ĐỀ CƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP (LÝ THUYẾT)
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HĨA DOANH NGHIỆP
1.1.Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là một hệ thống hữu cơ các giá trị, chuẩn
mực, quan niệm hành vi do các thành viên trong doanh nghiệp đó sáng tạo và
tích lũy, trong q trình tương tác với mơi trường bên ngồi và hội nhập bên trong
tổ chức, nó đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn; do đó, được chia sẻ và phổ biến
rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như một phương pháp chuẩn mực để nhận
thức, tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ đối mặt.
1.2. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có một số đặc điểm sau:
-

Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp liên quan đến nhận thức. Các cá

nhân nhận thức được văn hóa doanh nghiệp thơng qua những gì họ thấy, nghe được
trong phạm vi doanh nghiệp. Cho dù các thành viên có thể có trình độ hiểu biết
khác nhau, vị trí cơng tác khác nhau, họ vẫn ln có xu thế mơ tả văn hóa doanh
nghiệp theo cách tương tự. Đó chính là “sự chia sẻ” về văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp có tính thực chứng. Văn hóa doanh
nghiệp đề cập đến cách thức các thành viên nhận thức về doanh nghiệp. Có nghĩa
là, chúng mơ tả chứ không đánh giá hệ thống các ý nghĩa và giá trị của doanh
nghiệp.
-

Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan. Văn hóa tồn tại

ngồi sự nhận biết của chúng ta, có con người, có gia đình, có xã hội là có văn hóa.
Văn hóa rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta, dù có nhận thức hay khơng
nhận thức thì nó vẫn trường tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó sẽ
lành mạnh, phát triển. Tồn tại khách quan không những là đặc điểm của văn hóa

doanh nghiệp mà cịn là đặc điểm của các loại hình văn hóa khác. Tập hợp một
nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói
quen, đặc trưng của tổ chức đó. Các nhà quản lý hay chủ doanh nghiệp cần nhận
thức rằng văn hóa doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển cho dù chúng ta không tác
động vào chúng, khơng có chủ ý tạo lập và xây dựng nó.


-

Thứ tư, văn hóa doanh nghiệp mang tính lịch sử tức văn hóa doanh

nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài. Sở dĩ, chúng ta có thể nói điều đó
bởi vì văn hóa khơng chỉ hình thành và phát triển trong một gia đoạn, thời điểm cụ
thể mà nó hình thành và phát triển trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp có tính giá trị. Khơng có van hóa
doanh nghiệp “tốt” và “xấu”, chỉ có văn hóa phù hợp hay khơng phù hợp so với
định hướng phát triển của doanh nghiệp. Giá trị là kết quả đánh giá, kiểm tra của
chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số tiêu chí nhất định, và nhận định này
được thể hiện ra thành “đúng – sai”, “tốt – xấu”, “đẹp – xấu”…nhưng hàm ý của
“sai”của “xấu”, về bản chất chỉ là “khơng phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có
tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người
ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, doanh nghiệp khác
nên dễ có những nhận định “đúng – sai” về văn hóa của một doanh nghiệp nào đó.
Thứ sáu, văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định. Văn hóa doanh
nghiệp khi đã được định hình thì khó thay đổi. Qua thời gian, các hoạt động khác
nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và
tạo thành văn hóa. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định văn hóa.
1.3. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp
Dựa vào yếu tố hình thành, văn hóa doanh nghiệp được nhận biết dưới 03

dạng:
-

Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp hướng vào cá tính lãnh đạo hoặc tập

thể lãnh đạo biết làm nổi bật mình; tất cả hoạt động của doanh nghiệp được thực
hiện qua vai trị lãnh đạo.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp hướng vào một hoạt động hay một
nghề nghiệp;
Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp tập trung vào cung cách ứng xử và
cách cư xử mang tính chất cộng đồng, mang tính gia đình. Loại hình văn hóa này
dựa trên cơ sở một sự xã hội hóa sâu rộng những giá trị, chuẩn mực được chia sẻ
rộng rãi.
Dựa vào cơ sở xác lập các mối quan hệ, văn hóa doanh nghiệp được nhận
biết dưới 02 dạng:


-

Thứ nhất, văn hóa cộng đồng (clan culture). Các thành viên trong

doanh nghiệp là người một nhà, là anh em có tình cảm mật thiết với nhau. Các
thành viên nhận biết trách nhiệm của mình khơng phải dựa vào thỏa thuận giữa họ
và doanh nghiệp như giờ làm, tiền lương,…mà các thành viên và doanh nghiệp có
sự cam kết lâu dài với nhau và dựa vào những quyền lợi hỗ tương; những thành
viên lâu năm sẽ là những người giúp đỡ tinh thần và đóng vai trị mẫu mực cho các
thành viên mới, thông qua các mối quan hệ trên, những giá trị và chuẩn mực của
doanh nghiệp được duy trì qua các thế hệ khác nhau, các thành viên của loại hình
văn hóa đại gia đình biết được văn hóa thuần nhất của mình và thường ghi nhận lại
những nguồn gốc và thường tổ chức những lễ hội truyền thống của nó. Tất cả các

thành viên và các nhóm có chung một hình ảnh về kiểu cách của doanh nghiệp, cách
ứng xử và chia sẻ niềm tự hào vì mình là thành viên của doanh nghiệp. Mơ hình
thăng chức từ dưới lên trên và được thực hiện trong mối liên kết rộng rãi với các
đồng nghiệp là những người đã cùng trải qua và cùng nhau chia sẻ những kinh
nghiệm.
-

Thứ hai, văn hóa thị trường (market culture). Loại hình này mang

tính chất trao đổi về quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ giữa các thành viên và doanh
nghiệp được xác lập thành hợp đồng và trách nghiệm cùng quyền lợi của các bên
được thỏa thuận trước, không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn cái đã được xác
định ban đầu;người lao động không hứa hẹn đảm bảo đối với cơng ăn việc làm; thay
vì thúc đẩy tinh thần thành viên trong hệ thống xã hội, loại văn hóa này khuyến
khích sự độc lập, khơng phụ thuộc và chủ nghĩa cá nhân, thúc đẩy mọi người theo
đuổi lợi ích của chính mình; các thành viên khơng bị sức ép, áp lực về các chuẩn
mực, giá trị của doanh nghiệp cũng như áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến
những thái độ và hành vi cụ thể; các thành viên không chia sẻ những kỳ vọng chung
liên quan đến cách quản lý và các triết lý; người lãnh đạo ích có những vai trị tích
cực và kiểu mẫu lãnh đạo tinh thần; các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách
biệt, ít có sự hịa hợp giữa các thành viên; và các nhà quản trị ít có những mối quan
hệ thường xuyên với các thành viên khác trong bộ phận của mình và khơng phát
triển các mối quan hệ rộng rãi giữa các đồng nghiệp trong doanh nghiệp.
Khuyết điểm của loại hình văn hóa này là khơng có sự cam kết lâu
dài giũa các thành viên và doanh nghiệp nên q trình xã hội hóa trong tổ chức


thường bị suy yếu, văn hóa khơng được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và
sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng.
Ưu điểm của loại hình văn hóa này là thúc đẩy sự sáng tạo và tinh

thần trách nhiệm cao đối với các quyết định và hành động; thúc đẩy quan điểm tiếp
cận quản trị theo tinh thần doanh nhân; các cá nhân được tự do theo đuổi những
mục tiêu với những hạn chế tối thiểu từ doanh nghiệp.
1.4. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
- Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như : chất
lượng, sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt trước phản ứng của thị trường, thời gian giao
hàng,… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như
nhân lực, tài chính, cơng nghệ,, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc
( Phương pháp 5M: Man, money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính,
máy móc, ngun vật liệu đóng vai trị lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước
khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trị tham gia tồn bộ q trình chuyển hóa các
nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậ có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết
định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng,
….
Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa. Nó
ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo
ra định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng
tạo ra nhiều thuận lợi trong việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của
doanh nghiệp. Mơi trường VHDN cịn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần,
thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và
các yếu tố khác. Môi trường VHDN càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh
nghiệp liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hóa của các dân tộc, các nước
khác nhau.
- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp. Mục
tiêu của văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả,
đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân
thiện giũa các thành viên của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành một



cộng đồng là việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và phát triển.
Trên cơ sở đó, hình thành tâm lý chung và lịng tin vào sự thành cơng của doanh
nghiệp. Do đó, nó xây dựng một nề nếp văn hóa lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức,
đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Văn hóa càng mạnh
càng định hướng tới thị trường; văn hóa và sự định hướng đến thị trường càng mạnh
bao nhiêu thì cơng ty càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy
nhiêu. Các công ty thành công trên thị trường đều có một hệ thống giá trị, một bản
sắc riêng không ai bắt chước được.
- Thứ ba, thu hút nhân tài và tăng cường sự gắn bó người lao động. Trong
xu thế hiện nay, một trong các nguồn lực quan trọng của của doanh nghiệp chính là
con người, mà văn hóa doanh nghiệp là chiếc cầu nối giữa doanh nghiệp và nguồn
nhân lực. Nhân viên, năng động, sáng tạo, trung thực và gắn bó trung thành với lợi
íc của doanh nghiệp được tạo ra bởi nên văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Ngày
nay, lợi ích vật chất như tiền, thưởng, hoa hồng,…có tác dụng thúc đẩy nhân viên
tạm thời, nhân viên làm việc chỉ dựa trên tinh thần làm công ăn lương, mong nhanh
đến hết giờ làm hay tinh thần làm việc uể oải và sẵn sàng chuyển sang công ty khác
nếu có những lợi ích cao hơn và tốt hơn so với công ty cũ. Tuy nhiên, một doanh
nghiệp xây dựng được một nền văn hóa vững mạnh sẽ tạo nên chất kết dính nhân
viên với cơng ty, tạo cho nhân viên cảm giác là mình khơng phải đang làm việc cho
một doanh nghiệp mà là đang làm việc cho chính mình, cảm giác thoải mái làm
việc, kích thích khả năng tư duy, sáng tạo cũng như tạo ra động lực làm việc không
biết chán nản hay mệt mỏi, bởi vì họ quan niệm “cơng ty là gia đình”. Điều này rất
quan trọng trong việc giữ chân người tài của doanh nghiệp. Khơng một lợi ích vật
chất bên ngồi ngồi nào có thể tạo ra được hiệu quả với nhân viên hơn là một nền
văn hóa vững mạnh. Một doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh khơng chỉ giữ chân
được người tài mà cịn giúp cho doanh nghiệp lơi cuốn được những nhân tài ở bên
ngoài, tạo ra một nguồn lực chất lượng cho doanh nghiệp. Chính nguồn nhân lực
này, công ty sẽ hoạt động ngày càng hiệu quả và càng phát triển hơn nữa trong thị
trường cạnh traanh khắc nghiệt hiện nay.
- Thứ tư, văn hóa doanh nghiệp ảnh hướng tới hoạch định chiến lược. Văn

hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của


tổ chức thơng qua việc chịn lọc thơng tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mơ hình
phù hợp), đặt ra những mục tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu
chuẩn, nguyên tắc cho tất cả các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của
doanh nghiệp sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong doanh nghiệp,
cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi trường
của họ và vị trí của doanh nghiệp trong mơi trường đó.
Văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược
của tổ chức. Bởi vì một văn hóa mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân
thủ cao đói với giá trị, niềm ttin của tổ chức sẽ là cở sở quan trọng để thực hiện
thành công chiến lược của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp với chức năng tạo được
sự cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu
quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức. Chính vì, văn hóa doanh nghiệp sẽ
góp phần quan trọng tạo nên sự thành cơng cho các doanh nghiệp trên con đường
hội nhập.
- Thứ năm, một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp riêng sẽ tạo ra nhận
dạng riêng. Để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức này với tổ chức khác. Ngày
nay, khách hàng làm ăn với doanh nghiệp không chỉ bới lợi ích hai bên đem lại cho
nhau mà còn dựa trên phong cách làm việc của nhân viên. Hay nói cách khác, khách
hàng dựa vào văn hóa doanh nghiệp để tiến hành đàm phán làm ăn. Vì vậy, tìm ra
một bạn hàng, một đối tác làm ăn có uy tín, có nền văn hóa vững mạnh sẽ là điều
kiện tiên quyết khi ký kết hợp đồng. Một doanh nghiệp có tác phong làm việc
khơng tốt, văn hóa yếu kém, nhân viên khơng năng động, sáng tạo, trung thực thì
khó có được mối liên kết lâu dài với các bạn hàng của mình.
-

Thứ sáu, văn hóa doanh nghiệp là nền tảng xây dựng doanh nghiệp phát


triển bền vững. Khái iệm phát triển bền vững ngày nay càng trở nên quen thuộc
đối với các doanh nghiệp. Sự thành công của mỗi doanh nghiệp đều gắn với cơng
đồng, xã hội. Đầu tiên xét khía cạnh con người, nhân viên của doanh nghiệp cũng
chính là một cá thể trong xã hội. Thông qua nhân viên, xã hội sẽ có cái nhìn về
doanh nghiệp dựa vào tư cách, tác phong của nhân viên đó. Văn hóa doanh nghiệp
mạnh không chỉ là nơi đào tạo những nhân viên làm việc hết mình cho doanh
nghiệp mà cịn tạo ra những con người có ích cho xã hội. Và tất nhiên, một nhân


viên giỏi, năng động, trung thực trong doanh nghiệp thì ngoài xã hội cũng là tấm
gương tốt, là cá nhân có uy tín và có tác phong lịch sự. Thơng qua nhân viên sẽ tạo
ra những hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp sẽ đến với xã hội một cách chân thật
nhất, hiệu quả nhất. Văn hóa doanh nghiệp là một sự kế thừa từ thế hệ này sang thế
hệ khác, nó vun đắp một ý thức hệ cho các thế hệ nhân viên, đặc biệt là các nhân
viên mới. Qua đó sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững và trường tồn theo
thời gian.
1.5. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Cấp độ thứ nhất của văn hóa doanh nghiệp chính là những q trình hay
cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, hay cịn gọi là các biểu trung trực quan. Các
biểu trưng trực quan là những biểu trưng được sử dụng để thể hiện nội dung của văn
hóa của một doanh nghiệp. Chúng thường là những biểu trưng được thiết kế dễ
nhận biết bằng các giác quan, tức là có thể nhìn, nghe hoặc sờ thấy được. Đặc điểm
và nội dung văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức có thể được thể hiện thơng qua
những dấu hiệu đặc trưng, điển hình – những biểu trưng trực quan :
o Đặc điểm kiến trúc
Đặc điểm cấu trúc của một doanh nghiệp bao gồm kiến trúc ngoại thất và
thiết kế nội thất. Phần lớn các công ty thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn
tượng với khách hàng, với các đối tác kinh doanh khác về sự khác biệt, thành công
và sức mạnh của họ bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ. Những cơng
trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về doanh nghiệp. Các

cơng trình này rất được các tổ chức, công ty chú trọng như một phương tiện thể hiện
tính cách đặc trưng của tổ chức.
Những thiết kế nội thất cũng rất được các công ty, tổ chức quan tâm. Từ
những vấn đề rất lớn như tiêu chuẩn hóa về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc
trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loiaj
dịch vụ, trang phục,.. đến những chi tiết nhỏ nhặt như đồ ăn, vị trí cơng tắc điện,
thiết bị và vị trí của chúng trong phòng vệ sinh,…Tất cả đều được sử dụng để tạo ấn
tượng thân quen, thiện chí và được quan tâm.
Thiết kế kiến trúc được các tổ chức rất quan tâm là vì những lý do sau:


-

Kiến trúc ngoại thất có thể ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về

-

phương diện cách thúc giao tiếp, phản ứng và thực hiện cơng việc..
Cơng trình kiến trúc có thể coi là một “linh vật” biểu thị một ý nghĩa, giá trị

-

nào đó của một tổ chức, xã hội.
Kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm chiến lược

-

của tổ chức.
Cơng trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của


-

cơng ty.
Trong mỗi cơng trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền
với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên.
o Nghi lễ, nghi thức
Nghi thức và nghi lễ là một trong những biểu trưng của văn hóa doanh

nghiệp. Đó là những hoạt động được doanh nghiệp lên kế hoạch từ trước và chuẩn
bị một cách kĩ lưỡng, cẩn thận dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hóa – xã
hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm, được thực hiện định kỳ hay bất thường
nhằm thắt chặt mối quan hệ của doanh nghiệp và lợi ích của những người tham dự
các nghi lễ, nghi thức này được đặt lên hàng đầu. Thông qua các nghi lễ, nghi thức
này, lãnh đạo của các doanh nghiệp có thể giới thiệu về những giá trị của tổ chức
coi trọng. Và đây cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của doanh
nghiệp, tạo ra cơ hội cho các thanh viên cùng nhau chia sẻ cách suy nghĩ, cảm nhận
về những sự kiện lớn của doanh nghiệp. Đồng thời biểu dương và khen thưởng
những cá nhân, tập thể xuất sắc, tiêu biểu, có nhiều đóng góp tích cực và giúp cho
doanh nghiệp ngày càng phát triển. Những hoạt động như lễ công nhận và trao phần
thưởng là những nghi thức thường diễn ra.
o Biểu tượng, logo
Biểu tưởng là một công cụ khác biểu thị đặc trưng của văn hóa doanh
nghiệp. biểu tượng là một cái gì đó đại diện cho thứ gì đó khơng phải là chính nó
và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó đại diện. Các cơng
trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của
biểu tượng. Bởi thông quan những giá trị vật chất, cụ thể, hữu hình, các biểu tượng
này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người
tiếp nhận theo các cách thức khác nhau. Một biểu tượng khác là logo hay một tác



phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về tổ chức, một doanh nghiệp
bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông. Các biểu tượng vật chất này thường có sức
mạnh rất lớn vì chúng hướng tới sự chú ý của người thấy nó vào một (vài) chi tiết
hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp
muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người thấy nó. Logo là loại biểu
trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn nên các tổ chức, doanh nghiệp rất chú
trọng.
o Mẩu chuyện, giai thoại, tấm gương điển hình
Trong quá trình thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp, thường xuyên xuất hiện những sự việc, tấm gương điển hình cho việc thực
hiện thành cơng hay thất bại một giá trị, triết lý mà tổ chức, doanh nghiệp có thể sử
dụng làm bài học kinh nghiệm hay minh họa đển hình,mẫu mực, dễ hiểu về văn hóa
cơng ty.Những câu chuyên được thêu dệt từ những việc có thật, điển hình về giá
trĩ,triết lý văn hóa doanh nghiệp, được các thành viên trong tổ chức thường xuyên
được nhắc lại và phổ biến cho các thành viên mới , nó được gọi là mẫu chuyện.Một
số mẫu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và
có thể được khái quát hóa hoặc hư cấu thêm.Trong các mẫu chuyện kể thường xuất
hiện những tấm gương điển hình, đó là những mẫu hình lý tưởng về hành vi phù
hợp với những chuẩn mực và giá trị văn hóa cơng ty. Tấm gương điển hình có thể
được nhân cách hóa thành huyền thoại với những phẩm chất vả tính cách của nhiều
tấm gương điển hình hay kỳ vọng về những giá trị và niềm tin trong tổ chức. Các
mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp
thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên.
o Ngôn ngữ, khẩu hiệu
Ngôn ngữ là một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để
gây ảnh hưởng đến văn hóa cơng ty. Nhiều tở chức, doanh nghiệp đã sử dụng những
câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, Ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngơn từ để truyền tải
một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan. Chẳng hạn,
ở cơng ty phần mềm Microsoft có cách dùng từ rất độc đáo: làm Judo ( nghệ thuật
giao nhiệm vụ cho người khác mà không làm cho họ nghi là bạn đang tránh nó), ăn



thức ăn của chó(một chiến lược sử dụng chương trình hay sản phẩm phần mềm của
riêng bạn trong giai đoạn đầu để kiểm tra chúng cho dù q trình đó đang bất đồng),
thực phẩm ế (bánh kẹo từ máy bán hàng tự độngcho nhân viên đang làm việc cật
lực cho kịp thời hạn), nói thẳng ( tức là nói chuyện đối mặt với ai, nhân viên
Microsoft coi đây là cách giao tiếp phản hồi có hiệu quả) , bản nhạc truy điệu ( thời
gian đém ngược đến khi bàn giao 1 sản phẩm mới) ... Theo thời gian, các doanh
nghiệp sử dụng thuật ngữ riêng để đề cập tới những thiết bị, nhân viên quan trọng,
nhà cung cấp, khách hàng hay sản phẩm liên quan đến doanh nghiệp. Những nhân
viên mới thường bất ngờ với những từ viết tắt và những từ chuyên môn nhưng sau
một thời gian ngắn, những từ ngữ này trở nên rất quen thuộc đối với họ. Một khi
đac học, những ngơn từ này đóng vai trò là những điểm chung giống nhau để liên
kết mọi người trong tổ chức lại với nhau. Có thể coi những ngơn từ này như là nét
văn hóa của tổ chức, các nhân viên có thể nhận ra được điều gì là quan trong và cái
gì được mọi người chú ý.
Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả
khách hàng và nhiều người khác trích dẫn. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử
dụng cadc ngơn từ đơn giản, dễ nhớ. Do đó đơi khi có vẻ xáo rỗng về hình thức .
Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lí hoạt động, kinh doanh của một
tổ chức, cơng ty. Vì vậy, chúng ta cần được liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ
chức, công ty để hiểu được ý nghĩa tiền ẩn của chúng.
o Ấn phẩm điển hình
Ấn phẩm điển hình là những tư liệu chính thức có thể giúp mọi người hiểu rõ
về cấu trúc văn hố của một doanh nghiệp. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh,
báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn
phẩm định kỳ, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, các tài liệu, bản
hướng dẫn sử dụng, sổ bảo hành,...
Mục tiêu của tổ chức, phương châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo,
triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, công ty, người tiêu dùng, xã hội có thể

được làm rõ thơng qua các ấn phảm điển hình. Ngồi ra, chúng cũng giúp những
người nghiên cứu so sánh, đối chiếu sự đồng nhất giữa những biện pháp được áp


dụng với những triết lý được tổ chức tôn trọng. Đối với những đối tượng hữu quan
bên ngồi, đây chính là căn cứ để xác định tính khả thi và hiệu lực của văn hố cơng
ty; đối với những đối tượng hữu quan bên trong, đây chính là những căn cứ để nhận
biết và thực thi của văn hố cơng ty.
o Lịch sử phát triển và truyền thống
Lịch sử phát triển và truyền thống của một doanh nghiệp là những giá trị và
triết lý được chắc lọc trong suốt quá trình hoạt động, chúng được các thành viên
thuộc mọi thế hệ của tổ chức tơn trọng và giữ gìn và chúng được tổ chức sử dụng để
thể hiện giá trị chủ đạo và phương châm hành động cần theo đuổi một cách kiên trì,
lâu dài. Bởi vì lịch sử phát triển và truyền thống có trước và tồn tại độc lập cới
mong muốn và quan điểm thiết kế của nhà lãnh đạo công ty nên không thể coi
chúng là một nhân tố cấu thành nên văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng vẫn có
tầm quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển
các đặc trưng văn hố cơng ty mới của một tổ chức. Vai trò của lịch sử phát triển và
truyền thống văn hoá đối với việc xây dựng các đặc trưng văn hoá mới cho tổ chức
thể hiện ở việc, chúng ta có thể hiểu được một cách đầy đủ quá trình vận động và
thay đổi của các đạc trưng văn hóa, những nguyên nhân và ảnh hưởng của chúng
đến quá trình phát triển và thay đổi về văn hóa cơng ty. Thực tế cho thấy, những
cơng ty có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đởi về
cơ cấu tổ chức hơn những cơng ty mới,non trẻ, chưa định hình rõ phong cách hay
đặc trưng văn hóa.Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã định hình và
xuất hiện trong lịch sử, nó vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể trở thành rào cảng tâm
lý khơng dễ vượt qua trong q trình xây dựng và phát triển những đặc trưng văn
hóa mới.
Người quản lý có nhửng đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duy trì
một nền văn hóa cơng ty mạnh.Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách hữu hiệu

là rất quan trọng.Tuyển chọn nhân viên mới có năng lực, nhiệt huyết , ý thức , gắn
bó với cơng việc và giúp họ nhanh chống hoà nhập với văn hóa cơng ty là một n
cầu đối với người quản lý để xây dựng một mơi trường văn hịa tích cực.Công ty
Procter & Gamble giao cho nhân viên mới bắt đầu làm những công việc lặt vặt và
yêu cầu họ tìm hiểu và xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin giá trị chủ đạo của


công ty.Họ cũng được yêu cầu tham gia vào các hoạt động kinh doanh để học cách
làm chủ, tự chủ và độc lâp.Bằng cách đó nhân viên có điều kiện để dung hòa niềm
tin và quan điểm giá trị của họ với niềm tin và giá trị của công ty.Xét từ góc độ
quản lý, những việc này chính là những cơ hội mà cơng ty có thể sử dụng nhằm hịa
nhập sức mạnh cá nhân với văn hóa cơng ty thành vũ khí chiến lược.
Nhận thức là một q trình, những biểu trưng trực quan chỉ là một bộ phận
trong các phương tiện và cơng cụ hỗ trợ q trình nhận thức của các thành viên tổ
chức về văn hóa công ty. Một yếu tố quan trọng khác là các chương trình đạo đức,
đó là những hoạt động được thiết kế và triển khai nhằm hỗ trợ cho các thành viên tổ
chức trong q trình nhận thức và chuyển hóa thành ý thức và năng lực hành động.
Tùy vào từng trường hợp, mức độ nhận thức/chuyển hóa đạt được ở mỗi cá nhân rất
khác nhau.
Các biểu trưng trực quan luôn chứa đựng những giá trị tiềm ẩn mà tổ chức,
doanh nghiệp muốn truyền đạt cho những người hữu quan bên trong và bên ngoài.
Những biểu trưng bên ngoài này cố là nổi bật những giá trị tiềm ẩn về văn
hóa.Chính vì vậy, những người quản lý thường sử dụng những biểu trưng này để thể
hiện những giá trị tiềm ẩn trong việc phục vụ khách hàng và sự quan tâm dành cho
nhân viên.
Sức mạnh của văn hóa cơng ty được đặc trưng bởi sự thống nhất giữa các
thành viên trong tổ chức về tầm quan trọng của các giá trị cụ thể. Nếu có sự đồng
thuận, văn hóa cơng ty sẽ làm cho các thành viên trở nên gắn kết với nhau và tạo ra
một sức mạnh tổng hợp. Khi đó, tổ chúc có một nền văn hóa mạnh .Những yếu tố
này làm tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên trong doanh nghiệp phấn đấu vì

các giá trị và chiến lược chung của doanh nghiệp. Văn hóa cơng ty thể hiện những
giá trị mà mỗi thành viên cần cân nhắc khi quyết định hành động.
Đây là cấp độ dễ thay đổi nhất.
Cấp độ thứ hai đó là những giá trị được tuyên bố, chúng bao gồm các chiến
lược, mục tiêu, triết lí doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có những quy định,
ngun tắc, triết lí, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của
tồn bộ nhân viên và thường được cơng bố rộng rãi ra cơng chúng. Đây cũng chính


là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp. Những
giá trị tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng
một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành
viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện
cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp.
Ở cấp độ này văn hóa doanh nghiệp có thể thay đổi
Cấp độ thứ ba là những quan niệm chung, bao gồm những niềm tin nhận
thức suy nghĩ và tình cảm có tính vơ thưc, mặc nhiên được cơng nhận trong doanh
nghiệp. Trong bất cứ cấp độ văn hóa nào( văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh,văn
hóa doanh nghiệp,...) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại
trong thời gian dài chúng ăn sâu vào trong tiềm thức của hầu hết các thành viên
trong nền văn hóa đó và mặc nhiên được cơng nhận. Để hình tùng một quan niệm
chung, một cộng đồng văn hóa (thuộc bất cứ cấp độ nào) phải trải qua quá trình
hoạt động lâu dài. Cọ xát và xử lí tình huống thực tiễn. Chính vì vậy một khi đã
hình thành các quan niệm rất khó thay đổi.
CHƯƠNG 3: SỰ THAY ĐỔI VĂN HĨA DOANH NGHIỆP
3.1. Q trình thay đổi VHDN
1. Thế nào là thay đổi VHDN?
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố
tạo nên văn hóa doanh nghiệp như: quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý
kinh doanh, phương thức quản lý, các nội dung, chính sách,…đã được các thành

viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là q trình củng cố và phát triển
văn hóa doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chung mà DN đề ra.
2. Nguyên nhân làm văn hóa doanh nghiệp khó thay đổi
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong nhiều năm, được củng cố, duy
trì và phát triển qua nhiều thế hệ các thành viên trong doanh nghiệp. Mọi thành viên
đều ngầm định thừa nhận các giá trị văn hóa và rất lo ngại thay đổi sang các giá trị
mới. Chính vì những lý do đó mà thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp rất khó
khăn.


Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong nhiều năm: theo thời gian yếu
tố VH được hình thành trong doanh nghiệp và được tất cả mọi thành viên chấp
nhận. DN càng hoạt động lâu năm thì các yếu tố này càng trở nên bền vững. Nó
được mặc nhiên thừa nhận và trở thành thói quen của mọi người. Vì vậy thay đổi
VH khơng phải là điều dễ dàng.
Văn hóa doanh nghiệp ln ln được củng cố: văn hóa doanh nghiệp chịu
ảnh hưởng rất lớn từ người sáng lập doanh nghiệp. Xu hướng chung là những người
sáng lập này thường trở thành lãnh đạo doanh nghiệp và tuyển chọn những người có
quan điểm chung với mình. Vì vậy văn hóa doanh nghiệp sẽ được các nhân viên
mới góp phần củng cố, duy trì và phát triển.
Tâm lý ngại thay đổi của mọi người: Khi đã chấp nhận nền văn hóa đã được
định hình lâu năm thì bản thân mỗi thành viên rất ngại thay đổi nó. Họ thường
khơng muốn có sự xáo trộn và thường có tâm lý bất an khi thay đổi. Thay đổi văn
hóa doanh nghiệp lại có tác động tới tất cả mọi thành viên. Vì vậy, tâm lý ngại thay
đổi sẽ cản trở lớn tới quá trình thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp.
3. Thời điểm cần thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Các thời điểm cần thay đổi văn hóa doanh nghiệp:
-


Khi doanh nghiệp có sự sáp nhập
Khi hai hay nhiều doanh nghiệp sáp nhập với nhau, mỗi doanh nghiệp có

nền tảng hoạt động, cách thức hoạt động khác nhau. Vì vậy, khi sáp nhập ít nhiều sẽ
có sự chênh lệch. Khi đó cần phải thay đổi tạo ra một nền văn hóa hóa chung cho
doanh nghiệp mới; tạo nên sự hòa hợp và xây dựng cách thức hoạt động chung
-

Khi doanh nghiệp có sự phân chia
Khi một doanh nghiệp lớn phân chia thành các doanh nghiệp nhỏ, mỗi

doanh nghiệp cũng cần có sự thay đổi về văn háo chho phù hợp vơi hoạt đọng kinh
doanh của mình. Họ có thể thừa kế những yếu tố văn hóa doanh nghiệp lớn trước
kia và bổ sung thêm yếu tố văn hóa mới, hoặc có thể xây dựng một nền văn hóa
doanh nghiệp hồn tồn mới.
mẻ

Khi doanh nghiệp chuyển sang một lĩnh vực hoạt động hoàn toàn mới


Khi doanh nghiệp chuyển sang một ngành nghề hoặc lĩnh vực hồn tồn mới
thì cách thức hoạt động của doanh nghiệp phải thay đổi
-

Khi doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động trở nên trì

trệ, khơng cịn sức cạnh tranh lớn trên thị trường.
Khi doanh nghiệp hoạt động lâu năm, có cách thức hoạt động đã lỗi thời, trì
trệ, sức cạnh tranh suy giảm. Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với những thay đổi
trên thị trường, môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc đẩy được sự sáng

tạo của các cá nhân. Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tạo ra bộ
mặt mới cho doanh nghiệp.
4. Nguyên tắc thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp địi hỏi phải có thời gian, phải được sự thống
nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp và bản thân nhà lãnh đạo là người khởi
xướng phải là người thay đổi đầu tiên.
Phải có thời gian: thay đổi văn hóa liên quan tới nhiều yếu tố tâm lý, nên
diễn ra không thể một sớm, một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thực
hiện, nhanh nhất là một năm, lâu có thể là năm, mười năm. Vì vậy, doanh nghiệp
khơng thể nóng vội thay đổi ngay lập tức. Khi thực hiện thay đổi các yếu tố văn
hóa, doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kĩ càng.
Phải có được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp :
Thay đổi văn hóa tác động tới tâm lý của mọi người. Khi có ai đó khơng thỏa mãn
với những thay đổi, sẽ gây hoang mang, lo lắng cho người khác. Vì vậy, cách tốt
nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm được sự thống nhất
của mọi thành viên. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải giải thích để mọi người
hiểu rõ những lợi ích của việc thay đổi và lơi kéo mọi người vào thực hiện mục tiêu
thay đổi chung.
Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp lãnh đạo phải là người thay đổi đầu
tiên. Vì lãnh đạo là người khởi xướng thay đổi, nên nhà lãnh đạo có vai trị cực kỳ
quan trọng trong quá trình thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Muốn người
khác thay đổi, trước hết bản thân phải thay đổi. Nhà lãnh đạo cần phải làm gương
trong mọi hành vi, phải thực hiện thay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo.


5. Nâng cao văn hóa doanh nghiệp
Để thay đổi nâng cao trình độ văn hóa tổ chức của mình các donh nghiệp nên
xem xét các vấn đề sau:
Thứ nhất, trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khuyết điểm trong văn
hóa hiện tại của doanh nghiệp.

Thứ hai, nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành
công chiến lược phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần
điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành cơng tầm nhìn, sứ mệnh đó.
Thứ ba, các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để
tạo ra mơi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn. Đây là bước khó khăn
nhất trong q trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Một số cách sau đây sẽ giúp các doanh nghiệp thay đổi nếp văn hóa
-

Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin: sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị

cốt lõi
-

Giao tiếp hiệu quả
Xem xét lại cơ cấu tổ chức DN
Điều chỉnh lại cách công nhận và khen thưởng nhân viên
Xem xét lại chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ thống chính

sách phù hợp với mơi trường VH mới
3.2. Cơ cấu thay đổi VHDN
Vấn đề thứ nhất : Sự xuất hiện động lực thay đổi
Trong khi doanh nghiệp tồn tại những bất công, những mâu thuẩn đủ lớn để
tạo ra sự đấu tranh, những thông tin tiêu cực, bao gồm: những thông tin về doanh
thu bán hàng, lợi danh giảm sút, khiếu nại của khách hàng tăng, hàng hóa kém chất
lượng, nhân viên xin nghỉ việc, chuyển công tác,..Những thông tin này chỉ mới phản
ánh những dấu hiệu đi xuống của văn hóa doanh nghiệp.Những thơng tin này liên
quan đến mục tiêu quan trọng của công ty sẽ khiến cho các thành viên lo lằng, nghi
ngờ rằng mình làm trong mơi trường cơng ty này có tốt hay khơng, có nên chuyển
cơng ty hay khơng.Thay đổi văn hóa chỉ có thể diễn ra khi các nhân viên cảm thấy

yên tâm và sẵn sàn chấp nhận sự thay đổi.Điều này có thể giải thích bằng việc các


nhân viên cảm thấy họ không bij ảnh hưởng khi thay đổi văn hóa do đó họ dễ dàng
chấp nhận hơn.
=> Phải bảo đảm nhân viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận thay đổi.
Vấn đề thứ hai: Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng
Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Thực
chất đây là một quá trình trải nghiệm của mọi doanh nghiệp nên không thể không có
những sai lầm nhất định. Sự thay đổi tồn diện nhất chính là sự thay đổi từ giá trị
cốt lõi, tức là thay đổi từ cấp độ văn hóa thứ ba, tức những quan niệm chung. Hầu
hết các quá trình thay đổi đều thay đổi các yếu tố thuộc lớp văn hóa thứ nhất và thứ
hai để tạo nền tảng cho việc thay đổi lớp văn hóa thứ ba, cho sự thay đổi sâu hơn.
=> Thay đổi cả 03 cấp độ văn hóa
Vần đề thứ ba : Cũng cố những thay đổi
Doanh nghiệp cần phải củng cố lại hệ thống hành vi, các quan niệm chung
mới được thiết lập và tạo ra những thơng tin tích cực khi tạo ra những thay đổi về
văn hố doanh nghiệp. Khi có được những thơng tin tích cực từ mơi trường bên
trong và mơi trường bên ngồi, từ những cổ đơng và đối tác thì những quan niệm
chung mới sẽ ngày càng phát triển và dần ăn sâu vào nhận thức của các thành viên
cho đến khi lại xuất hiện những thông tin tiêu cực đòi hỏi tổ chức phải thay đổi một
làn nữa.
Có thể coi mơ hình trên là mơ hình chung cho bất kỳ sự thay đổi nào ở bất kỳ
một cấp độ văn hóa nào( cá nhân, tổ chức,nhóm,..).Trong đó, đặc biệt quan tâm đến
yếu tố tâm lý, tinh thần, yếu tố quan trọng tạo động lực cho sự thay đổi.
=> Củng cố lại hệ thống hành vi, quan niệm chung mới thiết lập, tạo thơng tin tích
cực cho sự thay đổi.
CHƯƠNG 4: PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
4.1. Lợi thế của việc phát triển văn hóa doanh nghiệp
Phát triển văn hóa doanh nghiệp: là việc áp dụng các kiến thức khoa học

hành vi trong nỗ lực cải thiện khả năng của tổ chức, để đối phó với sự thay đổi từ
mơi trường bên ngồi và tăng khả năng giải quyết vấn đề nội bộ của mình.


Nếu xây dựng thành cơng văn hóa doanh nghiệp và tiếp tục phát triển chúng,
doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi thế và hiệu quả kinh doanh cao hơn.
-

Thứ nhất, bản sắc văn hóa doanh nghiệp là động lực quan trọng của

doanh nghiệp trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và
thị trường. Khách hàng có thể biết thông tin về doanh nghiệp thông qua truyền
thông, PR, quảng cáo nhưng chỉ có đội ngũ con người, hành vi của mỗi cá nhân, tập
thể doanh nghiệp hay nói đúng hơn là văn hóa doanh nghiệp mới tạo nên cảm nhận
mạnh mẽ về thương hiệu.
- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là thanh nam châm, giúp doanh nghiệp
thu hút và duy trì đội ngũ nhân sự tài năng. Nhân viên có cá tính chỉ thích làm
việc trong mơi trường phù hợp với tính cách của họ. Như vậy văn hóa doanh nghiệp
là động lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc thu
hút, sử dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng, nhằm hiện thực hóa
thành cơng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
- Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp sẽ xác lập bộ gen để doanh nghiệp phát triển
trường tồn. Sự lớn lao về quy mô của các doanh nghiệp sẽ tạo nên rủi ro đổ vỡ, khi
q trình phát triển đó khơng dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về
nhận thức và hành vi.
4.2. Các giai đoạn xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Có 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phổ biến kiến thức chung
Đây là bước chuẩn bị tinh thần quan trọng cho q trình xây dựng văn hóa
doanh nghiệp. Nếu chỉ mỗi cấp lãnh đạo hiểu về văn hóa doanh nghiệp là chưa đủ.

Một khi tất cả thành viên đều hiểu và thấy được lợi ích của văn hóa doanh nghiệp
thì bước đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp mới thành công.
Giai đoạn này tập trung vào việc phổ biến kiến thức chung về văn hóa doanh
nghiệp, các yếu tố cấu thành, ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp cho mọi thành viên.
Tùy theo quy mơ, doanh nghiệp có thế tổ chức các buổi nói chuyện và khóa
học về văn hóa, hoặc phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng cơ sở dữ liệu về văn
hóa để các thành viên tự tìm hiểu. Các nội dung này cần phổ biến xuyên suốt trong
nhiều giai đoạn và đi từ mức độ cơ bản đến năng cao. Mục đích của những việc làm


này là giúp cho mọi thành viên của tổ chức hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp mình
và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp.
-

Giai đoạn 2: Định hình văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp khơng hình thành cùng lúc với doanh nghiệp. Thơng
thường, nó chỉ có thể được nhận dạng sau 3 năm hoạt động trở lên. Giai đoạn này
phải có sự chủ trì của người sáng lập và ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp.
Kết quả của giai đoạn này sẽ xác định được những yếu tố của văn hóa doanh
nghiệp, bao gồm: hệ tư tưởng (hoài bão và sứ mệnh của doanh nghiệp), hệ giá trị
(triết lý kinh doanh và giá trị cốt lỗi); các chuẩn mực hành vi và các biểu trưng nhận
dạng của doanh nghiệp.
Chính giai đoạn này, văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng
được nhận biết bằng những khác biệt của mình.
-

Giai đoạn 3: Triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Bước đầu của giai đoạn này là tổ chức có thể ban hành các quy chế nhằm bắt


buộc các thành viên thực hiện. Sau một thời gian, từ tâm thế bị bắt buộc, các thành
viên sẽ thực hiện theo một cách tự nguyện, nếu trong quá trình thực hiện tổ chức kết
hợp tuyên truyền những quan điểm, hệ tư tưởng cho đến việc thực hiện các chuẩn
mực hành vi hình mẫu. Doanh nghiệp có thể tổ chức các phong trào, các phương
thức tôn vinh hành vi văn hóa. Vì vậy, từ thế bị bắt buộc thực hiện các thành viên sẽ
chuyển sang tự nguyện thực hiện các hành vii văn hóa. Từ đó mỗi thành viên đều
góp phần xây dựng văn hóa theo đúng định hướng ở giai đoạn hai
Song song với việc điều chỉnh những yếu tố vơ hình, doanh nghiệp cần tiến
hành thay đổi những yếu tố hữu hình như kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phịng,
nghi thức,…sao cho phù hợp với văn hóa của mình. Kết quả của giai đoạn này sẽ
hình thành những đặc trưng văn hóa doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận biết
các giá trị văn hóa doanh nghiệp mình.
-

Giai đoạn 4: Ổn định và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Khi một yếu tố văn hóa nào đó được hình thành, việc tiếp theo sẽ làm sao để

nó tiếp tục được duy trì và phát triển tiếp trong tương lai để nó ngày càng phù hợp
hơn với tổ chức và các thành viên. Người quyết định những hành vi, giá trị nào


thuộc về văn hóa doanh nghiệp thường là người sáng lập, lãnh đạo nhưng để chúng
vẫn tồn tại và có thể phát triển song hành cùng với doanh nghiệp thì chính các thành
viên trong tổ chức mới là người quyết định. Chính họ sẽ là người cảm thấy những
hành vi văn hóa đều có ý nghĩa và văn hóa sẽ “sống” cùng với họ. Các hoạt đọng
văn hóa lúc này sẽ phát huy tác dụng tích cực như là cơng cụ trong việc quản lý,
điều hành tổ chức.
Ngày nay, để đánh giá một doanh nghiệp, ngoài thị trường, cơ cấu tổ chức,…
người ta còn quan tâm đến giá trị cốt lỗi của nó. Đó chính là văn hóa doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp xây dựng thành cơng văn hóa là đã sở hữu một tài sản đặc trưng,

điều làm nên sự khác biệt với đối thủ và giúp cho nó trường tồn. Khi văn hóa
doanh nghiệp là một tài sản, một nguồn lực thì nó cũng rất cần khả năng sử dụng để
tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, cũng như cho mỗi thành viên trong đó.
CHƯƠNG 5: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP
5.1. Các phong cách lãnh đạo điển hình
Phong cách lãnh đạo chun quyền, độc đốn: người lãnh đạo là người ra
quyết định duy nhất để chỉ huy và có sự phục tùng tuyệt đối của mọi thành viên.
Sức mạnh và quyền lực được tập trung cao độ và các nhà lãnh đạo độc đoán thường
quan tâm đến việc hoàn thành nhiệm vụ hơn là cảm nhận của nhân viên cấp dưới.
Nhà lãnh đạo theo phong cách chun quyền, độc đốn thường duy trì một khoảng
cách xã hội nhất định đối với các thành viên trong tổ chức, và có xu hướng thúc
đẩy họ bằng các hình phạt hơn là sự mong đợi vào các phần thưởng.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: Phong cách lãnh đạo này dựa trên nguyên
tắc tự quyết, toàn diện và tham gia bình đẳng trong quá trình ra quyết định. Phong
cách lãnh đạo này được đặc trưng bởi sự phân bổ trách nhiệm và truyền niềm tin
cho người khác. Nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ có xu hướng là người lắng
nghe, đồng cảm, khuyến khích mở rộng giao tiếp qua các cấp của tổ chức. Các cơng
ty có nhà lãnh đọa dân chủ có xu hướng ni dưỡng một văn hóa doanh nghiệp tích
cực và phát triển, truyền niềm tin cho các thành viên để họ thể hiện khả năng làm


việc ở mức độ cao nhất. Các công ty này nhấn mạnh phần thưởng hơn là hình phạt,
họ coi trọng tinh thần đồng đội và khuyến khích sự tham gia ra quyết định.
Phong cách lãnh đạo tự do: quyền quyết định ít được tập trung và các
thành viên có quyền tự chủ đáng kể. Nhà lãnh đạo theo phong cách này thì vai trị
lãnh đạo trở thành thứ yếu, bởi vì các thành viên tự quản lí cơng việc của họ một
cách độc lập. Vì thế vấn đề phân chia công việc thường là tự phát và thiếu sự phối
hợp. Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo ít giao tiếp với các thành viên và
mức độ tương tác giữa các thành viên cũng không nhiều.

Phong cách lãnh đạo chuyển hóa: là khả năng tạo ảnh hưởng tích cực đến
các thành viên để họ vượt qua các tâm lý lo ngại cá nhân và chuyển hóa chúng
thành thành tích cho tập thể. Quá trình chuyển đổi này thúc đẩy họ theo đuổi một
tầm nhìn được thiết lập bởi các nhà lãnh đạo. Lãnh đạo có phong cách chuyển hóa
thường gắn liền với uy tín, khơi nguồn cảm hứng và kích thích trí tuệ.
Phong cách lãnh đạo cơng việc: Mối quan tâm chính của nhà lãnh đạo theo
phong cách cơng việc là làm sao để thực hiện kế hoạch thuận lợi. Nhà lãnh đạo sẽ
xác định nhiệm vụ, phân công công việc, xây dựng kế hoạch, tổ chức nguồn lực,
điều hành chỉ đạo thực hiện cho các thành viên. Họ ít quan tâm đến các thành viên
cũng như lợi ích của các thành viên.
Phong cách lãnh đạo đạo đức: là nhà lãnh đạo dành mọi nổ lực vào việc
sắp xếp, hỗ trợ cho sự phát triển của các thành viên. Phong cách lãnh đạo này coi
trọng tham gia nên nhà lãnh đạo rất tích cực trong việc tạo động lực cho các thành
viên và xây dựng mối quan hệ hợp tác với các thành viên.
Bản chất thay đổi của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua 4 đặc trưng:
-

Bản sắc văn hóa có thể được tạo lập: những người có khả năng tạo lập ra

các giá trị cốt lỗi, bản sắc văn hóa thường là những nhà sáng lập. Ngay từ buổi đầu
thành lập doanh nghiệp, họ đã định rõ sứ mệnh, những giá trị văn hóa riêng của tổ
chức. Những giá trị nào phù hợp, được các thành viên chấp nhận sẽ được giữ lại và
bản sắc văn hóa được hình thành. Các triết lý và phong cách lãnh đạo ban đầu
thường mang đậm nét văn hóa sứ mệnh, chưa có bản sắc văn hóa riêng và cũng
khơng vững chắc.


-

Bản sắc văn hóa cũng có thể được hình thành từ việc củng cố: Trong


những trường hợp nhà sáng lập khơng cịn giữ vị trí lãnh đạo trong tổ chức, nhà
lãnh đạo mới thường tìm cách giữ gìn những giá trị đạo đức và văn hóa hiện hành.
Họ có thể là những nhân vật điển hình thành cơng về một phương diện nào đó, hoặc
là những người có cương vị và trách nhiệm ln tìm cách giữ gìn và củng cố bản
sắc văn hóa đã thiết lập. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo sẽ mang đậm nét
văn hóa nhất quán.
- Bản sắc văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ sự hịa nhập: Nhà
lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường đóng vai trị kết nối, điều hòa, cổ vũ, chia
sẻ với các thành viên trong tổ chức. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo mang
đậm nét văn hóa hịa nhập.
- Bản sắc văn hóa có thể thay đổi: sự thay đổi văn hóa đơi khi là cần thiết
khi bên trong tổ chức xuất hiện những thay đổi về căn bản, chẳng hạn về công nghệ,
nguồn lực, quản lý,…Áp lực từ những thay đổi này đồi hỏi phải có sự thay đổi về
phong cách quản lý, về triết lý, về phương châm hành động. Lúc này, triết lý và
phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hóa thích ứng.
Định hình phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hóa doanh nghiệp
Các nhà lãnh đạo đều hiểu rõ rằng họ có thể gây ảnh hưởng đến nhận thức,
hành vi của người khác. Tuy nhiên, không phải ai cũng nhận thức được rằng họ có
thể ảnh hưởng đến phog cách tổ chức. Nhà lãnh đạo có thể tạo ra, củng cố, thay đổi
hay hòa nhập các giá trị, triết lý văn hóa bản thân vào văn hóa tổ chức. Phong cách
lãnh đạo mang triết lý văn hóa tổ chức phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo và phương
châm hành động của nhà lãnh đạo.
Năng lực nhà lãnh đạo là khả năng gây tác động lên người khác và buộc người
khác làm theo ý muốn của mình dù là tự nguyện hay bắt buộc. Năng lực lãnh đạo
của nhà lãnh đạo sẽ phụ thuộc vào quyền lực họ có và năng lực khai thác, sử dụng
chúng. Năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo càng lớn thì sự ảnh hưởng của họ đối
với việc hình thành, củng cố bản sắc văn hóa doanh nghiệp càng nhiều.
Phương châm hành động: Nếu quan điểm và triết lý đạo đức của người lãnh
đạo phù hợp với triết lý hoạt động, hệ thống giá trị của tổ chức thì người lãnh đạo là

hình mẫu, cổ vũ cho việc phổ biến, tơn trọng và phát huy giá trị của văn hóa doanh


nghiệp. Ngược lại, nếu khơng phù hợp thì nhà lãnh đạo sẽ làm văn hóa tổ chức suy
giảm giá trị và tổ chức trở nên hỗn độn.
Bản sắc văn hóa trong phong cách lãnh đạo được thể hiện thông qua các dấu
hiện sau:
-

Xác định đúng mục tiêu cho tổ chức và lựa chọn đúng phương pháp thực

-

Định hình rõ giá trị của bản thân và của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải kiên trì

hiện.
theo đuổi các giá trị đã xác định của bản thân và của tổ chức. Họ luôn biết cách hòa
quyện giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ chức, giữa các cá nhân với nhau và với tổ
chức.
-

Kết hợp được sức mạnh của tổ chức, tạo được tiếng nói chung.
Nhận thức được những mâu thuẫn tiềm ẩn.
Có biện pháp kiểm sốt, xử lý các vấn đề hữu hiệu.

Nhà lãnh đạo và quản lý hình tượng của văn hóa doanh nghiệp
Để tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lỗi trở thành thực tiễn thông qua các
quyết định của tổ chức, chúng phải được thể hiện thành những nguyên tắc hành
động cụ thể, rõ ràng và mẫu mực cho mọi thành viên nhận diện, nghiên cứu và vận
dụng. Các nguyên tắc hành động thường diễn đạt thành phong cách lãnh đạo được

mơ tả dưới hình thức một mẫu người điển hình của tổ chức. Diệ mạo, trang phục,
hình thức, ngơn từ, cử chỉ, hành vi được cân nhắc, tính tốn chu tồn và được thể
hiện bằng một “người mẫu” cụ thể trong sinh hoạt cộng đồng, các hoạt động truyền
thông, marketing, qua người phát ngôn hay – người đại diện, và đặc biệt quan trọng
qua người quản lý, người lãnh đạo. Quản lý hình tượng là việc nhà lãnh đạo sử dụng
các tín hiệu, hình tượng của bản thân nhằm giao tiếp truyền thông tin văn hóa đến
các thành viên khác trong tổ chức. Quản lý hình tượng địi hỏi phải xác định đúng
và sử dụng các tín hiệu, hiện tượng có thể tác động đến giá trị văn hóa tổ chức, chỉ
ra được một tầm nhìn về giá trị của tổ chức có sức thuyết phục đối với mọi thành
viên trong tổ chức và thúc đẩy, khích lệ họ vận dụng trong cơng việc hàng ngày
nhằm duy trì và phát triển văn hóa tổ chức. Mỗi lời nói và hành động của nhà lãnh
đạo đều có ảnh hưởng đến sự phát triển của văn hóa tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo
không thực hiện hoạt động vật chất ( Tức hiện thực cơng việc mang tính chun
mơn) thì quản lý hình tượng chủ yếu của họ liên quan đến biểu tượng, nghi lễ, hình


ảnh, lời nói, hành vi,… các thành viên khác sẽ nhận thức được giá trị văn hóa thơng
qua quan sát nhà lãnh đạo. Trong thực tế, nhà lãnh đạo thường sử dụng các nghi lễ
và nghi thức tượng trưng để gửi thơng điệp về giá trị văn hóa chủ đạo đến các thành
viên trong tổ chức. Để quản lý hình tượng hiệu quả, nhà lãnh đạo cần năm vững
hững kỹ năng tổ chức nghi lễ, xây dựng hình tượng, diễn thuyết,… và đặc biệt chú
ý trong phong cách làm việc hàng ngày, cách giao tiếp với các thành viên khác, với
đối tác,…
Quản lý các hệ thống trong tổ chức:
Có bốn hệ thống tổ chức quan trọng trong việc xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp là các hệ thống chung, các hệ thống văn hóa chính thức, hệ thống các
giá trị văn hóa chuẩn mực và hệ thống các nhóm trong doanh nghiệp.
-

Các hệ thống chung: các hệ thống tổ chức chung là hệ thống quản lý và


tác nghiệp chính thức của tổ chức. Thơng qua các hệ thống này, các giá trị cốt lõi
trong văn hóa tổ chức được lồng vào trong chính sách và các quy chế của doanh
nghiệp, các chuẩn mực đạo đức cụ thể được ban hành và vận dụng trong phương
pháp đánh giá và kiểm soát, hành vi đạo đức được xét đến trong hệ thống thưởng
phạt,… hầu hết các tổ chức đều sử dụng các hệ thống này ảnh hưởng trực tiếp hoặc
làm nền tảng cho việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
- Các hệ thống văn hóa chính thức: trong nhiều trường hợp, các thông tin
và phương pháp lãnh đạo và bản sắc văn hóa cần được phổ biến đến mọi thành viên
trong tổ chức, khi đó nhà lãnh đạo cần đến những phương tiện, công cụ truyền tải
hữu hiệu. Nhiều hệ thống được thiết kế chuyên đề phục vụ cho mục đích này. Đó là
hệ thống văn hóa chính thức. Trong hệ thống này, nhà lãnh đạo có thể phân bổ trách
nhiệm phổ biến văn hóa tổ chức cho các vị trí khác nhau trong tổ chức. Các vị trí
này được lập ra với tư cách là một nhà quản lý chính thức. Chức năng chủ yếu của
các vị trí này là hoạch định và đảm bảo thực hiện các chính sách, quy chế của văn
hóa tổ chức, nhằm ngăn chặn, phát hiện, xử lý các hành vi phi đạo đức, trái với văn
hóa tổ chức. Bên cạnh đó, các chính sách, quy chế này cũng nhằm bảo vệ những
thành viên dám đấu tranh, bảo vệ những giá trị văn hóa doanh nghiệp. Mặt khác,
nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng hệ thống này để định hình và thể hiện các giá trị
văn hóa cho tổ chức.


-

Hệ thống giá trị văn hóa chuẩn mực: Các chuẩn mực đạo đức được tập

hợp thành một hệ thống tuyên bố chính thức về giá trị văn hóa của tổ chức. Các
chuẩn mực này nêu rõ những mong muốn mà tổ chức đang hướng tới cũng như đòi
hỏi mọi thành viên có nhận thức rõ ràng và cụ thể bằng các hành vi. Chúng đề cao
các giá trị hay hành vi mong muốn và bác bỏ những hành vi vi phạm. Tại nhiều

doanh nghiệp, việc thiết lập hệ thống chuẩn mực được thiết lập xong sẽ chuyển giao
đến giáo dục đạo đức. Giáo dục về đạo đức là chất xúc tác quan trọng cho việc phát
triển các hành vi văn hóa và phát triển nhân cách cho mỗi thành viên, đồng thời đạt
tới sự thống nhất hài hòa giữa các thành viên.
- Hệ thống các nhóm doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp ln tồn tại
những nhóm được hình thành chính thức trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, hoặc
nhóm phi chính thức từ mối quan hệ phát triển giữa các thành viên. Và sự tồn tại
của các nhóm này ảnh hưởng khơng nhỏ đến hành vi văn hóa của mỗi thành viên.
Nhóm chính thức có thể kiểm sốt thơng qua những chuẩn mực đạo đức chuyên
môn, chiến lược, triết lý hoạt động, mục tiêu và phương pháp ra quyết định. Tuy
nhiên, do tính chất cơng việc có chun mơn khác nhau, trong q thực hiện cơng
việc, có thể dẫn đến những mâu thuẫn phát sinh các vấn đề đạo đức giữa các thành
viên, bộ phận trong tổ chức. Vì vậy, các tổ chức thường lập ra những nhóm chính
thức định hướng văn hóa, đạo đức cho các bộ phận khác nhằm tăng cường tính nhất
quán, giải quyết và giảm thiểu các vấn đề đạo đức. Đối với nhóm phi chính thức,
chúng có thể tác động rất lớn đối với các thành viên trong nhóm và qua đó tác động
đến nhận thức, hành vi, quyết định của các thành viên trong nhóm chính thức và
trong cơ cấu tổ chức chính thức. Do đó, ở nhiều tổ chức. Do đó, ở nhiều tổ chức,
nhà lãnh đạo khi nhận ra sự tồn tại của các nhóm này thường có xu thế thừa nhận
hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các nhóm phi chính thức được trở thành cơ cấu
chính thức trong hệ thống tổ chức trong hệ thống tổ chức để có thể phối hợp quản lý
sự tác động của chúng.
Sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo tại doanh nghiệp nhà nước, tư nhân và
doanh nghiệp có đầu tư của nước ngồi tại Việt Nam.
Phong cách lãnh đạo khác nhau còn tùy theo đặc điểm tính cách của từng lãnh
đạo, từng loại hình tổ chức khác nhau ( tổ chức chính phủ, phịng nghiên cứu, tổ