động với những phản ứng của các yếu tố mô phỏng như mô phỏng
xe hơi, máy bay, thị trường chứng khoán... Giảng viên đưa ra quy định cho cuộc chơi trong
mô phỏng và các học viên phải ra quyết định. Mỗi quyết định của học viên sẽ tác động đến
kết quả cuộc chơi. Giảng viên phải hướng dẫn thảo luận trong khi hoặc sau trị chơi mơ
phỏng. Từ đó, học viên học được cách phản ứng với tình huống xảy ra trong mơ phỏng.
Phương pháp này tuy khơng có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ (on the Job) nhưng
trong một vài trường hợp, nó có ưu điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn. Người ta
thường sử dụng phương pháp này để đào tạo phi công. Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô
phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật.
1.1.4 Kỹ năng xử lý công văn giấy tờ ( kỹ thuật giỏ):
Một phương pháp khác để phát triển khả năng ra quyết định quản trị là kỹ thuật giỏi.
Người tham gia được cung cấp các vật liệu (bản ghi nhớ điển hình hoặc bảng mơ tả các cơng
việc phải làm) bao gồm những bộ phận điển hình như: thư từ và danh bạ điện thoại của nhà
quản trị. Những vấn đề quan trọng và cấp thiết, chẳng hạn như mức độ thiếu hàng trong kho,
phàn nàn từ khách hàng, yêu cầu bảng báo cáo từ cấp trên, được sắp xếp lẫn lộn với lịch công
tác, chẳng hạn như yêu cầu phát biểu tại buổi ăn tối hoặc quyết định về dã ngoại bốn tuần của
công ty. Người được đào tạo được phân tích và bị phê bình theo số lượng các quyết định thực
hiện theo thời gian, chất lượng của quyết định, và mức độ ưu tiên trong việc chọn lựa chúng.
Để tạo ra sự hứng thú, các vật liệu cho kỹ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến cơng việc và
có khả năng ra quyết định.
Cách tiến hành: Phải chuẩn bị kỹ để các thông tin cung cấp cho nhân viên phải thực

tiễn, liên quan đến công việc và có khả năng ra quyết định
1.1.5 Đào tạo xa nơi làm việc ( Vestubule Training)
Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng mô phỏng, nhưng khác ở chỗ
các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Máy móc thiết bị thường được
đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. Ưu điểm của phương
pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ (On the Job Training) ở chỗ công nhân học viên
không gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Ngồi ra, có những loại máy móc mà cơng
nhân mới học việc đứng máy có thể gây nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá hoại cơ sở vật
chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dặn kinh nghiệm, đặc biệt là
các cơng nhân có tay nghề cao đã về hưu được mời ở lại huấn luyện các lớp thợ trẻ. Người
Nhật đặc biệt chú trọng loại công nhân về hưu này vì người Nhật thường cho về hưu sớm.
1.2
Các phương pháp đào tạo nhà quản trị:
1.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học những kiến thức từ
công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề.
Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí khơng cao, người học viên có thể
nắm bắt ngay bài học. Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chức trơng mong ở họ sau
khoá đào tạo. Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp
10


NL09
tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho cơng việc sau này, họ có thể bắt chước những
hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học, học viên được làm việc và có
thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhược điểm, đó là lý thuyết khơng được trang bị đầy đủ, có hệ
thống. Và trong khi làm việc cùng với cơng nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chước
những hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng
hóc máy móc, dẫn đến đính trệ cơng việc.
1.2.1.1 Kèm cặp và hướng dẫn (Coaching)

Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ (on the Job approach) để phát triển cấp quản trị
trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý (assistant to)
cũng nhằm mục đích này. Đây cũng là một phương pháp tốt nhất và được sử dụng rộng rãi
nhất để đào tạo nhà quản lý trẻ là được nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hướng dẫn. Quản trị
cấp trên làm những ví dụ sinh động mà các nhà quản trị thực hiện. Người hướng dẫn cũng trả
lời câu hỏi và lý giải tại sao phải làm như thế. Một kỹ thuật mà cấp trên có thể sử dụng là tạo
hội nghị ra quyết định với người được đào tạo. Cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định
và thậm chí có các sai lầm. Cách này không chỉ tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự uỷ quyền
hợp lý, và tạo ra cảm giác tự tin hơn. Tuy nhiên phương pháp này sẽ thất bại nếu không cung
cấp đủ thời gian cho học viên, học viên không được phép mắc sai lầm, nếu có sự tranh đua và
nếu nhu cầu độc lập của học viên không được nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên.
1.2.1.2 Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất thời
Khi một người được xác định là sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bị
được tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi đề bạt cương vị mới là người đó học cơng việc
mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ. Sự sắp
xếp trung gian này sẽ có những tên gọi khác nhau trong các công ty: trợ lý thay thế, đa quản
trị hoặc thời gian học quản lý. Đặc điểm chính của loại chương trình này là cung cấp trước
cho một người một phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhiệm trong vị trí tương lai.
1.2.1.3 Luân chuyển công việc
Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công
tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến
thức thu được trong quá trình ln chuyển cơng việc này rất cần thiết cho họ sau này để đảm
nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn. Phương pháp này ngày nay được sử dụng rất rộng
rãi ở Nhật Bản cũng như ở Hoa Kỳ, ngồi mục đích trên, phương pháp này cịn tạo ra sự
hứng thú cho cán bộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh được sự nhàm chán trong
cơng việc, ngồi ra nó cịn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa năng, đa
dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này.
1.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc
1.2.2.1 Cử đi học tại các cơ sở đào tạo
Đây là phương pháp mà các nhà quản lý được cử đi học tại các cơ sở huấn luyện, đào tạo

như các trường Đào tạo, các cơ sở huấn luyện chuyên biệt. Với những nghề phức tạp, địi hỏi
trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài
tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to
lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị
tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào
tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức tồn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém.
1.2.2.2 Thảo luận bài giảng
Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn một
cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng.
Nội dung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:
- Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên cần nắm
bắt.

11


NL09
- Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng cách tự trả lời
các câu hỏi có sẵn.
- Phải đảm bảo thơng tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của các câu trả lời mà
họ đã trả lời.
Phương pháp giảng dạy này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần sự can
thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn băng sau đó họ phải
trả lời ngay các câu hỏi đã có sẵn. Khi trả lời xong thì học viên đã có thể biết được tính chính
xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn ngay trong
sách hoặc trong đoạn băng tiếp theo. Nếu các câu trả lời là đúng thì học viên sẽ tiếp tục đi
vào nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu trả lời là sai, khi đó học viên phải quay lại để nghiên
cứu lại phần vừa học/
1.2.2.3 Giảng dạy nhờ máy tính
Theo phương pháp này, các học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trả lời

ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước.
Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các
học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì.
Vướng mắc lớn nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém đồng
thời phải xây dựng được một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường là rất mất thời
gian và chi phí cao.
1.2.2.4 Phương pháp tình huống
Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bảng mơ tả một tình huống ra quyết định
tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể. Nhà quản trị được yêu cầu nghiên cứu tình huống để
nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất để thực hiện
nó. Nếu có sự tương tác giữa nhà quản trị và người hướng dẫn thì việc học sẽ có kết quả hơn.
Người hướng dẫn như là chất xúc tác giúp học viên nắm bắt được những yêu cầu công việc
cũng như các thao tác thực hiện công việc. Người hướng dẫn giỏi là người có khả năng dẫn
dắt, cuốn hút mọi người tham gia vào việc giải quyết vấn đề.
Cách tiến hành:
- Kiểm soát, quản lý việc thảo luận
- Cho phép nhân viên tham gia
- Hướng dẫn thảo luận
1.2.2.5 Phương pháp đóng vai
Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vai trị cụ thể trong
một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò, ảnh hưởng và tương tác với người khác.
Người thực hiện được yêu cầu đóng vai, thể hiện vai trị của mình trong tình huống. Người
đóng vai được cung cấp các thơng tin nền tảng. Một bảng mơ tả chính, ngắn gọn sẽ được
cung cấp cho người tham gia. Thỉnh thoảng, việc đóng vai sẽ được thâu băng video và tái
phân tích như là một phần của tình huống phát sinh. Thơng thường, đóng vai được thực hiện
ở nhóm nhỏ khoảng 12 người. Mức độ thành công của phương pháp này tuỳ thuộc vào khả
năng của người đóng vai. Nếu được thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận
thức sâu sắc hơn cảm giác của người khác.
Cách tiến hành:
- Người học nhập vai được cung cấp các thông tin nền tảng (cơ bản)

- Người học cần nghiên cứu kỹ bảng phân vai
- Nên tiến hành theo nhóm nhỏ
1.2.2.6 Tham dự các hội nghị, thảo luận ( Conference Method):
Đây là phương pháp đào tạo bằng cách cử các nhà quản lý đi dự hội thảo, thảo luận, trao
đổi kinh nghiệm. Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh,
khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả
năng ra quyết định,…Người điều khiển các cuộc thảo luận thường là một cấp quản trị nào đó.
12


NL09
Người này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận trơi chảy và tránh để cho một vài người nào
đó ra lạc đề. Khi thảo luận, người này thường lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu
giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, vị này sẽ đóng vai trị như một người
điểu khiển sinh hoạt (facilitator of learning).
Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia khơng nhận thất mình đang
được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của
họ.
Đề tài của hội thảo có thể là:
- Quản trị học
- Quản trị nguồn nhân lực
- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo
- Quản trị Marketing
- Quản trị dự án
Bảng 1 - Sự khác nhau giữa nghiên cứu tình huống và đóng vai
Nghiên cứu tình huống
1. Giới thiệu vấn đề để phân tích và
thảo luận
2. Sử dụng các tình huống đã thực sự
xảy ra tại công ty hoặc một tổ chức cụ

thể .
3. Giải quyết vấn đề liên quan đến
người khác
4. Giải quyết vấn đề trong khía cạnh
cảm xúc và tính chất dựa trên mức độ
thông minh.
5. Nhấn mạnh vào việc sử dụng các
sự kiện và giả định.
6. Đào tạo theo cách thức kiểm tra,
đánh giá.

Đóng vai
7. Tạo thực hành phân tích vấn đề.
1. Đặt vấn đề vào tình huống thực tế.
2. Sử dụng các tình huống đang tồn
tại hoặc đang xảy ra trong cơng việc.
3. Giải quyết tình huống mà trong đó
bản thân người tham gia là liên quan.
4. Giải quyết vấn đề trong khía cạnh
cảm xúc và tính chất dựa trên kinh
nghiệm.
5. Nhấn mạnh vào cảm giác.
6. Đào tạo theo cách kiểm soát cảm
xúc.
7. Thực hành kỹ năng giao tiếp.

13


1.2.2.7 Trị chơi quản trị

Trị chơi quản trị mơ tả các đặc tính hoạt động của cơng ty, ngành cơng nghiệp. Trò chơi
quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong thủ tục trò chơi quản trị
được vi tính hố, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị.
Ví dụ: Người tham gia được yêu cầu ra quyết định về các vấn đề liên quan chẳng hạn
như: giá sản phẩm, mua nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất, vay nợ tài chính, marketing, và
chi phí R&D. Khi mỗi người trong đội ra quyết định, sự tương tác của các quyết định này
được tính tốn (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mơ hình. Lấy ví dụ, nếu giá cả là
tuyến tính với sản lượng, một sự giảm giá x % vào sẽ ảnh hưởng đến sản lượng, tương ứng
với mức giá chung. Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc ra quyết định và
xem xét với nhóm khác trước khi quyết định cuối cùng được đưa ra. Quyết định của nhóm
sẽ được so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận, thị phần...được so sánh
với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định.
Cách tiến hành
 Chia người học thành nhiều đội
 Cung cấp một tình huống mẫu (áp dụng chung)
 Phân tích các quyết định của các nhóm để tìm ra nhóm thắng cuộc
1.2.2.8 Đào tạo theo phương thức từ xa.
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua sách, tài liệu hoc tập, băng
hình băng đĩa CD và VCD, internet. Khoa học cơng nghệ thơng tin càng phát triển thì các
phương tiện trung gian càng đa dạng. Trong chương trình này người học và người dạy
không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian mà người học tự sắp xếp thời gian học cho
mình. Đây chính là một ưu điểm của phương pháp đó là người học có thể chủ động bố trí
thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của mình; người học ở xa trung tâm vẫn có thể
học được mà khơng mất chi phí đi lại; chất lượng đào tạo cao tuy nhiên hình thức đào tạo
này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có sự đầu tư lớn để chuẩn bị bài giảng.
1.2.2.9 Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm.
Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra
trong thực tế được mơ hình hố qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng trên máy
tính, trị chơi quản lý… thơng qua các cuộc hội thảo.Ưu điểm của phương pháp là ngoài học
được những kiến thức về thực hành, học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng

thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương
pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống
mẫu.
1.2.2.10 Mơ hình hành vi
Một phương pháp để nâng cao, cải thiện kỹ năng giao tiếp là mơ hình hành vi mà thường
được gọi là quản trị giao tế. Mẫu chốt của phương pháp này là học thông qua quan sát và
tưởng tượng.
Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng Video được soạn thảo đặc
biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các
tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện kỹ
năng giao tiếp của mình. Các học viên học tập bằng cách quan sát và rút ra kết luận để vận
dụng trong
cơng tác của mình. Chẳng hạn như trong bảng mơ tả một kiểm sốt viên nào đó đóng vai kỹ
luật một nhân viên đã báo cáo trễ. Bởi vì các tình huống trên băng Video là những điển hình


các vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ thái độ ứng xử đối
với các cơng việc của riêng mình.
Cách tiến hành
 Chuẩn bị một băng hình (soạn thảo nội dung đặc biệt) để minh họa cho các người
học các tình huống.
 Người học quan sát và rút ra kết luận.
1.2.2.11 Chương trình định hướng ngồi trời
Tình huống, trị chơi, mơ hình và đóng kịch là phổ biến, một phương pháp mới được biết
đến nhiều là định hướng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chương trình định hướng vào hành
động. Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diện nguy hiểm là ưu tiên hàng đầu trong
chương trình định hướng ngồi trời. Thả bè trơi sơng, leo núi, truy tìm ban đêm, ganh đua
nhóm, thi bơi thuyền, và các bài tập giải quyết vấn đề là những loại phổ biến của đào tạo
ngồi trời.
Ví dụ: Vượt vách núi bằng cáp, một đầu của cáp sẽ được kéo từ đỉnh cao của ngọn núi

trên dịng sơng và một đầu kia ở bờ bên kia, từng cá nhân sẽ nắm, leo theo day cáp để vượt
sơng sâu và cao. Nhóm làm việc và sự tin tưởng là mục tiêu mà chương trình ngồi trời
muốn hướng đến.
Bảng 2: Bảng tổng hợp các phương pháp đào tạo và phát triển
Phương pháp
-: Áp dụng cả hai
X: Áp dụng

Áp dụng cho
Quản
viên

trị

Thực hiện tại
Cơng nhân

Cả hai

Tại
nơi
làm việc

Ngồi giờ
làm việc

O: Khơng áp dụng
1. Dạy kèm

-


-

X

X

0

2.Trị chơi kinh doanh

X

0

0

0

X

3.Điển quản trị

X

0

0

0


X

4.Hội thảo/hội nghị

X

0

0

0

X

5.Mơ hình ứng xử

X

0

0

0

X

6.Huấn luyện tại bàn giấy

X


0

0

0

X

7.Thực tập sinh

X

0

0

X

0

8.Đóng kịch

X

0

0

0


X

9.Ln phiên cơng việc

-

-

X

X

0

10.Giảng nhờ vi tính hỗ trợ

-

-

X

0

X

11.Giảng dạy theo thứ tự chương trình

-


-

X

0

X

12.Bài thuyết trình trong lớp

-

-

X

0

X

13.Đào tạo học nghề

0

X

0

X


0

14.Đào tạo tại chỗ

0

X

0

X

0

15.Dụng cụ mô phỏng

0

X

0

0

X

16.Đào tạo nơi xa làm việc

0


X

0

0

X

2. Lựa chọn đội ngũ giảng viên
Tuỳ theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy. Lựa chọn
đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người
dạy và người học dù nhiều hay ít, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn.
Có hai nguồn để lựa chọn:
- Nguồn bên trong:


 Người quản lý cấp cao, cấp trung
 Người quản lý trực tiếp
 Nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm, thợ lành nghề (thợ bậc cao)
Lựa chọn nguồn này thì ít tốn kém chi phí, dễ quản lý nhưng có thể khả năng sư phạm
(truyền thục) kém hơn bên ngoài.
- Nguồn bên ngoài:
 Các giảng viên chuyên nghiệp (tại các cơ sở đào tạo, huấn luyện…)
 Người quản lý tại các tổ chức, doanh nghiệp khác
 Nhân viên lâu năm, thợ bậc cao tại các tổ chức, doanh nghiệp khác.
Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, khơng bị ảnh hưởng đến
q trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong. Tuy nhiên, tốn kém chi
phí và khó quản lý.
Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng cần phải đào tạo sơ qua cho giáo viên để họ hiểu

được mục tiêu của chương trình đào tạo, biết được đối tượng đào tạo của họ là ai và hiểu rõ
một số những thông tin cơ bản về tổ chức.
1. Phương tiện đào tạo
1.1.
Phương tiện dạy học
Một cách chung nhất, “phương tiện là cái dùng để làm một việc gì, để đạt một mục đích nào
đó” (TĐTV).
Phương tiện là tất cả những gì dùng để tiến hành công việc, được cảm nhận bằng giác quan,
nhưng khơng phải bằng tư duy (tình cảm, tri thức, ...).
Từ phương tiện (media) trong tiếng Anh có gốc la tinh medium có nghĩa là “ở giữa”, “trung
gian” và ngày nay, từ này cũng được gọi là phương tiện truyền thông: truyền dẫn, bảo quản,
khuếch đại thông điệp tùy theo hồn cảnh. Truyền thơng (communication) là sự thiết lập “cái
chung” giữa những người có liên quan trong q trình thực hiện một mục tiêu nào đó; nghĩa là
tạo nên sự “đồng cảm” giữa người phát và người thu thông qua những thơng điệp (message)
được truyền đi.
Q trình dạy học là một q trình truyền thơng có sự trao đổi thông điệp giữa hai hay nhiều
người đồng thời phát và nhận thông điệp của nhau theo 3 kênh tương ứng:
Thông điệp được truyền từ giáo viên đến người học: hướng dẫn, thông tin người học được học,
hiểu hoặc thực hành.
- Thông tin về sự tiến bộ học tập, mức độ nắm vững kiến thức, kỹ năng từ người học truyền về
giáo viên. Giáo viên tiếp nhận, xử lý và quyết định điều chỉnh hay tiếp tục thực hiện công việc
dạy học của mình.
- Thơng tin phản hồi từ giáo viên đến người học (uốn nắn, hướng dẫn, động viên, …).
Như vậy, lời nói và chữ viết cũng là một loại PTDH. Tuy nhiên, khi tách khỏi chủ thể của
quá trình dạy học là thầy và trị thì PTDH là phần vật chất khách quan gồm toàn bộ những trang
thiết bị, máy, tài liệu, ... phục vụ việc giảng dạy và học tập. Từ các phương tiện đơn giản như bàn
ghế, bảng đen, phấn trắng đến các thiết bị cơ điện tử, dây chuyền tự động.
3.2.
Thiết bị dạy học (training equipment)
Thiết bị dạy học là tổng thể nói chung những máy móc, dụng cụ, phụ tùng cần thiết cho hoạt

động dạy và học, chủ yếu đề cập “phần cứng” của phương tiện. Phần cứng thường có vai trị
truyền tin (mơ hình tĩnh hoặc động, máy chiếu các loại, máy tính, camera, máy thu hình, máy ghi
âm, ...) hoặc hình thành và luyện tập kỹ năng (các loại máy, dụng cụ, nguyên vật liệu cho thí
nghiệm, thực hành, thực tập sản xuất, ...).
3.3.
Học liệu (teaching and learning materials)


Tài liệu in ấn và/hoặc không in ấn được thiết kế để sử dụng trong dạy học, chủ yếu đề cập
đến “phần mềm” của phương tiện. Nói chung, học liệu thường có vai trị mang tin (chương trình
đào tạo, giáo trình, sách báo, sổ tay, tài liệu hướng dẫn, bảng biểu treo tường, băng đĩa, phần
mềm máy tính, ... ). Theo tính chất và hình thức hỗ trợ có tài liệu tự học (self-instructional
materials), tài liệu phát tay (handout materials), hoặc phần mềm dạy học - học liệu được “số
hóa”/học liệu tin học.
2. Mơ hình
Mơ hình là một mơ phỏng bằng thực thể hay bằng khái niệm một số thuộc tính và quan hệ
đặc trưng của một đối tượng nào đó (gọi là ngun hình hay đối tượng được mơ hình hố) với
mục đích nhận thức, làm đối tượng quan sát thay cho nguyên hình hoặc làm đối tượng nghiên
cứu về ngun hình.
Phân loại mơ hình: thường được chia ra mơ hình vật chất (mơ hình cảm tính) và mơ hình lý
thuyết (mơ hình lơgic).
Phương pháp mơ hình hố gồm các bước:
Nghiên cứu đối tượng gốc để xây dựng mô hình thay thế (mơ hình thường đơn giản, khái
qt, trực quan hơn đối tượng thật nhưng phải bảo đảm các yêu cầu: phản ánh đúng bản
chất của đối tượng thật, dễ khảo sát hơn trên đối tượng thật);
Nghiên cứu trên mơ hình để thu nhận kết quả; và gắn kết quả thu được trên mơ hình cho
đối tượng gốc (hợp thức hố mơ hình).
3. Mơ phỏng
Mơ phỏng là thực nghiệm quan sát được và điều khiển được trên mơ hình của đối tượng
khảo sát. Trong mô phỏng người ta sử dụng mơ hình.

Phương pháp dạy học có sử dụng mơ phỏng được gọi tắt là phương pháp mô phỏng. Với sự
trợ giúp của máy tính và các phương tiện nghe nhìn khác, người ta dùng phương pháp mơ phỏng
để giúp học viên có thể quan sát được, tương tác được với nhiều đối tượng mà trong thực tế
không nên hoặc không thể quan sát hay tương tác trực tiếp được (với những đối tượng quá to,
quá bé, quá xa, điều kiện nguy hiểm, những quá trình diễn ra quá nhanh, quá chậm không thể
quan sát được trong điều kiện thực của nó,…).
II.
Dự tính chi phí đào tạo
Đây là một trong những vấn đề then chốt trong việc ra quyết định đào tạo.
Những doanh nghiệp có kinh phí giành cho đào tạo người lao động hạn hẹp thì chọn phương
pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một khố đào tạo cần phải dự
tính rất nhiều chi phí.
Chi phí cho người dạy.
Chi phí cho người học.
Chi phí quản lý.
Chi phí cho phương tiện dạy và học.
Nếu khơng dự tính được trước các khoản chi phí này, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều kh
khăn trong q trình đào tạo. Do vậy, cần phải dự tính trước.
III.
Đánh giá thực hiện chương trình đào tạo và phát triển.
Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc thực hiện chương trình đào tạo
xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không. Từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu để tăng
cường và khắc phục cho đợt sau. Việc thực hiện chương trình đào tạo được đánh giá qua ba góc
độ:
Đánh giá xem mục tiêu của đào tạo đã đạt đến đâu: so sánh trước và sau đào tạo.


-

Đánh giá xem mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo. Để từ đó rút ra bài học làm

cơ sở cho đợt đào tạo sau.
Đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo và phát triển: so sánh lợi ích đạt
được với chi phí bỏ ra.
Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập, từ thăm dò ý kiến của
người học và người dạy; Sau đó, so sánh kết quả thực hiện của người đi học trước và sau quá
trình đào tạo bằng cách thăm dò ý kiến của người quản lý trực tiếp bộ phận có người được đi đào
tạo.
Trong thực tế, các bược được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn
nhau. Đây là vai trò quan trọng của phòng quản lý nhân lực, cùng với sự ủng hộ của các phòng
ban khác
B. Mục tiêu và chương trình đào tạo của FPT
FPT Leadership Institute: Là chương trình đào tạo MBA đặc biệt dành cho cán bộ quản lý cấp
cao FPT với sự tham gia đội ngũ giảng viên suất sắc.
I. Bối cảnh chung:
Với những thay đổi toàn cầu lớn lao của thế giới phẳng, sự cạnh tranh của những công ty trở nên
khốc liệt hơn bao giờ hết. Xu hướng phân biệt hóa các cơng ty diễn ra nhanh chóng, cơng ty lớn ngày
càng lớn mạnh, công ty nhỏ ngày càng nhỏ đi.
Trước xu thế đó, Học viện Lãnh đạo FPT đã thiết kế Chương trình Leadership Program dành cho
đối tượng quản lý cấp cao của Tập đồn. Chương trình ra đời với kỳ vọng cung cấp cho Tập đoàn FPT
một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao có kiến thức tồn diện vể quản trị kinh doanh và những kỹ năng cần
thiết của một người lãnh đạo.
II. Thơng tin chi tiết:
Chương trình đào tạo: Leadership program - excutive Mini MBA cho quản lý cấp cao
Trình độ đào tạo: Mini - MBA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Hình thức đào tạo: Tập trung
Thời gian đào tạo: 2 năm
III. Kế hoạch thực hiện:
1. Mục tiêu đào tạo:
Chương trình sẽ cung cấp cho đội ngũ quản lý cấp cao FPT tổng thể kiến thức và kỹ năng quản trị

đồng thời bổ sung tính thực tiễn cũng như nâng cao năng lực quản lý một cách hiệu quả.
Chương trình đào tạo hướng tới nhu cầu phát triển của tập đoàn với mục tiêu theo kịp sự tiến bộ
của khoa học kỹ thuật, tiến tới hội nhập với các khu vực và thế giới. Sau khi hoàn thành,các học viên tiếp
tục đảm nhiệm các vị trí cấp cao trong phạm vi Tập đoàn FPT.
2.Đối tượng đào tạo:
- Cán bộ ký hợp đồng chính thức với cơng ty.
- Học viên đã có bằng MBA về quản trị kinh doanh, tùy từng trường hợp sẽ được xem xét miễn
đào tạo các nội dung trùng trong chương trình.
- Điều kiện khác: theo quy chế, quy định tuyển sinh của Học viện FPT.
3.Quy trình đào tạo, điều kiện tốt nghiệp:
- Đào tạo theo hệ tập trung và theo hệ thống học phần.
- Điều kiện tốt nghiệp: học viên được công nhận tốt nghiệp khi hoàn thành 100% các học phần
đại cương và học phần chuyên ngành theo đúng tiến độ chương trình đào tạo quy định.
4.Nội dung chương trình đào tạo:


Chương trình đào tạo được thiết kế bao gồm 51 buổi học. Các mơn học trong chương trình được
lựa chọn theo chuẩn mực của chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc Tế và được thiết kế
riêng cho cán bộ quản lý cấp cao Tập đoàn FPT.
Leadership Program học tối đa trong vòng 24 tháng và được thiết kế cho phép các học viên theo
học mà không gián đoạn công việc của họ. Mỗi môn học của 13 Modules gồm 12-15h, trung bình 2 tuần
học một mơn trong 3-5 buổi tối từ 18h-21h và một ngày thứ 7 nếu có. Tài liệu học được gửi tới sinh viên
trước khi môn học bắt đầu 1 tuần để học viên có thể chuẩn bị bài và lĩnh hội kiến thức một cách tối đa
nhất.
4.1.
Cấu trúc Chương trình

STT

HỌC PHẦN

RESIDENCE WEEK

YEAR 1
1
2
3
4
5
6
YEAR 2

Kế toán Quản trị
Quản trị Dịch vụ
Quản trị Marketing
Truyền thông Doanh nghiệp
Quản trị Nhân sự
Quản trị Dự án

7
8

RESIDENCE WEEK
Quản trị Chiến lược
Tài chính Doanh nghiệp
Hệ thống Thơng tin Quản

9
10
11
12


13

4.2.

Năm thứ 1
(số buổi)

4
4
4
3
5
4

5
5

trị
Nghệ thuật Lãnh đạo
Kỹ năng Đàm phán / Thương
lượng
Quản trị Thay đổi
Môn Bản phái (FPT Học)
+ FPT Way
+ Chiến tranh Nhân dân
+ Bản sắc Văn hóa FPT
+ Bí kíp FPT
+ Thành cơng học
+ Tư tưởng HCM trong

Quản trị Kinh doanh
Tổng thời lượng chương
trình

Năm thứ 2
(số buổi)

1
5
2
3

6
24

27

Khác biệt của chương trình so với các khóa học public về QTKD
Khóa học MBA truyền thống vốn đem lại cho người học chương trình học đa dạng và truyền đạt
tư duy về quản lý cũng như sự nghiệp trong lĩnh vực này. Ngược lại, những chương trình Executive MiniMBA chuyên ngành Quản trị Kinh doanh sẽ đem đến cho người học sự tinh thông rõ rệt và phương thức
chuyên nghiệp cho lĩnh vực Quản trị mà không gián đoạn công việc Quản lý. Vào thời điểm mà MBA
dường như đang trở nên q thơng dụng tại Việt Nam, có thể là ý kiến khơng tồi khi tìm thấy sự khác biệt


và hướng đến tấm bằng Executive MiniMBA. Và do nền kinh tế phát triển, doanh nghiệp sẽ cần ngày
càng nhiều hơn nữa những nhà quản lý có bề dày kinh nghiệm thực tiễn và những kiến thức cô đọng.
Xu hướng hiện tại của thời đại nghiêng về phía những chương trình đào tạo có sự cân bằng giữa
lý thuyết và thực tiễn. Khóa học Leadership Program của FPT cũng hướng đến chuẩn mực đó. Ngồi
ra, Leadership Program được thiết kế theo kiểu tập trung các môn học chuyên biệt yêu cầu về lĩnh vực
Quản trị Điều hành. Trong nền kinh tế hiện đại, dịch vụ đang là phân khúc phát triển nhanh chóng nhất cả

về mặt cơng ăn việc làm lẫn giá trị. Nhà quản lý có chun mơn cao thật sự quan trọng cho sự phát triển
bền vững của nền kinh tế Việt Nam.
Có thể nói Leadership Program là một dạng chương trình điều hành được thiết kế dành riêng cho
những người đang đi làm như những nhà quản lý giàu tiềm năng với kinh nghiệm đáng kể trong lĩnh vực
quản trị (marketing, quan hệ công chúng, bán hàng và dịch vụ) mong muốn phát triển kĩ năng nghề
nghiệp và đẩy mạnh sự nghiệp của mình, những nhà điều hành muốn cập nhật và củng cố kiến thức của
họ với những công cụ và kiến thức mới mẻ nhất cũng như muốn có sự hiểu biết sâu rộng về sức mạnh và
sự năng động của Thị trường, làm thế nào để chế ngự nó.
Những thế mạnh chính của Leadership Program là gì?
Thứ nhất, chương trình Leadership Program được giảng dạy bởi đội ngũ giảng viên, chuyên gia
tư vấn hàng đầu trong các lĩnh vực đào tạo quản lý trong khu vực và quốc tế.
Thứ hai, giá trị cốt lõi của chương trình được hưởng lợi thế từ kinh nghiệm phát triển và những
bài học thành cơng của chính Cơng ty FPT.
Thứ ba, chương trình bao gồm một cách chuyên sâu hệ thống các kiến thức và kĩ năng quản trị
như Quản trị Chiến lược, Quản trị tài chính, Quản trị Truyền thông, … cũng như nhiều môn học chuyên
biệt như Nghệ thuật Lãnh đạo, Thành cơng học..
Có thể nói, chương trình L6 Executive MiniMBA của FLI có sự khác biệt căn bản ở tính thực tiễn
so với các khóa học public về QTKD thơng thường. Trong đó, 1/4 nội dung chương trình sẽ do Lãnh đạo
cấp cao của FPT trực tiếp giảng dạy, chia sẻ. Tính thực tiễn của Chương trình thể hiện qua hệ thống bài
tập tình huống được xen kẽ trong chương trình, học viên sẽ có cơ hội đọc và thảo luận sâu về các tình
huống/ví dụ trên thực tế (đã xảy ra) tại FPT liên quan đến Chiến lược FPT; Quản trị Tài chính, Kế toán,
Nhân sự, Quản trị Marketing; Quản trị Dự án; Truyền thơng ...
Chương trình Leadership Program cũng bao gồm nền tảng kiến thức quản lý như dự trù ngân sách
và lên kế hoạch, quản lý dự án, nghệ thuật lãnh đạo, đàm phán…Tuy nhiên, chương trình được thực hiện
với nhiều sự cải tiến, các buổi học được xen kẽ với những buổi chia sẻ với những diễn giả trong và ngoài
nước để đảm bảo tính học thuật đi cùng với tính hiện thực. Học viên có thể tổng hợp kiến thức theo hiệu
ứng hai chiều trao đổi và thu nhận.
4.3.
Các phương pháp được áp dụng trong chương trình
Chương trình Leadership Program khơng chỉ mang tính hàn lâm. Nó có thiên hướng chuyển đổi

học viên qua việc cung cấp cho họ những kĩ năng quản trị cần thiết, giúp họ xuất sắc hơn.
Nó khơng chỉ bao gồm hệ thống kiến thức và kĩ năng quản trị chuyên sâu mà còn nhằm mục đích
cung cấp cho học viên kĩ năng ứng xử giúp họ hoàn thiện hơn. Ngay từ khi bắt đầu, hội đồng tuyển sinh
đã tập hợp được kỹ càng những học viên tài năng và học tập có động cơ nhất với tính cách cá nhân thú vị
nhờ phỏng vấn tuyển sinh.
- Bài tập tình huống: Cho các tình huống thực tế mà các công ty gặp phải để các học viên giải
quyết.
- Trình bày theo nhóm: Tăng cường sự trao đổi thảo luận giữa các học viên và giảng viên,
giúp các học viên vận dụng các kỹ năng và kiến thức được học vào thực tế cơng việc của
mình
- Dụng cụ mô phỏng
- Thảo luận : Mỗi môn học đều có thời gian thảo luận và phân tích ngay tại chỗ những vấn đề
mà học viên đang phải giải quyết tại cơng việc của mình, từ đó tìm ra những giải pháp giải
quyết vấn đề
Nhằm kích thích suy nghĩ cá nhân nơi người học, kĩ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định như
môn học “Kỹ năng thương lượng” sử dụng video nhằm phát triển kĩ năng “mềm” của người học.


Trước khi diễn ra mỗi khóa học (01 tuần), FLI sẽ gửi e-mail tới các học viên đề nghị nêu các vấn
đề mà họ đang gặp phải trên thực tế có liên quan đến chủ đề học. Sau đó FLI sẽ tổng hợp lại và gửi cho
giảng viên để chuẩn bị trước khi lên lớp. Hình thức thảo luận case "sống" này sẽ là trọng tâm của chương
trình học tập.
4.4.
Đội ngũ Giảng viên & Diễn giả
Tham gia giảng dạy trong chương trình Leadership Program là đội ngũ giảng viên và chuyên gia
tư vấn nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo Leadership Program của khu vực và quốc tế. Đặc
biệt đội ngũ giảng viên tham gia giảng dạy là những chuyên gia hàng đầu về các lĩnh vực.
Ngoài ra, như đã nói ở trên, chương trình cịn có sự tham gia của đội ngũ giảng viên FPT là
những lãnh đạo cao cấp của Tập đồn đến thuyết trình, chia sẻ với các học viên về những vấn đề liên
quan đến chủ đề môn học.

4.5.
Địa điểm và thời gian học
- Hà Nội và Hồ Chí Minh
- Thời gian học quy định: 03 tiếng/ buổi học vào tối thứ 6, thứ 7, Chủ nhật
4.6.
Chi phí đào tạo
Mức học phí cho mỗi học viên/khóa học là 50,000,000 VND, trong đó FLI hỗ trợ 50%, đơn vị cử
học viên đi học chịu 40% và học viên đóng 10%.
Trước khi khai giảng mỗi lớp học, đơn vị cử học viên đi học cần nộp đủ 50% tiền học phí theo
quy định ở trên (bao gồm cả 10% nộp hộ cho học viên) và đơn vị sẽ thu lại 10% của học viên sau đó.
4.7.
Đánh giá học viên
Thang điểm đánh giá: có các mức A,B,C,D, F (Trong đó A là cao nhất, F là thấp nhất)
Học viên có thể được FLI xem xét miễn cho một hoặc một số mơn học trong chương trình nếu
học viên đó có thể xuất trình chứng chỉ tham gia các khóa học tương tự trước đó. Việc xét miễn trừ này sẽ
được thực hiện trên cơ sở từng trường hợp một và trước khi khai giảng 30 ngày.
Kết thúc mỗi mơn học sẽ có bài kiểm tra kết thúc môn học.
Học viên sẽ được cấp một bảng điểm cá nhân khi kết thúc chương trình học. Bảng điểm có dấu
xác nhận và sự phê duyệt của Giám đốc Điều hành FLI.

ĐỀ TÀI 4: LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO PHÙ HỢP (VỚI
CÁC MƠN HỌC
TRONG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO)
II. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÙ HỢP VÀO
THỰC TẾ
A. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
1. Kèm cặp, chỉ bảo tại nơi làm việc
- Nhân viên giàu kinh nghiệm, giám sát sẽ bố trí nhân tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về
công việc, những thủ thuật về nghề nghiệp
- Cách tiến hành

- Chuẩn bị của người học
- Giới thiệu các kiến thức, hướng dẫn các hoạt động
- Cho người học làm thử và kiểm tra
Ví dụ thực tế: Ở các cơng ty may mặc, nhiều nhân viên mới chưa thông thạo trong công việc,
các nhân viên mới được các nhân viên cũ kèm cặp, chỉ bảo một thời gian cho đến khi thơng thạo
cơng việc đảm nhận các khâu chính trong dây chuyền sản xuất.
Ưu điểm:
 Chi phí khơng cao
 Khơng địi hỏi phải có một khơng gian riêng, cũng như, máy móc, thiết bị đặc thù để
phục vụ cho việc học.


Người học viên có thể nắm bắt ngay bài học, thực hành ngay những gì mà tổ chức trong
mong ở họ sau khóa đào tạo.
Nhược điểm:
Can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa
quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học
2. Học nghề
Người học được dạy về lý thuyết trên lớp và thực hành các kỹ năng thông qua thực tế thực hiện
công việc cùng với sự hướng dẫn của những người thầy giàu kinh nghiệm.
Cách tiến hành
 Giới thiệu các kiến thức
 Truyền đạt các hoạt động, kỹ năng thực hành
 Cho người học làm thử và kiểm tra lại
Ví dụ thực tế: Nhân viên trong các ngành kĩ thuật cần nâng cao tay nghề về lĩnh vực phần cứng
và phần mềm, nhân viên được truyền đạt lý thuyết trong q trình học tập, sau đó được thực
hành trong công việc dưới sự hướng dẫn của người giám sát trực tiếp.
Ưu điểm:
Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất
lượng đào tạo tốt, sau khố học, học viên có kỹ năng thuần thục. Ngồi ra, phương pháp này cịn

có ưu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực
hiện tại doanh nghiệp.
Nhược điểm:
Tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc
học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần khơng liên quan trực tiếp đến cơng việc.
3. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Nhân viên được cung cấp các thông tin liên quan đến công việc (thư từ, danh bạ điện thoại, mức
độ thiếu hàng trong kho, phàn nàn của khách hàng, mẫu báo cáo…) rồi tự họ phải đưa ra quyết
định. Người hướng dẫn sẽ nhận xét và phân tích về các quyết định được đưa ra.
Cách tiến hành: Phải chuẩn bị kỹ để các thông tin cung cấp cho nhân viên phải
thực tiễn, liên quan đến cơng việc và có khả năng ra quyết định.
Ví dụ thực tế: Ở cơng ty cổ phần và đầu tư xây dựng số 4 –ICON4, thuộc tổng cơng ty xây dựng
Hà Nội, trong đó nhân viên nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo
cáo, lời dặn dị của cấp trên và các thông tin khác mà một người nhân viên có thể nhận được
khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này
giúp cho nhân viên học tập cách thao tác xử lí nhanh chóng văn thư, cơng văn trong cơng việc
hàng ngày.
Ưu điểm:
Nhanh chóng có kĩ năng làm việc và ra quyết định.
Nhược điểm:
Đơi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hưởng tới công việc của bộ phận.
B. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NHÀ QUẢN TRỊ
1. Nhóm phương pháp đào tạo trong công việc
1.1 Kèm cặp và chỉ bảo (hướng dẫn)
• Đây là phương pháp mà các nhà quản lý giỏi, lâu năm, có kinh nghiệm hướng dẫn, chỉ bảo cho
các nhà quản lý trẻ.
• Người hướng dẫn trả lời các câu hỏi và lý giải tại sao phải làm như thế đối với người quản lý
trẻ.




• Đơn giản và được sử dụng rộng rãi, phù hợp với việc đào tạo các nhà quản lý.
Ví dụ thực tế:
Với phương châm: “Học thật vui - Làm thật giỏi”, ơng Phạm Hồng Minh, Giám đốc Cơng ty
Hịn Ngọc Việt (561 Nguyễn Kiệm, quận Gò Vấp, Tp. HCM) cho biết: “ Hiện nay Công ty đang
rất cần một vài nhà quản lý thông thạo về các kỹ năng mềm, tiếp cận được với những kiến thức,
công nghệ mới trong nghề in nhằm nâng cao năng lực trong quá trình sản xuất kinh doanh”.
Vì thế cơng ty đã thực hiện phương pháp đào tạo các nhà quản lý nâng cao tay nghề bằng việc
học tập thường xuyên thông qua đào tạo chuyên sau theo yêu cầu của Công ty như “giám đốc
điều hành chuyên nghiệp” sẽ đảm nhiệm việc kèm cặp, hưởng dẫn, chỉ bảo và đào tạo cho các
quản lý cấp trung và cấp cơ sở.
Sử dụng phương pháp đào tạo: kèm cặp và chỉ bảo
Ưu điểm : Tiết kiệm được chi phí đào tạo, người học có điều kiện để làm cơng việc thật, nhanh
chóng lĩnh hội được kiến thức
Nhươc điểm: phương pháp và cách thức làm việc không tiên tiến.
Kết quả công ty đạt được: người học khơng thực sự làm cơng việc đó một cách đầy đủ và có
thể sẽ bắt chư: bằng phương pháp trên Cơng ty Hịn Ngọc Việt đã đào tạo được một số nhà quản
lý trẻ có kinh nghiệm hơn trong vài trị quản lý của mình và năm vững các kiến thức chun mơn
sâu, làm việc hết mình để đem lại lợi ích cho Cơng ty.
1.2. Ln chuyển và thun chuyển cơng việc
• Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ vị trí cơng
việc này sang vị trí cơng việc khác nhằm mục đích cho họ
tự tích lũy được kinh nghiệm và quan hệ trong cơng việc.
Ví dụ thực tế:
Trong q trình khảo sát và tìm hiểu nhóm được biết hiện Phịng nhân sự của Cơng ty cổ phần
Khải Tồn có một quản lý cấp trung đảm nhiệm chức vụ Phó phịng Nhân sự. Anh tốt nghiệp
bằng cử nhân khoa Quản Trị Kinh Doanh, chuyên ngành Marketing, có kinh nghiệm làm việc 2
năm. Tuy nhiên trong quá trình làm việc tại Phịng Nhân sự, có thể do cơng việc đơn giản, nên
dẫn tới việc nhàm chán, không phát huy hết được khả năng của mình. Ban tổ chức đào tạo nhận
thấy được tình hình diễn ra đối với anh nên quyết định thuyên chuyên anh sang bộ phận khác.

Thuộc phòng marketing ở đây anh làm việc rất hiệu quả.
Sử dụng phương pháp đào tạo: Thuyên chuyển
Ưu điểm: Giúp cho đối tượng được đào tạo không cảm thấy nhàm chán tại cơng việc ở vị trí cũ,
phát huy được khả năng của mình và học hỏi được nhiều kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong cùng một tổ chức.
Nhược điểm: Vì quá trình thuyên chuyển thường trong thời gian ngắn nên dẫn đến việc không
hiểu biết được đầy đủ về một công việc
Kết quả đạt được: Sau thời gian thuyên chuyển anh ta đã có rất nhiều kinh nghiệm bên bộ phận
marketing như: các dịch vụ mua bán hàng, dịch vụ chăm sóc khách hang… Đã làm việc hết
mình, hỗ trợ cho nhân viên cấp dưới rất nhiều và đem lại doanh số cho Cơng ty.
2. Nhóm phương pháp đào tạo ngồi cơng việc
2.1. Cử đi học tại các cơ sở đào tạo
• Đây là phương pháp mà các nhà quản lý được cử đi học tại
các cơ sở huấn luyện, đào tạo như các trường Đào tạo, các
cơ sở huấn luyện chuyên biệt.
Ví dụ thực tế: Một sốt Doanh nghiệp trong quá trình đào tạo cảm thấy nhân viên của mình
khơng thể đào tạo bằng các phương pháp tại nơi làm việc như: kèm cặp, chỉ bảo, luân chuyển


hay thun chuyển…. Vì nhân viên này cịn thiếu nhiều kỹ năng trong việc quản lý mà chỉ có
qua các lớp đào tạo thì mới có thể cải thiện được. Mặc dù chi phí rất tốn kém nhưng Doanh
nghiệp vẫn bỏ ra để đạt được lợi ích cho Cơng ty. Vì thế sẽ cử một số nhân viên cấp quản lý của
mình đi học tại Trường Đào tạo quản lý doanh nghiệp – CBAM. Tại trường các nhà quản lý sẽ
được học về một số kỹ năng còn yếu, cần được đào tạo thêm như: Kỹ năng giao việc và giám
sát thực hiện (Khóa học được thiết kế nhằm trang bị cho học viên về những lý thuyết, kỹ thuật
và công cụ ứng dụng để nâng cao kỹ năng giao việc cho nhân viên và giám sát hiệu quả việc thực
hiện công việc của nhân viên:
Nắm vững các nguyên tắc giao việc
Nâng cao kỹ năng chọn đúng người và giao đúng việc
Biết đào tạo nhân viên đáp ứng các yêu cầu của cơng việc)

Ngồi ra cịn một số kỹ năng khác như: kỹ năng tạo động lực, động viên nhân viên, kỹ năng quản
lý thời gian và công việc hiệu quả.
Sử dụng phương pháp đào tạo: cử đi học
Ưu điểm: Phương pháp này trang bị tương đối đầy đủ kiến thực cả lý thuyết và thực hành cho
học viên. Là phương pháp có hệ thống nhất, mang lại kiến thức tồn diện nhất.
Nhược điểm: Rất tốn kém về chi phí và thời gian. Vì học viên có thể học tại trường đào tạo
trong vài tháng hoặc có thể lên tới 2- 3 năm thời gian này học viên không thể đi làm.
Kết quả đạt được: rất cao, giúp cho học viên hiểu được từ lý thuyết đến thực hành, sau khi đào
tạo sẽ có các kỹ năng và trình độ chun mơn vững vàng hơn khơng phí thời gian, tiền bạc và
công sức bỏ ra.
Tham dự các hội nghị, thảo luận
• Đây là phương pháp đào tạo bằng cách cử các nhà quản lý
đi dự hội thảo, thảo luận, trao đổi kinh nghiệm.
Bài giảng, bài giảng bằng máy tính
• Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu
đã được biên soạn sẵn (hoặc truyền tải qua mạng, phần
mềm máy tính) cho người học
3. Nghiên cứu tình huống
- Nhà quản trị được mơ tả một tình huống ra quyết
định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể
- u cầu nhà quản trị nghiên cứu tình huống, phân
tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và lựa chọn
phương án giải quyết
Cách tiến hành
Kiểm soát, quản lý việc thảo luận
Cho phép nhân viên tham gia
Hướng dẫn thảo luận
Ví dụ thực tế : Là một quản trị viên bán hàng của một cửa hàng bán quà tết có chất lượng tốt. Tuy nhiên, bánh mứt
tết mà bố chồng chị quản trị viên thích và nhờ mua hộ lại khơng phải là nhãn hàng của cơng ty mình, nên chị này
đã phải mua một nhãn hiệu khác để "chiều" theo đúng sở thích của bố chồng. Cũng chính vì vậy mà chị bị khách

hàng của mình nghi ngờ và địi huỷ bỏ đơn đặt hàng. Đặt mình trong trường hợp chị quản trị viên bạn sẽ làm gì?
Nói một cách cụ thể khi nhà quản trị viên hoặc bất kì nhân viên nào trong công ty dùng hàng của đối thủ cạnh tranh
bị khách hàng phát hiện và có suy nghĩ tiêu cực thì nhà quản trị phải làm thế nào?
Nhà quản trị phải phân tích tất cả các khả năng có thể gặp sự phản ứng của khách hàng đề ra các phương pháp rồi
sau đó đánh giá và lựa chon.
Có thể mời khách hàng uống nước hoặc ăn bánh sản phẩm mẫu và nói chuyện một cách vui vẻ để lấy lại bình tĩnh
cho khách hàng.


"Nhãn hiệu này là một đối thủ cạnh tranh của cơng ty tơi. Với vị trí trưởng nhóm bán hàng, tôi mua sản phẩm này về
để nghiên cứu sản phẩm của đối thủ. Do đó, những chiếc bánh này chỉ để phục vụ cho cơng việc".Giải thích về việc
nói dối khách hàng trong tình huống này, chị Hằng cho rằng: "Nếu như chất lượng bánh của công ty tôi kém hơn đối
thủ thật, thì đó là nói dối khách hàng. Tuy nhiên, chị quản lí đã khẳng định với khách hàng về chất lượng sản phẩm
của cơng ty. Vì vậy, trong trường hợp này, nói dối khơng có mục xấu vì đó là một lời nói dối vơ hại".
Nhưng ý kiến này gặp phải sự phản đối là mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để nghiên cứu sao mua những 4, 5
hộp.
Nếu khách hàng biết sự thật rằng chị quản lí mua bánh đó để "chiều" theo sở thích của ơng bố chồng, thì chị Hằng sẽ
nói với khách hàng rằng:"Ngồi việc nghiên cứu phục vụ, ơng bố chồng tơi lại là người thích dùng hàng mang nhãn
hiệu đó". Chị khẳng định: "Đây là hai việc khơng hề liên quan đến nhau".
Qua tình huống này, bà Ngơ Thanh Thuỷ - Giám đốc khối các định chế tài chính Ngân hàng ANZ có 4 điều muốn
chia sẻ. "Thứ nhất, nếu là tôi, tôi sẽ nhận lỗi với khách hàng và nói sự thật, bởi vì sẽ trớ trêu hơn nếu chúng ta bị
khách hàng phát hiện ra sự dối trá đó. Thứ hai, chúng ta nên bình tĩnh xử lý tình huống và đặc biệt phải coi trọng đối
tác. Thứ ba, khi khách hàng nghi ngờ thì chúng ta chỉ có thể đánh tan sự nghi ngờ bằng cách chứng minh. Không chỉ
mời khách hàng ăn bánh của công ty mình, chúng ta cịn phải mời khách hàng ăn thử sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh nữa. Khách hàng sẽ là người quyết định sản phẩm nào phù hợp với khẩu vị của mình. Và cuối cùng, phải biết
khai thác điểm mạnh từ những tình huống trớ trêu đó".
Ưu điểm

Nâng cao tính thực tiễn của giải quyết tình huống.
Nâng cao tính chủ động, sáng tạo của nhà quản trị.

Nâng cao kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng phân tích, giải quyết vấn đề, kỹ năng trình
bày, bảo vệ và phản biện ý kiến trước đám đông.
 Nhà quản trị tiếp thu được rất nhiều kinh nghiệm và những cách nhìn / giải pháp mới từ
phía học viên để làm phong phú nội dung giải quyết tình huống
 Các tình huống tốt có tính chất liên kết lý thuyết rất cao.
Nhược điểm
 Q trình này rất tốn thời gian, cơng sức và là một quá trình liên tục (vì tuổi thọ của một
tình huống khá ngắn, do điều kiện mơi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh).
 Mặt khác, phương pháp nghiên cứu tình huống lại địi hỏi những kỹ năng phức tạp như
cách tổ chức tình huống bố trí thời lượng, đặt câu hỏi, tổ chức và khuyến khích nhân viên
thảo luận, dẫn dắt mạch thảo luận, nhận xét, phản biện.
 Khi sử dụng quá liều lượng nó có thể làm phản tác dụng vì chỉ chú trọng giải quyết các
tình huống cụ thể và cho rằng thực tiễn ln diễn ra như tình huống.
 Tác động
 Nhà quản trị luôn phải cập nhật thông tin, kiến thức, kĩ năng mới
 Đầu tư thời gian để tiếp cận tình huống mới, thu thập xử lí thơng tin và xây dựng tình
huống
 Yếu tố khách quan: thiết bị, con người.
4. Đóng vai
Mỗi nhà quản trị sẽ được ấn định một vai trị cụ thể trong một tình huống. Họ được yêu cầu thể
hiện vai trò, ảnh hưởng và tương tác với người khác.
Cách tiến hành
 Người học nhập vai được cung cấp các thông tin nền tảng (cơ bản)
 Người học cần nghiên cứu kỹ bảng phân vai
 Nên tiến hành theo nhóm nhỏ




Ví dụ thực tế:

 Trong buổi đào tạo quản đốc tại xưởng may của công ty may Việt Tiến, phương pháp đóng vai đã
được áp dụng. Sau khi kịch bản được đưa ra một người đóng vai một kiểm soát viên đang cần kỷ