MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ................................................................................ 5
1.1.

QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ ..................................................................... 5

1.1.1.

Khái niệm .................................................................................................................. 5

1.1.2.

Tổ chức ..................................................................................................................... 6

1.1.3.

Hiệu quả và hiệu suất quản trị................................................................................... 7

1.1.4.

Chức năng quản trị .................................................................................................... 8

1.1.5.

Tính phổ cập của quản trị.......................................................................................... 9

1.2.

NHÀ QUẢN TRỊ ........................................................................................................... 10

1.2.1.

Nhà quản trị và các cấp bậc quản trị ....................................................................... 10

1.2.2.

Kỹ năng của nhà quản trị ........................................................................................ 12

1.2.3.

Vai trò của nhà quản trị ........................................................................................... 15

CHƯƠNG 2: C C L THUY T QUẢN TRỊ............................................................................ 17
2.1.

L THUY T QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN ............................................................................ 17

2.1.1.

Lý thuyết quản trị khoa học (Scientific management) ............................................ 17

2.1.2.

Lý thuyết quản trị hành chính (Administration Management) ............................... 19

2.2.

L THUY T TÂM L XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ................................................ 24

2.2.1.


Lý thuyết về m i quan hệ con ng ời trong tổ chức ................................................ 25

2.2.2.

Lý thuyết về nhu cầu của con ng ời ....................................................................... 28

2.2.3.

Lý thuyết về bản chất con ng ời ............................................................................. 32

2.2.4.

Lý thuyết hai nh n t .............................................................................................. 33

2.3.

L THUY T HỆ TH NG TRONG QUẢN TRỊ (SYSTEM THEORY) ..................... 35

2.4.

L THUY T QUẢN TRỊ TÍCH HỢP .......................................................................... 39

2.4.1.

Lý thuyết quản trị theo quá trình (Management by process- MBP) ....................... 39

2.4.2.

Lý thuyết quản trị theo mục ti u (Management by Objectives-MBO) ................... 41


2.4.3.

Lý thuyết quản trị theo tình hu ng ng u nhi n (Contingency Approach) .............. 43

2.4.4.

Lý thuyết quản trị Nhật Bản.................................................................................... 44

2.5.

L THUY T QUẢN TRỊ HIỆN Đ I – MÔ H NH B N CHIỀU ............................... 50

CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ .................................................................................. 56
3.1.

KH I NIỆM VÀ PHÂN LO I MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ....................................... 56

3.1.1.

Khái niệm về môi tr ờng ........................................................................................ 56

3.1.2.

Các loại môi tr ờng ................................................................................................ 56

3.1.3.

ngh a của việc nhận diện ph n tích và ánh giá các yếu t môi tr ờng ............ 57
1



3.2. C C Y U T MÔI TRƯỜNG B N NGOÀI TỔ CHỨC KINH DOANH VÀ XU
HƯỚNG PH T TRIỂN ............................................................................................................ 58
3.2.1.

Môi tr ờng v mô (môi tr ờng tổng quát) .............................................................. 58

3.2.2.

Môi tr ờng vi mô (môi tr ờng ặc thù) .................................................................. 74

3.3.

C C Y U T NỘI T I CỦA TỔ CHỨC .................................................................... 79

3.3.1.

Nguồn nh n lực ....................................................................................................... 81

3.3.2.

Nguồn lực vật chất .................................................................................................. 84

3.3.3.

Các nguồn lực vơ hình ............................................................................................ 85

3.4.

QUY TR NH PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ............................................. 86


3.5.
TRỊ

MỘT S CƠNG CỤ TRONG PHÂN TÍCH VÀ Đ NH GI MÔI TRƯỜNG QUẢN
........................................................................................................................................ 87

3.5.1.

Quản trị sự bất trắc của môi tr ờng ........................................................................ 87

3.5.2.

Ma trận ánh giá các yếu t b n ngoài. (External Factor Evaluation Matrix- EFE) ..
................................................................................................................................. 91

3.5.3.

Ma trận IFE (Ma trận các yếu t nội bộ) ................................................................ 92

3.5.4.

Ma trận SWOT ........................................................................................................ 95

CHƯƠNG 4: THÔNG TIN VÀ RA QUY T ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ ................................. 98
4.1.

THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ ............................................................................... 98

4.1.1.


Khái niệm ................................................................................................................ 98

4.1.2.

Vai trò ..................................................................................................................... 98

4.1.3.

Ph n loại.................................................................................................................. 99

4.2.

RA QUY T ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ .................................................................... 100

4.2.1.

Khái niệm .............................................................................................................. 100

4.2.2.

Ph n loại................................................................................................................ 101

4.2.3.

Quy trình ra quyết ịnh ......................................................................................... 103

4.2.4.

Các công cụ hỗ trợ ra quyết ịnh trong quản trị ................................................... 104


4.3.

M I QUAN HỆ GIỮA THÔNG TIN VÀ RA QUY T ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 108

CHƯƠNG 5: HO CH ĐỊNH ..................................................................................................... 110
5.1.

KH I NIỆM PHÂN LO I VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HO CH ĐỊNH......... 110

5.1.1.

Khái niệm .............................................................................................................. 110

5.1.2.

Ph n loại hoạch ịnh ............................................................................................. 111

5.1.3.

Tầm quan trọng ..................................................................................................... 115

5.2.

NỘI DUNG CÔNG T C HO CH ĐỊNH (TI N TR NH HO CH ĐỊNH) .............. 116

5.2.1.

Mơ hình hoạch ịnh .............................................................................................. 116


................................................................................................................................................. 116
2


5.2.2.
5.3.

Tiến trình hoạch ịnh ............................................................................................ 117

GIỚI THIỆU NHỮNG CƠNG CỤ HO CH ĐỊNH .................................................... 120

5.3.1.

Ma trận EFE .......................................................................................................... 120

5.3.2.

Ma trận IFE ........................................................................................................... 121

5.3.3.

Ma trận S.W.O.T ................................................................................................... 123

CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC ............................................................................................................ 124
6.1.

C C KH I NIỆM ...................................................................................................... 124

6.2. C C PHƯƠNG PH P (C CH THỨC) TỔ CHỨC BỘ M Y VÀ MƠ H NH HĨA
BMTC TƯƠNG ỨNG TỪNG C CH .................................................................................... 126

6.3.

C C KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ ............................................................ 128

6.3.1.

C cấu tổ chức quản trị trực tuyến ........................................................................ 128

6.3.2.

C cấu tổ chức quản trị chức năng........................................................................ 129

6.3.3.

C cấu tổ chức quản trị hỗn hợp ........................................................................... 131

6.3.4.

C cấu tổ chức kiểu ma trận ................................................................................. 133

6.4.

NỘI DUNG CÔNG T C TỔ CHỨC .......................................................................... 134

6.4.1.

Nguy n tắc tổ chức ............................................................................................... 134

6.4.2.


Các yếu tổ ảnh h ởng ến việc hình thành cấu trúc bộ máy của tổ chức ............. 136

6.4.3.

Tiến trình cấu trúc bộ máy của tổ chức................................................................. 137

CHƯƠNG 7: LÃNH Đ O ........................................................................................................ 140
7.1.

BẢN CHẤT CỦA LÃNH Đ O .................................................................................. 140

7.1.1.

Khái niệm .............................................................................................................. 140

7.1.2.

Các yếu t cấu thành của sự lãnh ạo ................................................................... 141

7.1.3.

Đặc iểm của công tác lãnh ạo

7.1.4.

Ph n biệt giữa lãnh ạo và quản lý ....................................................................... 143

7.2.

iều hành .......................................................... 141


LÃNH Đ O VÀ Y U T CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ ................................ 144

7.2.1.

Quan niệm về con ng ời của Edgar H. Schein ..................................................... 144

7.2.2.

Các giả thiết về bản chất con ng ời của Mc. Gregor ............................................ 145

7.2.3.

Thuyết Z của Nhật bản .......................................................................................... 148

7.3. C C L THUY T VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VI N TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN .......................................................................................................................... 149
7.3.1.

Lý thuyết cổ iển .................................................................................................. 150

7.3.2.

Lý thuyết t m lý xã hội hay quan hệ con ng ời .................................................... 150

7.3.3.

Lý thuyết hiện ại về ộng c và ộng vi n ......................................................... 151

7.4.


QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ XUNG ĐỘT .................................................................. 162
3


7.4.1.

Sự thay ổi ............................................................................................................ 162

7.4.2.

Xung ột................................................................................................................ 165

7.5.

L THUY T LÃNH Đ O THEO T NH HU NG .................................................... 167

7.5.1.

Mơ hình lãnh ạo tình hu ng của Fiedler ............................................................. 168

7.5.2.

Mơ hình Lãnh ạo tình hu ng của Hersey và Blanchard ...................................... 173

7.5.3.

Mơ hình Con

7.5.4.


Thuyết trao ổi lãnh ạo –thành vi n trong quản lý ............................................. 179

7.6.

ờng - Mục ti u ............................................................................ 176

C C PHONG C CH LÃNH Đ O ............................................................................. 182

7.6.1.

Các phong cách lãnh ạo dựa tr n việc sử dụng quyền lực .................................. 182

7.6.2.

Các phong cách lãnh ạo theo cách tiếp cận của Likert ....................................... 184

7.6.3.

Ô bàn cờ quản trị ................................................................................................... 186

7.6.4.

Lựa chọn ph

ng pháp lãnh ạo và sử dụng nh n vi n thích hợp ....................... 188

CHƯƠNG 8: KIỂM SO T ........................................................................................................ 195
8.1.


KH I NIỆM VAI TRÕ VÀ NGUY N TẮC KIỂM SO T ...................................... 195

8.2.

HỆ TH NG VÀ H NH THỨC KIỂM SO T ............................................................. 197

8.2.1.

Hệ th ng kiểm sốt ............................................................................................... 197

8.2.2.

Hình thức kiểm sốt .............................................................................................. 198

8.3.

QUY TR NH KIỂM SO T ......................................................................................... 199

8.3.1.

Xác ịnh mục ti u và nội dung kiểm soát ............................................................. 200

8.3.2.

Xác ịnh các ti u chuẩn kiểm soát ........................................................................ 200

8.3.3.

Giám sát và o l ờng ng ời thực hiện .................................................................. 201


8.3.4.

Đánh giá kết quả kiểm soát ................................................................................... 202

8.3.5.

Điều chỉnh sai lệch ................................................................................................ 203

8.3.6.

Đ a ra sáng kiến ổi mới ...................................................................................... 203

8.4.

CÔNG CỤ KIỂM SO T ............................................................................................. 203

8.4.1.

Cơng cụ kiểm sốt thời gian ................................................................................. 203

8.4.2.

Cơng cụ kiểm sốt tài chính .................................................................................. 205

8.4.3.

Cơng cụ kiểm sốt chất l ợng............................................................................... 206

8.4.4.


Thẻ iểm c n bằng (Balanced Score Card – BSC) ............................................... 207

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Học xong ch
 Hiểu

ng này sinh vi n có thể nắm

ợc các thuật ngữ chung về quản trị

 Ph n biệt
 Biết

ợc:

ợc vai trò của nhà quản trị

ợc các chức năng quản trị

 Xác ịnh

ợc các kỹ năng c bản của nhà quản trị

1.1. QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ
1.1.1. Khái niệm
Quản trị là một dạng hoạt ộng ặc biệt quan trọng của con ng ời gắn liền với các
dạng hoạt ộng khác nhau của một tập thể ng ời nh hoạt ộng sản xuất kinh doanh

dịch vụ … Hoạt ộng quản trị chỉ phát sinh khi con ng ời kết hợp với nhau thành tập thể.
Chỉ cần có hai ng ời quyết t m kết hợp với nhau vì những mục ti u chung thì sẽ phát
sinh nhiều hoạt ộng mà lúc cịn s ng và làm việc một mình ch a ai có kinh nghiệm.
Các hoạt ộng quản trị khơng những phát sinh khi con ng ời kết hợp thành tập thể mà
cịn cần thiết vì nếu khơng có những hoạt ộng ó mọi ng ời trong tập thể sẽ khơng biết
làm gì, làm lúc nào hay sẽ làm một cách lộn xộn gi ng nh hai ng ời cùng iều khiển
một khúc gỗ thay vì cùng b ớc về một h ớng thì mỗi ng ời lại b ớc về một h ớng khác
nhau. Những hoạt ộng khiến hai ng ời cùng khi ng khúc gỗ i về một h ớng là hoạt
ộng quản trị. Có thể nói hoạt ộng quản trị là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của
các tổ chức nhằm thực hiện những mục ti u chung.
Từ x a tới nay có nhiều cách tiếp cận và quan niệm khác nhau về quản trị. Chẳng
hạn:
F.W Taylor (1856 – 1915) là “ông tổ” cuả tr ờng phái “quản lý theo khoa học”
tiếp cận quản trị d ới góc ộ kinh tế - kỹ thuật cho rằng quản trị là hồn thành cơng việc

5


của mình thơng qua ng ời khác và biết

ợc một cách chính xác họ ã hồn thành cơng

việc một cách t t nhất.
H. Fayol (1886 – 1925) tiếp cận quản trị theo q trình cho rằng quản trị hành
chính là dự toán và lập kế hoạch tổ chức

iều khiển ph i hợp và kiểm tra.

Từ những khái niệm tr n chúng ta có thể khái quát nh sau: Quản trị là một q
trình tác ộng li n tục có ịnh h ớng nhằm ạt


ợc những mục ti u chung của tổ chức

trong iều kiện môi tr ờng biến ộng và sự thay ổi của các nguồn lực. Nh vậy khi nói
ến quản trị là nói ến tập thể con ng ời có tổ chức những mục ti u cần ạt

ợc kết

quả và hiệu suất.
1.1.2. Tổ chức
Tổ chức là nhóm ng ời hình thành trong quá trình phát triển của mình sự hình
thành này mang tính khách quan và tồn tại trong một hình thái xã hội. Tổ chức cho phép
con ng ời thực hiện những công việc mà các cá nh n khơng thể thực hiện

ợc. Các tổ

chức hình thành trong xã hội rất phong phú nó tồn tại trong nhiều hình thức và quy mơ
khác nhau. Nh ng iểm chung của các tổ chức là các tổ chức ều có những mục ích tồn
tại và các mục ti u theo uổi

ồng thời sự tồn tại của tổ chức òi hỏi chúng phải có

những chuẩn mực hoạt ộng và có một sự th ng nhất ể ảm bảo quá trình hoạt ộng của
chúng ạt

ợc các mục ti u ặt ra.

Có thể nói tổ chức là một tập hợp ng ời có cùng mục ích nhất ịnh họ có những
m i quan hệ theo những chuẩn mực và cấu trúc nhất ịnh có sự chỉ huy th ng nhất nhằm
thực hiện những hoạt ộng chung ể hoàn thành các mục ti u ặt ra. Bất cứ một tổ chức

nào cũng cần phải có các iều kiện c bản ể hoạt ộng mơ hình c bản nhất của các tổ
chức lợi nhuận và phi lợi nhuận là biến các yếu t
các nhu cầu a dạng của con ng ời. Những yếu t

ầu vào thành ầu ra nhằm áp ứng
ầu vào là nh n lực tài lực vật lực và

công nghệ thông tin thể hiện qua các chi phí ầu vào. Các yếu t

ầu ra là sản phẩm hay

dịch vụ hình thành qua quá trình biến ổi các yếu t này là kết quả mà tổ chức tạo ra. Có
thể khái quát quá trình biến ổi các yếu t

ầu vào thành ầu ra theo s
6

ồ d ới

y.


Chức năng quản trị

Các yếu
tố đầu
vào
- Nh n lực
- Tài lực
- Vật lực

- Cơng
nghệ
thơng
tin

Hoạch
định
Yếu tố đầu
ra:

Kiểm
sốt

Tổ chức
-

- Sản phẩm
- Dịch vụ

Lãnh
đạo

Hình 1.1: Quá trình biến ổi các yếu t

ầu vào thành ầu ra

1.1.3. Hiệu quả và hiệu suất quản trị
Khi chúng ta so sánh giữa kết quả (K) ạt

ợc với mục ti u (M) ban ầu ta có


khái niệm hiệu quả; nói cách khác hiệu quả là làm úng việc cần làm nó ảm bảo cho
hoạt ộng quản trị i úng h ớng. Khi ta so sánh giữa kết quả (K) ạt
(C) ã bỏ ra chúng ta có khái niệm hiệu suất; nó gắn liền với ph

ợc với chi phí

ng pháp và chi phí trả

lời cho c u hỏi chung ta có làm việc úng cách hay khơng. Hiệu quả quản trị phải bao
gồm ạt

ợc mục ti u với kết quả cao trong t

ng quan với chi phí thấp.

Khơng biết cách quản trị thì cũng có thể ạt
phí thì q cao khơng chấp nhận

ợc kết quả cần có nh ng nếu xét chi

ợc lúc ó ta nói có kết quả nh ng hiệu suất kém.

Trong thực tế hoạt ộng quản trị có hiệu suất khi:
- Giảm thiểu chi phí ầu vào giữ nguy n sản l ợng ầu ra;
- Giữ nguy n giá trị ầu vào gia tăng sản l ợng ầu ra;
7


- Giảm thiểu chi phí ầu vào gia tăng sản l ợng ầu ra.

Trong thực tế nhất là trong nền kinh tế có thị tr ờng cạnh tranh ng ời ta phải tìm
cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả tức là phải ln ln tìm cách tăng tính hiệu quả
của hoạt ộng quản trị. Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt ộng quản trị chính là vì
mu n có hiệu quả và hiệu suất cao; và chỉ khi nào ng ời ta quan t m ến tính hiệu quả và
hiệu suất thì con ng ời mới quan t m ến những hoạt ộng quản trị.
1.1.4. Chức năng quản trị
Các chức năng của quản trị là những nhiệm vụ quản lý chung cần phải
hiện trong tất cả các tổ chức. Năm 1916 Henry Fayol – cha ẻ của ph

ợc thực

ng pháp nghi n

cứu quản trị theo chức năng ã chỉ rõ năm chức năng quản trị là hoạch ịnh tổ chức chỉ
huy ph i hợp và kiểm soát. Trải qua thời gian các chức năng này ã

ợc các nhà

nghi n cứu cập nhật và phát triển thành nhiều chức năng bao gồm: hoạch ịnh ra quyết
ịnh tổ chức nh n sự truyền thông thúc ẩy chỉ huy và kiểm sốt. Trong ó nhấn mạnh
vào 4 chức năng

ợc coi là c bản nhất là hoạch ịnh tổ chức lãnh ạo và kiểm soát.

Hoạch định: Hoạch ịnh hay lập kế hoạch là quá trình xác ịnh mục ti u và x y
dựng ph

ng h ớng phát triển của tổ chức; dự thảo ch

ng trình hành ộng; lập lịch


trình hoạt ộng; ề ra các biện pháp t t nhất cũng nh nh cải tiến tổ chức.
Tổ chức: Là chức năng thứ hai trong tiến trình quản trị sau khi nhận thức rõ mục
ti u tổ chức ã hoạch ịnh thì tiến hành xác lập s

ồ tổ chức; mơ tả nhiệm vụ từng bộ

phận; x y dựng các ti u chuẩn hoạt ộng; xác ịnh các ti u chuẩn tuyển dụng nh n vi n;
chính sách sử dụng nh n vi n; ph n rõ trách nhiệm quyền hạn của các bộ phận

ịnh bi n

nh n sự và x y dựng văn hóa tổ chức.
Lãnh đạo: Đ y là chức năng li n quan ến con ng ời. Chức năng này bao gồm
các hoạt ộng nh ủy quyền cho cấp d ới; giải thích

ờng l i chính sách; huấn luyện và

ộng vi n; giám sát và chỉ huy; thiết lập hệ th ng thơng tin có hiệu quả; thiết lập m i
quan hệ mật thiết b n trong tổ chức cũng nh giữa tổ chức với b n ngoài.
8


Kiểm soát: Đ y là chức năng cu i cùng trong tiến trình quản trị các cơng việc mà
nhà quản trị phải làm là x y dựng các ti u chuẩn kiểm tra; lịch trình kiểm tra

i chiếu

và so sánh (ti u chuẩn – thực hiện); ánh giá kết quả thực hiện; xác ịnh nguy n nh n
g y sai lệch nếu có và ề xuất các biện pháp iều chỉnh.

Hoạt ộng quản trị theo chức năng gồm có 4 chức năng tr n còn ph n theo l nh
vực quản trị trong tổ chức thì có những l nh vực sau:
- Quản trị chất l ợng.
- Quản trị Makerting.
- Quản trị sản xuất.
- Quản trị tài chính.
- Quản trị kế tốn.
- Quản trị hành chính văn phịng…
Nh vậy t

ng ứng với mỗi l nh vực hoạt ộng sản xuất kinh doanh là một chức

năng quản trị. Cách ph n loại này nó khơng phản ánh khái qt các nhiệm vụ chung của
quản trị là những chức năng cụ thể

ợc ph n chia một cách linh hoạt tùy thuộc vào

trình ộ phát triển sản xuất của xã hội. Khi trình ộ sản xuất của xã hội cịn thấp thì sự
ph n chia ít chức năng; ng ợc lại khi trình ộ sản xuất xã hội càng cao qui mô sản xuất
càng lớn sự ph n công lao ộng càng s u sẽ phát sinh nhiều chức năng mới.
1.1.5. Tính phổ cập của quản trị
Trong hoạt ộng của các tổ chức dù là tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận
phải

ều

i phó với những vấn ề quản trị nh nhau và những nhà quản trị trong các tổ chức

ó ều phải thực hiện các chức năng quản trị nh nhau. Điều ó cho thấy tính phổ cập
của quản trị trong các tổ chức. Khi những quyết ịnh trong kinh doanh càng có tính quy

tắc h n và nhạy bén với chính trị h n khi các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng quan t m
ến hiệu quả h n thì cơng việc quản trị càng

ợc chuy n mơn hóa h n. Tất nhi n nội

dung chun mơn hóa khơng có ngh a là những cơng việc quản trị hồn tồn có thể thay
9


thế cho nhau. Càng l n cấp cao thì nội dung chuy n mơn hóa càng có tính phổ cập. Vì
càng ở cấp cao thì các nhà quản trị càng phải làm những cơng việc mang tính ặc tr ng
h n của nhà quản trị và càng ít tham gia vào các vấn ề chuy n môn kỹ thuật hàng ngay
và ng ợc lại.
Kỹ năng quản trị càng lấn dần kiến thức chuy n môn ở ng ời quản trị khi tiến l n
những cấp bậc cao h n trong tổ chức. Vì thế những nhà quản trị ở cấp cao dễ dàng
thuyên chuyển qua các tổ chức khác nhau vì cơng việc quản trị của họ gi ng nhau mặc
dù mục ti u của tổ chức mà họ hoạt ộng hoàn toàn khác nhau. Trái lại những nhà quản
trị cấp thấp gắn liền với những chuy n môn nghiệp vụ của mình vì thế khả năng thuy n
chuyển là thấp. Vì vậy quản trị là chuy n mơn hóa nh ng chỉ có các cấp quản trị nhất
ịnh thì tính phổ cập mới thể hiện rõ.

1.2. NHÀ QUẢN TRỊ
1.2.1. Nhà quản trị và các cấp bậc quản trị
Tổ chức là một sắp xếp có hệ th ng nhằm thực hiện mục ti u nhất ịnh. Một tổ
chức là một thực thể có mục ích ri ng biệt có những thành vi n tu n thủ theo những
quy ịnh và có một c cấu có tính hệ th ng ể thực hiện các mục ti u trong hoạt ộng.
Nhà quản trị là ng ời làm việc trong tổ chức nh ng không phải bất cứ thành vi n nào
làm việc trong tổ chức cùng là nhà quản trị. Nhà quản trị th ờng

ợc dùng ể chỉ ng ời


chuy n ph n bổ và ph n ph i các nguồn lực nh nguy n liệu tài chính nh n sự và trực
tiếp tham gia iều hành các hoạt ộng của một bộ phận hay một tổ chức. Nói cách khác
nhà quản trị là ng ời thực hiện các chức năng quản trị ể ạt

ợc mục ti u của tổ chức

thông qua điều khiển công việc của cấp dưới (tức là ng ời thừa hành)
Nhà kinh doanh là ng ời sáng lập ra một doanh nghiệp giữ quyền sở hữu và quản
lý iều hành các hoạt ộng kinh doanh nhằm thực hiện các mục ti u của tổ chức.
Ng ời ta th ờng chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành 3 cấp: nhà quản trị
cấp cao ; nhà quản trị cấp giữa ; và nhà quản trị cấp c sở.
10


NQT
cấp cao

Ra quyết ịnh chiến l ợc

NQT
cấp giữa

Ra quyết ịnh chiến thuật

NQT
cấp c sở

Ra quyết ịnh tác nghiệp


Hình 1.2: S

ồ các cấp bậc quản trị

Nhà quản trị cấp cao: Họ có thể là giám

c chủ tịch hội ồng quản trị kiểm soát

vi n cấp cao… Các nh n vi n cấp cao này th ờng

ợc gọi là cấp iều khiển với s

l ợng nhỏ có trách nhiệm chung về sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Họ nghi n cứu
môi tr ờng x y dựng mục ti u và l n kế hoạch thực hiện

ợc các mục ti u ó. Họ chịu

trách nhiệm về các hoạt ộng và các hậu quả cho xã hội. Công việc của họ rất phức tạp và
căng thẳng

òi hỏi thời gian và sự gắn bó với tổ chức.

Nhà quản trị cấp giữa: Họ ở giữa hệ th ng d ới các nhà quản trị cấp cao và chịu
trách nhiệm về các nh n vi n cấp d ới. Họ có thể là tr ởng phịng tr ởng bộ phận quản
c. Họ có nhiệm vụ triển khai các mục ti u cấp cao và iều khiển hoạt ộng trong bộ
phận mình lãnh ạo

y là những ng ời lãnh ạo về chuy n môn và có trách nhiệm ph i

hợp hoạt ộng giữa các bộ phận trong tổ chức.

Nhà quản trị cấp c sở: Là những nhà quản trị ở cấp bậc cu i cùng trong hệ th ng
cấp bậc quản trị họ chiếm s l ợng lớn. Thông th ờng họ là những tổ tr ờng nhóm
tr ởng chuyền tr ởng tr ởng ca kíp… chịu trách nhiệm thi hành những kế hoạch hành
ộng do quản trị cấp giữa soạn thảo họ kiểm tra ôn

c chịu trách nhiệm tr ớc kết quả

hàng ngày của các nh n vi n. Tuy nhi n do vị trí của mình nhà quản trị cấp c sở cũng

11


th ờng trực tiếp tham gia vào những hoạt ộng sản xuất kinh doanh cụ thể nh các nh n
vi n d ới quyền của họ.
1.2.2. Kỹ năng của nhà quản trị
Kỹ năng quản trị là năng lực thực hiện cơng việc là những khả năng khơng mang
tính bẩm sinh là năng lực của con ng ời có thể

a kiến thức vào thực tế ể ạt kết quả

mong mu n với hiệu quả cao. Theo Daniel Katz1 ã ph n tích kỹ năng cần thiết

i với

các nhà quản trị thành ba nhóm: kỹ năng kỹ thuật kỹ năng quan hệ con ng ời và kỹ năng
nhận thức. Đ i với mỗi nhà quản trị các kỹ năng này tồn tại trong họ nh một phức hợp
có m i li n hệ chặt chẽ với nhau và mức ộ mỗi kỹ năng cần tuỳ thuộc vào cấp bậc trách
nhiệm và vai trò của họ ảm nhận. Chúng ta lần l ợt xem xét từng kỹ năng.
Kỹ năng kỹ thuật
Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills) hay còn gọi là kỹ năng chuy n môn là năng

lực thực hiện các hoạt ộng chuy n môn với mức ộ thành thục nhất ịnh. Nhà quản trị
phải hiểu phải thực hiện

ợc nhiều khi cần thực hiện t t h n các hoạt ộng do cấp d ới

tiến hành. Ví dụ các kế tốn vi n thực hiện các quy trình kế tốn và kế tốn tr ởng phải
có khả năng h ớng d n cho họ những quy ịnh ó. Để quản lý bộ phận
phịng

i ngoại tr ởng

i ngoại phải là một nhà ngoại giao giỏi.
Kỹ năng chuy n môn gắn liền với với việc sử dụng các ph

cơng cụ cụ thể. Để có kỹ năng kỹ thuật nhà quản trị phải
nghiệm thực tế. Trình ộ kỹ thuật
năng kỹ thuật cần thiết nhất

ng pháp, quy trình và

ợc ào tạo và trải qua kinh

ợc xác ịnh bằng cấp bậc chuy n môn kỹ thuật kỹ

i với nhà quản trị cấp c sở vì cơng việc của họ là tác ộng

trực tiếp vào ng ời lao ộng. Điều này giải thích tại sao khi tuyển ng ời vào các chức vụ
quản trị b n cạnh những y u cầu về bằng cấp bao giờ cũng có y u cầu về kinh nghiệm
chuyên môn.


1

World Commission on Environment and Development (1987), Our Common Future, Oxford University Press.
12


Kỹ năng quan hệ con ngƣời
Kỹ năng quan hệ con ng ời (Human and Interpersonal skills) hay còn gọi là kỹ
năng t

ng tác qua lại với ng ời khác là năng lực của một ng ời có thể làm việc trong

m i quan hệ hợp tác với những ng ời khác ể làm cho công việc
hảo. Bản chất t

ợc thực hiện hồn

ng tác giữa các cá nh n của cơng việc quản trị làm cho kỹ năng quan hệ

con ng ời trở n n quan trọng ở các cấp quản trị. Nếu nh kỹ năng kỹ thuật cần thiết nhất
cho nhà quản trị cấp s sở kỹ năng nhận thức cần thiết nhất

i với nhà quản trị cấp cao

thì kỹ năng quan hệ với con ng ời cần thiết nh nhau ở mọi cấp bậc quản trị bởi vì nhà
quản trị dù ở cấp nào cũng ều làm việc với và thông qua ng ời khác.
Kỹ năng quan hệ con ng ời thể hiện tại n i làm việc nh là kỹ năng truyền thông
hợp tác lãnh ạo thúc ẩy quản trị xung ột tạo mạng l ới t

ng tác giữa các cá nh n


khả năng khích lệ lơi kéo ng ời khác thông qua các m i quan hệ t

ng tác cá nh n dựa

tr n nền tảng sự trung thực sự nhiệt tình và tham gia tích cực.
Một nhà quản trị có kỹ năng quan hệ con ng ời t t sẽ có mức ộ tự nhận biết cao.
Kỹ năng này bao hàm những năng lực cụ thể nh sau:
- Đánh giá úng con ng ời có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những t m t
tình cảm nguyện vọng của con ng ời;
- Có khả năng giành quyền lực và tạo ảnh h ởng;
- Mềm dẻo trong hành vi có kỹ năng truyền thơng và àm phán;
- Có khả năng chủ trì các buổi họp;
- Sử dụng một cách có nghệ thuật các ph

ng pháp tạo ộng lực cho con ng ời;

- Có khả năng x y dựng và làm việc nhóm;
- Giải quyết t t các xung ột tập thể;
- Có khả năng x y dựng và làm việc nhóm …
Nhà quản trị có kỹ năng làm việc với con ng ời sẽ tham gia tích cực vào cơng việc
của tập thể tạo ra

ợc một mơi tr ờng trong ó mọi ng ời cảm thấy an tồn dễ dàng

bộc bạch ý kiến và có thể phát huy triệt ể tính sáng tạo. Họ là những ng ời có ý thức cao
13


về bản th n có năng lực hiểu và quan t m ến những cảm xúc của những ng ời khác.

Điểm mạnh và yếu của một nhà quản trị về sự thông hiểu cảm xúc thể hiện thông qua
cách mà họ nhận dạng thấu hiểu và quản trị các cảm xúc của mình khi t

ng tác và giải

quyết cơng việc với ng ời khác.
Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức (Conceptual skills) hay còn gọi là kỹ năng t duy là năng lực
phát hiện ph n tích và giải quyết những vấn ề phức tạp. Những nhà quản trị có kỹ năng
nhận thức t t có thể thấy

ợc m i li n hệ qua lại giữa các bộ phận và chức năng trong tổ

chức; mức ộ ảnh h ởng do sự thay ổi của một bộ phận với những bộ phận khác; có khả
năng bao qt

ợc bức tranh tồn cảnh về thực trạng và xu h ớng biến ộng của môi

tr ờng.
Kỹ năng t duy là kỹ năng cần thiết nhất cho nhà quản trị cấp cao bởi khả năng
ph n tích mơi tr ờng

ặc biệt là mơi tr ờng v mơ giúp cho nhà quản trị cấp cao hình

thành chiến l ợc kinh doanh của một tổ chức. Có thể nói rất khó phát triển những kỹ
năng này bởi chúng li n quan ến ph
M i quan hệ giữa các kỹ năng

ng pháp t duy của mỗi ng ời.
ợc thể hiện theo s


ồ d ới

Hình 1.3: Kỹ năng của nhà quản trị các cấp
14

y:


1.2.3. Vai trò của nhà quản trị
Các nhà quản trị thực hiện các chức năng quản trị thông qua việc giữ nhiều vai trị
khác nhau trong tiến trình quản trị. Vai trị là tập hợp những hành vi có tổ chức nhằm ạt
ợc mục ti u ặt ra. Trong thực tiễn hoạt ộng sản xuất kinh doanh nhà quản trị phải
làm nhiều loại công việc khác nhau phải ứng xử theo những cách khác nhau

i với cấp

tr n cấp d ới khách hàng cổ ông c quan chủ quản quần chúng và xã hội. Nhằm làm
sáng tỏ những cách thức ứng xử khác nhau của các nhà quản trị Henry Mintzberg ã
nghi n cứu những hoạt ộng bình th ờng của nhà quản trị và

a ra 10 vai trị chính tập

trung vào ba nhóm lớn là: Vai trị li n kết con ng ời (Interpersonal Role); Vai trị thơng
tin (Informational Roles) và Vai trò quyết ịnh (Dicisional Roles). Cụ thể những vai trò
biểu hiện theo bảng sau:
Bảng 1.1: Nội dung biểu hiện của các vai trò của nhà quản trị
BIỂU HIỆN

VAI TRÒ


- Trong các cuộc nghi lễ ký kết văn bản hợp ồng với khách
Pháp nh n chính

hàng...

Ng ời lãnh ạo

- Chỉ d n ra lệnh

ộng vi n tạo ra iều kiện thuận lợi ể ng ời

d ới quyền thực hiện t t công việc.
Ng ời li n lạc

- Phát huy các m i li n hệ quan hệ nhằm gắn liền cả b n trong l n
b n ngoài của tổ chức.

Phát ngôn

- Cung cấp các thông tin cho các cá nh n tổ chức có li n quan

(

(Khách hàng cơng chúng phóng vi n báo chí

i ngoại)

ài phát thanh


truyền hình...).
Phổ biến

- Truyền tải thơng tin một cách nguy n xi hoặc có thể
15

ợc xử lý


thông tin

bởi ng ời lãnh ạo. Các thông tin này sẽ giúp cho cấp d ới thực

(

hiện t t ngh a vụ của họ.

i nội)

Thu thập và tiếp - Thiết lập hệ th ng thu thập thơng tin có hiệu quả cho phép biết
nhận thông tin
Doanh nhân

ợc diễn biến môi tr ờng b n trong và b n ngoài.
- Khởi x ớng các dự án mới về hoạt ộng sản xuất kinh doanh
chịu trách nhiệm cu i cùng về kết quả hoạt ộng sản xuất kinh
doanh chấp nhận rủi ro.

Ng ời hòa giải


- Giải quyết những m i quan hệ m u thu n trong nội bộ giữa các

các xung ột

cá nh n giữa các

Ph n bổ

- Quyết ịnh về việc ph n bổ và sử dụng nguồn lực (C sở vật

tài nguy n

chất máy móc thiết bị nh n sự tài chính...) cho các hoạt ộng

n vị trực thuộc của tổ chức.

của tổ chức.
Th

ng thuyết

- Thay mặt tổ chức trong hoạt ộng th
ồng kinh tế hoặc các quan hệ với
có li n quan.

16

ng l ợng về những hợp

i tác cá nh n và các tổ chức



CHƢƠNG 2: C C L THUY T QUẢN TRỊ

2.1.

L THUY T QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN

2.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học (Scientific management)
Lý thuyết “Quản trị khoa học” là nỗ lực ầu ti n của con ng ời trình bày một cách
có hệ th ng những quan iểm những nguy n tắc và những ph

ng pháp quản trị doanh

nghiệp căn bản. Nó ánh dấu một b ớc ngoặc mới chấm dứt một quá trình rất dài bao
gồm nhiều thế k mà con ng ời chỉ biết quản trị theo kinh nghiệm. Các tác giả ti u biểu
của tr ờng phái này phải kể

ến Frederick Winslow Taylor Henry L.Gantt Lilian

Gilbreth và Frank Gilbreth.
 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915).
Vào những năm cu i thế k 19 Frederick W. Taylor Giám Thị Vi n một kh u
máy tiện của xí nghiệp Philadelphia Midvale Steel trong nỗ lực n ng cao l ợng và phẩm
của sản phẩm

ã hình thành lý thuyết quản trị cơng việc của ơng. Ơng nghi n cứu cung

cách làm việc của nh n công d ới quyền và o l ờng thời gian mỗi cơng việc của họ. Sau
ó qui ịnh một ph


ng pháp làm việc mới với thời biểu do ông ấn ịnh gọi là “một

ngày làm việc cơng bằng” (a fair day‟s work). Từ ó ơng cho ra ời tác phẩm “Những
nguy n tắc quản trị khoa học” (Principles of Scientific Management) xuất bản năm 1911.
Nỗ lực của Taylor

ợc tóm l ợc trong 4 nguy n tắc sau

y:

- Đ i với mỗi yếu t trong công việc của một nh n công hãy thiết lập một ph

ng

pháp có tính cách khoa học thay vì chỉ làm việc theo thói quen.
- Đ i với mỗi nh n cơng hãy cẩn thận chọn lựa huấn luyện tái huấn luyện và
phát triển họ theo ph

ng pháp và bài bản có tính cách khoa học.

- Kiểm sốt nh n cơng ể bảo ảm rằng tất cả mọi công việc
úng những qui ịnh ã

ợc hoàn thành theo

ợc ề ra. Sử dụng các biện pháp kinh tế ể ộng
17



vi n cơng nh n làm việc. Theo ó ơng ể ra ph

ng pháp trả l

ng theo sản

phẩm.
- Trong mỗi kh u công việc và trách nhiệm

ợc san sẻ công bằng giữa quản trị

vi n và nh n công dựa tr n cấp bậc. Quản trị vi n nắm giữ và hồn thành
những cơng việc úng với cơng tác của mình.
Taylor là ng ời ti n phong nghi n cứu ph
úng ắn. Qua cách nghi n cứu và ph

ng pháp quản trị công việc một cách

ng pháp làm việc của ông những lý thuyết gia

khác cũng nỗ lực nghi n cứu cho các kỹ nghệ khác và ã em lại nhiều hiệu năng h n
cho các quản trị vi n khi thi hành chức năng của mình là


n giản hố công việc.

Henry L.Gantt (1861 – 1919).

B n cạnh Taylor Henry L.Gantt cũng là ng ời có cơng óng góp khơng kém phần
quan trọng cho lý thuyết “Quản trị khoa học”. Henry L.Gantt cùng làm việc với Taylor

trong các nhà máy Midvale Simonds và Bethlebem Steel. Ông cho rằng hệ th ng trả
l

ng theo sản phẩm do Taylor ề x ớng khơng có tác ộng khuyến khích nhiều cho

cơng nh n. Do ó Ơng ta ã bổ sung chế ộ trả l
làm v ợt ịnh mức trong ngày họ

ng có th ởng. Theo ó cơng nh n

ợc th ởng th m tiền kể cả ng ời quản trị trực tiếp.

Một óng góp khác của L.Gantt là “biểu ồ Gantt”. Một kỹ thuật diễn tả thời gian kế
hoạch của công việc bằng cách ph n tích thời gian cho từng cơng việc và biểu diễn chúng
tr n một biểu ồ mà nhìn vào ó nhà Quản trị có thể thấy

ợc tiến trình thực hiện cơng

việc từ ó có thể iều chỉnh cơng việc ạt tới mục ti u một cách t t nhất. Tuy là một
sáng kiến

n giản nh ng biểu ồ Gantt ã có nhiều hữu ích do ó nó

ợc sử dụng khả

phổ biến trong Quản trị ngày nay.
 Lilian Gilbreth (1878 – 1972) và Frank Gilbreth (1868 – 1924).
Cùng quan iểm với Taylor và Gantt ông - bà Gilbreth cho rằng năng suất lao
ộng quyết ịnh ến hiệu quả. Nh ng con


ờng ể tăng năng suất lao ộng không phải

tác ộng vào ng ời công nh n mà bằng cách giảm các động tác thừa. Để chứng minh
cho luận iểm của mình ơng - bà Gilbreth ã khám phá ra rằng trong 12 thao tác mà một
18


ng ời thợ x y thực hiện ể x y gạch l n t ờng có thể rút xu ng cịn 4 và nhờ ó mà mỗi
ngày một ng ời thợ x y có thể x y

ợc 2.700 vi n gạch thay vì 1000 vi n mà khơng

cần phải h i thúc. Từ ó Ơng – bà Gilbreth ã

a ra ph

ng pháp thực hành t i u

nhằm tăng năng suất lao ộng giảm sự mệt mỏi cho ng ời công nh n.
Nh vậy lý thuyết Quản trị khoa học là lý thuyết quản trị ầu ti n nó ánh dấu
một b ớc ngoặc mới trong l nh vực quản trị doanh nghiệp. Những t t ởng của lý thuyết
“Quản trị khoa học” ã có những óng góp có giá trị cho sự phát triển của t t ởng lãnh
ạo quản trị; góp phần phát triển kỹ năng lãnh ạo quản trị thơng qua q trình ph n
cơng, chun mơn hóa lao ộng. Những t t ởng quản trị của tr ờng phái này ã ề cao
vai trị của cơng tác tuyển dụng huấn luyện

ãi ngộ nh n vi n góp phần tích cực cho

việc cải tiến năng suất lao ộng. Có thể nói


y là những t t ởng quản trị tiến bộ

ặt

nền móng cho các lý thuyết quản trị sau này phát triển cho ến ngày nay những ý kiến ề
xuất của Taylor và ồng nghiệp

ợc các nhà thực hành Quản trị áp dụng rộng rãi và em

lại nhiều kết quả t t.
Tuy nhi n nhiều nhà ph bình hiện nay cho rằng nói chung t t ởng của Taylor
và các tác giả thuộc lý thuyết “Quản trị khoa học” ã phát triển một ph

ng pháp lãnh

ạo quản trị mang tính khoa học hóa một cách thuần túy với xu h ớng “máy móc hóa
con ng ời” gắn chặt con ng ời vào một d y chuyền công nghệ ể lãnh ạo quản trị
nhằm tăng năng suất lao ộng. Vì vậy nhiều nhà ph bình cho rằng các t t ởng quản trị
của tr ờng phái khoa học cổ iển chỉ áp dụng t t trong tr ờng hợp môi tr ờng ổn ịnh
khó áp dụng trong mơi tr ờng phức tạp nhiều thay ổi.
2.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính (Administration Management)
Trong khi tr ờng phái quản trị khoa học chú trọng ến hợp lý hóa cơng việc và
những nhiệm vụ mà các cơng nh n phải làm thì tr ờng phái quản trị tổng quát (hay hành
chánh) lại phát triển những nguy n tắc quản trị chung cho cả một tổ chức chính vì thế
tr ờng phái này còn

ợc gọi là t t ởng quản trị tổ chức cổ iển do Henry Fayol ở Pháp

và Max Weber ở Đức Chester Barnard của Mỹ khởi x ớn.
19



Lý thuyết này ra ời căn cứ tr n giả thuyết: Mặc dù mỗi loại hình tổ chức có
những ặc iểm ri ng (doanh nghiệp nhà n ớc các tổ chức ồn thể tơn giáo …)
nh ng chúng ều có chung một tiến trình Quản trị mà qua ó nhà quản trị có thể quản trị
t t bất cứ một tổ chức nào. Tác giả ti u biểu của tr ờng phái này là Henri Fayol Maz
Weber Chester Barnard. Trong ó ng ời có công lớn ề ra lý thuyết này chính là Henri
Fayol.
Henri Fayol (1841 – 1925).
Henri Fayol là một nhà cơng nghiệp Pháp. Năm 1916 Ơng xuất bản tác phẩm
“Quản trị công nghiệp và quản trị chung” (Administration inductrielle et generale) trình
bày nhiều quan niệm mới về quản trị. Ơng cho rằng “Quản trị hành chính là dự oán và
lập kế hoạch tổ chức

iều khiển ph i hợp và kiểm sốt”. Ơng là ng ời ã khởi x ớng 5

chức năng của quản trị vi n:
 Kế hoạch: Quản trị vi n cần biết ti n oán những biến c trong t

ng lai có

ảnh h ởng ến tổ chức của mình dù là thuận lợi hay bất lợi. Dựa vào ó
quản trị vi n thiết lập một kế hoạch phù hợp ể thích ứng với những biến
c

ó.

 Tổ chức: là khả năng ph i hợp giữa nh n sự máy móc và tài nguy n ể
hồn thành kế hoạch ã ịnh.
 Chỉ huy: Để thành công tr ớc hết và quan trọng nhất quản trị vi n phải là

một m u g

ng t t và biết rõ về cộng tác vi n hoặc nh n vi n của mình.

Quản trị vi n phải biết khi nào cần ra lệnh (direct) và lúc nào cần

i thoại

(two-way communication) với cộng sự vi n hoặc nh n vi n. H n nữa quản
trị vi n cần biết li n tục thẩm ịnh tình trạng của tổ chức và nh n vi n; tái
cấu trúc của tổ chức nếu họ thấy cấu trúc hiện tại thiếu hiệu năng.
 Phối hợp: Quản trị vi n cần biết nắm vững những hoạt ộng có sức hấp d n
các nh n vi n trong tổ chức dùng những hoạt ộng này ể h ớng họ tới
mục ti u chung của tổ chức.
20


 Kiểm soát: ể bảo ảm các hoạt ộng gắn liền với kế hoạch
Nh vậy theo ông nhà quản trị tài năng phải biết sắp xếp tổ chức với những
ph

ng pháp khoa học. Việc sắp xếp tổ chức ó

ợc Fayol gọi là việc quản trị tổng

quát và việc này cũng quan trọng nh 5 việc khác trong c sở sản xuất kinh doanh: (1)
sản xuất (2) tiếp thị hay Marketing (3) tài chính ( 4 ) quản lý tài sản và con ng ời và (5)
kế toán - th ng k .
Để có thể làm t t việc sắp xếp tổ chức xí nghiệp Fayol ã ề nghị các nhà quản trị
n n theo 14 nguy n tắc quản trị:

1. Phải phân công lao động.
2. Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
3. Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
4. Mỗi cơng nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.
5. Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
6. Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng.
7. Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với cơng việc.
8. Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối.
9. Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến cơng nhân.
10. Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật t ự.
11. Sự đối xử trong xí nghiệp phải cơng bình.
12. Cơng việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.
13. Tôn trọng sáng kiến của mọi người.
14. Xí nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
Những ề xuất này của Fayol có ý ngh a rất to lớn cho thực hành Quản trị. Ngày
nay hầu hết các loại hình doanh nghiệp ều tổ chức bộ máy dựa tr n quan iểm của
21


Fayol. Tùy theo từng loại hình và qui mơ doanh nghiệp sự ph n chia có thể khác nhau,
nh ng nhìn chung họ ều tổ chức theo từng nhóm cơng việc ể quản trị. Nhận xét về
Fayol các GS. Koontz và O‟Donnell của Đại học California cho rằng chính Fayol bằng
những t t ởng rất phù hợp với hệ th ng quản trị kinh doanh hiện ại thực sự xứng áng
ợc xem là cha ẻ của khoa học quản trị kinh doanh ngày nay.
Tuy nhi n những quan iểm của Fayol cũng vấp phải những hạn chế khi ông ch a
chú ý ầy ủ ến các khía cạnh t m lý và môi tr ờng xã hội của ng ời lao ộng. Việc sắp
xếp tổ chức xí nghiệp của ơng v n bị “ óng kín” ngh a là ch a ặt tổ chức giữa tác ộng
của b i cảnh mơi tr ờng kinh doanh b n ngồi.
Maz Weber (1864 – 1920).
Maz Weber là một nhà Xã hội học ng ời sáng lập ra xã hội học hiện ại và có

nhiều óng góp vào Quản trị học. Ơng tiếp cận quản trị bằng việc nghi n cứu c cấu kinh
tế và chính trị v mơ.
Lý thuyết quản trị của Weber là phát triển tổ chức hợp lý mà Ông ặt t n là Hệ
thống thư lại (Bureaucracy) là hệ th ng quản trị hữu hiệu cho tất cả các tổ chức chính
quyền doanh nghiệp tổ chức xã hội … Lý thuyết này cho phép một tổ chức

ợc sắp

xếp một hệ th ng quản trị theo thứ bậc chặt chẽ hành xử theo quyền hành chức vụ

ợc

qui ịnh rõ ràng.
Nh vậy lý thuyết Hệ th ng th lại của Weber thể hiện rõ nét kiểu quản lý “Hành
chính”; nó làm cho việc quản trị

ợc tiến hành một cách qui củ bài bản và chặt chẽ;

ph n ịnh rõ trách nhiệm và quyền hạn của các b n của mỗi cấp trong hệ th ng tổ chức.
Song áp dụng quản trị theo Hệ th ng th lại trong các tổ chức doanh nghiệp hoạt ộng
sản xuất kinh doanh dễ mắc phải bệnh quan li u giấy tờ cứng nhắc khơng thích hợp với
môi tr ờng biến ộng; triệt ti u ộng lực thúc ẩy sự nhiệt tình năng ộng của cấp d ới
không khai thác hết các nguồn lực phát triển của doanh nghiệp.

22


Chester Barnard (1886 – 1961).
Chester Barnard t t nghiệp Đại học Harvard và làm việc tại một công ty iện thoại
của Mỹ năm 1909 rồi 28 năm sau là Chủ tịch công ty New Jarsey Bell năm 1927. Trong

nhiều năm với c

ng vị cơng tác của mình Ơng ã úc kết nhiều kinh nghiệm và cho ra

ời tác phẩm “Các chức năng của Quản trị” (The functions of the executive) vào năm
1938 và ã trở thành một trong những tác phẩm kinh iển về quản trị học cho ến ngày
nay.
Lý thuyết của Chester Barnard dựa tr n nền tảng Chủ ngh a nh n văn và Chủ
ngh a kinh nghiệm tập trung nghi n cứu cá nh n và tổ chức.
- Đối với tổ chức: Ông cho rằng một tổ chức (xí nghiệp cơng ty…) là một hệ
th ng hợp tác nhiều ng ời với 3 yếu t c bản:
Sự sẵn sàng hợp tác,
Có mục ti u chung
Có sự thơng ạt.
Nếu thiếu một trong 3 yếu t này thì tổ chức bị tan vỡ.
- Đối với cá nhân: Chester Barnard nhấn mạnh yếu t quyền hành trong tổ chức.
Nh ng Ông cho rằng nguồn g c của quyền hành không xuất phát từ ng ời ra mệnh lệnh
mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp d ới. Sự chấp nhận ó chỉ có thể có với 4 iều
kiện:
Cấp d ới hiểu rõ mệnh lệnh.
Nội dung ra lệnh phù hợp với mục ti u của tổ chức.
Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích của họ.
Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh ó.
Nh vậy cá nh n và tổ chức chỉ thực sự tồn tại khi mà các b n có sự thõa mãn cho
nhau. Các

n vị sản xuất kinh doanh cũng nh các tổ chức khác nó tồn tại dựa tr n sự
23



c n bằng giữa sự óng góp và sự thỗ mãn của cá nh n. B n cạnh việc tập trung nghiên
cứu về cá nh n và tổ chức tác phẩm của Ơng cịn nhấn mạnh th m tầm quan trọng của
một s vấn ề khác thuộc chuy n môn và ạo ức nh : Quyết ịnh Quản trị thông tin
trong Quản trị hệ th ng chức vụ sự lãnh ạo và ạo ức trong kinh doanh … là những ý
t ởng mới lúc bấy giờ và nó ln có giá trị về lý thuyết cũng nh thực hành Quản trị cho
ến ngày nay.
T m lại lý thuyết “Quản trị hành chánh” d ợc cho là ồng quan iểm với lý
thuyết “Quản trị khoa học” khi chủ tr
con

ng rằng

ể em lại hiệu quả quản trị phải bằng

ờng tăng năng suất lao ộng. Nh ng theo Fayol và các tác giả của tr ờng phái này

mu n tăng năng suất lao ộng phải sắp xếp tổ chức một cách hợp lý thay vì tìm cách tác
ộng vào ng ời cơng nh n.
Mặc dù lúc bấy giờ có nhiều ý kiến nghi ngờ về giá trị thực tế của lý thuyết “Quản trị
hành chánh” nh ng ngày nay khơng ai có thể bác bỏ
của nó tr n ph

2.2.

ợc sự thật về sự óng góp to lớn

ng diện lý thuyết và cả trong thực hành quản trị.

L THUY T TÂM L XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ
Lý thuyết t m lý xã hội trong quản trị còn gọi là lý thuyết tác phong là những


quan

iểm quản trị nhấn mạnh ến vai trò của yếu t

của con ng ời trong cô ng việc. Lý thuyết này bắt

t m lý tình cảm quan hệ xã hội
ầu xuất hiện ở Mỹ trong b i cảnh

chiến tranh thế giới thứ nhất (1914 – 1918) kết thúc các qu c gia b ớc vào thời kì khơi
phục kinh tế nhu cầu mở rộng thị tr ờng của các n ớc phát triển ã làm gia tăng tính
cạnh tranh giữa các qu c gia. Trong nội bộ các n ớc phát triển các tổ chức các li n oàn
xuất hiện và l n tiếng bảo vệ quyền lợi ng ời lao ộng và tạo ra nhiều áp lực

i với chủ

doanh nghiệp và nhà n ớc.
Sau một nghi n cứu thực nghiệm ở một nhà máy iện tại Chicago (Mỹ) năm 1942
ng ời ta rút ra kết luận là việc tăng năng suất lao ộng không chỉ phụ thuộc các iều kiện
lao ộng và chế ộ nghỉ ng i... mà còn chịu sự chi ph i bởi những ộng c t m lý

i với

hành vi của con ng ời và bầu khơng khí trong tập thể lao ộng với những quan hệ hợp
24


tác - xung ột trong quá trình sản xuất. Tác phong xử sự và sự quan t m của ng ời quản
lý ến tình hình sức khoẻ hồn cảnh ri ng t cùng những nhu cầu tinh thần của ng ời lao

ộng th ờng có ảnh h ởng lớn ến thái ộ và kết quả lao ộng. Một thuyết quản lý mới
xuất hiện gọi là thuyết “quan hệ con ng ời”.
Những ng ời mở

ờng cho t t ởng quản lý của thuyết này là Mary Parker

Follet với các tác phẩm “Nhà n ớc mới” (1920) “Kinh nghiệm sáng tạo”... ại diện cho
lý thuyết về m i quan hệ con ng ời trong tổ chức; Abraham Maslow với lý thuyết về 5
cấp nhu cầu của ng ời lao ộng; D. Mc. Gregor với lý thuyết tác phong trong lãnh ạo;
Frederick Herzberg với thuyết hai nh n t …
2.2.1.

Lý thuyết về mối quan hệ con ngƣời trong tổ chức

Mary Parker Follet (3/9/1868 - 18/12/1933) sinh ra tại Boston - Mỹ. Bà Là một
nh n vi n xã hội ng ời Mỹ nhà t vấn quản lý triết gia và là ng ời ti n phong trong các
l nh vực lý thuyết tổ chức và hành vi tổ chức. Mary Parker Follet cùng với Elton Mayo
(1880 – 1949) ng ời Australia là 2 ng ời ầu ti n có cơng khai phá và ặt nền móng cho
thuyết “quan hệ con ng ời”. Nội dung của học thuyết xoay quanh những vấn ề c bản
sau:


Về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong quản lý

Theo quan iểm của Follet m u thu n không phải là tranh chấp mà là biểu hiện
của sự khác biệt về ý kiến quan iểm. Do ó m u thu n không xấu cũng không t t quan
trọng là nhà quản lý sử dụng m u thu n ó nh thế nào. Bà li n hệ m u thu n với ma sát
vì m u thu n là ma sát của con ng ời. Ma sát có thể làm giảm vận t c của các vật chuyển
ộng song nhờ ma sát v cầm mới phát ra


ợc m thanh và con ng ời mới phát hiện ra

lửa. Thế n n trong quản lý tất cả là tùy thuộc vào nhà quản lý biết lúc nào thì n n loại trừ
ma sát giữa con ng ời và khi nào thì sử dụng nó. Từ cách nhìn nhận tr n về m u thu n
Follet chỉ ra 3 ph
ó bà ủng hộ ph

ng pháp giải quyết m u thu n là áp chế thỏa hiệp và th ng nhất trong
ng pháp th ng nhất.

25