ĐẠI HỌC QC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI
HỌC
KINH TẾ
•
•

LÊ THỊ THÚY THANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

cổ PHẦN CÔNG NGHỆ MẠNG VIỄN THÔNG C-LINK
Chuyên ngành: Quán trị kinh doanh

Mã số: 8 34 0101

LUẬN VÃN THẠC sĩ QUÁN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỦNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN TIẾN MINH

XÁC NHẬN CÙA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BÔ HƯỚNG DÀN

TS Nguyễn Tiến Minh

PGS.TS. Nguyễn Trúc Lê

Hà Nội - 2021


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan răng bài viêt này được tôi tự thực hiện dưới sự hướng dân
trực tiếp của TS. Nguyễn Tiến Minh.
Mọi số liệu được tôi thu thập và được sự đồng ý sử dụng của công ty.
Tài liệu tham khảo tôi chỉ sử dụng các tài liệu đà ghi ở mục tài liệu tham khảo ở cuối
luận văn.

Hà Nội, ngày 30 tháng 6 năm 2021
ryì L -

2

Tác giả

Lê Thị Thúy Thanh


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến TS. Nguyễn Tiến Minh đã hướng
dẫn tận tâm giúp tơi hồn thành luận văn này. Đồng thời, cảm ơn các thầy cô giáo

trường Đại học kinh tế đã dạy dỗ, tạo điều kiện đề tơi hồn thành khóa học.
Tuy đã cố gắng rất nhiều nhưng bài viết của tơi khơng thể tránh được sai sót.

Vì vậy, tơi mong răng sẽ nhận được nhiêu sự góp ý từ thây cô, các bạn!


Hà Nội, ngày 30 tháng 6 năm 2021
nr1 z

2

Tác giả

Lê Thị Thúy Thanh


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................... 1
2. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................................2

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu............................................................................. 2
3.1. Mục đích nghiên cứu............................................................................................ 2
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu........................................................................................... 2
4. Đối tưọng, phạm vi nghiên cứu.............................................................................. 2

4.1. Đối tượng nghiên cứu........................................................................................... 2
4.2. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................. 2
5. Đóng góp mới của đề tài.......................................................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn................................................................................................ 3

CHƯƠNG 1. TỐNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cứu VÀ cơ SỞ LÝ


LUẬN VÈ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cún về hoạch định chiến lươc kinh doanh.......4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nước....................................................................4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở nước ngồi................................................................ 6

1.2. Các khái niệm CO’ bản............................................................................................ 9
1.2.1. Chiến lược.......................................................................................................... 9

1.2.2. Chiến lược kinh doanh..................................................................................... 9
1.2.3. Hoạch
định
chiến lược
kinh doanh................................................................ 13
•
•
•

1.3. Quy trình, phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.............................................................................................................................. 14

1.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh............................................... 14
1.3.2. Các phưong pháp hoạch định chiến lược kinh doanh................................ 24

1.4. Kinh nghiêm
hoạch
định
chiến lược
của một
số doanh nghiệp
và bài

CZ7
•
•
•
•
•
ơ
• JL

học rút ra cho Công ty cồ phần công nghệ mạng viễn thông C-Link............ 28


1.4.1. Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh cùa một số doanh

nghiệp.......................................................................................................................... 28
1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty cổ phần công nghệ mạng viễn thông C-

Link............................................................................................................................... 30

Kết luận Chương 1....................................................................................................... 31
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỦƯ VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN...... 32
2.1. Quy trình nghiên cửu.......................................................................................... 32

2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu...........................................................................33
2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp................................................................................. 33

2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp.................................................................................. 33

2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu........................................................................ 34
2.3.1. Phương pháp phân tích và phương pháp tồng hợp.................................... 34

2.3.2. Phương pháp kết hợp logic và lịch sử.........................................................35
2.3.3. Phương pháp thống kê mô tả......................................................................... 35

Kết luận Chương 2....................................................................................................... 36

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỤ C TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ MẠNG VIỄN

THÔNG C-LINK............................................................................................................ 37
3.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần công nghệ mạng viễn thơng C-

Link............................................................................................................................... 37
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần công nghệ
mạng viễn thông C-Link.......................................................................................... 37

3.1.2. Một số đặc điềm cơ bản của Công ty cổ phần công nghệ mạng viễn
thông C-Link............................................................................................................. 38

3.2. Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Cơng nghệ mạng viễn thơng C-Link...................................................................... 42
3.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.............................................. 42

3.2.2. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh........................................ 61


3.3. Đánh giá chung hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cố

phần công nghệ mạng viễn thông C-Link..............................................................64
3.3.1. Những thành tựu đạt được.............................................................................. 64

3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân.................................................................... 66
Kết luận Chương 3....................................................................................................... 70
CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT GIÃI PHÁP NHẦM HOÃN THIỆN HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CÔ PHẦN CÔNG

NGHỆ MẠNG VIỄN THÔNG C-LINK.................................................................... 71

4.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty cổ phần công nghệ mạng viễn thông C-Link................................ 71
4.1.1. Đổi mới tư duy trong hoạch định chiến lược.............................................. 71
4.1.2. Tiếp cận và sử dụng các phương pháp hoạch định chiến lược kinh

doanh tiên tiến............................................................................................................ 72
4.1.3. Chuẩn hố quy trình hoạch định chiến lược................................................ 73

4.1.4. Đào tạo trình độ cho các bộ nhân viên
4.1.5. Nâng cao năng lực dự báo chiên lược.......................................................... 75

4.1.6. Thiết lập hệ thống thu thập, xử lý thông tin chiến lược........................... 77
4.1.7. Hồn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ cán bộ quản trị................78
9

4.2. Giải pháp cụ thể.................................................................................................... 79

4.2.1. Giải pháp về phát triển sản phẩm............................................................... 79
4.2.2. Giải pháp về Marketing................................................................................ 79

4.2.3. Giải pháp về nhân sự.................................................................................... 81
4.2.4. Giải


pháp về công nghệ................................................................................82

Kêt luận Chương 4....................................................................................................... 84

KÉT LUẬN....................................................................................................................... 85
DANH MỰC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................... 86


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Nguyên nghĩa

Ký hiệu

1

CP

Cổ phần

2

HĐQT

Hội đồng quản trị

3


Ma trân
• SWOT

Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

4

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

5

CNTT

Công nghệ thơng tin

6

TT&TT

Thơng tin và truyền thơng

7

BCVT

Bưu chính viễn thơng

1



DANH MỤC BÁNG
Bảng 3.1:Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của C-Link giai đoạn 2016-2019.......... 41
Bảng 3.2: Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Cơng ty C-Link theo mơ hình
GREAT.........................................................................................................................

DANH MỤC Sơ ĐỒ
Sơ đị 1.1: Mơ Sơ đồ chiến lược của H.Mintzberg...................................................... 11
Sơ đồ 1.2: Mô Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter....................................... 16
Sơ đồ 1.3: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (ma trận EFE).............. 25
Sơ đồ 1.4: Mô Sơ đồ tổng quát cùa ma trận SWOT................................................... 26
Sơ đồ 1.5: Ma trận BCG....................................................................................................27
Sơ đồ 1.6: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM........................ 28
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần công nghệ mạng
viễn thơng C-Link....................................................................................................39

DANH MỤC BIẺU ĐỊ
Biểu đồ 3.1: Quan điểm của nhân viên trong Công ty về các nhân tố bên ngồi

doanh nghiệp ảnh hướng đến cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh.... 53

Biểu đồ 3.2: Quan điểm của nhân viên trong Công ty về các nhân tố bên trong
ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng..................................................................... 58

Biều đồ 3.3: Quan điểm cùa nhân viên trong Công ty về xác định mục tiêu của
chiến lược kinh doanh............................................................................................. 59

Biểu đồ 3.4: Quan điểm của nhân viên trong Công ty về việc chú trọng xây dựng
chiến lược kinh doanh của Ban lãnh đạo............................................................. 65


Biểu đồ 3.5. Quan điểm của nhân viên Công ty về tính sáng tạo, áp dụng tình
hình thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty................... 67

••
11


PHẦN MỞ ĐÀU
1. Tính câp thiêt của đê tài
Với tình hình kinh tế phát triến ngày nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

càng lớn. Đe cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển được việc quan trọng và cần thiết

nhất phải định hướng cho mình một hướng đi thật đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi

của thị trường, nhằm đảm bảo sự phát triến bền vững của doanh nghiệp. Mỗi doanh
nghiệp đều cần phải có một chiến lược kinh doanh họp lý để đảm bảo cho sự tồn tài
và phát triển của doanh nghiệp mình được vĩrng mạnh.
Nói đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nó một loạt những hoạt động

được thiết kế nhằm để taọ ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường
hoạt động của một doanh nghiệp, một công ty, chiến lược phát triển vạch ra cho công ty
một cách ứng xử nhất quán, chiến lược phát triển thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh

đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược. Người ta nói, giả sử
cơng ty hoạt động mà khơng có chiến lược thì sẽ như một người đi trên đường mà không

xác định được hướng đi. Giải quyết được tổng các vấn đề như: xác định chính xác mục
tiêu cần đạt, xác định con đường hay phương thức đề đạt mục tiêu, xác định phân bố nguồn

lực
đế đạt
được
mục
tiêu chọn
lựa
là nội
dung
mà một
chiến lược
kinh doanh cần đạt
được.
•
•
•
•
•
•
•
4^/
•
•
•
•

Cơng ty Cồ phần Công nghệ mạng viễn thông C-Link là một trong những doanh

nghiệp đi tiên phong trong lĩnh vực cung cấp thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin.

Trên cơ sở thực tế của công ty và vận dụng những lý luận khoa học về quản trị chiến


lược, công ty đang cố gắng tìm tịi, sáng tạo nhằm tạo ra một chiến lược kinh doanh họp

lý và bền vững.
Trên thực tế, chúng ta thấy rằng môi trường kinh doanh luôn thay đổi để thích
nghi vì thế việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chinh cho phù hợp

với hoàn cảnh mới.
Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn khách quan nêu trên, tác giả chọn đề
tài: “Hoạch đinh chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công nghệ mạng

viễn thông C-Link”cho luận văn tốt nghiệp của mình.


2. Câu hỏi nghiên cứu

Một số câu hỏi nghiên cứu tác giả đặt ra như sau:
a, Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì?

b, Quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cố

phần Công nghệ mạng viền thơng C-Link có điểm mạnh và điểm yếu như thế nào?

c, Giải pháp cơ bản nào nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
là phù hợp đối với Công ty cố phần Công nghệ mạng viễn thơng C-Link trong

giai đoạn tới?

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu


Đề tài được thực hiện nhằm mục đích đánh giá khách quan thực trạng hoạch

định chiến lược tại công ty và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định
chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tới.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, đề cập đến tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Công nghệ mạng viễn thơng C-Link. Qua đó để thấy được những điểm mạnh,

những tồn tại trong quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh tại

Công ty c - Link.

Thứ ha, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty cổ phần Công nghệ mạng viễn thông C-Link.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài này nghiên cún thực trạng của Công ty cố phần công nghệ mạng viễn thông
C-Link hiện nay gồm: cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Cơng ty nhằm
hồn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2025.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

2



2

y

y

.

~

a, Phạm vi nghiên cứu vê không gian: Công ty Cô phân công nghệ mạng viên
thông C-Link.

b, Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Luận văn xem xét hoạch định chiến lược

kinh doanh từ năm 2017-2019 của doanh nghiêp, đề xuất giải pháp đến năm 2025.

c, Phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các nội dung
cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cố phần công nghệ mạng
viễn thông C-Link. Cụ thể bao gồm:
- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Phân tích mơi trường bên trong;

phân tích mơi trường nội lực; xác định mục tiêu chiến lược; dự tính các phương án
chiến lược; lựa chọn chiến lược.
- Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh: Phương pháp thích ứng theo

kinh nghiệm và phương pháp ma trận.
5. Đóng góp mới của đề tài


- về mặt lý luận: Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạch đinh chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp.

- về thực tiễn
+ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
Cổ phần công nghệ mạng viễn thông C-Link.
+ Đề xuất những giải pháp cơ bản nhàm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh

doanh tại Công ty cổ phần công nghệ mạng viễn thông C-Link.
6. Kết cấu của luận văn

Luận văn được kêt câu thành 4 chương bao gôm:
Chương 1: Tống quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về hoạch định

chiên lược kinh doanh
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiêt kê luận văn
Chương 3: Phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần công nghệ mạng viễn thông C-Link

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh

doanh cho Công ty Cô phân công nghệ mạng viên thông C-Link

3


CHƯƠNG 1
TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cứu VÀ co SỞ LÝ LUẬN
VÈ HOẠCH ĐỊNH CHIÉN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Tống quan tình hình nghiên cứu về hoạch định chiến lưọc kinh doanh

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nước

Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Nghiêm, 2009. Quán trị chiến lược. Hà Nội:

NXB Thống kê. Tác giả đã đưa ra cái nhìn tổng quan nhất về chiến lược kinh doanh,
quy trình hoạch định chiến lược và các phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh.
Nguyễn Bách Khoa, 2004. Chiến lược kinh doanh quốc tế, Hà Nội: NXB

Thống kê. Cuốn sách chỉ ra thế nào là chiến lược và quản trị chiến lược. Đồng thời,

đưa ra các phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm
nhập thị trường quốc tể ví dụ như: thị trường châu Á, thị trường Châu Âu.
Ngô Quý Nhâm, 2012. Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh. Hội thảo

khoa học: xây dựng và triển khai chiến lược kỉnh doanh cho các doanh nghiệp, trang 1733. Trường Đại học Ngoại Thương, tháng 10 năm 2012. Trong bài viết này, tác giả đã
đưa ra phương pháp tiếp cận mới về chiến lược kinh doanh cũng như cơng cụ trong phân

tích chiến lược, định vị chiến lược, chiến lược phát triển, triển khai và cuối cùng là đánh
giá chiến lược.

Hồng Văn Hải, 2005. Đơi mới cơng tác hoạch định chiến lược kỉnh doanh
của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta. Lưận án Tiến sĩ.

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Đổi mới quản lý doanh nghiệp
nhà nước nói chung và cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng là một
tất yếu khách quan cũng như là một địi hỏi bức xúc trong q trình đổi mới doanh

nghiệp nhà nước nhằm thực hiện sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước,


đưa vị• thể của nền kinh tế Việt
Nam lên tầm cao mới,2 đủ sức thực
hiện
hội
nhập
•
•
•
•
• 1 và

cạnh tranh quốc tế.
Hồ Tú Lan, 2016. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cô phần
in tông hợp cần thơ giai đoạn 2016 - 2020. Luận án tiến sĩ. Trường Đại học cần

4


Thơ. Tác giả đã tập trung vào phân tích mơi trường kinh doanh của công ty In Cô

phần tổng hợp cần Thơ trong thời gian qua, trên cơ sở đó đề tài đi vào phân tích
thực trạng mơi trường kinh doanh nội bộ từ đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu

và Sơ đồ thành ma trận phân tích nội bộ (IFE), đồng thời tác giả kết hợp sử dụng
ma trận Sơ đồ ảnh (EFE) và ma trận SWOT để phân tích. Trên cơ sở đó tác giả đề
xuất một số giải pháp như phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, cắt giảm chi

phí và giải pháp về nhân lực.
David, F.R., 2015. Quản trị chiến lược: Khái luận và các tình huống. Dịch từ


tiếng Anh. Người dịch Đặng Minh Phương, 2018. Hồ Chí Minh: NXB Kinh Tế
TPHCM. Tác giả đề cập tới các tình huống trơng quản trị chiến lược kinh doanh nêu

lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh. Có thể nói, doanh
nghiệp cũng có thể hồn tồn chủ động đế điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình
nhằm đảm bảo cho nó ln ln phù hợp với nhừng biến động khơng ngừng của môi

trường kinh doanh. Theo tác giả, điều lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến

lược mang lại là sự chủ động, đưa đến chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị
trường mục tiêu của công ty và giúp công ty phát triển bền vững.

Fred RDavid, T., 2000. Khái luận về quản trị chiến lược. Dịch từ tiếng Anh.
Người dịch Nguyễn Ngọc Bích, 2015. Hà Nội: NXB Thống kê. Những kiến thức cơ
bản về quản trị chiến lược được tác giả đề cập đến trong cuốn sách này. Tác giả đã

đưa ra một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn đề cụ
thế về chiến lược. Nội dung của cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch

định chiến lược gồm ba phần hoạt động cơ bản: Nghiên cứu, hồ hợp trực giác và

phân tích để đưa ra quyết định.
Aaker, D.A., 2007. Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Đoàn Văn Thắng, 2014. Hà Nội: NXB Trẻ. Tác giả nhận định muốn quản
trị được thành cơng một cơng ty thì nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Điều cơ
bản là đặt ra là một hệ thống quản trị như thế nào cho nhà quản trị? Đầu tiên, phải có

được một tầm nhìn về cơng việc của mình; tiếp đến có thể bao qt và thấu hiểu được

môi trường kinh doanh năng động. Đe từ đó, chọn ra những chiến lược phù hợp một

5


cách sáng tạo và có được một sách lược cạnh tranh dựa trên lợi thê của mình. Tác giả
đề cập đến bốn chủ đề:
- Chủ đề 1 là phương pháp phân tích mơi trường kinh doanh.

- Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tất là SCA.
- Chù đề 3 là quyết định đầu tư.
- Chủ đề 4 là thực thi chiến lược.

Nhà quản trị phải hiểu rõ về cơ cấu, hệ thống, con người và nền văn hóa của

cơng ty để có được một chiến lược thành công. Tiếp đến, phải biết liên kết để giành

ưu thế đồng thời phải biết thích ứng với mơi trường kinh doanh. Bên cạnh đó, phải
biết tiến thối khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu hay khi thị trường không chấp nhận.
Đây là nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh

của doanh nghiệp mà tác giả muốn chỉ ra rõ nét cả hai khía cạnh.

1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Pearc J.A. & Robinson R.B, p., 1995. Strategic Management, Irwin R. Pearc

& Robinson nhận định chiến lược kinh doanh như là một kế hoạch thống nhất (điều
đó thể hiện sự liên kết tất cả các phần của doanh nghiệp với nhau) toàn diện (bao phủ


toàn bộ các lĩnh vực của doanh nghiệp), đồng thời được liên kết lại (mọi phần của kế

hoạch tương thích với nhau, ăn khớp với nhau) và hơn nừa được thiết thiết kế để đảm

bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp thực hiện được. Mặt khác, Pearc &

Robinson xác định:
Hoạch
định chiến lược
kinh doanh là tạo
ra các quyết
định
và
•
••
•
•
1 ụ
•

hành động đế đạt được sự phát triển một chiến lược có hiệu quả.
Thompson & Strickland, p., 2006. Strategic Management: Concept and Case,

Me Graw Hill, New York. Thompson & Strickland. Bài viết đề cập đến quy mơ doanh
nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Đối

với công ty có quy mơ càng lớn và cơ cấu tố chức ngày càng phức tạp thì cần hình
thành nhiều cấp quản trị hơn đồng thời ở mỗi cấp đó cũng sẽ phải bao gồm nhiều nơi

làm việc hơn so với cơng ty có quy mơ nhỏ. Mặt khác, quy mơ nhỏ hay lớn của cơng

ty cịn ảnh hưởng trực tiếp và sẽ có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức. Nói

6


như vậy đê thây răng bài viêt đã khăng định quy mô của doanh nghiệp là yêu tô cũng

không kém phần quan trọng để quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy.
Johnson, G., Scholes, K., 1999. Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice
Hall Europ. Bài viết đề cập: “Chiến lược kỉnh doanh là việc đầu tiên xác định các

mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, tiếp đến là việc thực hiện các chương
trình hành động và cuối cùng là việc huy động các nguồn lực cần thiết đê đạt được

các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra”. Điều đó cho thấy rằng, doanh nghiệp được

mơ tả dưới dạng lựa chọn những mục đích của mình đồng thời xác định chương trình

hành động để có thể hồn thành một cách tối ưu những mục đích đó cũng như phân
bổ những nguồn lực tương thích.

Dawn Toronto, J., 2014. Outsourcing from a Small Pharma Perspective. The
Journal of Pharmaceutical & Biopharmacetical Contract Services In: UNDESA

(United Nations Department of Economic and Social Affairs), 6th Global forum on
reinventing government: towards participatory and transparent governance. Seoul,

Republic of Korea 24-27 May 2014. New York: United Nations. Bài viết đã đưa ra
hai chiến lược:
- Chiến lược 1: Nghiên cứu và phát triển các loại thuốc chưa có bản quyền.

- Chiến lược 2: Nghiên cứu và phát triến thuốc ở giai đoạn sau cùa các loại đã

được cấp bản quyền.
Với phân tích của tác giả trong bài viết thì các cơng ty dược nhở thường thiếu

các thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn. Tác động trực tiếp từ máy móc, thiết
bị cũng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lươc.Khi nguồn
lực nội bộ hạn chế như vậy thì thuê ngoài cung cấp dược phẩm được xác định là một

trong những chiến lược chủ chốt của các công ty dược có quy mơ nhỏ. Từ đó đế
hoạch định chiến lược hợp lý cho các công ty.

Kenneth Andrews, N., 2016. “The Concept of Corporate Strategy” Sheffield:

CRUS, PP.44-68. Tác giả cho rằng chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những ưu và nhược điểm của mình trong hồn cảnh có những cơ hội và cả
thách thức.

7


Philippe Lasserre, M., 2015. Agriculture and economic development in SubSaharan Africa and Asia. Cambridge Journal of Economic, 31: 36-37. Đây là bài viết

đề cập đến phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm được Philippe Lasserre chỉ ra
rằng chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm và trực giác của những
nhà hoạch định bao gồm ba yếu tố chủ yếu: Đầu tiên là khả nàng xây dựng, tiếp đến

là sự tích cực và cuối cùng là sự giác ngộ.

K. Ohmae, M., 2003. Agriculture and economic development in Sub-Saharan

Africa and Asia. Cambridge Journal of Economic, 25:14-15. Bài viết đề cập: Trước
hết, mục tiêu cùa chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía cũng
như đánh giá thời điềm tấn công hoặc rút lui. Đồng thời, xác định đúng ranh giới của

sự thoả hiệp và ông nhấn mạnh “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng bao giờ có
chiến lược và mục đích duy nhất của chiến lược là phải đảm bảo giành thắng lợi bền

vững đối với các đối thủ cạnh tranh”.
Johnson và Scholes, A.O., 2009. Micro-economic models for analyzing policy

changes in Dutch arable farming. PhD thesis. Agricultural University Wageningen.
Theo Johnson và Scholes khẳng định: Chiến lược là định hướng cũng như phạm vi

của một tổ chức về dài hạn với mục tiêu là giành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

bàng việc định dạng các nguồn lực của nó. Định hướng đúng với quy mơ phù hợp sể
cho một chiến lược hiệu quả.

Thực tế cho thấy rằng: Mỗi một tác giả với đề tài của mỉnh đều có những cách
viết riêng tùy thuộc vào thời điếm nghiên cứu, hoàn cảnh nghiên cứu, đối tượng

nghiên cứu và mục đích nghiên cửu mình đề cập.

Nếu đặt trong hồn cảnh kinh tế cụ thể thì một số giải pháp đưa ra thường
mang tính chung chung, vì thế việc áp dụng vào thực tế thiếu tính khả thi. Chưa có

đề tài nào hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp, tìm hiểu kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của một số
doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty cổ phần Công nghệ mạng viễn thông CLink. Đồng thời, phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Công nghệ mạng viễn thông C-Link, qua đó để thấy được những điểm mạnh,


8


những hạn chê và đê xuât một sô giải pháp phù họp nhăm hoàn thiện hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty.

1.2. Các khái niệm cơ bản

1.2.1. Chiến lược

Thuật ngừ “chiến lược” đã được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong
cuộc sống khi nói đến “chiến lược” người ta hiểu đó là hành động để chiến thắng bản

thân và chiến thắng đối thủ để có thể tồn tại và phát triển trong mơi trường đầy biến
động. Vì vậy, thuật ngữ này hiện nay được rất nhiều các nhà nghiên cứu quan tâm, như:

+ Theo K.Ohmae (2003) cho rằng: “Mục đích của chiến lược là mang lại
những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điêm tấn công hay rút lui, xác
định đúng ranh giới cùa sự tho ả hiệp” và ơng nhấn mạnh “Khơng có đối thủ cạnh

tranh thì khơng có chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm hảo giành
thắng lợi bền vững đối với đồi thủ cạnh tranh ” [10, tr 15].

+ Johnson & Scholes (1999) đề cập: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tồ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đôi, đáp ứng nhu cầu thị

trường và tho ả mãn mong đợi của các hên liên quan ” [21, tr 7].
+ Theo Fre R.David 2008 xác định:

“Chiến lược
các mục
•
• là việc
• xác định
•
• tiêu
cơ bán dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chỉnh sách, chương trình hành động

nhằm phân bơ nguồn lực đê đạt được các mục tiêu CO' bản đó ” [28, tr 21J.
Từ những quan điểm trên nhìn chung chiến lược được hiểu: “Là tơng hợp các
mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu

đã đặt ra và làm cho doanh nghiệp phát triển bền vững”.

1.2.2. Chiến lược kinh doanh

Theo đà phát triển của kinh tế hiện nay, việc hoạch định chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp là việc cần thiết đối với mồi doanh nghiệp đế doanh nghiệp phát

triển bền vững theo xu thế tất yếu của thị trường. Vì vậy, để giúp các doanh nghiệp

làm được như vậy thi đầu tiên phải xác lập một quan niệm đúng đắn về chiến lược

kinh doanh.

9


1.2.2.1. Quan niệm truyên thông

Theo quan niệm truyền thống [15, tr 39] chiến lược được xem như kế hoạch
dài hạn của một tồ chức nhằm đạt tới các mục tiêu bền vững.
Theo A.Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản

dài hạn của doanh nghiệp cùng với việc thực hiện các chương trình hành động và việc
huy động các nguồn lực cần thiết đế đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề

ra". Như vậy tư tưởng thể hiện cụ thể trong quan điểm của Chandler là q trình hoạch
định có tính sáng suốt. Ớ đó, doanh nghiệp được mơ tả lựa chọn những mục đích cho
mình và xác định chương trình hành động đế có thể hồn thành một cách tốt nhất những
mục đích trên.

Cách tiếp cận này cho thấy có ưu điểm là giúp các cơng ty dễ hình dung ra
những việc cần làm để hoạch định được chiến lược. Song song với đó là cho các cơng
ty thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Nhưng trong

điều kiện hiện nay môi trường kinh doanh biến đổi liên tục, cho thấy những hạn chế
của chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận truyền thống là làm cho các kế hoạch

trờ nên khó ứng phó với sự biến đổi bất ngờ và liên tục của môi trường kinh doanh.

1.2.2.2. Theo quan niệm hiện đại
William F.Glueck đề cập chiến lược kinh doanh như là một kế hoạch thống nhất
và được liên kết lại. Mặt khác, Glueck xác định: Hoạch định chiến lược chính là lập ra
•

•

9


/

•

•

•

•

•

>

các quyết định và hành động chúng để có thể phát triển một chiến lược có hiệu quả.
Với cách tiếp cận này thi chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh

nghiệp đặt kế hoạch đề thực hiện. Tiêu biểu cho trường phái này là Mintzberg của đại
học Me Gill. Ông đã đại diện phê phán quan niệm truyền thống và cho rằng cách tiếp
cận đó đà hàm chứa một giả thuyết khơng chính xác là chiến lược doanh nghiệp ln

là kết quả của q trình kế hoạch hóa có tính tốn dự định từ trước. Mintzberg nói rằng,
chiến lược là hình mẫu trong dịng chảy các quyết định và chương trình hành động. Ớ
đó, Mintzberg chia chiến lược ra làm 2 loại: Chiến lược được thiết kế từ trước và thực
tế tiến hành. Tư tưởng này được thể hiện như ở sơ đồ 1.1.

10


đột biến


không thực hiện được

Sư đồ 1.1: Mô Sư đồ chiến lược của H.Mintzberg
Cách tiếp cận hiện đại có ưu điểm: Chiến lược này có phản ứng linh hoạt trước

những biến động của môi trường kinh doanh và quan trọng là nó cho phép tận dụng
khả năng sáng tạo của mọi người trong doanh nghiệp, phát huy tối đa sự sáng tạo.

Nhược điếm của cách tiếp cận này: Yêu cầu cao đối với các nhà lãnh đạo là
phải có khả năng có thể đánh giá được giá trị của chiến lược đột biến. Nếu khơng

đánh giá được thì chiến lược khơng có ỷ nghĩa.
Với cách thức tiếp cận về chiến lược theo quan điểm truyền thống và theo

quan điểm hiện đại ta thấy rằng: Dù phê phán quan điểm truyền thống nhưng các đại
diện cùa trường phái hiện đại đều cơng nhận rằng vẫn phải có chiến lược dự định. Bồ

sung trọng điểm của cách tiếp cận hiện đại là chiến lược phải mang tính “động” đế
thích ứng với mơi trường biến động liên tục hiện tại. Nhìn vào thực tế cho ta thấy
rằng hầu như các chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp đều là sự kết hợp giữa

dự định và đột biến.

Tóm lại: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chuồi các quyết định

nhằm định hướng phát triền và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”. Đây
là khái niệm ngoài sự kế thừa 2 quan niệm truyền thống và hiện đại thì đồng thời làm

rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp


doanh nghiệp dành thắng lợi trong cạnh tranh mà nó cịn làm cho doanh nghiệp ngày
một phát triển.

1.2.2.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Nội dung của chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp là tổ hợp các yểu tố cơ
bản sau:

11


- Mục tiêu chiến lược: Đây là những đích mà doanh nghiệp mong đợi sẽ đạt

được khi kết thúc giai đoạn chiến lược.
Mục tiêu phải thể hiện những thay đổi về chất của doanh nghiệp và phải chứa
đựng những mục tiêu chi tiêt như: hiệu quả, đa dạng hóa, đảm bảo xã hội...
- Giải pháp chiến lược: Có các giải pháp chiến lược thì mới thực hiện mục tiêu

chiến lược ở trên. Các giải pháp chiến lược đó là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn
lực của doanh nghiệp và lựa chọn trọng diêm đột phá. Nêu lựa chọn đúng giải pháp

chiến lược thì sẽ có tác dụng quyết định đến tính khả thi của chiến lược kinh doanh.

Mục tiêu là cơ sở để hình thành giải pháp, đồng thời giải pháp lại là điều kiện
để hoàn thành các muc tiêu đã đươc xác đinh.
ĩ

1.2.2.4. Phân loại chiên lược kinh doanh
Hiện nay có rất nhiều cách thức, tiêu chí để phân loại các chiến lược kinh


doanh, có rất nhiều các tác giả đưa ra cách phân loại khác nhau nhưng do thời gian
và trong khuôn khô của luận văn này chỉ đê cập đên 2 cách phân loại cơ bản sau:
- Căn cứ vào phạm vi tác động của chiến lược

Chiến lược kinh doanh tổng quát là chiến lược bao quát toàn bộ mọi hoạt động
của doanh nghiệp trong thời gian dài, thông thường chiến lược tổng quát mang tính

định tính nên rất năng động và linh hoạt.

Đơi với chiên lược kinh doanh trong từng lĩnh vực: Đây là chiên lược cụ thê
hóa cho chiến lược tổng quát. Có thể nói rằng, nó là cơng cụ để đạt được các mục

tiêu chiến lược tống quát. Ví dụ như: chiến lược đầu tư, chiến lược sản phẩm, chiến

lược thị trường...
- Căn cứ theo nội dung chiến lược

Theo nội dung của chiến lược thì tương ứng với từng lĩnh vực sẽ có những
chiến lược cụ thể để thực hiện các mục tiêu của lĩnh vực đó. Thơng thường trong

doanh nghiệp có một số chiến lược như sau: Chiến lược sản xuất, chiến lược thương
mại, chiến lược tài chính, chiến lược cơng nghệ, chiến lược nhân sự.
Tóm lại, có nhiều cách thức để phân loại chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên,

thực tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược

chung để theo đuổi. Và các chiến lược bộ phận luôn phải thống nhất với chiến lược

12



chung đê hợp thành một thê thông nhât. Trên cơ sờ xem xét các căn cứ và mục tiêu
của chiến lược thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một chiến lược phù hợp.

1.2.3. Hoạch
định
chiến lược
kinh doanh
•
•
•

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu xuất hiện từ những năm
đầu của thế kỷ XX, đến giữa thế kỷ XX đã có rất nhiều các tác giả cho xuất bản cơng

trình nghiên cứu của mình về hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến
lược kinh doanh được phát triển mạnh mẽ vào những năm 70 của thế kỷ XX bởi

nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG và GE. Đen năm 1980, cơng trình nghiên

cứu của Michếl Porter về hoạch
định
chiến lược
kinh doanh đã thu hút sự• chú ý
của
•
•
•
o/


rất nhiều doanh nghiệp. Tuy có nhiều cơng trình nghiên cứu như vậy, tác giả đã đưa
ra rất nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định chiến lược, tùy theo cách tiếp cận.

Nhìn chung có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh: “Là
một quá trình tư duy để tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự

báo các thông tin cơ bản”. Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của
con người. Nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn vì nó diễn ra dài thơng thường là

từ 5 năm trở lên .
Có thê nói, hoạch định chiên lược kinh doanh là giai đoạn đâu tiên của quá

trình hoạch định trong công ty và là một chức năng của quản trị chiến lược. Trong
đó, hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn gồm: việc phát triển nhiệm vụ,
chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ những ưu và nhược điểm cũng như

thiết lập các mục tiêu chiến lược, cuối cùng là nghiên cứu các giải pháp chiến lược
và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi.

Do đó, hoạch định chiến lược phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai
đó một cách hiệu quả nhất chứ không chỉ đơn thuần phác thảo tương lai.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tập trung làm rõ mục tiêu mà công
ty cần đạt tới, đồng thời dự kiến các phương thức để nhằm đạt được các mục tiêu này.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định chiến lược kinh doanh

Với cuốn sách Quản trị chiến lược, tác giả Ngô Kim Thanh đã trích dẫn khái

niệm hoạch định chiến lược của tác giả Anthony: 'Hoạch định chiến lược kinh doanh

•

•

•

J

•

13

•

•

•


là một quá trình quyêt định các mục tiêu của doanh nghiệp, vê những thay đôi trong
các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để

quản lỉ thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực’ [2, tr 7].
Còn theo Denning: ‘Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định tình thế
kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường,
khá năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đôi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động

và công việc kinh doanh". [2, tr 8]

Như vậy, cho dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định chiến lược


kinh doanh như tác giả đã nêu. Nhưng có thể khái quát rằng: ‘Hoạch định chiến lược
kinh doanh là quá trình đề ra các cơng việc cần thực hiện của công ty, tô chức những

nghiên cứu đê chi rõ những nhân tố chính của mơi trường bên ngồi và bên trong

doanh nghiệp, xây dựng những mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những mục tiêu
thay thế”.

1.3. Quy trình, phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1. ỉ. Phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp.
* Mơi trường vĩ mơ

Khi phân tích mơi trường vĩ mơ thì sẽ giúp cho các nhà hoạch định xây dựng
và lựa chọn được chiến lược phù hợp với tình tình hình thay đổi chung của khu vực

và trên thế giới. Đe từ đó, giúp các doanh nghiệp ứng phó kịp thời với những biến

động của thị trường như khủng hoảng kinh tế.
- Yếu tố kình tế

+ Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế thì đề cập đến tốc độ tăng
trưởng của GDP và GNP, hai chỉ tiêu này cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

và tốc độ tăng thu nhập tính bình qn theo đầu người. Đe từ đó, cho phép dự đốn
được dung lượng thị trường của từng và thị phần của doanh nghiệp.
4- Thứ hai, lãi suất và xu hướng lãi suất: Ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu

dùng và đầu tư. Vì thế mà ảnh hưởng đến hoạt động cùa các doanh nghiệp. Khi lãi


suất tăng dẫn tới đầu từ và tiêu dùng giảm xuống, lúc này ảnh hưởng đến lợi nhuận

của các doanh nghiệp.

14


+ Thứ ba, tỷ giá hơi đối: Khi có sự biên động của tỷ giá hơi đối làm thay đơi
những điều kiện kinh doanh nói chung và đồng thời tạo ra những cơ hội cũng như
thách thức khác nhau đối với các doanh nghiệp.
+ Thứ tư, tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ làm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tể làm

cho sự tàng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không
lường trước được. Lúc này, các hoạt động đầu tư trở nên vô cùng mạo hiểm đồng thời

các kết quả kinh doanh trong tương lai trở nên khó dự đốn.
- Yếu tố chính trị - pháp luật

+ Với xu hướng chính trị, ngoại giao, những diễn biến chính trị trong và ngồi

nước chứa đựng những tín hiệu cho sự thay đối của môi trường kinh doanh.

+ Hệ thống văn bản pháp lý: Những quy định cho phép, không cho phép hoặc
những ràng buộc khiến doanh nghiệp phải tuân thủ được đưa ra.

+ Chính phủ: Đây là bộ phận có vai trị to lớn trong việc điều tiết nền kinh tế
vĩ mô thơng qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu

của mình. Xét đến trong quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa là người kiểm sốt,


khuyến khích, tài trợ, hạn chế đồng thời lại là khách hàng quan trọng đối với doanh
nghiệp và cũng là người cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ cơng cộng khác.
- Yếu tố văn hóa - xã hội

Đây là yếu tố được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi
đất nước. Là yếu tố tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cùa người dân
cũng như những nhược điểm mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường.

Vì thế, cần phải nghiêm túc nghiên cứu để tránh khỏi nhũng phản ứng khơng tích cực
của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ. Một khi nghiên cứu

kỳ môi trường này, các nhà quản trị sể tránh được những tồn thất đáng tiếc làm giảm

uy tín của doanh nghiệp. Và đây cũng là những căn cứ cần thiết đế xác lập những

vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác thị trường một
cách tối ưu.
- Yếu tố khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ tiến bộ không ngừng đã làm tăng năng suất lao động

đông thời cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo.

15


Chính vì vậy nó sẽ tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nãm
bắt được những công nghệ tiên tiến. Bên cạnh đó, đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế
phát triền của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, vì thế

địi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực không ngừng về công nghệ để đáp ứng được

những nhu cầu trên.
* Mơi trưịiìg vi mơ

Phần lớn hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại đây. Nó là mơi
trường ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp.
Khi sừ dụng mơ hình sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter để phân tích

mơi trường vi mô này sẽ đạt được hiệu quả cao.

Đối thủ tiề Ểì

Nhà cung cap

Doanh nghiệp
và các đổi thủ
hiện tại

Khách hàng

t
Sàn phẫ H
thay thể

Sư đô 1.2: Mô Sư đô 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

- Phân tích đối thủ cạnh
tranh hiện

tại
•
•
•

Tất cả những doanh nghiệp trong cùng một ngành, đang cùng sản xuất, kinh

doanh các mặt hàng tương tự nhau đang là đối thủ cạnh tranh hiện tại. Nhóm các
khách hàng mục tiêu là điểm chung của các doanh nghiệp này. Thị phần của từng

doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh cũng như sự hấp dẫn khách hàng
của từng doanh nghiệp. Vì thế, đó là những doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với
nhau ở moi nơi mà ho có măt.

16


Vê tính chât và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong

ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố ví dụ như: số lượng và quy mơ của đối thủ cạnh

tranh; chi phí cố định và chi phí lưu kho; sự khách biệt hóa của sản phẩm; tốc độ tăng
trưởng của ngành...
- Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Nói đến đối thủ tiềm ẩn, họ chính là những doanh nghiệp sắp gia nhập ngành,
họ kỳ vọng vào ngành và đang có những động thái cho thấy sắp xâm nhập ngành.

Với mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập ngành của
các doanh nghiệp tiềm ẩn. Đối với, nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào rào cản xâm


nhập thề hiện qua các phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới
có thể dự đốn.
Theo M.Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập như sau: Hiệu quả kinh tế theo

quy mơ; các địi hỏi về vốn; sự khác biệt cửa sản phẩm; khả năng tiếp cận với kênh
phân phối; chi phí chuyển đồi; những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mơ.
- Phân tích sức ép tù' nhà cung cấp

Các tổ chức, doanh nghiệp hay cá nhân cung cấp một trong số các yếu tố đầu
vào cho doanh nghiệp gọi là nhà cung cấp. Vì thế, nhà cung cấp có thể khẳng định

quyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch
vụ cung cấp. Nhà cung cấp được xem là mạnh và có thể gây áp lực với doanh nghiệp

trong một số trường hợp sau đây:
4- Khi số lượng nhà cung cấp không nhiều.

+ Khi sản phẩm thay thế thì khơng có sằn.

-I- Khi doanh nghiệp là người mua chiếm tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của
nhà cung cấp.

+ Sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào là quan trọng đối với hoạt

động của doanh nghiệp đó.
+ Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và cũng được đánh giá cao bởi
khách hàng...
- Phân tích áp lực từ khách hàng

17