1


MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
LỜI NÓI ĐẦU.............................................................................................................. 1
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC........................2
1.1 Định nghĩa và các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức.................................2
1.1.1 Định nghĩa...........................................................................................................2
1.1.2 Các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức.......................................................3
1.2 Lịch sử phát triển của các trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày
nay................................................................................................................................. 3
1.2.1 Quản trị khoa học: Nguồn gốc của hành vi tổ chức..........................................3
1.2.2 Thuyết quan hệ nhân sự: Elton Mayor và các nghiên cứu Hawthorne.............7
1.2.3 Lý thuyết tổ chức cổ điển.....................................................................................9
CHƯƠNG II. NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN..................................23
2.1 Những đặc điểm tiểu sử.......................................................................................23
2.1.1 Tuổi tác..............................................................................................................23
2.1.2 Giới tính.............................................................................................................24
2.1.3 Tình trạng gia đình............................................................................................24
2.1.4 Thâm niên cơng tác...........................................................................................24
2.2 Tính cách..............................................................................................................25
2.2.1 Khái niệm tính cách.........................................................................................25
2.2.2 Các yếu tố xác định tính cách...........................................................................25
2.2.3 Các chiều hướng lớn của tính cách..................................................................26
2.2.4 Các khía cạnh tính cách ảnh hưởng đến công việc..........................................28
2.3 Nhận thức.............................................................................................................33
2.3.1 Khái niệm nhận thức và tầm quan trọng của nhận thức.................................33
2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức...............................................................34
2.3.3 Nhận thức về con người: Phán quyết về người khác.......................................34

2.4 Học tập.................................................................................................................. 38
2.4.1 Khái niệm và các đặc điểm của học tập............................................................38
2.4.2 Các thuyết về học tập.........................................................................................38
2.4.3 Định hướng hành vi: một công cụ quản lý.......................................................41
CHƯƠNG III.............................................................................................................45
GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC..........................45
2


3.1 Giá trị.................................................................................................................... 45
3.1.1 Định nghĩa và tầm quan trọng của giá trị........................................................45
3.1.2 Nguồn gốc của hệ thống giá trị.........................................................................47
3.1.4 Giá trị giữa các nền văn hóa khác nhau...........................................................48
3.2 Thái độ.................................................................................................................. 49
3.2.1 Khái niệm...........................................................................................................49
3.2.2 Các loại thái độ đối với cơng việc......................................................................50
3.2.3 Thuyết bất hịa nhận thức.................................................................................52
3.3 Sự hài lịng trong cơng việc.................................................................................53
3.3.3 Sự hài lịng trong cơng việc trong vai trò là biến độc lập.................................56
3.3.4 Sự hài lòng đối với cơng việc trong vai trị là biến phụ thuộc..........................57
CHƯƠNG IV. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY...................................................................62
4.1 Định nghĩa và ba yếu tố của động cơ thúc đẩy..................................................62
4.1.1 Định nghĩa.........................................................................................................62
4.1.2 Ba yếu tố chính của động cơ thúc đẩy..............................................................62
4.2 Các thuyết động cơ thúc đẩy...............................................................................62
4.2.1 Các thuyết cổ điển về động cơ thúc đẩy............................................................62
4.2.2. Các thuyết hiện thời về động cơ thúc đẩy........................................................66
4.3 Ứng dụng các thuyết động cơ thúc đẩy..............................................................71
4.3.1 Động viên thông qua thiết kế công việc............................................................71
4.3.2 Động viên thông qua phần thưởng...................................................................74

4.3.3 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động....................................76
4.3.4 Động viên thông qua các kĩ thuật khác............................................................78
CHƯƠNG V. NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM........................................84
5.1 Định nghĩa và phân loại nhóm............................................................................84
5.1.1 Định nghĩa.........................................................................................................84
5.1.2 Phân loại nhóm.................................................................................................84
5.2 Nguyên nhân gia nhập nhóm của cá nhân.........................................................85
5.2.1 Sự an toàn:........................................................................................................86
5.2.2 Địa vị và tự trọng...............................................................................................86
5.2.3 Tương tác và sự liên minh.................................................................................86
5.2.4 Quyền lực và sức mạnh.....................................................................................87
5.2.5 Đạt mục tiêu.......................................................................................................87
5.3 Các giai đoạn phát triển của nhóm.....................................................................87
5.4 Mơ hình hành vi nhóm........................................................................................89
3


5.4.1 Các điều kiện bên ngồi tác động đến nhóm....................................................90
5.4.2 Nguồn lực của các thành viên nhóm................................................................90
5.4.3 Cấu trúc nhóm...................................................................................................91
5.4.4 Quy trình làm việc nhóm...................................................................................93
5.4.5 Nhiệm vụ nhóm.................................................................................................94
5.5 Ra quyết định nhóm............................................................................................94
5.5.1. Ưu, nhược điểm của việc ra quyết định nhóm.................................................94
5.5.2 Các kĩ thuật kích thích sự sáng tạo của các thành viên trong nhóm...............95
CHƯƠNG VI. TRUYỀN THƠNG...........................................................................98
6.1 Định nghĩa và chức năng của truyền thông.......................................................99
6.1.1 Định nghĩa.........................................................................................................99
6.1.2 Các chức năng của truyền thơng......................................................................99
Hình 6.1: Q trình truyền thơng............................................................................100

6.3 Các dạng truyền thông: truyền thông bằng ngôn ngữ và truyền thông phi
ngôn ngữ................................................................................................................... 102
6.3.1 Truyền thông bằng ngôn ngữ..........................................................................102
6.3.2 Truyền thơng phi ngơn ngữ.............................................................................104
6.4 Truyền thơng trong nhóm..................................................................................105
6.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới truyền thông.......................................................105
6.4.2 Mạng truyền thông..........................................................................................106
6.4.3 Vai trị truyền thơng.........................................................................................108
6.5 Truyền thơng trong tổ chức...............................................................................110
6.5.1 Những ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức.........................................................111
6.5.2 Hướng truyền thông.........................................................................................111
6.5 Các rào cản của truyền thông...........................................................................113
6.5.1 Yếu tố sàng lọc.................................................................................................113
6.5.2 Nhận thức chọn lọc.........................................................................................113
6.5.3 Ngôn ngữ.........................................................................................................113
6.5.4 Quá tải thông tin..............................................................................................113
6.6 Biện pháp cải thiện kỹ năng truyền thơng.......................................................113
TĨM TẮT CHƯƠNG..............................................................................................116
CÂU HỎI ÔN TÂP CHƯƠNG...............................................................................118
CHƯƠNG VII..........................................................................................................118
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN.........................119
7.1 Nghệ thuật lãnh đạo...........................................................................................119
4


7.1.1 Định nghĩa lãnh đạo........................................................................................119
7.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo..............................................................................120
7.2 Quyền lực............................................................................................................ 131
7.2.1 Định nghĩa và mơ hình quyền lực trong tổ chức............................................131
7.2.2 Những sách lược khi sử dụng quyền lực........................................................133

7.3 Mâu thuẫn..........................................................................................................133
7.3.1 Định nghĩa và các quan điểm về mâu thuẫn..................................................133
7.3.2 Mâu thuẫn chức năng và mâu thuẫn phi chức năng.....................................134
7.3.3 Tiến trình xảy ra mâu thuẫn...........................................................................135
CHƯƠNG VIII. VĂN HĨA TỔ CHỨC.................................................................140
8.1 Văn hố tổ chức..................................................................................................140
8.1.1 Khái niệm.........................................................................................................140
8.1.2 Các đặc điểm của văn hóa tổ chức..................................................................141
8.1.3 Tính thống nhất của văn hóa tổ chức.............................................................142
8.1.4 Tính mạnh, yếu của văn hóa tổ chức..............................................................142
8.1.5 Các chức năng và phi chức năng của văn hóa tổ chức..................................143
8.1.6 Văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia.............................................................143
8.2 Xây dựng và duy trì văn hố tổ chức................................................................144
8.2.1 Yếu tố hình thành:...........................................................................................144
8.2.2 Yếu tố duy trì....................................................................................................144
8.3.2 Văn hóa được lan truyền thơng qua các nghi lễ.............................................146
8.3.3 Văn hóa được lan truyền qua các biểu tượng vật chất...................................147
8.3.4 Văn hóa được lan truyền qua ngơn ngữ.........................................................147
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................151

5


LỜI NÓI ĐẦU
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực khoa học quản lý, nó cung cấp những kiến thức rất
hữu ích đối với những người đang và sẽ làm việc trong các tổ chức nói chung, đặc biệt với
những nhà quản lý – những người phải làm việc với và thông qua những người khác.
Biết rằng con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức. Do vậy, khai thác tiềm năng
con người là khả năng lớn nhất để nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc.
Tuy vậy, vấn đề con người, quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa con người

với tổ chức là những vấn đề các nhà quản lý hay gặp nhất và cũng phức tạp nhất.
Hành vi tổ chức cung cấp những kiến thức để giải thích những yếu tố ảnh hưởng
đến hành vi của các cá nhân, nhóm và các tổ chức. Với những hiểu biết này, chúng ta có
khả năng giải thích hành vi của những người lao động, những nhóm trong tổ chức và hành
vi của tổng thể tổ chức, từ đó, chúng ta có thể dự báo và có biện pháp tác động đến hành vi
của các đối tượng này trong tổ chức nhằm gia tăng thành tích của tổ chức. Khơng những
thế, những kiến thức từ mơn khoa học này cịn giúp chúng ta có khả năng nâng cao hiểu
biết và tránh những sai sót của bản thân mình có thể gặp trong cuộc sống từ đó gia tăng
thành tích cá nhân.
Mặc dù hết sức cố gắng trong quá trình biên soạn, tài liệu vẫn có thể cịn nhiều hạn
chế. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các quý vị độc giả. Xin chân thành cảm ơn!

1


CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC
Sau khi nghiên cứu chương đầu tiên này, sinh viên có thể:
- Định nghĩa được lĩnh vực hành vi tổ chức.
- Giải thích ba cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức.
- Hiểu được lịch sử phát triển của các trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày
nay.
- Giải thích mơ hình hành vi tổ chức với các biến phụ thuộc và các biến độc lập.
- Mô tả những thách thức đối với hành vi tổ chức ngày nay.
- Xác định những đóng góp của các ngành khoa học đối với hành vi tổ chức.
1.1 Định nghĩa và các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức
1.1.1 Định nghĩa
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương (ĐH Kinh tế quốc dân):
“Hành vi tổ chức là hành vi của con người trong tổ chức (còn được gọi là người lao
động). Hành vi đó được chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản
thân người lao động”. Con người với tư cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chi phối và

tác động của nhân tố thuộc tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các
nhóm của tổ chức mà người lao động là thành viên.
Theo Laurie J. Mullins “Organisational behaviour is the study and understanding
of individual and group behaviour, and patterns of structure in order to help improve
organisational performance and effectiveness” (tạm dịch: hành vi tổ chức là lĩnh vực
nghiên cứu và hiểu biết về hành vi của cá nhân và nhóm cũng như các cơ cấu tổ chức để
giúp cải thiện hiệu suất và hiệu quả làm việc của tổ chức).
Có thể hiểu, hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của cá nhân, nhóm
và hệ thống tổ chức đến hoạt động bên trong của tổ chức nhằm mục đích ứng dụng những
kiến thức này để cải tiến thành tích của tổ chức.
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu, có nghĩa đây là một mảng chun mơn
riêng biệt. Nghiên cứu những gì mọi người thực thi trong tổ chức và cách thức tác động
của hành vi đối với hoạt động của tổ chức đó. Hành vi tổ chức liên quan đến các tình
huống gắn với người lao động về những vấn đề quan tâm như công việc, nghề nghiệp,
2


năng suất, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, quản lý, sự hài lịng đối với cơng việc... hoặc các
chủ đề như khuyến khích nhân viên, hành vi và quyền lực lãnh đạo, giao tiếp, cấu trúc và
quy trình nhóm, xung đột, thiết kế công việc...
1.1.2 Các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức
Để nhận thức đúng về hành vi trong tổ chức, các chuyên gia không chỉ nghiên cứu
mỗi những hoạt động của các cá nhân, mà trong hoạt động của tổ chức, các cá nhân thường
xuyên làm việc với nhau trong các nhóm. Nhưng dù các cá nhân có làm đơn lẻ hay hoạt
động chung trong nhóm, cả hai đều ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng bởi mơi trường làm việc
của chính họ. Chính vì vậy, hành vi tổ chức tập trung phân tích hành vi ở 3 cấp độ trong tổ
chức, đó là cấp độ cá nhân, cấp độ nhóm và cấp độ tổ chức. Cụ thể:
Cấp độ cá nhân: đặc điểm tiểu sử (tuổi tác, giới tính, tình trạng hơn nhân, thâm niên
cơng tác), tính cách, nhận thức, thái độ, động cơ,…
Cấp độ nhóm: quy mơ nhóm, đặc điểm các thành viên, tính liên kết của nhóm, quy

trình truyền thơng và phối hợp, lãnh đạo.
Cấp độ tổ chức: tác động đến cá nhân và nhóm (cấu trúc tổ chức, văn hoá tổ chức)
1.2 Lịch sử phát triển của các trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày nay
Ngày nay, chúng ta thừa nhận tầm quan trọng của việc hiểu được hoạt động của tổ
chức và hành vi của con người khi làm việc trong tổ chức đó. Tuy nhiên tư tưởng này đã
được phát triển từ thế kỷ 20, nhưng chỉ trong một vài thập kỉ gần đây mới được chấp nhận
rộng rãi. Vì thế, để đánh giá được lĩnh vực hành vi tổ chức đã tiến triển như thế nào, chúng
ta sẽ tóm lược lịch sử phát triển cùng một vài trường phái có ảnh hưởng nhất trong q
trình phát triển đó.
1.2.1 Quản trị khoa học: Nguồn gốc của hành vi tổ chức
Những nghiên cứu sớm nhất về hành vi tổ chức xuất phát từ mong muốn của một
chuyên gia về nâng cao năng suất lao động của công nhân. Câu hỏi đặt ra là: Làm gì để con
người có thể đạt năng suất hơn trong thời gian ít hơn? Đây khơng phải là điều đáng ngạc
nhiên xuất hiện vào đầu thế kỷ 20. Đây là thời kỳ cơng nghiệp hố và có những thay đổi
mạnh mẽ về công nghệ ở Mỹ. Những kỹ sư cố gắng làm cho máy móc hoạt động hiệu quả
hơn, con người hoạt động có năng suất hơn. Và những người sớm nhất có những đóng góp
cho hành vi tổ chức thực ra là những kỹ sư công nghiệp.
3


Frederick W. Taylor (1856-1917): cha đẻ của thuyết quản trị khoa học
Taylor, một kĩ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là
một đốc cơng tại Midvale Steel Company ở Philadelphia. Ơng tin rằng năng suất lao động
gia tăng tuỳ thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người cơng nhân làm việc hiệu quả
hơn bằng cách sử dụng các kĩ thuật khách quan và khoa học. Khi Taylor làm chuyên gia tư
vấn ở Bethlehem Steel, ông đã thực hiện một nghiên cứu khoa học liên quan đến cái xẻng
(dùng xúc than). Qua việc quan sát thử nghiệm ơng đã tìm ra các câu trả lời cho những câu
hỏi sau:
- Người công nhân sẽ làm việc với kết quả cao hơn cho một ngày làm việc với loại
xẻng có khả năng xúc được một lượng là bao nhiêu 5,10,15,20,30, hay 40 pounds?

- Loại xẻng nào có thể được sử dụng tốt nhất và bằng vật liệu gì
- Làm thế nào để có thể người cơng nhân có thể thao tác nhanh hơn với cái xẻng khi
xúc than?
- Mất bao lâu để một người cơng nhân di chuyển cái xẻng về phía sau và hắt một
lượng than (vào nơi chứa đựng) về phía trước với một khoảng cách về chiều dài và chiều
cao cụ thể?
Trong khi nỗ lực để trả lời những câu hỏi này, Taylor đã phát triển các quan điểm về
làm cách nào để gia tăng khối lượng xúc bằng xẻng mỗi ngày. Ơng đã khởi đầu cho một
chương trình nghiên cứu kết hợp lao động của người công nhân cùng với kích cỡ của cái
xẻng, vật liệu chế tạo chúng cho từng công việc. Đến cuối năm thứ 3 của chương trình
nghiên cứu này, ơng đã giảm số lượng xẻng cần sử dụng từ 600 cái còn 140 cái trong khi
khối lượng trung bình (tính bằng tấn) mà mỗi cơng nhân xúc bằng xẻng mỗi ngày đã tăng
từ 15 lên 50 tấn. Thu nhập của họ cũng tăng từ 1,15$ lên 1.88$ mỗi ngày.
Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian và động tác để phân tích các bước
cơng việc, các kĩ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về
thời gian và động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân
khi thực hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm
chậm q trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời
gian và động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc
loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các
4


hoạt động đã làm giảm thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Taylor
cho rằng nên để cho người công nhân thực hiện các công việc chuyên biệt trong dây
chuyền sản xuất và không yêu cầu họ phải ra quyết định sẽ góp phần tăng hiệu quả công
việc. Việc đo lường kết quả công việc được định lượng hố (ví dụ: số lượng sản phẩm sản
xuất trên mỗi ca) đã đặt ra một vấn đề rắc rối cho các nhà quản trị là làm thế nào đảm bảo
đánh giá kết quả công bằng cho mỗi cơng nhân trong một ngày làm việc. Từ đó xuất hiện
u cầu về chun mơn hố quản trị. Ơng cho rằng sự giám sát là nguồn gốc duy nhất của

quyền lực và một đốc công không thể đảm nhiệm tồn bộ các nhiệm vụ giám sát. Bởi vậy
ơng đề nghị mỗi đốc công chỉ phụ trách một lĩnh vực chun mơn nhất định và đó là phạm
vi quyền lực của người đó. Taylor gọi đó là hệ thống giám sát theo chức năng. Đối với
công nhân, ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định được phương pháp
làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho cơng nhân sự kích thích
bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.
Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình. Taylor cho
rằng tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ơng đã hỗ trợ hệ thống khốn công việc cá nhân
(định mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương
theo định mức đó. Nếu cơng nhân nào làm vượt định mức thì sẽ nhận được lương với đơn
giá cao hơn cho tất cả các chi tiết sản phẩm đã làm chứ khơng chỉ cho phần vượt định mức.
Ơng đưa ra bốn nguyên tắc để gia tăng hiệu quả:
- Nghiên cứu khoa học từng động tác của công nhân để thay thế cho cách làm cũ là
đơn thuần dựa vào kinh nghiệm.
- Tuyển chọn công nhân một cách khoa học, đào tạo, giáo dục và giúp đỡ họ trưởng
thành.
- Hợp tác thân ái với công nhân để đảm bảo tất cả công việc đều được thực hiện
theo nguyên tắc khoa học đã được xây dựng.
- Chủ và thợ phải cùng nhau chia sẻ cơng việc và chức trách. Phía chủ phải gánh
vác phần việc quan trọng hơn của mình, không đẩy hết mọi việc và phần lớn chức trách về
phía cơng nhân như trước kia.

5


Với cách làm việc mới này, người công nhân được phát huy tốt hơn vai trị của
mình trong sự cộng tác và giúp đỡ của người chủ, vì thế kiểu quản lý mới mang lại hiệu
quả cao hơn so với cách quản lý cũ.
Vợ chồng Gilbreths
Frank (1868-1924) và Lillian (1878-1972) Gilbreth đã có những đóng góp hết sức

quan trọng đối với quản trị khoa học và cùng với Taylor và Gantt, vợ chồng nhà Gilbreths
đã tạo thành bộ ba nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một cơng
cụ mới có tính cách mạng - máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công nhân.
Chụp ảnh thao tác để nghiên cứu và sắp xếp hợp lý các thao tác làm việc. Phân chia công
việc thành những loại thao tác bằng tay khác nhau và đề nghị mỗi người công nhân thay
đổi cấu trúc công việc nhằm tăng năng suất và giảm sự mệt mỏi cho công nhân.
Sau khi Frank mất, bà Lillan đã tiếp tục công việc của chồng và tập trung vào khía
cạnh con người của kĩ thuật cơng nghiệp. Bà đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được
làm việc trong những điều kiện đảm bảo an tồn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được
nghỉ giữa giờ và nghỉ ăn trưa vào giờ quy định.
Henry Lawrence Gantt
Gantt là trợ lý của Taylor khi cùng làm việc ở Midvale Steel Work và cũng là cộng
sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem Steel và do vậy mà cùng chịu trách
nhiệm chung trong nhiều phát minh.
Trong quá trình nghiên cứu quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ
trong cơng nghiệp và đã ln cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo.
Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi
ích chung. Ông cho rằng con người là nhân tố quan trọng nhất. Gantt cũng đã nhận thấy
tầm quan trọng của tiền thưởng đối với việc gia tăng năng suất, và do đó áp dụng hệ thống
thưởng cho cả chủ và thợ. Ơng cịn nổi tiếng với biểu đồ mang tên ông: biểu đồ Gantt, sử
dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được định ra.
Ngày nay, những ý tưởng của Taylor và các thành viên khác thuộc trường phái quản
trị khoa học vẫn được áp dụng ở nhiều công ty. Nhiều công ty đã làm ra sản phẩm nhanh
hơn và rẻ hơn từ sự đầu tư huấn luyện những kĩ năng thích hợp cho cơng nhân của họ. Từ
6


phát hiện của Taylor, các nhà quản trị ngày nay cải tiến quy trình tuyển dụng và huấn luyện
nhân viên và tìm kiếm một phương pháp hữu hiệu để hồn thành công việc.
- Tuy nhiên, trường phái này chỉ quan tâm đến sự gia tăng kết quả đầu ra, không

quan tâm đến khía cạnh con người trong sản xuất, họ cho rằng cơng nghệ giữ vai trị trung
tâm, nhân cơng là một yếu tố của hao phí sản xuất. Taylor và Frank cho rằng công nhân
được thúc đẩy chủ yếu bằng sự phục vụ để có thu nhập cao nhằm thoả mãn các nhu cầu
khác của công nhân như nhu cầu xã hội, các điều kiện làm việc và sự thoả mãn nghề
nghiệp.
- Việc chun mơn hố q mức làm cho công việc trở nên buồn chán, đơn điệu.
Người công nhân có thể chủ động làm việc dưới mức yêu cầu.
- Làm tăng sự lệ thuộc của người công nhân vào máy móc thiết bị, cơng xưởng,
khơng có khả năng làm việc độc lập.
1.2.2 Thuyết quan hệ nhân sự: Elton Mayor và các nghiên cứu Hawthorne
Đóng góp quan trọng nhất trong thuyết quan hệ nhân sự là những nghiên cứu được
thực hiện vào khoảng năm 1924-1933 tại xí nghiệp Hawthorne Illumination được thực hiện
vào tháng 11/1924 tại ba bộ phận của xí nghiệp, và được sự chỉ đạo của các kĩ sư của
Hawthorne vào giai đoạn đầu. Tiến hành thử nghiệm này, người ta đã chia các nhân viên ra
làm hai nhóm: nhóm thử nghiệm (làm việc trong những sự thay đổi có chủ ý về điều kiện
ánh sáng) và nhóm kiểm chứng (làm việc trong điều kiện ánh sáng được duy trì cố định
trong suốt thử nghiệm). Khi điều kiện ánh sáng ở nhóm thử nghiệm được cải thiện, hiệu
quả làm việc của nhóm này tăng lên như mong đợi. Dù vậy thì các kĩ sư cũng thật sự bối
rối vì năng suất làm việc của nhóm thử nghiệm đã tăng lên tương tự khi giảm cường độ
ánh sáng đến mức thấp nhất có thể. Sự khó giải thích tăng lên khi nhóm kiểm chứng cũng
tăng lên mặc dầu điều kiện ánh sáng cũng không thay đổi. Công ty điện tử Western đã phải
nhờ đến giáo sư Elton Mayor của đại học Harvard để tìm ra bí ẩn của những kết quả lạ
thường này.
Mayor và những đồng nghiệp tại Harvard thực hiện một cuộc thử nghiệm mới. Họ
lập ra hai nhóm, mỗi nhóm bao gồm 6 nữ nhân viên ở tại các phòng tách biệt nhau. Họ đã
thay đổi một số điều kiện ở nhóm thử nghiệm và duy trì điều kiện khơng đổi ở nhóm kiểm
chứng. Các thay đổi bao gồm việc rút ngắn thời gian uống cà phê của nhóm thử nghiệm,
7



cho phép nhóm này chọn thời gian nghỉ ngơi và để nhóm này đưa ra đề nghị về các thay
đổi. Một lần nữa năng suất của hai nhóm thử nghiệm và kiểm chứng đều tăng lên. Những
nhà nghiên cứu quyết định rằng họ sẽ loại trừ yếu tố động viên về tài chính, họ khơng thay
đổi lịch trả lương cho cả hai nhóm. Sau đó họ kết luận rằng sự gia tăng hiệu suất làm việc
không xảy ra do những yếu tố vật chất mà từ những yếu tố cảm xúc phức tạp. Cả hai nhóm
nhân viên đều được quan tâm một cách tận tình chính điều đó đã thúc đẩy họ làm việc để
đạt hiểu quả cao nhất. Sự cảm thơng mà họ nhận được chính là động cơ thúc đẩy họ làm
việc. Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayol đến khám phá quan trọng đầu tiên; khi
người lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện
làm việc có thay đổi hay khơng. Hiện tượng này gọi là tác động Hawthorne.
Tuy nhiên một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan
tâm đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như
vậy? Để tìm được câu trả lời, Mayor đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc
phỏng vấn đã mang lại một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc khơng
chính thức, mơi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc.
Rất nhiều nhân viên của Western Electronic cho rằng cuộc sống của họ bên ngồi và trong
xí nghiệp của họ khơng có ý nghĩa và đáng chán. Giữa những đồng nghiệp có sự chia rẻ,
bè phái, điều này tác động lớn đến đời sống văn phòng của họ. Do đó, áp lực từ những
đồng nghiệp chứ khơng phải là từ các yêu cầu của cấp trên đã ảnh hưởng lớn đến năng suất
làm việc của công nhân.
Nghiên cứu của Mayor và các đồng nghiệp ở Harvard đã đưa thuyết quan hệ nhân
sự lên một tầm cao mới. Họ kết luận rằng các hành vi tại công sở là tập hợp của một loạt
các yếu tố phức tạp và nhận thấy rằng các nhóm làm việc khơng chính thức tự hình thành
một hệ các tiêu chuẩn nhằm thoả mãn các yêu cầu cá nhân trong công việc, và hệ thống xã
hội của những nhóm khơng chính thức như thế sẽ được duy trì qua các biểu tượng của uy
tín và quyền lực. Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị
nên xem xét người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình,
các mối quan hệ, thành viên của các nhóm…) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách
thức để thoả mãn các nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần
nhận biết được những cảm xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân


8


viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức. Có thể tóm tắt những kết
quả từ các thử nghiệm ở Hawthorne qua kết luận sau của Mayor:
- Công nhân là “con người xã hội”, là thành viên của hệ thống xã hội phức tạp.
- Trong xí nghiệp, ngồi tổ chức chính thức cịn có tổ chức phi chính thức. Các
nhóm và tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác động nhiều đến thái độ và kết quả
lao động của công nhân.
- Năng lực lãnh đạo kiểu mới được thể hiện: tài năng quản trị đòi hỏi cả yếu tố kĩ
thuật lẫn yếu tố xã hội thông qua việc nâng cao mức độ hài lịng của cơng nhân, khích lệ
tinh thần cơng nhân viên, do đó mà đạt được mục đích nâng cao năng suất lao động.
Thơng qua các cơng trình nghiên cứu ở nhà máy dệt, Mayor và các cộng sự của
mình đã nhận thấy, công nhân không phải là “con người kinh tế”, coi tiền bạc là động lực
duy nhất khích lệ tính tích cực của họ mà là “con người xã hội”, nên ngồi nhân tố vật chất
họ cịn có nhân tố xã hội và tâm lý.
Rõ ràng là tác động của nghiên cứu Hawthorne lên lĩnh vực hành vi tổ chức là đáng
kể. Đóng góp này chứng tỏ một cách gián tiếp về tầm quan trọng của nhu cầu, thái độ,
động cơ và quan hệ của con người ở nơi làm việc. Mặc dù cách tiếp cận các quan hệ con
người dần dần được thay thế bởi các quan điểm tinh tế hơn, một vài quan điểm của nó vẫn
đóng góp một phần to lớn vào sự phát triển của hành vi tổ chức.
Những điều này khơng nói rằng các nghiên cứu Hawthorne là thật sự hoàn hảo.
Thực ra, nghiên cứu đã vi phạm một vài quy tắc quan trọng. Chẳng hạn, không gian được
sử dụng là giống nhau đối với mọi phương pháp ngoại trừ thay đổi các biến được nghiên
cứu chẳng hạn như mức độ chiếu sáng, lập kế hoạch và khoảng thời gian nghỉ tạm thời.
Hơn nữa, những nhân viên được chọn nghiên cứu là đại diện cho tất cả nhân viên trong
nhà máy của họ (hay của tất cả nhân viên sản xuất nói chung), điều đó rất khó để khái qt
hố các kết quả nghiên cứu vượt quá những cá nhân này. Thêm nữa, thuyết này dường như
chỉ quan tâm đến nhu cầu tâm lý xã hội của nhân viên mà chưa quan tâm đúng mức đến

các yếu tố khác (công nghệ, cấu trúc hệ thống…) để giúp người lao động hài lòng và gia
tăng năng suất.
1.2.3 Lý thuyết tổ chức cổ điển
9


Đóng góp quan trọng nhất trong thuyết tổ chức cổ điển này là Henry Fayol (18411925), là một nhà quản trị của một công ty lớn, người Pháp. Fayol cho rằng việc thành
công mà ông đã gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn là nhờ việc áp dụng
đúng các phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông và khẳng định, để
thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị: hoạch
định, tổ chức, phối hợp, lãnh đạo, kiểm tra mà còn phải áp dụng những nguyên tắc quản trị
một cách đúng đắn vào những chức năng đó. Ơng là người đầu tiên tổng hợp các chức
năng quản trị theo cách này. Ông đưa ra 14 nguyên tắc quản trị hành chính sau và khuyến
cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức. Đây là những nguyên tắc chung để tạo nên
tính hợp lý và trật tự trong tồn cơng ty.
Phân cơng lao động: Nhân viên cần được chun mơn hố trong cơng việc. Song
Fayol cũng lưu ý rằng, các hãng có sự chun mơn hố q sâu sẽ dẫn đến chất lượng và
mối liên hệ giữa các công nhân kém.
Lý do:
- Chuyên mơn hố cơng việc dẫn đến nhân viên làm việc theo qn tính, máy móc
và khơng sáng tạo.
- Cơng việc đơn điệu, buồn chán, công nhân không chú tâm đến công việc.
- Chán ghét công việc, chủ động làm xấu đi.
Quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Nhà quản trị
có quyền đưa ra các mệnh lệnh để hồn thành cơng việc trong phạm vi quyền hạn của
mình.
Kỷ luật: Mọi thành viên phải tơn trọng và tuân theo các quy tắc của tổ chức . Kỷ luật
cho phép duy trì sự vận hành thơng suốt của tổ chức.
Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ có một cấp trên duy nhất, tránh sự chồng
chéo giữa các mệnh lệnh và sự rối loạn trong tổ chức.

Thống nhất lãnh đạo: Những nỗ lực của mọi thành viên đều phải hướng tới mục
tiêu chung của tổ chức và chỉ do một nhà quản trị phối hợp và điều chỉnh để tránh sự mâu
thuẫn giữa các chính sách và thủ tục.

10


Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của tổ chức: Lợi ích của tập thể phải đặt
trên lợi ích cá nhân.
Thù lao: Trả lương tương xứng với cơng việc sẽ có lợi cho cả tổ chức và mỗi thành
viên.
Tập trung hoá: Mức độ quyền hạn tập trung vào mức cao nhất để nhà quản trị kiểm
soát được mọi việc nhưng vẫn giao cho cấp dưới đủ quyền lực để hồn thành cơng việc của
họ.
Chuỗi quyền lực: Là một chuỗi mắc xích rõ ràng từ cấp cao đến cấp thấp trong tổ
chức.
Trật tự: Máy móc thiết bị và con người cần được sắp xếp đúng chỗ và đúng thời
điểm, đặc biệt là nhân sự cần phải được sử dụng vào những công việc phát huy được khả
năng của họ một cách cao nhất.
Công bằng: Các nhà quản trị cần có thái độ thân thiện và cơng bằng với tất cả thuộc
cấp của mình.
Sự ổn định nhân viên và cơng việc: Việc để xảy ra tình trạng thay đổi nhân viên liên
tục sẽ làm cho hiệu quả hoạt động của tổ chức giảm sút.
Sáng tạo: Khuyến khích tính đổi mới sáng tạo ở các thuộc cấp.
Tinh thần đồng đội: Thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hồ hợp, thống nhất
cho tổ chức.
Ngồi những đóng góp của Fayol thì sự đóng góp của Max Weber (1864-1920), một
nhà xã hội học người Đức cũng rất quan trọng. Ông đưa ra những lý luận cơ bản về công
tác lãnh đạo và tổ chức thông qua việc định rõ về cơ cấu quyền lực và phân cơng cơng
việc.

Đóng góp của Fayol, Max Weber đối với sự phát triển của lý thuyết tổ chức cổ điển
là rất lớn. Ngày nay các học gia dùng lý thuyết này để làm cơ sở để tiếp tục phát triển. Có
nhiều nguyên tắc đến nay vẫn cịn áp dụng nhiều: Quyền hạn đi đơi với trách nhiệm, thống
nhất chỉ huy, thống nhất lãnh đạo.
Song, các ngun tắc này chỉ thích hợp với những mơi trường kinh doanh mang tính
ổn định. Cịn ngày nay, khi mà mơi trường thay đổi nhanh chóng thì trường phái này không
11


cịn phù hợp vì nó chỉ nghiên cứu bên trong chứ chưa đề cập đến những tác động bên
ngoài.
Hệ thống thơng tin chậm trễ và dễ sai lệch vì cơ cấu tổ chức có quá nhiều tầng nấc.
Thừa nhận sự phân công lao động, quyền lực tập trung vào các nhà quản trị cấp cao là
khơng thích ứng với những thay đổi của mơi trường.
Chưa đề cao đến khía cạnh con người trong tổ chức.
d) Thuyết X và thuyết Y
Đây là học thuyết định hướng vào nghiên cứu con người và thể hiện theo hai chiều
hướng tích cực và tiêu cực của đại biếu Douglar Mc Gregor (1906-1964). Thuyết X thể
hiện thiên hướng tiêu cực của bản chất và hành vi của con người, cịn thuyết Y thì ngược
lại.
Thuyết X:
• Bản chất con người là lười biếng, khơng thích làm việc và cố tránh làm càng ít
càng tốt.
• Con người khơng có tham vọng, khơng muốn chịu trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
• Con người ln coi mình là trung tâm, không quan tâm đến mục tiêu của tổ chức.
• Con người là cả tin, khơng thơng minh và khơng thể sáng tạo trong q trình thực
hiện cơng việc.
Ông đưa ra các nguyên tắc quản lý dựa trên thuyết X :
- Thiết kế các công việc sao cho hạn chế khả năng tự kiểm sốt cơng việc của nhân

viên đồng thời tối ưu hóa sự giám sát đối với họ. Để giám sát và thúc đẩy nhân viên làm
việc thì cần phải giám sát chặt chẽ bằng cách ép buộc, đe dọa bằng hình phạt và thưởng.
- Hạn chế trao quyền hành cho nhân viên để giải quyết vấn đề.
Thuyết Y:
• Bản chất của con người là thích làm việc, thích tự do và khơng muốn bị kiểm sốt
chặt chẽ trong q trình làm việc.

12


• Con người muốn và có thể gánh vác trách nhiệm, thích được tự định hướng và làm
chủ bản thân.
• Con người có thể làm việc nhóm, gắn bó với mục tiêu của tổ chức nếu được khen
thưởng kịp thời và xứng đáng.
• Con người có khả năng làm việc sáng tạo và có năng lực sử dụng những khả năng
của mình để giải quyết một vấn đề nào đó của cơng ty.
Do đó, vài trị của nhà quản trị lúc này không phải giám sát chặt chẽ nhân viên nữa
mà thiết lập công việc sao cho tạo được sự cam kết chung trong tổ chức.
Luôn tạo cơ hội cho nhân viên phát huy được tính sáng tạo và tính tự chủ trong
công việc.
Hai nhận định trái ngược nhau về bản chất của con người giúp nhà quản trị có thể
phân loại con người và có những biện pháp hợp lý để phát huy những mặt tốt đó, cũng như
ngăn chặn những mặt xấu của họ.
Tuy nhiên, thuyết X còn mang thiên hướng tiêu cực về con người và chưa hiểu đầy
đủ về người lao động nói riếng cũng như bản chất con người nói chung và là một lý thuyết
máy móc. Những nhà quản trị theo thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai mà chỉ
tin vào hệ thống những quy định và sức mạnh kỷ luật của tổ chức. Khi có một vấn đề nào
đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen
thưởng.
Thuyết Y ra đời đã hạn chế những khuyết điểm trên của thuyết X. Việc đánh giá

nhân viên có phần linh động hơn, thể hiện tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên. Các nhà
quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc của mình,
khiến cho nhân viên cảm thấy họ thật sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó
có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy nhiên, thuyết Y cũng có những hạn chế dẫn đến sự
bng lỏng qua trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết
này.
1.2.3 Mơ hình hành vi tổ chức
a) Cách tiếp cận ngẫu nhiên

13


Có cách nào để thúc đẩy nhân viên tốt nhất? Làm sao để lãnh đạo công việc hiệu
quả? Và nên chăng để nhóm đưa ra quyết định quan trọng của tổ chức? Để trả lời chúng
chỉ có một câu trả lời đơn giản đó là: chúng đều yêu cầu một cách tiếp cận tốt nhất: một
cách tốt nhất để thúc đẩy, một cách tốt nhất để lãnh đạo và một cách tốt nhất để đưa ra
quyết định tốt.
Mỗi trường phái hướng đến hành vi tổ chức trong lịch sử đều có cách tiếp cận riêng
để giải thích về hành vi, dự báo hành vi và đề nghị cách tác động đến hành vi để mang lại
hiệu suất cho tổ chức. Các cách tiếp cận này không mâu thuẫn lẫn nhau mà bổ sung cho
nhau. Tuy nhiên, các cách tiếp cận này chưa đảm bảo tính tồn diện. Các chun gia hiện
đại trong hành vi tổ chức đồng ý rằng không có cách tiếp cận tốt nhất để quản lý con
người, mà hành vi cùng lúc phụ thuộc vào nhiều yếu tố bao gồm: các đặc tính cá nhân,
nhân tố tình huống, bối cảnh mơi trường. Vì vậy, cách tiếp cận tốt nhất trong hành vi tổ
chức là cách tiếp cận ngẫu nhiên. Cách tiếp cận ngẫu nhiên giải thích chúng ta cần xem xét
hành vi tổ chức là một mô hình bao gồm các biến phụ thuộc và các biến độc lập.
b) Mơ hình hành vi tổ chức

Mơ hình hành vi tổ chức được xây dựng dựa trên hàm số tốn học là Y = f(X), trong
đó Y là biến phụ thuộc và X là biến độc. Vì vậy kết quả Y chịu ảnh hưởng và chi phối bởi

các biến X.
Các biến phụ thuộc trong môn học này được hiểu là năng suất, sự vắng mặt, tỷ lệ
thuyên chuyển và mức độ hài lịng trong cơng việc.
Năng suất: một tổ chức được coi là có năng suất nó đạt được mục tiêu đề ra và biết
chuyển đổi những yếu tố đầu vào thành các sản phẩm ở mức chi phí thấp nhất. Như vậy
14


năng suất sẽ bao hàm cả hiệu suất lẫn hiệu quả. Ví dụ, một cơng ty được coi là làm việc có
hiệu quả khi nó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và cơng ty đó được coi là có hiệu
suất khi nó vận hành với mức chi phí thấp nhất.
Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ vắng mặt của nhân
viên trong tổ chức quá cao. Công việc sẽ ra sao nếu như người cần giải quyết lại vắng mặt.
Thực ra, khơng phải mọi sự vắng mặt đều có hại cho tổ chức. Khi rơi vào trường hợp đau
bệnh, mệt mỏi hay căng thẳng thái quá thì chúng ta cần phải nghỉ ngơi vì nếu đi làm, năng
suất có thể giảm hoặc phạm phải những sai lầm đáng tiếc. Nhưng trong mơ hình này,
những nhà nghiên cứu giả định rằng sự vắng mặt của nhân viên là điểm bất lợi cho tổ
chức.
Tỷ lệ thuyên chuyển: Các tổ chức rất quan tâm đến vấn đề thun chuyển của nhân
viên bỏi vì nó rất tốn kém. Những chi phí cho việc tuyển chọn và đào tạo các nhân viên để
thay thế những người nghỉ việc là đáng kể. Ngoài ra, tỷ lệ thuyên chuyển cao cũng ảnh
hưởng đến năng suất làm việc, đặc biệt là đối với những nhân viên có kiến thức và kinh
nghiệm. Ví dụ, một trường đại học cần phải mất 3 đến 5 năm để đạo tạo một giảng viên có
thể đứng lớp đạt u cầu. Vì vậy, nếu người này rời bỏ tổ chức thì nhà trường lại phải mất
một khoảng thời gian tương đương tiếp theo để đào tạo một giảng viên khác có thể đạt yêu
cầu như vậy.
Hài lịng trong cơng việc: là thái độ chung của một cá nhân đối với cơng việc của
mình. Sự hài lòng còn được định nghĩa như là sự khác biệt giá trị phần thưởng mà nhân
viên nhận được với giá trị phần thưởng mà họ tin mình sẽ nhận được. Sự hài lòng của
những thành viên trong tổ chức rất quan trọng còn do các yếu tố sau: Những cá nhân hài

lịng và cam kết với tổ chức có nhiều khả năng ở lại với tổ chức và chấp nhận những thách
thức của tổ chức so với các cá nhân những người chưa hài lịng và cam kết. Có mối liên hệ
giữa sự hài lòng của khách hàng với sự thỏa mãn của nhân viên tương tác với khách hàng
của họ. Những nhân viên khơng hài lịng thường biểu hiện:
a. Nghỉ việc
b. Trốn tránh làm việc (vắng mặt, đến làm việc trễ và về sớm)
c. Phòng thủ tâm lý (rượu và / hoặc lạm dụng ma túy)
d. Phản kháng xây dựng (than phiền).
15


e. Bất tuân (từ chối để làm những gì được yêu cầu)
f. Gây gỗ (trộm cắp hoặc hành hung).
Ngoài ra gần đây có thêm một biến phụ thuộc nữa được đề cập tới mơ hình hành vi
tổ chức. Đó là tinh thần làm việc tập thể thông qua khả năng làm việc nhóm và sự hồ
đồng trong tổ chức. Tuy nhiên trong tài liệu này chỉ đề cập đến bốn biến phụ thuộc nêu
trên.
Các biến độc lập
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng suất, tỷ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển và
sự hài lòng trong tổ chức. Theo nghiên cứu của các học giả thì có rất nhiều yếu tố, được
nhóm thành ba nhóm: các biến ở cấp độ cá nhân, ở cấp độ nhóm làm việc và ở cấp độ tổ
chức.
Các biến ở cấp độ cá nhân bao gồm:
- Đặc tính tiểu sử (tuổi tác, giới tính, tình trạng hơn nhân, thâm niên cơng tác)
- Tính cách
- Giá trị của mỗi cá nhân
- Thái độ
- Động cơ thúc đẩy
Các biến ở cấp độ nhóm:
- Cơ cấu nhóm

- Truyền thơng trong nhóm
- Phong cách lãnh đạo
- Quyền lực
- Mâu thuẫn trong nhóm
Các biến ở cấp độ tổ chức:
- Cơ cấu tổ chức
- Văn hoá tổ chức

16


Các biến trên ảnh hưởng đến năng suất, tỷ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển và sự
hài lòng trong tổ chức như thế nào sẽ lần lượt được xem xét ở các chương tiếp theo.
1.2.4 Những thách thức đối với hành vi tổ chức ngày nay
Để đánh giá đầy đủ bản chất của hành vi tổ chức như một lĩnh vực hiện đại, điều
quan trọng đó chính là nhận thấy mối liên quan giữa các thách thức, các tác động đó với
hành vi tổ chức ngày nay. Đặc biệt, lĩnh vực của hành vi tổ chức có mối tương quan cao
đến nền kinh tế, xã hội khác nhau, xu hướng văn hố trong xã hội ngày nay. Nhìn chung
hành vi tổ chức chịu tác động bởi tính:
a) Tồn cầu hóa nền kinh tế
Tồn cầu hố làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều
hơn. Lúc này, các nhà quản trị phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn. Muốn tồn tại họ
phải tìm cách nâng cao chất lượng và năng suất. Các nhà quản trị hiểu rằng người lao động
có vai trị quan trọng đôi khi quyết định cải tiến chất lượng và nâng cao năng suất lao
động. Để làm được điều này nhà quản trị cần có các chương trình để đào tạo nhằm nâng
cao kỹ năng của người lao động, làm được điều này thật khơng đơn giản.
Tồn cầu hóa nền kinh tế, người lao động càng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa
chọn công việc nên sự trung thành của nhân viên với tổ chức ngày càng giảm sút. Một bài
toán quan trọng là các nhà quản trị cần phải đưa ra nhiều biện pháp thích hợp để khuyến
khích người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức.

Tồn cầu hóa nền kinh tế đồng nghĩa việc quản lý khơng cịn bị giới hạn bởi ranh
giới các quốc gia. Các nhà quản trị buộc phải có khả năng làm việc trong các mơi trường
kinh doanh khác nhau với những con người thuộc các nền văn hóa khác nhau.
Thứ nhất, các nhà quản trị có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở nước
ngồi. Làm việc ở nước ngồi, điều đó có nghĩa là học quản lý một nguồn nhân lực có thể
khác rất nhiều về nguồn nhân lực ở công ty mẹ về nhu cầu, nguyện vọng, thái độ…
Thứ hai, ngay cả khi ở nước mình, các nhà quản trị cũng có thể phải làm việc với
những nhà đầu tư, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền thuộc các nền văn hóa khác nhau.
Để làm việc một cách hiệu quả, nhà quản trị cần phải hiểu được văn hóa của người lao

17


động, tôn trọng cá nhân người lao động, tôn trọng sự khác biệt giữa những người lao động
và làm cho cơng việc quản lý thích hợp với những khác biệt đó.
b) Đa dạng hóa trong lực lượng lao động
Một trong những thách thức quan trọng có tính phổ biến nhất mà các tổ chức hiện
đang phải đối mặt đó là phải quản lý những người lao động có các đặc điểm khác nhau về
văn hóa, giới tính, độ tuổi… trong một tổ chức. Đó chính là đang dạng hóa lực lượng lao
động.
Tính đa dạng văn hố: sự hồ hợp giữa các nhân viên từ các nền văn hóa khác nhau
khơng yêu cầu mọi người từ nhiều nền văn hoá phải đồng hố hay hồ hợp thành một, mà
những đặc điểm riêng biệt của người này có thể học hỏi và thừa nhận nó. Điều này có
nghĩa các nhà quản trị cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi người như
nhau sang nhìn nhận lại những khác biệt và phản ứng trước những khác biệt đó để bảo đảm
giữ được người lao động và tăng năng suất nhưng đồng thời lại khơng có sự phân biệt đối
xử.
Những xu hướng nhân khẩu học thay đổi cũng gây khó khăn cho các nhà quản trị
trong việc quản lý đội ngũ nhân viên đó là: ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia vào lực
luợng lao động hơn và cả nhiều tộc người tiểu số cũng tham gia vào đội ngũ lao động. Xu

hướng con người sống và làm việc lâu hơn. Đặc biệt sau thế chiến thứ 2, việc tăng lên về
dân số. Những người được sinh ra vào giai đoạn này được gọi là sự bùng nổ thế hệ trẻ. Nếu
như trước kia, những người lao động lớn tuổi làm việc đến độ tuổi 55. Nhưng những năm
sau đó và ngày nay thì độ tuổi nghỉ hưu tăng lên và khơng cịn ở độ tuổi 55 nữa. Rõ ràng,
những xu hướng này mở rộng nhiều điểm khác biệt: văn hoá, dân tộc, kiến thức, quan
điểm, giá trị, phong cách sống…Điều này đòi hỏi những thay đổi lớn trong công tác quản
lý vừa để đảm bảo phù hợp với những đòi hỏi chung của xã hội vừa để đảm bảo tối ưu hoá
việc sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức.
c) Sự phát triển những cách sắp xếp cơng việc mới, linh hoạt hơn
- Các chương trình có thời gian linh động: x. Bằng cách đó, có sự cân bằng giữa kế
hoạch làm việc và nhu cầu cuộc sống cá nhân của họ. Thông thường nhân viên phải làm
việc với giờ giấc cố định đã được quy định sẵn như bắt đầu làm việc vào buổi sáng là 8h
sáng đến 12h, nghỉ trưa và bắt đầu công việc buổi chiều là 1h đến 5 chiều. Thay vào đó họ
18


sẽ thay đổi giờ giấc làm việc để phù hợp kế hoạch của họ nhưng vẫn đảm bảo thời gian
làm việc: họ bắt đầu làm việc vào buổi sáng lúc 7h-11h, buổi chiều lúc 2h-6h. Có 2 ngun
nhân chính sử dụng cách thức làm việc này: (1) sự thoả mãn trong công việc, sự cải thiện
trong cuộc sống cá nhân (2) sự vắng mặt không lý do giảm.
- Rút ngắn tuần làm việc: đó là cách thức giảm thời gian làm việc trong tuần nhưng
tăng thời gian làm việc trong ngày, thay vì làm việc 5ngày/ 1tuần, 8h/1ngày, ngày càng
nhiều người thích kiểu làm việc này đó là giảm số ngày làm việc xuống còn 4 ngày/ 1tuần,
10h/ 1ngày.
- Chia sẻ cơng việc: là hình thức rất phù hợp với cơng việc bán thời gian, đó là hai
nhân viên gánh vác các nhiệm vụ của một công việc riêng lẻ. Và dĩ nhiên trách nhiệm,
lương, phần thưởng của họ được chia đôi tương xứng với thời gian công việc mà họ bỏ ra.
Hình thức này cũng phổ biến đối với cơng việc tồn thời gian, song điều này địi hỏi cần có
thời gian linh động. Thơng thường, sự sắp xếp chia sẻ cơng việc mang tính tạm thời.
- Tự nguyện giảm thời gian làm việc là chương trình cho phép các nhân viên giảm

thời gian làm việc xuống bằng số thời gian nhất định, và theo đó mức lương bị trừ sẽ tỉ lệ
thuận với số ngày nghỉ. Tuy nhiên, ngày nghỉ trong tháng phải có mức giới hạn, điển hình
giảm từ 10 đến 20% thời gian.
- Hỗ trợ làm việc từ xa: thực chất là việc sử dụng công nghệ thơng tin, việc kết hợp
cơng nghệ máy tính với công nghệ viễn thông đã tạo ra các siêu xa lộ thơng tin, cho phép
tất cả mọi người có thể liên lạc với nhau ở tất cả mọi nơi trên tồn thế giới. Sự bùng nổ
thơng tin và sự phát triển kĩ thuật đã tạo ra những thuận lợi vô cùng to lớn cho quản lý:
công việc quản lý đã, đang và sẽ tiếp tục được vi tính hố. Đồng thời sự bùng nổ thông tin
cũng làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm
thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công việc mới được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý
và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng.
Thách thức đối với nhà quản trị là rất khó quản lý đội ngũ nhân viên này, bởi thời
gian mỗi nhân viên đi làm là khác nhau nên rất khó theo dõi, sắp xếp, bố trí cơng việc đặc
biệt những cơng việc có liên quan với nhau, sẽ dễ dẫn đến tình trạng trì trệ cơng việc.
d) Sự xuất hiện những hình thức tổ chức mới

19


- Th ngồi: th mướn các cơng ty bên ngồi thực hiện những công việc kinh
doanh không quan trọng (nhiệm vụ ngoại vi).
- Lực lượng lao động thời vụ: tức là việc thuê mướn các nhân viên làm việc cho tổ
chức trong các giai đoạn nhất định khi có nhu cầu. Bao gồm những người lao động tự do,
nhà thầu phụ, những người lao động chuyên nghiệp độc lập…Và lực lượng lao động này
ngày càng tăng.
- Tập đoàn ảo: là một hình thức linh động, thành lập một tổ chức tạm thời, được
hình thành từ một nhóm các cơng ty vì một cơ hội. Cụ thể, nhiều cơng ty cùng nhau cộng
tác vì một dự án đặc biệt nào đó, chẳng hạn như sản xuất một bộ phim.
Thách thức đối với nhà quản trị là không thể quản lý được đội ngũ lao động này,
đơn giản họ không thuộc nhân viên của mình.

e) Cuộc cách mạng về chất lượng
Một tổ chức hoạt động tốt khơng phải chỉ có việc cung cấp hàng hoá và dịch vụ tốt
với giá cả thấp hơn đối thủ cùng ngành là đủ. Nhà quản lý luôn làm mọi cách để cho tổ
chức phát triển. Và để phát triển thì tất cả các khâu, các hoạt động của tổ chức phải tốt,
hoàn hảo. Mặc dù sự hoàn hảo là mục tiêu cuối cùng, nhưng trong thực tế chúng ta không
bao giờ đạt đến được. Tuy vậy, thơng qua q trình hồn thiện liên tục, các cơng ty cố gắng
cải tiến bất cứ cái gì họ làm để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Đặc biệt, các tổ chức thành
cơng ngày nay phải khuyến khích đổi mới và làm chủ được nghệ thuật đổi mới, nếu không
họ sẽ bị đào thải. Thắng lợi sẽ đến với tổ chức nào biết duy trì sự linh hoạt, liên tục cải tiến
chất lượng và chiến thắng được trên thị trường cạnh tranh bằng cách liên tục đổi mới các
sản phẩm và dịch vụ.
Thách thức đối với nhà quản trị là phải thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên và đồng
thời có khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân viên mình tạo ra.
1.2.5 Các ngành khoa học đóng góp vào hành vi tổ chức
Dựa trên các cống hiến tiên phong đã được ghi lại cho thấy rằng hành vi con
người phụ thuộc bởi nhiều yếu tố cá nhân, nhóm và tổ chức. Vào những năm 1940, đã có
những tín hiệu rằng hành vi tổ chức là một lĩnh vực độc lập nổi lên. Chẳng hạn, vào năm
1941, bằng tiến sỹ đầu tiên về hành vi tổ chức đã được trao cho George Lombard tại
20