TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
~~~~~~***~~~~~~

THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ

ĐỀ TÀI: Liên hệ thực tế tuyển dụng nhân lực quốc tế tại công ty Honda Việt
Nam

Giảng viên hướng dẫn: Ngơ Thị Mai
Nhóm thực hiện: 12
Lớp học phần: 2207HRMG2111

Hà Nội, tháng 4 năm 2021


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................. 4
1.1. Tuyển dụng nhân lực quốc tế ................................................................................. 4
1.1.1. Khái niệm ............................................................................................................ 4
1.1.2. Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao ............................................ 4
1.1.3. Xác định tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao ........................................... 5
1.1.4. Lựa chọn nhân lực chuyển giao .......................................................................... 5
1.2. Sự cần thiết của tuyển dụng nhân lực quốc tế ...................................................... 6
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC QUỐC TẾ
TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM ............................................................................. 7
2.1. Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp................................................................... 7
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Honda Việt Nam.................................................... 7
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................... 7

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty .................................................................... 9
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực quốc tế tại công ty Honda Việt Nam
........................................................................................................................................ 10
2.2.1. Đặc điểm chuyển giao nhân sự quốc tế tại công ty Honda Việt Nam ............. 10
2.2.2. Nguồn lựa chọn nhân lực cơng ty ..................................................................... 10
2.2.3. Tiêu chí tuyển dụng nhân lực công ty ............................................................... 12
2.2.4. Lựa chọn nhân lực chuyển giao tại công ty ...................................................... 13
2.2.5. Lựa chọn nhân lực chuyển giao cho một vị trí cụ thể (Tổng giám đốc Honda Việt
Nam)............................................................................................................................ 17
2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực quốc tế tại công ty Honda . 21
2.3.1. Thành công........................................................................................................ 21
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................................... 21
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC QUỐC TẾ TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM.................................. 23
3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới ................................ 23
3.1.1. Mục tiêu phát triển ............................................................................................ 23
3.1.2. Phương hướng phát triển ................................................................................... 23
3.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại cơng ty Honda Việt Nam ......... 23
KẾT LUẬN....................................................................................................................... 26

2


LỜI MỞ ĐẦU
Cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 ra đời đã mở cửa cho sự phát triển nhanh chóng
của khoa học cơng nghệ tồn thế giới. Trong bối cảnh đó, tồn cầu hóa là xu hướng phát
triển chung của nhiều quốc gia, Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ. Qúa trình tồn
cầu hóa đem đến rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam nhưng đồng thời cũng
đặt ra thách thức không nhỏ. Sự biến động của nền kinh tế thị trường, mức độ cạnh tranh
ngày càng khốc liệt, để tồn tại, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, sáng tạo, phát huy

mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, … thì nguồn
nhân lực ln đóng vai trị quan trọng nhất đối với sự thành bại của mỗi tổ chức, doanh
nghiệp từ xưa đến nay. Vậy cần làm gì để phát triển đội ngũ nhân lực doanh nghiệp đảm
bảo đáp ứng được yêu cầu phát triển, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh
nghiệp?
Công tác tuyển dụng nhân lực đóng vai trị rất quan trọng với mọi doanh nghiệp, tổ
chức, hoạt động này giúp doanh nghiệp có đội ngũ người lao động phù hợp với vị trị cơng
việc làm họ cần, giúp hồn thiện cơ cấu nhân sự, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường
của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp có cơ sở kinh doanh trên toàn cầu, với yêu cầu
cao đối với nhân lực có thể thực hiện các nhiệm vụ quốc tế công tác tuyển dụng nhân lực
càng cần được chú trọng.
Là công ty sản xuất động cơ lớn nhất Nhật Bản, hoạt động ở 33 quốc gia trên thế giới,
Honda rất chú trọng trong công tác tuyển dụng nhân lực quốc tế nhằm thu hút, lựa chọn,
xây dựng đội ngũ nhân lực trình độ cao, đáp ứng u cầu cơng việc và tăng lợi thế cạnh
tranh của cơng ty. Để tìm hiểu kỹ hơn về hoạt động này, Nhóm 12 lựa chọn thực hiện đề
tài “Liên hệ thực tế tuyển dụng nhân lực quốc tế tại công ty Honda Việt Nam” để tìm
hiểu kỹ hơn về thực trạng tuyển dụng nhân lực quốc tế tại công ty Honda Việt Nam, từ đó
đưa ra một số đánh giá và giải pháp hồn thiện công tác tuyển dụng nhân lực quốc tế tại
doanh nghiệp.

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Tuyển dụng nhân lực quốc tế
1.1.1. Khái niệm
Tuyển dụng nhân lực quốc tế có thể hiểu là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực
để thực hiện nhiệm vụ quốc tế.
Tuyển dụng nhân lực quốc tế cũng bao gồm hai khẩu cơ bản là tuyển mộ và tuyển
chọn: Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm nhằm có được các ứng viên tiềm năng đủ về số lượng

và chất lượng để tổ chức có thể lựa chọn những người thích hợp nhất để đáp ứng nhu cầu
cơng việc. Tuyển chọn là q trình thu thập thơng tin cho các mục đích đánh giá và quyết
định ai sẽ được tuyển dụng trong các công việc cụ thể.
1.1.2. Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao
Khái niệm: Khái niệm nhân lực chuyển giao (expatriate) được sử dụng để chỉ người
lao động thực hiện nhiệm vụ quốc tế (international assignments) của các tổ chức /doanh
nghiệp quốc tế.
a. Các động cơ/ mục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lực quốc tế
Có 3 động cơ chung của công ty để thực hiện chuyển giao nhân lực quốc tế :
Thứ nhất, lấp lỗ trống các vị trí: Liên quan đến việc chuyển giao kiến thức, kỹ thuật
quản và quản lý. Đây là động cơ khá quan trọng đối với các nước đang phát triển, nơi các
công dân địa phương có thể khơng có đủ tiêu chuẩn, nhưng việc chuyển giao kiến thức là
cần thiết cho các công ty con ở các nước phát triển. Nhân lực chuyển giao được xem là
người mang chìa khóa về kiến thức.
Thứ hai, phát triển quản lý: Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lý kinh nghiệm
quốc tế, đồng thời giúp phát triển nhân lực cho các nhiệm vụ quan trọng trong tương lại ở
các cơng ty con ở nước ngồi hoặc với công ty mẹ.
Thứ ba, phát triển tổ chức: Bao gồm hai yếu tố là hòa nhập cả nhân lực chuyển giao
và người quản lý vào văn hóa doanh nghiệp và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung
cấp liên kết giữa các công ty con và trụ sở chính.
b. Các nguồn lực để chọn nhân lực chuyển giao
- Xét ở góc độ doanh nghiệp:
4


+ Nhân lực trong doanh nghiệp: Những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai
đoạn trước của dự án kinh doanh quốc tế.
+ Nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Những người mới tốt nghiệp đại học; Những cán
bộ quản lý có trình độ là người địa phương.
- Xét ở góc độ quốc gia: nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồn và

mỗi nguồn đều có ưu nhược điểm riêng:
+ Nhân lực đến từ chính quốc – PCNs (Parent-country nationals)
+ Nhân lực đến từ nước sở tại – HCNs (Host-countru nationals)
+ Nhân lực đến từ nước thứ ba – TCNs (Third-country nationals)
c. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn các nguồn nhân lực quốc tế
- Đặc điểm quốc gia/công ty mẹ
- Đặc điểm của nước sở tại
- Đặc điểm công ty con
1.1.3. Xác định tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao
- Năng lực chuyên môn và sự tự tin trong công việc
- Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ
- Sức khỏe
- Khả năng đối phó với các biến mơi trường
- Tình trạng gia đình
- Ngơn ngữ
1.1.4. Lựa chọn nhân lực chuyển giao
- Phương pháp chính thức
+ Sơ tuyển hồ sơ
+ Tổ chức kiểm tra: Thi trắc nghiệm, thi tự luận,…
5


+ Phỏng vấn
- Phương pháp khơng chính thức
1.2. Sự cần thiết của tuyển dụng nhân lực quốc tế
a. Đối với doanh nghiệp:
- Hoạt động tuyển dụng nhân lực quốc tế có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn
được nhân lực có trình độ, kỹ năng, khả năng thích ứng phù hợp cho quá trình vận hành bộ
máy, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tại nước ngoài.
- Tuyển dụng nhân lực quốc tế tốt giúp cho quá trình hoạt động kinh doanh tại nước

ngồi của cơng ty đạt được hiệu quả, đạt được mục tiêu, nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp tại nước ngoài.
- Việc tuyển dụng nhân lực quốc tế tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí
kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ
lựa chọn phương pháp, cách thức tuyển dụng nhân lực hợp lý để giảm thiểu chi phí của
doanh nghiệp.
- Tuyển dụng nhân lực quốc tế tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch
kinh doanh đã định. Nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần
thiết cho các hoạt động nước ngoài, những sản phẩm cá nhân theo đúng u cầu cơng việc
thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Đối với người lao động
- Người lao động có cơ hội học hỏi, phát triển năng lực bản thân tại môi trường mới,
năng động, sáng tạo từ đó người lao động cũng có thể tích lũy thêm các kiến thức, kỹ năng
cho các dự án trong tương lai.
- Người lao động có cơ hội thăng tiến trong cơng việc, phát huy khả năng sáng tạo, tư
duy. Người lao động có thể học hỏi thêm về nhiều nền văn hóa đa dạng khác nhau, hiểu
biết thêm các cách thức, kỹ năng giao tiếp, hoạt động kinh doanh của các nước trên thế giới.
- Mở ra cơ hội việc làm mới cho người lao động có năng lực, người lao động có thêm
thu nhập cũng như cơ hội tích lũy kinh nghiệm, phát triển bản thân.

6


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
QUỐC TẾ TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Honda Việt Nam
- Sự thành lập: Công ty Honda Việt Nam là công ty liên doanh giữa Công ty Honda
Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng Công ty Máy Động

Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam.
- Giấy phép đầu tư: Số 1521/ GP ngày 22 tháng 3 năm 1996: Sản xuất lắp ráp xe máy.
Đến ngày 15 tháng 3 năm 2005, Công ty Honda Việt Nam nhận được Giấy phép đầu tự
điều chỉnh số 1521/GPĐC, bổ sung chức năng sản xuất lắp ráp ô tô.
- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và lắp ráp xe máy và phụ tùng xe máy nhãn hiệu
Honda; Sản xuất và lắp ráp ô tô dưới 9 chỗ ngồi.
- Sản phẩm: Xe máy: SH 125/150cc; SH mode 125cc MSX 125cc, PCX 125cc; Air
Blade 125cc; Lead 125cc; Vision 110cc; Future 125cc; Wave RSX 110cc; Blade 110cc;
Super Dream 110cc; Wave Alpha 100cc; Ô tô: Civic, CR-V, Accord, City.
- Dịch vụ: Dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa và dịch vụ sau bán hàng cho xe ô
tô và xe máy, Đào tạo cách lái xe an toàn và các hoạt động liên quan đến lái xe an toàn.
- Vốn pháp định: 62.900.000 USD (theo Giấy phép Đầu tư)
- Vốn đầu tư: 209.252.000 USD (theo Giấy phép Đầu tư)
- Diện tích: 219.000 m2
- Lao động: 9315 nhân viên tính đến năm 2021
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Giai đoạn 1996 – 2001:
- Xuất xưởng chiếc xe Super Dream vào 12/1997, khánh thành nhà - máy Honda Việt
Nam năm 1998.
- Trong khoảng thời gian này vào năm 1999, HVN đồng thời khánh thành Trung tâm
Lái xe An toàn.
Giai đoạn 2002 – 2006:
7


- Wave Alpha được giới thiệu vào năm 2002 giúp Honda Việt Nam đánh bại sự xâm
nhập của xe Tàu.
- Vào tháng 6 năm 2005, HVN khởi công xây dựng nhà máy Ơ tơ.
- Trong năm 2006, nhà máy Ơ tô cũng được khánh thành, đồng thời chiếc xе Civic
được Honda Việt Nam lần đầu giới thiệu ra thị trường Việt Nam.

Giai đoạn 2007 – 2011:
- Năm 2007 chứng kiến sự ra đời của dòng xe Air Blade tại Việt Nam. Với thiết kế
thời trang và công nghệ vượt trội, Air Blade đã chiếm trọn lòng tin của người tiêu dùng và
nhiều năm liên tục là mẫu xe ga bán chạy nhất thị trường.
- Trong năm 2008, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy xe máy thứ hai.
- Vào năm 2011, HVN bắt đầu xây dựng nhà máy xe máy thứ 3 tại tỉnh Hà Nam.
Giai đoạn 2012- 2016:
- Trong năm 2013, nhà máy bánh răng được đưa vào hoạt động. Cũng trong năm này,
Honda Việt Nam đã kỉ niệm chiếc xe thứu 10 triệu xuất xưởng.
- Đến năm 2014, công ty đã đạt 15 triệu xe và đưa nhà máy Piston đầu tiên ở Việt
Nam đi vào hoạt động. Trong năm 2014, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy thứ ba
Giai đoạn 2017 – nay:
- Tháng 3/2019: Đội đua Honda Racing Vietnam chính thức được thành lập
- Tháng 10/2020: Xuất xưởng chiếc xe máy thứ 30 triệu
- Tháng 1/2021: Xuất xưởng chiếc ô tô thứ 100.000
- Tháng 3/2021: Kỉ niệm 25 năm thành lập Honda Việt Nam (1996-2021)
Một số thành tựu xuất sắc đạt được trong quá trình hoạt động và phát triển:
3/2000: Nhận chứng chỉ ISO 9002 - 3/2001: Đón nhận bằng khen của Thủ tướng
Chính phủ - 9/2001: Nhận chứng chỉ ISO 14001
3/2003: Nhận chứng chỉ ISO 9001:2000
7/2005: Nhận Huân chương Lao động Hạng Ba
8


2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của cơng ty

Ơng Toshio Kuwahara là Tổng Giám đốc Công ty Honda Việt Nam, đảm nhận vị trí
này vào tháng 4 năm 2017 với nhiều năm kinh nghiệm trên cả hai lĩnh vực xe máy và ô tô.
Cơ cấu công ty bao gồm Ban giám đốc (1 tổng giám đốc và 4 phó giám đốc), các khối chia
thành các phòng ban như trên.

-

Khối nhà máy: phụ trách việc lắp ráp và sản xuất các sản phẩm của công ty Khối chất
lượng phụ trách việc bảo hành và sửa chữa các sản phẩm

-

Khối hành chính:
+ Phịng kinh doanh: chịu trách nhiệm các dự án bán lẻ, phân phối các sản phẩm của
công ty khắp cả nước, vận chuyển máy móc thiết bị đảm bảo hoạt động của cơng ty.
+ Phịng kế tốn: chịu trách nhiệm cho những khoản tài chính thu chi của cơng ty
+ Phòng kế hoạch: đưa ra những bản kế hoạch cho các hoạt động của công ty những dự
án, những kế hoạch cụ thể
+ Phòng nhân sự: tuyển dụng lực lượng lao động mới chất lượng cao cho công ty
9


+ Phòng thiết kế sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mới với những mẫu mã đa dạng
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực quốc tế tại công ty Honda Việt Nam
2.2.1. Đặc điểm chuyển giao nhân sự quốc tế tại công ty Honda Việt Nam
Nhà lãnh đạo Honda cho biết, chính sách nhân sự của cơng ty tập trung vào các cơng
tác hình thành đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có kiến thức chun mơn, kiến thức xã hội
sâu rộng
Nhân sự của công ty Honda dù mới hay cũ đều bình đẳng trong cơ hội học hỏi như
nhau. Họ được trải nghiệm môi trường làm việc chuyên nghiệp. Hơn nữa, công tác nhân sự
cho phép mở rộng cơ hội để nhân viên học lên những vị trí cao hơn như trưởng phịng,..
Nền tảng của Tơn chỉ Công ty là tôn trọng con người, con người là tài sản quan trọng
nhất, là yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty. Điều này được thể hiện qua việc
xác định tầm quan trọng của phòng Nhân sự. Hơn nữa, mối quan hệ giữa các thành viên
Honda dựa trên lịng tin lẫn nhau. Lịng tin đó được tạo lập bởi sự nhận thức tôn trọng cá

nhân, giúp đỡ những người gặp khó khăn.
Tại Honda Việt Nam, phịng Nhân sự có thể chủ động đề ra các chiến lược nhân sự
nhằm giúp công ty đạt được chiến lược kinh doanh thông qua những chiến lược về con
người như: cơ cấu tổ chức, tuyển dụng, đào tạo và phát triển các kỹ năng cần thiết để nhân
viên có thể hoạt động một cách hiệu quả nhất, đưa ra những chương trình lương thưởng,
phúc lợi cho cơng nhận nhân viên làm cho sự gắn kết của nhân viên với công ty ngày càng
bền chặt hơn, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, hiện đại cho nhân viên.
Cách làm của Honda là hướng đến việc tập trung xây dựng một đội ngũ nhân sự có
kiến thức sâu rộng về chun mơn và xã hội. Ngồi ra, việc tổ chức Phịng Nhân sự theo
mơ hình HRBP cho từng phòng ban và sử dụng phần mềm HRM pro trong các công việc
của bộ phận nhân sự: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ,.. đã giúp cho các nhân viên
nhân sự hiểu rõ nhất về công việc, nền văn hóa và từng người lao động trong các phịng ban
khác nhau. Từ đó, giúp cho các nhân viên nhân sự có thể đưa ra các kế hoạch và chương
trình nhân sự hiệu quả nhất
Cơng ty ln có sự cam kết tham gia từ các trưởng phòng ban, phòng Nhân sự sẽ đóng
vai trị kết nối, là chất xúc tác và thực hiện quy trình của việc hoạch định nguồn nhân lực.
2.2.2. Nguồn lựa chọn nhân lực công ty
a. Mục tiêu chuyển giao nhân lực quốc tế
10


Honda là 1 cơng ty có đội ngũ nhân lực chất lượng. Hầu hết các cán bộ chuyên trách
được đào tạo bài bản và có chun mơn cao. Họ là những nhân viên có kinh nghiệm lâu
năm đã trải qua tuyển dụng khắt khe từ phía cơng ty. Tuy nhiên trước khi sử dụng phần
mềm HRM pro, cách thức quản lý nhân sự tại công ty Honda được giới hạn chun mơn
hóa. Cơng ty Honda đã tuyển thêm nhân lực để chuyển giao từ nguồn bên trong doanh
nghiệp và bên ngồi doanh nghiệp vì cơng ty liên tục phát triển về quy mô và sự biến đổi
không ngừng của thị trường, việc sử dụng con người vào quản lý khiến Honda khơng thể
bao quanh tồn bộ hoạt động quản lý, nên công ty thuyên chuyển nhân lực và tuyển thêm
nhân lực để đào tạo quản lý cung cấp cho họ kiến thức chun mơn về quản lý ở những vị

trí còn trống. Với kế hoạch này, Honda phát triển được kiến thức cho quản lý, giúp giảm
thiểu khối lượng công việc giúp Honda có thể kiểm sốt sự phát triển của cơng ty. Do đó,
việc chuyển giao nhân lực là chìa khóa thành cơng cho Honda
b. Nguồn để tuyển chọn nhân lực chuyển giao:
Honda có đội ngũ nhân lực tốt tuy nhiên nhân lực bên trong công ty không đủ mà
cơng việc nhiều. Honda là 1 tập đồn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất ôtô, xe máy không chỉ
ở thị trường trong nước mà cịn trên tồn thế giới. Nắm bắt được sự cần thiết của việc
chuyển giao nhân lực, Honda đã tuyển chọn nhân lực chuyển gia qua 2 nguồn chính:
-

Ở góc độ doanh nghiệp:

+ Bên trong doanh nghiệp: Honda có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý cho
những vị trí cịn trống. Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những quản lý đã
tham gia vào các giai đoạn trước dự án kinh doanh quốc tế như giai đoạn xác định địa điểm
mới sản xuất hay một thị trường tiềm năng. Giới hạn bởi người lao động đang làm việc
trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thun chuyển đến cơng việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng.
+ Bên ngoài doanh nghiệp: với thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới, môi trường lao
động chuyên nghiệp cũng như chế độ đãi ngộ hợp lý. Honda ln có sức thu hút rất lớn trên
thị trường lao động. Ngoài ra, việc tuyển chọn cũng thu hút được các nhân lực đến từ các
cơng ty đối thủ.
-

Ở góc độ quốc gia:

Honda ln tận dụng nhân lực ở nước sở tại vì chi phí phát sinh thấp hơn khi thuê so với
chính quốc và nước thứ ba. Honda là công ty liên doanh với 3 công ty lớn : Honda nhật
bản, Asian Honda motor thái lan và công ty máy động lực và máy nơng nghiệp việt nam.
Chính vì vậy địi hỏi sự quản lý chặt chẽ và chính xác của ban kiểm sốt để nắm bắt được


11


hình hình hoạt động, sản xuất một cách thống nhất, phục vụ tốt nhất cho q trình của cơng
ty.
c. Ảnh hưởng đến lựa chọn các nguồn nhân lực quốc tế
- Đặc điểm đội ngũ nhân lực hiện tại của Honda:
Honda là 1 cơng ty có nguồn nhân lực chất lượng, vì vậy đối với cơng ty mẹ thì nguồn
nhân lực khơng đủ quản lý cần có thêm nhân lực mà cơng ty mẹ thì có nhiều quản lý có
trình độ cao có nhiều năm kinh nghiệm nên có thể phân chia đào tạo cho nhân lực mới về
kiến thức nhân lực quốc tế để làm việc. Nếu sử dụng nhân lực ở nước sở tại thì trình độ học
vấn thấp, nhân viên địa phương đủ điều kiện khan hiếm. Hơn nữa, một mức độ rủi ro chính
trị cao ở nước sở tại làm cho khả năng kiểm soát trực tiếp thơng qua người lao động nước
ngồi quan trọng hơn bởi vì rủi ro mất thu nhập hoặc tài sản có thể là đáng kể.
- Hoạt động của cơng ty con:
Ngồi sử dụng nhân lực ở công ty mẹ và nước sở tại thì cơng ty con là rất quan trọng
đối với trụ sở thì việc duy trì hoạt động của nó dưới kiểm sốt thơng qua PCNs sẽ cần thiết
hơn. Các công ty con lớn, thuộc sở hữu đa số báo cáo trực tiếp với trụ sở vì nó quan trọng
đối với trụ sở chính hơn là các cơng ty con nhỏ, thuộc sở hữu thiểu số, vốn thấp hơn trong
phân cấp báo cáo của cơng ty. Kiểm sốt của công ty con cũng sẽ quan trọng hơn khi một
công ty con hoạt động kém hiệu quả và can thiệp trực tiếp của trụ sở chính thơng qua người
lao động.
2.2.3. Tiêu chí tuyển dụng nhân lực cơng ty
Năng lực chun môn và sự tự tin trong công việc: Honda là 1 cơng ty lớn, để có thể
thành cơng trong lĩnh vực kinh doanh của mình một phần nhờ vào nhân lực quản lý có trình
độ cao có năng lực chun môn giỏi, tự tin trong công việc cách làm việc của họ.
Đặc điểm cá nhân và khả năng quan hệ: cá nhân trong cơng ty phải đồn kết với đồng
nghiệp trong công ty cấp dưới, cấp trên, đối tác kinh doanh và khách hàng, yếu tố này ảnh
hưởng tới sự thành công của công ty.

Sức khỏe: Honda tuyển những nhân lực có sức khỏe thể chất và tinh thần tốt mới tạo
điều kiện cho nhà quản trị thích nghi mơi trường sống và làm việc khác và thành công trong
công việc.
Khả năng đối phó với các biến mơi trường: nhân lực đối phó với hạn chế mơi trường
chẳng hạn như chính phủ, cơng đồn, đối thủ cạnh tranh và khách hàng để có thể thực hiện
12


cơng việc 1 cách hiệu quả. Mỗi nước có mơi trường khác nhau cần có khả năng thì mới có
thể làm việc được.
Tình trạng gia đình: là yếu tố ảnh hưởng tới việc nhân lực khi chuyển giao, vì nhân
lực khi được chuyển giao sang nước khác mà gia đình của của họ khơng thích nghi được
với mơi trường bên đó thì ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người chuyển giao
Ngôn ngữ: ngôn ngữ là yếu tố quan trọng vì khi chuyển giao nhân lực sang nước khác
nếu như khơng có biết tiếng của họ thì rất khó trao đổi cơng việc và làm việc tại đó sự thành
cơng rất khó xảy ra vì khơng biết tiếng sẽ bị cản trở nhất lớn.

2.2.4. Lựa chọn nhân lực chuyển giao tại cơng ty
Các tiêu chí lựa chọn nhân lực của Honda cho các vị trí đã được xác định, quy trình
tuyển chọn cần được đưa ra đo lường các tiêu chí này. Q trình lựa chọn nhân lực quốc tế
là khá chính thức. Thường Honda tuyển chọn thơng qua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn, và tổ
chức kiểm tra. Lựa chọn cẩn thận về độ tin cậy và tính hiệu quả bởi có ít tương quan giữa
điểm đánh giá và hiệu suất hoạt động thực tế. Đánh giá thực hiện trong thời gian dài và các
cuộc phỏng vấn được khuyến khích để lựa chọn nhân sự cho các vị trí quốc tế.
Quy trình tuyển dụng nhân lực chuyển giao tại công ty Honda
Cũng giống như các công ty khác, công ty Honda Việt Nam đặc biệt chú trọng đến
công tác tuyển dụng nhân lực chuyển giao.Công ty đã thực hiện quy trình tuyển dụng cơng
nhân và nhân viên. Cụ thể:
- Tuyển chọn cơng nhân:
Q trình tuyển chọn cơng nhân của công ty gồm:

+) Thông báo tuyển dụng
Căn cứ vào phiếu yêu cầu uyển dụng, phòng tổ chức lao động ra thông báo tuyển dụng
tới các trung tâm tuyển dụng việc làm, trên các phương tiện truyền thông,… và thông báo
trên bản tin của công ty. Thông tin tuyển dụng gồm các nội dung:
Tên công ty:
+ Số lượng lao động cần tuyển.
+ Vị trí của lao động cần tuyển.
13


+ u cầu trình độ chun mơn, độ tuổi, giới tính, sức khỏe.
+ Các hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp, địa chỉ liên hệ.
+) Thu nhận nghiên cứu và lọc hồ sơ
Nhận hồ sơ ứng viên thông qua trung tâm, ngày nhận hồ sơ, kiểm tra ứng viên có đạt
yêu cầu tuyển dụng hay không, ký nhận bàn giao hồ sơ đối với các trung tâm.
Chọn lọc hồ sơ ứng viên, loại những ứng viên đã thi tuyển 06 tháng liền trước, cập
nhật tổng số ứng viên thi tuyển, khám sức khỏe, lập kế hoạch cụ thể, chuyển email cho các
bộ phận, phòng ban để sắp xếp người phỏng vấn.
Check lại người phỏng vấn có đủ thẩm quyền, kỹ năng và chú ý không chọn người
phỏng vấn cùng tỉnh địa phương tuyển dụng, chuyển cho bộ phận y tế, bảo vệ, hỗ trợ thi
tuyển; dán thông báo kế hoạch và danh sách thi tuyển để ứng viên nắm bắt.
Công việc này rất quan trọng, nhằm lọc ra các ứng viên có thể đạt u cầu, đảm bảo
tính pháp lý, chính xác thơng tin từ người lao động. Việc lọc hồ sơ dựa vào các thông tin
của thông báo tuyển dụng. Hồ sơ có thể là hồ sơ giấy nhận từ quầy lễ tân, hồ sơ huy động
từ người nhà nhân viên trong cơng ty, nộp cho phịng hành chính. Sau đó đánh số báo danh
vào các bộ hồ sơ, lên danh sách chuẩn bị cho thi tuyển.
+) Nghiên cứu hồ sơ
Kiểm tra các giấy tờ liên quan và hồ sơ theo thông báo tuyển dụng của công ty.
Hồ sơ cần đầy đủ phục vụ cho việc nhập dữ liệu và thơng tin sau khi có kết quả thi.
Nếu hồ sơ nào thiếu giấy tờ cần yêu cầu bổ xung ngay.

Đồng thời thông báo các hồ sơ đợt trước đạt u cầu nhưng ứng viên đó vì hồn cảnh
bắt buộc mà không dự tuyển được sẽ bổ xung vào danh sách và cho thi đợt này.
+) Chuẩn bị thi tuyển
Sau khi hồn tất các cơng việc trên, cán bộ tuyển dụng có trách nhiệm thơng báo qua
email hoặc điện thoại cho thí sinh thời gian, địa điểm thi.
Người hỗ trợ thi tuyển và trợ tá của bộ phận tuyển dụng sẽ chịu trách nhiệm chuẩn bị
cho thi tuyển và đồng thời là người coi thi. Các dụng cụ, vật liệu cần chuẩn bị như giấy tờ,
bút chì, phịng, biểu mẫu đánh giá phỏng vấn, hồ sơ.
+) Thi viết
14


Buổi thi đầu tiên của thí sinh dự tuyển là thi trắc nghiệm (đối với tuyển nhân viên),
thi viết theo cách kiểm tra độ hiểu của người Nhật.
Qua quá trình này nếu ứng viên không đạt yêu cầu thi, tức là điểm chia trung bình
dưới 5 điểm thì sẽ bị loại.
+) Khám sức khỏe
Sau khi thi viết xong, ứng viên sẽ chuyển sang phòng khám sức khỏe. Người khám
sức khỏe là y tế của tỉnh do công ty liên hệ. Nếu ứng viên nào khơng đủ tiêu chuẩn sức
khỏe thì y tế sẽ thông báo luôn cho người phụ trợ để trả hồ sơ và thông báo không đạt cho
ứng viên để ứng viên được biết.
+) Phỏng vấn
Sử dụng phương pháp phỏng vấn theo mẫu. Cơng ty chọn hình thức phỏng vấn theo
mẫu - sử dụng bản câu hỏi theo mẫu kèm theo. Các tiêu chuẩn đánh giá điểm phỏng vấn và
biểu mẫu câu hỏi phỏng vấn được giữ bí mật và các bản này khác nhau giữa các vị trí khác
nhau. Người phỏng vấn thường là trưởng các bộ phận, trưởng phòng cần tuyển người.
Trong vòng phỏng vấn nếu ứng viên nào không đạt sẽ được thông báo cho bên phụ
trợ tuyển dụng để thông báo cho ứng viên. Điểm đỗ đối với bảng câu hỏi mẫu phỏng vấn
là trên 10 điểm.
Sau vòng phỏng vấn cập nhật những ứng viên phỏng vấn đạt yêu cầu, chuyển bài thi

những ứng viên đạt phỏng vấn cho phó phịng phụ trách nhân sự chấm bài, short hồ sơ đạt
yêu cầu và thông báo chuyển sang phòng khác để thử máu khám xét nghiệm viêm gan B.
+) Xét nghiệm viêm gan B
+ Xét nghiệm viêm gan B thấy dương tính thì ứng viên đó bị loại. Sau đó chuẩn bị
danh sách những ứng viên đạt và không đạt rồi dán thông báo ở những nơi quy định trước.
+) Ra quyết định tuyển dụng
+ Quá trình ra quyết định tuyển dụng được diễn ra trong suốt các bước thi tuyển, loại
các ứng viên không đạt theo từng vòng. Nếu ứng viên bị loại vòng này thì sẽ được thơng
báo loại ln và khơng được tham gia vào vòng sau.
+) Thử việc và nhận việc

15


Thông báo lịch nhận việc cho bên phát quần áo, locker, đào tạo để chuẩn bị cho nhân
viên mới bước vào môi trường làm việc, trước hết là thăm xưởng, sau đó là học các lớp đào
tạo nhân viên mới, sau đó mới được nhận vào các xưởng khác nhau để học việc.
Bộ phận tuyển dụng có trách nhiệm cử nhân viên tiếp nhận ứng viên nhận việc, cập
nhật vào database. Thu bằng, ký giấy cam kết giấy cam kết sử dụng, giữ gìn máy móc thiết
bị cẩn trọng cho nhà máy. Sau đó bộ phận tuyển dụng yêu cầu phịng Kế hoạch phân chia
bộ phận cho cơng nhân mới để cập nhật vào database, sau đó lấy ảnh từ hồ sơ để làm thẻ
cho nhân viên mới.
- Tuyển chọn nhân viên:
Q trình tuyển chọn nhân viên gồm:
+) Thơng báo tuyển dụng
Cũng giống như thông báo tuyển dụng của công nhân, công ty Honda Việt Nam thực
hiện các bước thông báo.
+) Thu nhận hồ sơ
Hồ sơ giấy có thể do cán bộ công ty gửi đến bộ phận tuyển dụng trong công ty hoặc
nhận hồ sơ trên mạng và thực hiện lọc hồ sơ để chuẩn bị chọn lọc; Bên cạnh đó hàng tuần

u cầu văn thư văn phịng hà nội chuyển hồ sơ nhận được để lọc hồ sơ. Hồ sơ chọn lọc
theo các yêu cầu của tờ thông báo tuyển dụng rồi tạo thành một shortlist riêng phục vụ cho
thi tuyển.
Trong quá trình nghiên cứu hồ sơ cần kiểm tra các giấy tờ đủ để phục vụ cho nhập dữ
liệu theo bảng trên. Phân loại hồ sơ theo mã dự tuyển, đồng thời thông báo thay đổi vị trí
dự tuyển cho ứng viên nếu cán bộ tuyển dụng nhận thấy thí sinh đủ điều kiện dự tuyển khi
cơng ty cần tuyển gấp.
+) Chuẩn bị thi tuyển
Sau khi chốt hồ sơ nhận được, hỗ trợ tuyển dụng chuẩn bị thi tuyển: đề thi, giấy thi,
băng, đài, phòng thi, xe ô tô đưa đón ứng viên đi thi. Thông báo cho từng ứng viên đến dự
thi qua điện thoại, email liên lạc và đồng thời thông báo thời gian địa điểm đón xe đi thi.
+) Thi trắc nghiệm
Phần thi này bao gồm hai môn trắc nghiệm là IQ và ngoại ngữ gồm tiếng Anh hoặc
tiếng Nhật. Thi trong một ngày và trong quá trình thi tuyển bộ phận tuyển dụng có trách
nhiệm trong coi nghiêm ngặt, thi cử khách quan.
16


Bên cạnh đó cơng ty cịn ưu đãi các ứng viên thi tuyển một bữa ăn trưa. Sau đó bộ
phận tuyển dụng chấm bài short hồ sơ phỏng vấn: sau 01 ngày. Chuyển short list hồ sơ có
bài thi đạt u cầu cho phó phịng phụ trách nhân sự chọn lọc ứng viên phỏng vấn.
+) Phỏng vấn
Bên cạnh đó bộ phận tuyển dụng liên hệ tổ chức phỏng vấn lần 1, liên hệ các bộ phận
tuyển người về ngày giờ phỏng vấn, có 01 trưởng, phó phịng bộ phận và 01 trưởng phó
phịng hành chính để liên lạc với ứng viên thời gian, địa điểm cụ thể. Cán bộ tuyển dụng
cần chuẩn bị tổ chức phỏng vấn: chuẩn bị short list hồ sơ, phịng phỏng vấn, tiếp nước, xe
đón ứng viên phỏng vấn. Nếu phỏng vấn lần 1 đã chọn được những ứng viên thích hợp nhất
thì khơng cần tổ chức phỏng vấn lần 2.
+) Xét nghiệm viêm gan B
Ứng viên lọt qua vòng phỏng vấn bắt buộc phải thư máu xét nghiệm. Xét nghiệm

viêm gan B thấy dương tính thì ứng viên đó bị loại.
+) Ra quyết định tuyển dụng
Nếu ứng viên bị loại vịng này thì sẽ được thơng báo loại ln và khơng được tham
gia vào vịng sau.
+) Thử việc và nhận việc
Bộ phận tuyển dụng có trách nhiệm cử nhân viên tiếp nhận ứng viên nhận việc, cập
nhật vào database. Thu bằng, ký giấy cam kết giấy cam kết sử dụng, giữ gìn máy móc thiết
bị cẩn trọng cho nhà máy. Sau đó bộ phận tuyển dụng yêu cầu phòng Kế hoạch phân chia
bộ phận cho cơng nhân mới để cập nhật vào database, sau đó lấy ảnh từ hồ sơ để làm thẻ
cho nhân viên mới.
2.2.5. Lựa chọn nhân lực chuyển giao cho một vị trí cụ thể (Tổng giám đốc Honda Việt
Nam)
a. Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao
• Mục đích của việc chuyển giao nhân lực
Năm 2017,ông Minoru Kato nguyên là Tổng giám đốc của Honda Việt Nam
hết nhiệm kỳ. Do đó vị trí Tổng giám đốc Honda Việt Nam bị trống. Để lấp trống vị trí này
nhu cầu thiết yếu đặt ra cho Honda là sẽ lựa chọn nhân lực phù hợp với vị trí này .
• Các nguồn để lựa chọn nhân lực cho vị trí Tổng giám đốc:
17


- Xét ở góc độ doanh nghiệp thì Honda lựa chọn tuyển dụng nhân lực bên trong doanh
nghiệp. Bởi vì, nhân lực bên trong doanh nghiệp họ đã quen với văn hóa, hiểu được chiến
lược của cơng ty từ đó sẽ tạo được kết quả tốt. Bên cạnh đó cơng ty cịn giảm được một
khoản về chi phí tuyển dụng ngoại, đào tạo lại họ.... Mặt khác giúp nhà quản trị kiểm sốt
tốt các hoạt động của cơng ty con, độ tin tưởng tăng cao. Cịn về phía nhân lực được chuyển
giao thì tạo cơ hội tối cho họ học hỏi và phát triển, làm tốt sẽ ngày càng được trọng dụng
và khen thưởng.
- Xét ở góc độ quốc gia thì Honda lựa chọn nhân lực đến từ chính quốc bởi:
+ Thứ nhất, do khuynh hướng sử dụng lao động của cơng ty vì Nhật Bản là một nước

có nền văn hóa quốc gia với điểm số cao về việc tránh trình trạng rủi ro, có nhu cầu kiểm
sốt mạnh mẽ nên công ty thường chọn nhân lực đến từ chính quốc để chuyển giao nhân
lực với mục đích là để nắm giữ các vị trí chủ chốt tại cơng ty con
+ Thứ hai, nhân lực được luân chuyển trong nội bộ dễ dàng hơn so với tuyển ngoài,
giúp giảm chi phí tuyển dụng, giảm rủi ro nếu quyết định đó sai và bảo đảm đầu tư
+ Thứ ba, nhân lực đến từ chính quốc thì quen với mục tiêu, chính sách và thực tiễn
của cơng ty mẹ, từ đó có hướng phát triển phù hợp cho cơng ty con.
+ Thứ tư, dễ dàng giao tiếp, liên lạc với các nhân viên văn phịng tại chính quốc, giúp
việc báo cáo và truyền tải thơng tin được nhanh chóng và hiệu quả
+ Thứ năm, giúp Honda dễ dàng thực hiện kiểm sốt các hoạt động của cơng ty con
kịp thời giải quyết và hỗ trợ khi có các yếu tố ảnh hưởng . Việc kiểm soát trực tiếp các hoạt
động của công ty con quan trọng hơn mức độ khoảng cách văn hóa giữa chính quốc và nước
sở tại, trong một số trường hợp các nhà quản lý ở chính quốc không tin tưởng vào thông tin
họ nhận được từ nhà quản lý địa phương.
+ Thứ sáu, nhân lực ở nước sở tại không đủ tiêu chuẩn về chuyên môn, kỹ thuật cũng
như về quản lý vì vậy cơng ty đã lựa chọn nhân lực từ chính quốc
• Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn giữa nước sở tại và chính quốc cho vị trí tổng
giám đốc của cơng ty Honda Việt Nam:
- Lựa chọn nhân lực tại nước sở tại :
+ Do nhân lực ở trong nước sở tại có trình độ học vấn thấp mà mức độ rủi ro chính trị
cao ở nước sở tại làm cho khả năng kiểm sốt trực tiếp thơng qua nhân lực nước ngồi chú
trọng hơn, với vị trí tổng giám đốc của cơng ty Honda Việt Nam thì có nhu cầu địi hỏi cao
hơn cho vị trí này để đảm bảo hoạt động phù hợp công việc.
18


+ Trong công việc khi làm công việc với bên phía chính quốc thì gặp khó khăn giao
tiếp trong cơng việc với nhân lực ở chính quốc.
- Lựa chọn nhân lực ở chính quốc sang làm việc:
+ Giao tiếp giữa những người có nguồn văn hóa khác nhau có thể rất khó khăn và cơ

hội dẫn đến hiểu nhầm thường cao.
+ Chi phí sinh hoạt khó kiểm sốt vì khi chính quốc sang làm việc tại nước sở tại thì
cách sống và làm việc của mỗi quốc gia khác nhau.
+ Khó khăn trong việc thích nghi mơi trường kinh tế, chính trị, pháp lí ở nước sở tại
+ Các vấn đề điều chỉnh gia đình
Trong nền văn hóa cơng ty có nhu cầu kiểm sốt mạnh mẽ như Honda, nhân lực
thường được lựa chọn trên thâm niên, một nhân lực chính quốc đáng tin cậy sẽ là lựa chọn
ưu tiên cho vị trí cấp cao trong cơng ty con của họ, đối với các cơng ty này việc kiểm sốt
trực tiếp các công ty con là quan trọng hơn khoảng cách văn hóa giữa chính quốc và nước
sở tại .Trong trường hợp này các nhà quản lý chính quốc có thể không tin tưởng các thông
tin nhà quản lý địa phương do đó cơng ty có xu hướng chuyển giao nhân lực từ chính quốc.
b. Xác định tiêu chí tuyển dụng cho vị trí tổng giám đốc của cơng ty honda Việt Nam (
chuyển giao từ chính quốc )
- Tiêu chí tuyển dụng cho vị trí TGD
+ Năng lực chuyên mơn : có ít nhất 5 năm kinh nghiệm ở vị trí tương tự , có kỹ năng
đàm phán và làm việc với đối tác nước ngoài, kỹ năng hoạch định và triển khai chiến lược
tầm vĩ mô…, sử dụng thành thạo tiếng Anh , thiệt tình trong cơng việc, năng động sáng tạo
, độc lập cầu tiến trong công việc
- Đặc điểm cá nhân : nhà quản trị cấp cao phải có đầy đủ 5 đặc điểm
+ Nhìn thấy được tương lai: với vị trí TGĐ phải có tầm nhìn xa trơng rộng, có kỹ
năng chun nghiệp cũng như óc tư duy sắc bén
+ Quản lý được thay đổi: TGĐ dự đoán được những thay đổi đang đến và lập kế hoạch
để chủ động giải quyết ,thúc đẩy nền văn hóa tổ chức tích cực và khuyến khích mơi trường
chuyên nghiệp, TGĐ cần phải có khả năng hỗ trợ, hướng dẫn , ảnh hưởng, thách thức và
truyền cảm hứng, có kỹ năng giao tiếp mạnh mẽ để lái tổ chức vượt qua thay đổi, thậm chí
là phản kháng những sự thay đổi
19


+ Tạo văn hóa tích cực, mơi trường làm việc phải là nơi dễ chịu và ấm áp

+ Phối hợp thành cơng: hợp tác giữa các nhân viên phịng ban lại với nhau để phát
triển cho công ty
+ Phong cách quản lý: làm việc biết lúc nào cần nhẹ nhàng, biết cứng rắn khi cần thiết;
luôn sử dụng thông tin, phản hồi tích cực; khuyến khích và truyền cảm hứng cho sự thay
đổi và ý tưởng của nhân viên. Thúc đẩy ý chí sơi sục của nhân viên như những người đồng
nghiệp thân thiện.
- Sức khỏe : phải có sức khỏe thể chất và tinh thần tốt , thích nghi mơi trường sống và
làm việc mới
- Khả năng đối phó với các các biến đổi của mơi trường: do chính trị, pháp lý và kinh
tế xã hội là khác nhau khi được chun giao nên cần có khả năng thích nghi với mơi trường
làm việc nước ngồi để tránh ảnh hưởng đến cơng việc
- Tình trạng gia đình : khi chuyển sang nước khác làm việc yếu tố gia đình sự thích
nghi của các thành viên rất cần được quan tâm do vậy gia đình của TGĐ phải là những
người có thể sống ở nước khác thích nghi được mơi trường ở đó nếu khơng sẽ là ngun
nhân dẫn đến thất bại của với cương vị là TGĐ công ty
- Ngơn ngữ : biết tiếng Anh bên cạnh đó ưu tiên người biết tiếng của nước sở tại ( ở
đây là tiếng Việt) vì ngơn ngữ liên kết văn hóa của quốc gia ,nếu biết được tiếng dễ dàng
nắm bắt thơng tin 1 cách chính xác, có thể giải đáp thắc mắc cũng như góp ý cho cấp dưới.
c. Cách thức tuyển chọn nhân lực chuyển giao cho vị trí tổng giám đốc Honda Vietnam
Cuộc phỏng vấn, tự chọn, kiểm tra các kỹ năng liên văn hóa ( một ban tuyển chọn
gồm những nhà quản lý kinh nghiệm quốc tế và các chuyên gia IHRM) sử dụng để phỏng
vấn các ứng cử viên và đánh giá sự phù hợp của họ cho các bài tập quốc tế ( các câu hỏi trả
lời chi tiết cụ thể của môi trường làm việc của nhà quản lý quốc tế , kinh nghiệm quốc tế,
kỹ năng mềm, khả năng giao tiếp đa văn hóa, tính cách)
d. Kết quả tuyển chọn nhân lực chuyển giao
Ngày 1 tháng 4 năm 2017, Tập đoàn Honda Nhật Bản chính thức bổ nhiệm ơng Toshio
Kuwahara vào vị trí Tổng giám đốc Honda Việt Nam.
Trước khi đảm nhận cương vị mới tại Việt Nam, ông Toshio Kuwahara đã trải qua
nhiều vị trí làm việc khác nhau tại Honda ở một số quốc gia. Ông từng là trợ lý Giám đốc
của Honda tại Indonesia trong giai đoạn 2003-2007; đã có đã có 3 năm giữ chức vụ Tổng

20


giám đốc Honda Philippines, và cũng đã có 17 năm làm việc tại các đơn vị thành viên của
tập đoàn Honda Nhật Bản.
2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực quốc tế tại công ty Honda
2.3.1. Thành công
- Về nguồn và phương pháp tuyển dụng: Công ty rất linh hoạt trong việc áp dụng
nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực. Công ty đã áp dụng cả hai nguồn tuyển là
nguồn bên trong và nguồn bên ngoài xong vẫn ưu tiên tuyển dụng nội bộ trong công ty hơn.
Các phương pháp tuyển dụng nhân lực quốc tế công ty đang áp dụng đơn giản, tiết kiệm
được nhiều chi phí tuyển dụng xong hiệu quả nó đem lại khá cao. Cán bộ tuyển dụng trong
công ty rất linh hoạt trong việc lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển dụng căn cứ vào tình
hình tài chính của cơng ty và vị trí tuyển dụng. Cán bộ tuyển dụng sẽ lựa chọn phương pháp
tuyển dụng phù hợp và với mỗi nguồn tuyển cơng ty lại có một phương pháp tuyển dụng
khác nhau.
- Về quy trình tuyển dụng: Cơng ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rõ ràng
đối với từng đối tượng và vị trí tuyển dụng là cơng nhân hay nhân viên văn phòng hay cán
bộ quản lý. Đối với đối tượng tuyển dụng khác nhau thì quy trình tuyển dụng cũng khác
nhau. Nhờ có quy trình tuyển dụng đã được xây dựng từ trước mà công tác tuyển dụng
nhân lực quốc tế trong công ty trở nên hiệu quả hơn.
- Quá trình tuyển dụng và phỏng vấn ứng viên được diễn ra khoa học công bằng, các
ứng viên được đánh giá dựa trên các tiêu chí thống nhất giữa các thành viên trong hội đồng
phỏng vấn. Ứng dụng thêm công nghệ như việc sử dụng phần mềm HPM pro trong các
công việc của bộ phận tuyển dụng.
- Khi tuyển dụng nhân lực quốc tế thì có đội ngũ ban tuyển chọn vô cùng chuyên
nghiệp: nhà quản lý kinh nghiệm quốc tế cùng với các chuyên gia IHRM để có thể có đủ
trình độ, kiến thức, kinh nghiệm để tuyển chọn có hiệu quả.
- Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong công tác tuyển dụng nhân lực: Các
quy định và tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty áp dụng theo đúng Bộ luật lao động của nhà

nước và quy định của chính phủ về lao động ở nước sở tại, việc làm cũng như mục tiêu, sứ
mệnh mà cơng ty theo đuổi. Cơng ty có những văn bản quy định rõ ràng chức năng, nhiệm
vụ của từng phịng ban trong cơng việc của các bộ phận. Điều này cũng làm cho việc theo
dõi, đánh giá ứng viên đầy đủ và chính xác hơn, tránh được những sai lầm khơng đáng có.
2.3.2. Hạn chế và ngun nhân
a. Hạn chế:
21


- Khi áp dụng việc lựa chọn nhân lực chính quốc về làm việc tại nước sở tại sẽ dẫn
đến việc tạo ra khoảng cách đối với nhân viên địa phương trong chi nhánh Honda. Cán
bộ quản lý được công ty cử sang cơng tác tại chi nhánh có thể tạo ra một hình ảnh "ngoại"
của chi nhánh. Các nhân viên địa phương có thể cảm thấy người quản lý của họ không thật
sự hiểu nhu cầu và tâm tư của họ vì đến từ một nền văn hố khác.
- Chi phí cho việc tuyển chọn nhân lực quốc tế cũng tốn kém hơn rất nhiều, ngoài việc
trả lương cơ bản cho ứng viên khi được tuyển chọn thì cịn phải có thêm chi phí về phúc lợi
và trợ cấp như chi phí về BHXH, an ninh xã hội khi họ ở một mơi trường sống khơng quen
thuộc, chi phí về chuyển cơng tác, chỗ ở,…Bên cạnh đó, khi cơng ty khơng có nhân lực có
đủ trình độ tuyển dụng quốc tế thì cịn phải th các chun viên tuyển dụng trong lĩnh vực
này để tư vấn xây dựng chương trình tuyển dụng cũng như phỏng vấn ứng viên
- Sau khi q trình tuyển dụng nhân lực nói chung và tuyển dụng nhân lực quốc tế
hồn thành thì việc đánh giá lại quy trình tuyển dụng của cơng ty cịn chưa được chú trọng.
Q trình phân tính đánh giá lại các ưu điểm, nhược điểm cần khắc phục còn mang tính
hình thức, nên chưa tìm ra được tận gốc rễ vấn đề thiếu sót của quy trình tuyển dụng của
cơng ty.
- Đơi khi việc xây dựng các chương trình tuyển dụng nhân lực còn chưa được chú
trọng và thực hiện cịn mang tính hình thức và chưa sát với vị trí và đối tượng cần tuyển
b. Nguyên nhân:
- Nhân lực tại nước sở tại khơng đảm bảo trình độ và nếu có đủ điều kiện thì rất khan
hiếm. Chính vì thế ở các vị trí quản lý cấp cao thì cần phải chuyển giao nhân lực từ chính

quốc sang, chính vì vậy mà dẫn đến khoảng cách giữa nhân lực ngoại quốc với nhân lực
nước sở tại.
- Đội ngũ tuyển dụng nhân lực của các công ty con không đồng đều chính vì thế mà
việc xây dựng các chương trình tuyển dụng và cơng tác trong quy trình tuyển dụng thực
hiện đơi khi cịn chưa hiệu quả.
- Đội ngũ nhân lực tuyển dụng đa số là nhân viên trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm trong
khi làm việc và trong cơng tác tuyển dụng. Tuy họ được đào tạo bài bản và có trình độ
nhưng do trải nghiệm thực tế cịn ít nên cũng là một trong những nguyên nhân làm hạn chế
cho q trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty.
- Việc quản lý các cơng tác trong quy trình tuyển dụng còn chưa sát sao dẫn đến việc
thực hiện cơng việc ở nhiều khâu cịn chưa đạt hiệu quả tốt

22


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC QUỐC TẾ TẠI CÔNG TY HONDA VIỆT NAM
3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới
3.1.1. Mục tiêu phát triển
- Công ty số 1 trong mọi lĩnh vực công nghệ xe máy (bán hàng, chất lượng, dịch vụ
hậu mãi, điều kiện lao động,…)
- Một công ty phát triển không ngừng
- Một công ty được người Việt Nam đón nhận nồng nhiệt
- Một cơng ty đóng góp vào xã hội Việt Nam (chuyển giao cơng nghệ, xuất khẩu, giúp
đỡ các trường đào tạo kĩ thuật, hỗ trợ phát triển cộng đồng,…)
- Một công ty là thành viên của tập đoàn Honda toàn cầu
- Mang lại những sản phẩm và dịch vụ lý lưởng để đáp ứng được nhu cầu của từng cá
nhân và kỳ vọng của xã hội.
3.1.2. Phương hướng phát triển
- Phát huy tối đa các nguồn lực, lợi thế của Công ty tạo khả năng cạnh tranh trên thị

trường, đảm bảo Công ty phát triển ổn định và bền vững.
- Làm tốt công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng con người, tăng hiệu suất
kinh doanh cho Cơng ty. Kế hoạch hố nguồn nhân lực phải được thực hiện chính xác, cụ
thể và tỉ mỉ để tăng chất lượng của công tác tuyển dụng.
- Cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực nên được thực hiện theo chu kì xác định đảm
bảo tính ổn định trong sắp xếp nhân sự. Và cũng cần có định hướng phát triển trong dài
hạn, thuận tiện cho việc lấp các kế hoạch nhân sự như lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo về
sau này.
- Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi, lực lượng cơng nhân có trình độ tay nghề, năng suất
lao động cao thơng qua công tác quy hoạch đào tạo, tuyển dụng với chế độ chính sách hợp
lý, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Honda Việt Nam
Thứ nhất, chú trọng nguồn ứng viên từ bên ngoài hơn nữa: Đây là nguồn cung cấp
một đội ngũ lao động phong phú cả về số lượng và chất lượng. Với nhân lực chuyển giao
23


quốc tế u cầu trình độ cao thì Honda có thể dễ dàng tìm được nhân lực phù hợp với vị trí
đang tuyển hơn từ nguồn này. o Để có thêm nhiều cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài cơng
ty phải đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng, khơng bỏ qua bất cứ cơ hội nào để có được
nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức, đây là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng công
tác tuyển dụng nhân sự trong cơng ty. Ngồi ra để tiết kiệm chi phí tuyển dụng thì Honda
cũng cần quan tâm đến nguồn tuyển dụng tại chính nước sở tại và điều quan trọng là nhân
lực nước sở tại đã hiểu rõ văn hóa, pháp luật của quốc gia mình nên sau khi tuyển dụng
công tác hội nhập nhân lực mới với các đối tượng này sẽ nhanh chóng, tốn ít thời gian hơn.
Để giảm chi phí tuyển chọn nhân lực quốc tế, cơng ty Honda Việt Nam cần có những
kế hoạch tuyển dụng có chọn lọc, đề cao năng lực. Xây dựng phương án tuyển dụng có thể
tốn thời gian, chi phí ban đầu nhưng sẽ giúp chọn lọc được những ứng cử viên phù hợp,
giảm thời gian tuyển dụng cũng như đào tạo lại. Chi phí tiết kiệm được về sau sẽ đáng kể
hơn nhiều so với chi phí ban đầu xây dựng phương án tuyển dụng. Nhân sự có năng lực

cũng mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả kinh tế hơn những gì đầu tư cho họ.
Cơng ty cần đưa ra các tiêu chí tuyển dụng nhân lực mới rõ ràng cụ thể hơn gắn với
lĩnh vực công ty đang hoạt động kinh doanh. Cụ thể, Honda là một cơng ty sản xuất về máy
móc, trang thiết bị , chính vì vậy phịng ban về kỹ thuật là khơng thể thiếu , đây là phịng
ban của cơng nhân viên có tay nghề về máy móc và trang thiết bị , họ chịu trọng trách nhiệm
vụ trong quá trình lắp ráp máy móc cũng như những khâu quan trọng trong suốt quá trình
sản xuất . Nhân lực chuyển giao quốc tế địi hỏi u cầu trình độ kĩ thuật chuyên sâu nên
phải xem xét cũng như tuyển dụng kỹ về mảng này.
Doanh nghiệp cũng cần xây dựng các chương trình tuyển dụng nhân lực hiệu quả.
Trước khi xây dựng các chương trình tuyển dụng nhân lực, cần đặt ra các câu hỏi: Cơ cấu
nhân sự của doanh nghiệp là gì? Cần bao nhiêu người, bao nhiêu vị trí, vị trí nào có thể
kiêm nhiệm, vị trí nào độc lập, vị trí nào cần nhân viên tồn thời gian, bán thời gian? u
cầu tính cách, kỹ năng, trình độ học vấn và kinh nghiệm ra sao? Chế độ lương bổng và đãi
ngộ như thế nào? Điểm khác biệt trong văn hố của nhân lực cần tuyển và mơi trường của
cơng ty là gì? Thời gian đào tạo trong bao lâu, tiềm năng phát triển đến đâu, là nhân viên
ngắn hạn hay dài hạn... Sự chuẩn bị kỹ càng, hiểu rõ vị trí mình cần tuyển dụng sẽ góp phần
rất lớn trong việc xây dựng một chương trình tuyển dụng nhân lực hiệu quả.
Để cải thiện năng suất làm việc của các quản lý quốc tế, công ty Honda Việt Nam nên
phát triển một phương pháp phản hồi thích hợp để giúp các nhà quản lý mới tìm hiểu các
văn hóa cần thiết để cải thiện khả năng quan sát và mối quan hệ với nhân viên. Một trong
những giải pháp được nhiều doanh nghiệp ứng dụng là người quản lý thẳng thắn trao đổi
với nhân viên mỗi khi gặp vấn đề trong cơng việc, từ đó tìm ra phương án giải quyết hợp
lý và nhanh chóng nhất.
24


Bên cạnh đó, cơng ty Honda Việt Nam nên khuyến khích các quản lý người nước
ngồi tự đặt mình trong hồn cảnh một nhân viên, cách họ sẽ xử trí khi phải thay đổi cơng
ty, văn hóa và cách sống. Người quản lý sẽ dễ chấp nhận thay đổi hơn nếu suy nghĩ từ
phương diện này.

Doanh nghiệp có thể xem xét hướng đến giảm các khoản phụ cấp, tiền đóng BHXH,
chi phí đào tạo, chi phí bảo hộ lao động, … tuy nhiên những khoản cắt giảm này phải được
khống chế ở một mức độ phù hợp, sao cho đảm bảo quyền lợi chính đáng của nhân viên
nhưng vẫn tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp và khơng trái với quy định của pháp
luật.
Đồng thời, công ty cũng nên hồn thiện cơ cấu tổ chức lao động cơng ty, xây dựng
tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên. Thường xuyên sàng lọc, đánh giá lại nhân viên, các
bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp trên cơ sở khoa học sẽ giúp ban lãnh đạo cơng ty
có cái nhìn tổng thể và có phương án giảm chi phí phù hợp như: cơ cấu lại các phòng ban
để đảm bảo hoạt động hiệu quả, tránh cồng kềnh, chồng chéo; khai thác lao động tiềm năng
và có chính sách đào tạo lại hoặc đào thải những nhân viên kém chuyên nghiệp.

25