BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC YERSIN ĐÀ LẠT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – DU LỊCH- QUAN HỆ CÔNG CHÚNG
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

CHỦ ĐỀ

LỰA CHỌN MỘT NHÀ QUẢN TRỊ CỦA MỘT TỔ CHỨC/DOANH
NGHIỆP VÀ PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ
QUẢN TRỊ ĐÓ TRONG TỔ CHỨC/DOANH NGHIỆP MÀ HỌ ĐANG
PHỤC VỤ

NGƯỜI BIÊN SOẠN:

PHÙNG THỊ CẨM NGỌC

LỚP:

Quản trị lữ hành k18

MÃ SỐ SINH VIÊN:

12108015

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

ÂU TRẦN NGỌC MAI

Lâm Đồng, tháng 4 năm 2022

TRANG NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………


…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………
Lâm Đồng, tháng 4 năm 2022
Giảng viên nhận xét

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.............................................................................4
1.Lý do chọn đề tài........................................................................................................4
2.Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................4
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................4

2


4.Phương pháp nghiên cứu............................................................................................4

5.Ý nghĩa của đề tài.......................................................................................................5
6.Cấu trúc của đề tài......................................................................................................5
PHẦN NỘI DUNG......................................................................................................5
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO.........................5
1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo......................................................................5
1.1.1. Phong cách.................................................................................................5
1.1.2. Lãnh đạo.....................................................................................................5
1.1.3. Phong cách lãnh đạo..................................................................................6
1.2. Chức năng lãnh đạo.........................................................................................6
a)Đặc trưng của chức năng lãnh đạo...................................................................6
b) Vai trò của chức năng lãnh đạo........................................................................7
c) Nội dung của chức năng lãnh đạo....................................................................7
d) Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo.....................................................8
e) Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo...................8
1.3. Các mơ hình phong cách lãnh đạo..................................................................8
1.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền............................................................9
1.3.2. Phong cách lãnh đạo bàn giấy....................................................................9
1.3.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ.....................................................................9
1.3.4. Phong cách lãnh đạo tự do.........................................................................9
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP VÀ PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG PHẠM NHẬT VƯỢNG...................................................11
2.1. Tổng quan về tập đoàn vingroup..................................................................11
2.2. Phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng...............................................12
2.2.1. Nhóm yếu tố thuộc đặc điểm tính cách.....................................................12
2.2.2. Nhóm yếu tố về năng lực...........................................................................14
2.3. Đánh giá chung...............................................................................................15
KẾT LUẬN................................................................................................................ 15

MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài

Đối với một doanh nghiệp, cơng ty hay một hội nhóm nào đó thì
vai trò của một nhà lãnh đạo là hết sức quan trọng. Doanh nghiệp có

3


tồn tại phát triển hay suy thoái phụ thuộc hầu hết vào người lãnh
đạo.
Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi địi hỏi bản thân người lãnh
đạo phải có tầm nhìn xa, có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những
ý tưởng. Họ phải là nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi, dám
mơ ước, dám trở nên khác biệt và sẵn sàng chấp nhận thất bại...
Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần phải có năng lực chuyên môn cũng
như sự phấn đấu, nỗ lực không ngừng của bản thân.
Trên thực tế ở Việt Nam, các doanh nghiệp thường không tập
trung và chưa thực sự làm tốt việc này. Lý do chính khiến cho họ thất
bại trong việc lãnh đạo là họ chưa hiểu hết vai trò của một nhà lãnh
đạo trong doanh nghiệp. Họ cần phải hiểu là nhà lãnh đạo chính là
người truyền cảm hứng, giữ linh hồn, dẫn dắt doanh nghiệp và tổ
chức đi lên. Để đạt được như vậy thì người lãnh đạo – quản lý phải
nắm được trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là
phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà
ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của
người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể
trong tổ chức . Chính vì lẽ đó mà em chọn “Phong cách lãnh đạo của
ông Phạm Nhật Vượng” là đề tài cho bài tiểu luận môn Quản trị học.
2.Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng
để từ đó tìm ra phong cách lãnh đạo chuẩn mực phù hợp với tốc độ
phát triển của tổ chức, đồng thời thấy được mặt tích cực và mặt hạn

chế trong phong cách lãnh đạo từ đó có những giải pháp tốt nhất
nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian nghiên cứu: Tiểu luận tập chung nghiên cứu về
phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng – Tập đoàn
Vingroup.
+ Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của
ông Phạm Nhật Vượng, đồng thời tác giả đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo.
4.Phương pháp nghiên cứu
Bài tiểu luận tập trung nghiên cứu bằng các phương pháp như:
 Phương pháp nghiên cứu duy vật lịch sử
 Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng
 Phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh

4


5.Ý nghĩa của đề tài
Ý nghĩa lý luận:



Xác định vai trò của phong cách lãnh đạo trong quản lý.
Đưa ra đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản lý qua phong
cách lãnh đạo.

Ý nghĩa thực tiễn:
 Kết quả nghiên cứu giúp đánh giá được vai trò phong cách lãnh
đạo của các nhà quản lý trong công tác quản trị.

 Kết quả nghiên cứu giúp phần nào cho định hướng trong việc
cải thiện phong cách lãnh đạo để đạt đạt kết quả tối ưu trong
quản lý.
6.Cấu trúc của đề tài
Bài tiểu luận gồm có 2 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo.
 Chương 2: Tổng quan về Tập đồn Vingroup và phong cách
lãnh đạo của ơng Phạm Nhật Vượng.
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
1.1.1. Phong cách
Phong cách được hiểu là cung cách sinh hoạt, làm việc, những
hành vi, hành động, xử sự tạo nên một nét riêng của mỗi người hay
nhóm người. Phong cách bao gồm có rất nhiều loại khác nhau như
phong cách thời trang, phong cách nghệ sĩ, phong cách ngôn ngữ,
phong cách lãnh đạo,...1 Phong cách là tính phổ quát, ổn định về
cách thức để thực hiện một hoạt động nào đó của một cá nhân hay
một nhóm người có cùng tính chất hoạt động. Mỗi cá nhân khi thực
hiện bất kỳ một hoạt động nào đều theo một phong cách nhất định.
Mỗi một tình huống khác nhau, con người thường đi theo một hướng
ứng xử nhất định mà bản thân người đó đã định hướng rõ ràng để
thực hiện những mục tiêu và dần trở thành một lối sống cho riêng
mình, tạo ra phong cách riêng.
Phong cách làm việc của mỗi nơi hồn tồn khác nhau, sự khác
biệt đó phân theo vị trí địa lý, phong tục, tập quán, ngành nghề và
ngay cả việc cấp trên đề ra nhằm mục đích tạo ra sự khác biệt trong
phong cách đối với các đối thủ của mình.
1 />
5



1.1.2. Lãnh đạo
Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó
lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt
mục tiêu của tổ chức. 2Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp
hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng
và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới
mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan
trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự.Những người lãnh
đạo có thu nhập cao hơn rất nhiều lần so với những người đi theo họ.
Lãnh đạo là tác động bằng nghệ thuật và khoa học để gây ảnh
hưởng tích cực tới con người để phát huy và phối hợp tiềm năng và
năng lực của họ nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.1.3. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống hành vi cá nhân của
người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền
lực, tri thức và trách nhiệm được giao. Phong cách lãnh đạo là một
khái niệm thường gặp, còn hay gọi là kiểu lãnh đạo hay lối làm việc
của người lãnh đạo. Có quan niệm rằng phong cách lãnh đạo được
giải thích như là một hệ thống các mục đích, các phương pháp mà
người lãnh đạo sử dụng trong công tác quản lý. Từ góc độ lý luận
cũng như thực tiễn tâm lý học, phong cách lãnh đạo đã được bàn
nhiều trong các công trình khoa học và thường khái niệm phong
cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ sau:
 Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh
đạo; nó gắn liền với kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo,
quản lý con người.
 Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ
chức lãnh đạo, quản lý mà còn thể hiện, tài năng, chí hướng, nghệ

thuật điều khiển, tác động người khác của người lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của
hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm
nhân cách của họ.
 Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân
và sự kiện và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo
= cá tính x mơi trường.
Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ
nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy
nhiên phần lớn các định nghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan,
mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa đề cập, xem xét phong
2 Lãnh đạo trong tổ chức, Gary Yuki, 5th editions, Prentice Hall, 2002

6


cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn
ra như thế nào cịn phụ thuộc vào yếu tố mơi trường xã hội trong đó
có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hoá...
Như vậy, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của
người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác
động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người
lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
1.2. Chức năng lãnh đạo
a)Đặc trưng của chức năng lãnh đạo
Chức năng lãnh đạo có các đặc trưng sau:
- Là một chức năng của quy trình quản lý gắn với chủ thể quản lý
- Chức năng lãnh đạo có 2 phương diện cơ bản: Duy trì kỉ cương, kỉ
luật và động viên, khích lệ nhân viên

- Vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì thế địi hỏi
chủ thể quản lý phải vận dụng các tri thức của nhiều khoa học.
b) Vai trò của chức năng lãnh đạo
Việc xác định mục tiêu, phương án đúng đắn có thể mang lại hiệu
quả cho hoạt động quản lý khi nó được phân cơng, phân nhiệm, giao
quyền và thiết kế bộ máy phù hợp. Tuy nhiên, khi nhà quản lý đã bố
trí, sắp xếp đúng người đúng việc là điều kiện cần nhưng chưa đủ.
Vấn đề quan trọng đối với hiệu quả quản lý là làm thế nào để duy trì
kỉ luật, kỉ cương và phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của
nhân viên. Đó thực chất là chức năng lãnh đạo (mà nhiều người là
chức năng điều khiển, phối hợp của nhà quản lý).
Chức năng lãnh đạo có những vai trị cơ bản sau:
- Duy trì kỷ luật, kỷ cương nhằm ổn định tổ chức
- Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên để phát huy cao nhất
tiềm năng và năng lực của nhân viên nhằm phát triển tổ chức
- Phối hợp các cố gắng riêng lẻ thành cố gắng chung
- Xây dựng văn hoá tổ chức
c) Nội dung của chức năng lãnh đạo
 Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ luật, kỉ cương đối với
nhân viên
Việc thực thi kỉ luật, kỉ cương là một nhân tố khơng thể thiếu để
nhằm duy trì sự ổn định của tổ chức. Để thực hiện công việc này nhà
quản lý phải sử dụng các công cụ:

7


+ Pháp luật
+ Chính sách
+ Nội quy, quy chế.v.v.

Việc thực thi pháp luật, chính sách, nội quy, quy chế địi hỏi chủ thể
quản lý phải tiến hành thường xuyên, nghiêm túc và theo quy trình
khoa học.

 Hướng dẫn, thuyết phục và khích lệ nhân viên
Để khơi dậy động cơ thúc đẩy của nhân viên, phát huy cao nhất tiềm
năng và năng lực của họ thì người quản lý phải thực hiện:
- Hướng dẫn nhân viên trong việc nhận thức sứ mệnh của tổ chức,
quyền lợi và nghĩa vụ của họ, nhận thức về yêu cầu của công việc
mà họ phải đảm nhận
- Cung cấp những điều kiện đảm bảo cho việc thực hiện quyết định
quản lý
- Xây dựng và thực hiện hệ thống chính sách phù hợp: bố trí, sắp
xếp, sử dụng; đánh giá; đào tạo và phát triển nhân lực; tiền lương,
tiền công, tiền thưởng, phúc lợi tập thể.v.v.
- Xây dựng và thực thi văn hoá tổ chức
d) Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo
Để thực hiện có hiệu quả những nội dung của chức năng lãnh đạo,
nhà quản lý phải thực thi:
- Các nguyên tắc quản lý
- Các phương pháp quản lý
- Lựa chọn một mơ hình thức và phong cách quản lý phù hợp
Trong phạm vi cho phép, để làm rõ phương thức thực hiện chức năng
lãnh đạo của nhà quản lý, phần này chỉ tập trung giới thiệu các mô
thức và phong cách quản lý điển hình đã được khái quát từ thực tiễn
để từ đó giúp các nhà quản lý khi thực hiện chức năng lãnh đạo của
mình có sự lựa chọn hiệu qủa.
e) Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo
 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên
- Những nội quy, quy chế của tổ chức phải phù hợp với pháp luật của

nhà nước và điều kiện của đơn vị.

8


- Việc xây dựng và thực thi nó phải đảm bảo tính dân chủ: Nó là sản
phẩm của trí tuệ tập thể chứ không phải là sự áp đặt ý muốn chủ
quan của chủ thể quản lý.
- Để động viên khích lệ nhân viên, nhiệt tình phát huy tối đa tiềm
năng và năng lực của họ nhà quản lý phải nhận thức được các lý
thuyết về động cơ thúc đẩy và vận dụng sáng tạo vào điều kiện của
tổ chức.

 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu quả
- Chủ thể quản lý phải có năng lực, phẩm chất nhất định.
- Chủ thể quản lý phải biết vận dụng linh hoạt và sáng tạo hệ thống
phương pháp quản lý.
- Chủ thể quản lý phải lựa chọn phong cách quản lý phù hợp.
- Chủ thể quản lý phải tạo lập và hồn thiện nghệ thuật quản lý.
1.3. Các mơ hình phong cách lãnh đạo
Có rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết
đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển,
trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Nhưng tóm lại
có bốn phong cách lãnh đạo chính sau: phong cách lãnh đạo chuyên
quyền (Autocratic), phong cách lãnh đạo bàn giấy (Bureaucratic),
phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic), phong cách lãnh đạo tự
do (Hands-off).
1.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
 Là nhà lãnh đạo ra quyết định một cách đơn phương, hạn chế
sự tham gia của cấp dưới; quyền hạn được tập trung tối đa vào nhà

lãnh đạo; không tham vấn nhân viên, khơng cho phép có ý kiến;
giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh, chờ đợi sự phục tùng; giám sát chặt
chẽ quá trình thực hiện các quyết định; quản lý bằng th ưởng phạt.
 Nhà lãnh đạo chuyên quyền sẽ dựa trên sự đe dọa và thưởng
phạt để gây ảnh hưởng đến nhân viên; họ thường không tin tưởng và
không cho phép nhân viên có ý kiến.
 Phong cách này th ường được sử dụng khi nhân viên chưa được
đào tạo, khơng biết nhiệm vụ hay quy trình phải làm; hoặc khi có
những mẹnh lệnh, chỉ dẫn cần thiết; hoặc thời gian ra quyết định bị
hạn chế; hoặc quyền lực của người lãnh đạo bị đe dọa; hoặc cầ có sự
phối hợp giữa các bộ phận.

9


1.3.2. Phong cách lãnh đạo bàn giấy
 Quản lý bằng g iấy tờ, cơng việc thực hiện theo quy trình hoặc
chính sách, nếu cơng việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp
trên, tăng cường các nguyên tắc.
 Phong cách này sử dụng khi nhân viên đã quen với công việc,
và cần phải hiểu một số quy trình chuẩn mực.
 Khơng sử dụng khi nhân viên khơng cịn hứng thú trong công
việc và làm việc với đồng nghiệp; nhân viên chỉ biết làm các công
việc được chỉ định.
1.3.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ
 Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quy ết định, thông
tin đến cấp dưới mọi thông tin liên quan đến họ và chia sẻ q trình
ra quyết định; phân quyền; khuyến khích cấp dưới tự quyết định
mục tiêu và phương pháp, sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện
nhân viên.

 Phong cách này được sử dụng khi: muốn nhân viên được thông
tin về mọi vấn đề có ảnh hưởng đến họ; muốn nhân viên chia sẻ
công việc ra quyết định và thực hiện; muốn tạo cơ hội cho nhân viên
phát triển và thăng tiến và tạo sự thích thú trong cơng việc; có nhiều
vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia của nhiều người; muốn
khuyến khích làm việc theo nhóm.
1.3.4. Phong cách lãnh đạo tự do
 Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể;
cho phép nhóm, tập thể tồn quyền quyết định; cấp dưới có thể
hồn thành cơng việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp; nhà
quản trị là người cung cấp thơng tin và đầu mối liên hệ với bên
ngồi.
 Phong cách này sử dụng phù hợp khi nhân viên có kiến thức,
kinh nghiệm, kỹ năng cao; hoặc khi có s ử dụng chun gia bên
ngồi hoặc tư vấn. - Khơng thích hợp khi nhà qu ản trị khơng có khả
năng đánh giá công việc của nhân viên; hoặc khi nhà quản trị khơng
hiểu được trách nhiện của mình và mong muốn nhân viên hỗ trợ
mình.

10


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP VÀ PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG PHẠM NHẬT VƯỢNG
2.1. Tổng quan về tập đồn vingroup
Tập đồn Vingroup - Cơng ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"),
tiền thân là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm
1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong
lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina.
Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom ln có mặt trong bảng

xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina. Từ năm
2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng
được góp phần xây dựng đất nước.
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup
đã tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với
hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Bằng
những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thành một trong những
thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp Trung
tâm thương mại (TTTM) - Văn phòng - Căn hộ đẳng cấp tại các thành
phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang tại
Việt Nam. Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu
đàn của ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt
thự biển, công viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5 sao và trên 5 sao
quốc tế.
Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Cơng ty CP
Vincom và chính thức hoạt động dưới mơ hình Tập đồn với tên gọi
Tập đồn Vingroup - Công ty CP. Trên tinh thần phát triển bền vững
và chuyên nghiệp, sau khi thành lập, Vingroup đã cơ cấu lại và tập
trung phát triển với nhiều nhóm thương hiệu như:
• Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp)
• Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp)
• Vinpearl (Khách sạn, du lịch)
• Vinpearl Land (Vui chơi giải trí)
• Vinmec (Y tế)
• Vinschool (Giáo dục)
• VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro, Ađâyrồi,
VinDS...)
• VinEco (Nơng nghiệp)

11



• Almaz (Trung tâm ẩm thực và Hội nghị Quốc tế)
Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch
vụ theo tiêu chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về
phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng
chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng.
Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu
Việt và tự hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng
đầu Việt Nam.
Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá
là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến
lược phát triển bền vững và năng động, có tiềm lực hội nhập quốc tế
để vươn lên tầm khu vực và thế giới.
Năm 2011, đại hội cổ đông bất thường đã bầu Chủ tịch Hội đồng
quản trị là ông Phạm Nhật Vượng, là người giàu nhất sàn chứng
khoán Việt Nam 4 năm liên tiếp 2010, 2011, 2012, 2013.
Năm 2016 ban giám đốc của Vingroup gồm có năm người:

 Tổng giám đốc: Dương Thị Mai Hoa
 Phó tổng giám đốc: Mai Hương Nội, Phạm Văn Khương, Nguyễn
Thị Diệu và Dương Thị Hồn.
Trong số đó người mà tác giả quan tâm là một người khơng nổi
trong giới báo chí, sống khép kín nhưng lại có một phong cách lãnh
đạo khiến bao người phải nể phục.
2.2. Phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng
2.2.1. Nhóm yếu tố thuộc đặc điểm tính cách
a) Có nghệ thuật đối nhân
Trong bài viết của Bloomberg, chân dung ông Phạm Nhật Vượng
cũng được khắc họa là một lãnh đạo hịa đồng. Hàng tuần ơng

thường chơi đá bóng, bóng rổ với nhân viên tại trung tâm thể thao
của công ty. Trong bộ đồ thể thao và giày đá bóng, ơng chọn chơi ở
vị trí tiền đạo. Điều này sẽ gây ngạc nhiêm với khơng ít người, nhưng
với ơng lại là hết sức bình thường mà đó cịn là niềm vui, những phút
thư dãn cần có.
Trao thưởng xứng đáng cho những nhân viên làm việc thực sự
chất lượng, hiệu quả, luôn quan tâm đến nhân viên, đôn đúc nhân
viên của mình thuộc lịng câu khẩu hiệu “Tốc độ, sáng tạo và hiệu
quả trong từng việc làm, trong từng hành động”. Theo bà Lê Thị Thu
Thủy – CEO của Vingroup cho biết ông Phạm Nhật Vượng là môt
người rất gian dị và khiêm tốn, ông luôn thôi thúc ban lãnh đạo công

12


ty phải tự học mỗi ngày, khơng được hài lịng thỏa mãn với những gì
đã làm được.
Trong triết lý kinh doanh của ông, ông rất chú trọng tới chữ
“Nhân”. Bộ quy tắc ứng xử của Vingroup lý giải “Muốn tạo ra sự phát
triển bền vững, vượt trội, tổ chức hay doanh nghiệp phải hội tụ đủ
“thiên thời, địa lợi, nhân hòa”. Thiên thời, địa lợi là do vận may, do
yếu tố bên ngoài tác động nhưng việc thu phục nhân tâm, gây dựng
nhân hịa lại là điều hồn tồn trong tầm tay của chính chúng ta…”.
Ơng ln dành thời gian quý báu để góp một phần sức lực vào
việc chăm lo cho quê nhà (Hà Tĩnh). Từ những năm đầu tiên về Việt
Nam, ông đã bắt đầu làm những việc hết sức ý nghĩa cho xã hội. Bí
quyết “Hữu xạ tự nhiên hương”: việc tập trung vào những con người
giống ông, những con người của thế hệ mới, muốn sống tốt hơn cha
mẹ của họ.
Ơng xây dựng hai cơng trình cấp quốc gia cho Hà Tĩnh, đó là

trường Mầm non Phù Lưu và trường Trung cấp nghề Phạm Dương với
số vốn lần lượt là 2,5 tỷ và 16 tỷ. Ông ln tâm niệm “Hướng về cội
nguồn, tìm mọi cách góp phần khuyến học đào tạo nhân tài cho đất
nước”.
Lúc kinh doanh ở Ukraina, thay vì hài lịng với việc kinh doanh
một nhà hàng nhỏ, chấp nhận rủi ro, ông Vượng đặt cược mọi thứ
mình có, chấp nhận vay tiền với lãi suất cao 8%/ tháng để mở rộng
sản xuất kinh doanh và đưa văn hóa ẩm thực Việt Nam đến với
người Ukraine qua những gói mỳ. Bằng chiến lược thị trường hợp lý,
sản phẩm rẻ và hợp khẩu vị, những sản phẩm mỳ ăn liền của ông đã
nhanh chong nổi tiếng, được người dân ưa chuộng. Doanh nghiệp
của ông nhanh chóng trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực
cơng nghiệp chế biến thực phẩm ăn nhanh tại Ukraine.
b) Dám nghĩ dám làm
Năm 2000 biến hòn đảo nhỏ gần bở biển Nha Trang thành trung
tâm nghỉ mát sang trọng Vinpearl Resort Nha Trang ra đời với 225
phòng khách sạn. Một năm sau khai trương trung tâm thương mại
Bà Triệu – tổ hợp thương mại lớn đầu tiên ở Hà Nội.
Năm 2007, đưa Vincom bao gồm các lợi ích thương mại và bất
động sản của ơng đã lên sàn chứng khốn. Ba năm sau ơng tiếp tục
bổ sung thêm 260 phịng nữa tại Vinpearl và nắp đường cáp treo
xuyên biển nổi tiếng 3,2 km.

13


Năm 2011 thực hiện dự án Vincom Village (tại Hà Nội) với hàng
trăm biệt thự cao cấp. Năm 2012, xây dựng 8 dự án bất động sản đa
năng tại các vị trí đắc địa ở Việt Nam trị giá hơn 4 tỷ USD. Tháng
1/2012 sáp nhập Vinpearl với Vincom thành tập đoàn VIngroup.

Xây dựng dự án đa năng Royal city của Vingroup tại Hà Nội có giá
bán căn hộ từ 1.800-2.500 USD/m2. Dự án có cơng viên nước trong
nhà và sân trượt băng đầu tiên ở Việt Nam. Theo nhận định của
Bloomberg: “Tấn cơng ln tốt hơn là phịng thủ”- đó là ngun tắc
ơng áp dụng cho mọi việc làm của mình.
Phạm Nhật Vượng được coi là một cá nhân xuất sắc trong thế hệ
của những con người cũ nhưng tư duy nhạy bén, nắm bắt xu thế và
ngấm chút máu lửa kinh doanh từ Đông Âu – nơi mà 2/3 Việt Kiều
đang cư trú là dân kinh doanh, buôn bán. Đây là thế hệ đã và đang
nắm giữ rất nhiều công ty, doanh nghiệp lớn của Việt Nam hiên nay.
c) Quý trọng thời gian
Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ơng cịn là người làm việc cực
kỳ nghiêm túc và có tính kỷ luật cao. Theo lời một vị lãnh đạo cơng
ty được Vingroup rót vốn, ơng Phạm Nhật Vượng là người rất bận
rộn. Ơng thường chỉ có thời gian 3-5 phút cho mỗi đơn vị báo cáo.
Tuy nhiên, không phải lúc nào khoảng thời gian ấy cũng đủ để
trình bày hết ý. Có những nhà lãnh đạo phải bỏ cả tiếng đồng hồ ở
hành lang để chờ ông Vượng, nhân lúc ông nghỉ giữa giờ để tận
dụng thêm vài phút quý báu trình bày cho trọn ý kiến đã nêu ra.
Ơng Vượng buộc các nhân viên của mình phải chuẩn bị cơng việc
tốt nhất có thể. Nếu cơng việc cịn dang dở, họ cần có động lực hiểu
sếp để hồn thành cơng việc.Một ví dụ cho thấy ơng Vượng là người
nhanh nhạy và biết chớp thời cơ để tạo nên những đột phá trong
kinh doanh. Trước đây, khi người dân Ukraine vẫn cịn xa lạ với mỳ
gói thì ông đã đẩy sản phẩm này trở thành vị trí số một thị trường.
Khi thị trường bất động sản Việt Nam cịn sơ khai, ơng đã đầu tư
hàng tỷ đơla về nước.
Quả khơng sai khi nói “thời gian là vàng”. Nền kinh tế thị trường
và hội nhập quốc tế hiện nay đang mang đến cho Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng cơ hội phát triển ngang nhau.

Việc quản lý thời gian cũng là vấn đề quan trọng ở mỗi doanh nghiệp
để tạo ra những bước tiến mới. Thời gian là hữu hạn. Thất bại thuộc
về những ai sử dụng hai từ “ngày mai” thường xuyên nhất. Hãy bắt
tay vào công việc ngay ngày hôm nay.

14


d) Biết lắng nghe nhân viên
Để sâu sát tình hình cơng ty, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên,
khơng gì bằng cách ông luôn luôn lắng nghe nhân viên của mình. Đó
là lý do mà nhiều doanh nghiệp duy trì bữa cơm trưa chung cho tồn
cơng ty hay chơi thể thao cùng nhân viên với mục đích ơng có dịp
tiếp xúc nhân viên, lắng nghe những câu chuyện thường ngày và
những ý kiến của họ trong công việc và mọi khía cạnh, điều đó cũng
giúp ơng thấu hiểu nhân viên của mình. Ngược lại, nhân viên của
ơng cũng cảm thấy ấm áp tình người, cảm thấy khơng cịn khoảng
cách giữa lãnh đạo và nhân viên, họ cũng tự tin hơn, u nghề hơn.
Bên cạnh đó, ơng tự nhủ muốn nghe những chia sẻ thật của nhân
viên, thì ơng ln có thái độ ân cần. Đó là một thái độ ghi nhận, tập
trung, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng nghe ý kiến nhân viên.
Đặc biệt, ông đã vượt lên tự ái bản thân, biết chấp nhận thay đổi
trước những đề xuất của nhân viên.
2.2.2. Nhóm yếu tố về năng lực
a) Biết tìm người và giữ người
Theo ơng Phạm Nhật vượng thì một trong những việc khó nhất
của người lãnh đạo là tìm kiếm nhân sự. Bởi tìm được người quản lý,
nhân viên vừa giỏi kiến thức-chuyên môn, dám nhận cơng việc, vừa
có bản lĩnh chịu trách nhiệm,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến
lược, tầm nhìn, văn hóa cơng ty… là rất khó.

Với cương vị của ơng thì ơng cũng phải xây dựng được cho mình
một đội ngũ nhân sự tận tụy với cơng việc, có tinh thần hợp tác và vì
mục tiêu chung. Để đạt được điều đó ông đã rất ưu tiên cho công tác
đào tạo, tập huấn nhân viên để tạo ra một đội ngũ nhân sự biết việc
và làm được việc. Với ông việc quan trọng khác nữa của một lãnh
đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu nhân viên làm sai, ông sẽ tạo điều
kiện để nhân viên khắc phục và sửa sai. Khi đánh giá về nhân viên,
ông đánh giá dựa trên năng lực và kết quả cơng việc. Ơng sẽ dùng
con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường giúp
nhân viên cảm thấy cơng bằng và mọi đóng góp của họ đều được
ghi nhận, từ đó nhân viên của ông lại càng nỗ lực phấn đấu hơn.
b) Có tầm nhìn xa
Ơng cịn cho rằng, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là
nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp
ơng vạch trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đốn trước
những biến động có thể xảy ra trong tương lai để chuẩn bị, tìm cách
thích nghi và đón đầu cơ hội.

15


c) Ln học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập
đoàn Wal-Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm đam mê lớn nhất của
ông: “Tôi rất thích học. Tơi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng…”.
Và ông xác nhận “ Mọi thứ tôi có được có lẽ do tơi đã may mắn là
một người ham học và biết học những điều khôn ngoan nhất của con
người”. Chính vì thế mà ơng Phạm Nhật Vương luôn học hỏi những
cái mới chọn lọc từ những nước phát triển.
Ông học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài

sản vô hình cho doanh nghiệp. Qua việc khơng ngừng học hỏi, ông
đã tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên
nghiệp và theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh
tranh khơng có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là
bản năng với mỗi người.
2.3. Đánh giá chung
Để nói về Phạm Nhật Vượng thì có khá nhiều người khơng biết
đến ông, bởi như tác giả đã giới thiệu ở trên thì con người ơng khơng
thích phơ trương cho nên điều đó hết sực bình thường. Nhưng khi tác
giả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của ơng thì tác giả thấy
nhưng thành tựu mà ông đạt được là rất xứng đáng. Một người lãnh
đạo mà hội tụ được những phong cánh, những phẩm chất đáng quý
như vậy thì rất hiếm có ở một người lãnh đạo thời nay. Đó cũng là
mơ ước của những nhân viên cần một người lãnh đạo có phong cách
quản lý như ơng. Sự hội tụ của những phẩm chất đẹp về cả năng lực.
KẾT LUẬN
Thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang vận động và phát
triển, cùng với tốc độ phát triển của khoa học- kĩ thuật và nền kinh
tế thị trường như hiện nay thì vấn đề đặt ra ở đây là phong cách của
các nhà lãnh đạo cần phải đổi mới liên tục, bởi phong cách phụ
thuộc một phần vào thời kỳ lịch sử và văn hóa dân tộc…Do vậy, mỗi
một mơi trường khác nhau sẽ có những phong cách lãnh đạo khác
nhau. Trong sản xuất kinh doanh, việc đổi mới phương thức lãnh đạo
để phát huy tối đa khả năng sáng tạo của tập thể, nâng cao lợi
nhuận, tăng GDP của đất nước. Cịn trong cơ quan hành chính Nhà
nước, xây dựng phong cách lãnh đạo mới để theo đúng tính chất
phục vụ nhân dân chứ khơng phải quản lý dân, đúng với tính chất “
dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra”, đi theo tư tưởng Hồ Chí
Minh và đường lối của Đảng và Nhà nước đề ra. Phải đổi mới cách
thức làm việc của nhà lãnh đạo để đưa tập thể của chính họ lên,


16


đồng thời đưa Việt Nam xứng danh cường quốc năm châu như chủ
tịch Hồ Chí Minh đã nêu.
Với cương vị của mình ơng đã tham gia sáng lập và đồng hành
cùng sự phát triển của các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của tập đoàn
ngay từ những thương hiệu đầu tiên của tập đoàn, đầu tiên phải kể
đến Vincom - thương hiệu bất động sản cao cấp hàng đầu Việt Nam
và Vinpearl được biết đến như một thương hiệu đứng đâu về lĩnh vực
khách sạn, du lịch và giải trí. Hiện nay, ông vẫn đang tiếp tục dẫn
dắt hệ sinh thái các sản phẩm cùng các dịch vụ đẳng cấp khác của
tập đồn với sứ mệnh “vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt”.

17