Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................3
CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT .....................................................................5
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................6
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................7
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................8
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..........11
1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. ...............................11
1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực. ...............................................................12
1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. ..............................................................16
1.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực. ..........................................................16
1.4.1. Phân tích cơng việc. ............................................................................. 16
1.4.2. Hoạch định nguồn nhân lực. ................................................................ 19
1.4.3. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực........................................................... 22
1.4.4. Bố trí nhân lực và thôi việc. ................................................................. 24
1.4.5. Đào tạo và phát triển nhân lực. ............................................................... 27
1.4.6. Đãi ngộ nhân sự. ..................................................................................... 31
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực. .....................33
1.5.1. Các chỉ tiêu định lƣợng: ..............................................................................33
1.6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. .......................36
1.6.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. ....................................................... 36
1.6.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. ....................................................... 38
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ VINH ...........................................42
2.1. Giới thiệu chung về Điện lực thành phố Vinh. ..............................................42
2.1.1. Lịch sử hình thành. ................................................................................. 42
2.1.2. Nhiệm vụ................................................................................................. 42

2.1.3. Cơ cấu tổ chức. ....................................................................................... 44
2.2. Một số đặc điểm trong quá trình hoạt động kinh doanh........................................54

Hoa Xn Thắng

1

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

2.2.1. Khối lƣợng quản lý vận hành. ................................................................ 54
2.2.2. Tài sản quản lý. ....................................................................................... 55
2.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. ................................................. 55
2.3. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực giai đoạn 2012 - 2014. ............56
2.3.1. Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực. ....................................... 56
2.3.2. Phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực............................................ 61
2.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. .............................78
2.4.1. Các yếu tố bên ngoài............................................................................... 78
2.4.2. Các yếu tố bên trong. .............................................................................. 79
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ VINH ...........................................82
3.1. Định hƣớng phát triển của Điện lực thành phố Vinh thời gian tới.................82
3.1.1. Định hƣớng phát triển chung. ................................................................. 82
3.1.2. Định hƣớng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực. .......................... 82
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực
thành phố Vinh trong thời gian tới. .......................................................................84

3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơng tác bố trí, sắp xếp nhân lực. .................... 84
3.2.2. Giải pháp 2: Chú trọng công tác đào tạo và phát triển. .......................... 86
3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác đãi ngộ. ............................................. 90
KẾT LUẬN ..........................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................95

Hoa Xuân Thắng

2

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. 1: Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển .............................................30
Bảng 1. 2: So sánh số lƣợng lao động theo nhu cầu và thực tế của doanh nghiệp. ..36
Bảng 2.1: Khối lƣợng quản lý vận hành giai đoạn 2012 – 2014. ..................................54
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động giai đoạn 2012 – 2014. .................................................56
Bảng 2.3: Năng suất lao động giai đoạn 2012 – 2014. ................................................56
Bảng 2.4: Đội ngũ nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. .............................................57
Bảng 2.5: Kết quả công tác năm 2012. ..................................................................57
Bảng 2.6: Kết quả công tác năm 2013. ..................................................................58
Bảng 2.7: Kết quả công tác năm 2014. ..................................................................58
Bảng 2.8: Cơ cấu cán bộ cơng nhân viên theo giới tính năm 2014. ....................59
Bảng 2.9: Cơ cấu cán bộ công nhân viên theo độ tuổi năm 2014. ......................60
Bảng 2.10: Phân bố lao động theo trình độ CBCNV năm 2014. .........................60

Bảng 2.11: Thời gian làm việc thực tế của CBCNV giai đoạn 2012 – 2014. ........62
Bảng 2.12: Thời gian làm việc thực tế của CBCNV tại các đơn vị giai đoạn 2012 – 2014. ...63
Bảng 2.13: Kế hoạch nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. .........................................64
Bảng 2.14: Số lƣợng nhân lực nhận từ Công ty Điện lực Nghệ An giai đoạn 2012- 2014. ...65
Bảng 2.15: Cơ cấu nhân lực tại các phòng, ban giai đoạn 2012 - 2014. .............65
Bảng 2.16: Cơng tác bố trí nhân sự giai đoạn 2012 – 2014. ................................66
Bảng 2.17: Nhu cầu đào tạo CBCNV giai đoạn 2012 – 2014...............................69
Bảng 2.18: Cơ cấu đào tạo nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. ....................................69
Bảng 2.19: Phƣơng pháp đào tạo nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. ....................70
Bảng 2.20: Chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. .........................71
Bảng 2.21: Xếp loại nhân viên sau các khóa đào tạo tạo giai đoạn 2012 – 2014. ....72
Bảng 2.22: Một số chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo giai đoạn 2012 – 2014..........73
Bảng 2.23: Cách tính lƣơng của Điện lực TP Vinh ..............................................75
Bảng 2.24: Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2012 – 2014. ...............76
Bảng 2.25: Số lƣợng nhân viên đƣợc khen thƣởng trong giai đoạn 2012 – 2014. ......77
Bảng 3.1: Đề xuất kinh phí đào tạo nhân lực đến năm 2020. ............................87

Hoa Xuân Thắng

3

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1: Tiến trình đào tạo và phát triển. .........................................................29

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Điện lực thành phố Vinh. ............................................45

Hoa Xuân Thắng

4

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Nội dung

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

DN

Doanh nghiệp

QLVH

Quản lý vận hành


SXKD

Sản xuất kinh doanh

CMIS

Ghi chú

Hệ thống thông tin quản lý

Customes Management

khách hàng

Information System

MBA

Máy biến áp

HĐMBĐ

Hợp đồng mua bán điện

SCL

Sửa chữa lớn

BCĐ


Ban chỉ đạo

HĐSX

Hợp đồng sản xuất

CNV

Công nhân viên

QLVH

Quản lý vận hành

NPC

Tổng công ty Điện lực miền Bắc

Northern Power
Corporation

SX

Sản xuất

CBCNVC

Cán bộ công nhân viên chức

SCTX


Sửa chữa thƣờng xuyên

TP

Thành phố

SDĐ

Sử dụng điện

SL

Số lƣợng

TBA

Trạm biến áp

TU

Máy biến điện áp

TI

Máy biến dòng điện

GTT

Giảm tổn thất


Hoa Xuân Thắng

5

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn thạc sĩ này là cơng trình nghiên cứu của riêng cá
nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tổng hợp từ nhiều nguồn
tài liệu tham khảo nêu ở phần tài liệu tham khảo của luận văn. Qua số liệu thu thập
thực tế, tổng hợp tại Điện lực Thành phố Vinh - Công ty Điện lực Nghệ An - nơi tôi
làm việc, không sao chép bất kỳ luận văn nào trƣớc đó và dƣới sự hƣớng dẫn khoa
học của Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện - Giảng viên chính Viện Kinh tế và Quản lý,
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đánh giá, kiến
nghị đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, chƣa từng đƣợc cơng bố dƣới bất
cứ hình thức nào trƣớc khi trình, bảo vệ và cơng nhận bởi “Hội Đồng đánh giá luận
văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh”.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên./.
Tác giả luận văn

Hoa Xuân Thắng

Hoa Xuân Thắng


6

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CÁM ƠN
Qua thời gian học tập, nghiên cứu chƣơng trình cao học quản trị kinh doanh
của trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, đã giúp tác giả nhận thức sâu sắc về cách
thức nghiên cứu, phƣơng pháp tiếp cận các đối tƣợng nghiên cứu và lựa chọn đề tài
luận văn tốt nghiệp cao học, đồng thời góp phần nâng cao kiến thức chun mơn
vững vàng, nâng cao năng lực thực hành, khả năng thích ứng cao trƣớc sự phát triển
của khoa học, kĩ thuật và kinh tế, có khả năng phát hiện, giải quyết độc lập những
vấn đề thuộc chuyên ngành đƣợc đào tạo và phục vụ cho công tác đƣợc tốt hơn.
Việc thực hiện nhiều bài tập nhóm trong thời gian học đã giúp tác giả sớm tiếp cận
đƣợc cách làm, phƣơng pháp nghiên cứu, tạo tiền đề cho việc độc lập trong nghiên
cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
Giáo viên hƣớng dẫn TS. Nguyễn Ngọc Điện đã giúp đỡ, hƣớng dẫn hết sức
chu đáo, nhiệt tình trong quá trình thực hiện để tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này.
Các CBCNV Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo Sau đại học và Thƣ
viện - Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả
trong quá trình tiến hành thực nghiệm đề tài và bảo vệ luận văn thạc sĩ.
Các đồng chí lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên của Điện lực thành
phố Vinh, đã giúp đỡ tác giả thực hiện việc nghiên cứu, thu thập các số liệu để tác
giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này, các đồng nghiệp là những ngƣời đã hồn thành

chƣơng trình cao học, đã dành thời gian đọc, đóng góp, chỉnh sửa cho luận văn thạc
sĩ này hoàn thiện tốt hơn;
Những ngƣời thân trong gia đình, bạn bè của tác giả đã giúp đỡ, tạo điều kiện
về thời gian, động viên tác giả trong q trình thực hiện và hồn thành luận văn này.
Tác giả mong muốn tiếp tục nhận đƣợc sự chia sẻ, hỗ trợ và tạo điều kiện của
Hội đồng Chấm luận văn thạc sĩ, các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình và ngƣời thân.
Xin chân thành cám ơn!

Hoa Xuân Thắng

7

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì quản trị nguồn
nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân
viên từ đó nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Làm
thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn
đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Trong doanh nghiệp mỗi
con ngƣời là một thế giới riêng biệt nếu khơng có hoạt động quản trị thì họ sẽ hoạt
động và làm việc theo sở thích từ đó dẫn đến mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ
luật… Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp giải quyết triệt để đƣợc các vấn đề này,
nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Trong bối cảnh kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với
nhau thì công tác quản trị nguồn nhân lực càng tốt sẽ giúp khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp càng cao và tỉ lệ thành cơng của doanh nghiệp càng lớn, vì thế nếu
công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp yếu kém sẽ không đứng vững
đƣợc trên thị trƣờng và sẽ tự đào thải ra khỏi thị trƣờng.
Điện lực thành phố Vinh là doanh nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc Công
ty Điện lực Nghệ An. Là đơn vị có sản lƣợng điện bán ra, doanh thu lớn nhất tồn
Cơng ty và thời gian gần đây cũng đã thu đƣợc một số kết quả đáng khích lệ về
doanh thu, các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật ... Để có đƣợc những thành công nhƣ ngày
hôm nay không thể không nói đến vai trị của yếu tố nhân sự tại đơn vị. Nhận thức
đƣợc tầm quan trọng của yếu tố nhân sự đối với quá trình phát triển của điện lực
thành phố, cũng nhƣ để tìm hiểu sâu hơn về công tác quản trị nhân sự tại đơn vị giai
đoạn 2012 – 2014 tôi đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích và giải pháp hồn
thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Điện lực thành phố Vinh” làm luận văn thạc
sĩ của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu.
Nhƣ vậy, mặc dù có khá nhiều các bài viết, các cơng trình nghiên cứu khoa
học liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan
đến nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực đặc thù khác nhau. Nhƣng công trình nghiên

Hoa Xn Thắng

8

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội


cứu tại Điện lực thành phố Vinh thì vẫn chƣa đƣợc thực hiện, đặc biệt trong giai
đoạn mới là từ 2012 đến năm 2014. Bởi vậy, đề tài “Phân tích và giải pháp hồn
thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Điện lực thành phố Vinh” sẽ tìm hiểu một số
nội dung cơ bản sau:
Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống và tồn diện những lý luận cơ bản về
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đề tài đi sâu nghiên cứu những vấn đề trên, khảo sát, phân tích thực trạng
cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại điện lực thành phố Vinh nhằm đánh giá thực
trạng để tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại đó, từ đó đề xuất giải
pháp hồn thiện và nâng cao cơng tác quản trị nhân lực cho đơn vị, mang lại hiệu
quả cao trong thực tế.
Kế thừa một số kết quả lý luận của các cơng trình nghiên cứu trƣớc đây về
cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và áp dụng vào thực tế tại điện
lực thành phố Vinh, tác giả hy vọng đóng góp vào kho tài liệu về quản trị nguồn
nhân lực nói chung và đóng góp vào quá trình phát triển của đơn vị nghiên cứu
trong thời gian tới.
3. Mục đích nghiên cứu của luận văn.
+ Hệ thống hóa một số kiến thức lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
+ Phân tích thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại điện lực thành phố
Vinh, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của vấn đề.
+ Xây dựng một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại điện lực thành phố Vinh trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu.
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Lý luận và thực tiễn cơng tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp nói chung.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
+ Thời gian nghiên cứu dữ liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực của Điện
lực thành phố Vinh giai đoạn 2012 – 2014.

+ Không gian nghiên cứu: Tại Điện lực thành phố Vinh.

Hoa Xuân Thắng

9

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

5. Những đóng góp của luận văn.
- Đề tài sẽ góp phần làm rõ cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực doanh
nghiệp chung.
- Đánh giá thực trạng hoạt động này dựa trên cở sở lý luận đƣợc xác lập.
- Đề ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực thành
phố Vinh.
- Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo để hoạch định chiến lƣợc, chính
sách quản trị nguồn nhân lực trong ngành điện lực nói chung và Điện lực thành phố
Vinh nói riêng.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Phƣơng pháp nghiên cứu: Để thực hiện đƣợc nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài,
tác giả sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể.
+ Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích và quy nạp các thơng tin từ các nguồn
nhƣ: Các cơng trình nghiên cứu khoa học, giáo trình, sách tham khảo, tạp chí
chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp, quản trị chiến lƣợc, quản
trị nguồn nhân lực, các bài báo và tạp chí, thơng tin trên internet nhằm xây dựng
đƣợc hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với doanh

nghiệp – Điện lực thành phố Vinh.
+ Tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại Điện lực thành phố Vinh.
+ Phƣơng pháp tổng hợp, dự báo đƣợc đƣa ra, định hƣớng, đề xuất giải pháp
nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Điện lực thành phố Vinh.
7. Kết cấu luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực
Thành phố Vinh.
- Chƣơng 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện
lực thành phố Vinh.
- Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện
lực thành phố Vinh.

Hoa Xuân Thắng

10

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời bao gồm thể lực và trí lực.
Nhƣ vậy, nhân lực gồm có hai mặt: Một mặt phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con

ngƣời, vào mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y
tế,….đó là mặt thể lực của con ngƣời. Nguồn lực của con ngƣời (nhân lực) cịn có mặt
tiềm ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con ngƣời, đó là mặt trí lực, chính là
tài năng, năng khiếu, cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách,…của con ngƣời.
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tồn bộ trình độ chun mơn mà con ngƣời tích lũy
đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai (Beng, Fisher & Dornhusch, 1995).
Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động
của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một cơng việc lao động nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực của con
ngƣời. Vì vậy, trƣớc hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác định vai
trò quyết định của con ngƣời bằng lao động sáng tạo để đạt đƣợc mục tiêu đã định. Đề cập
đến nguồn nhân lực, con ngƣời khơng thể khơng đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ năng lao
động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực, mà cịn phải có phẩm chất, nhân cách, tác
phong làm việc theo nhóm và hịa đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể.
Nguồn nhân lực nên đƣợc nghiên cứu trên hai phƣơng diện là số lƣợng và
chất lƣợng:
-

Về mặt số lƣợng, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên khía cạnh quy mơ, cơ
cấu, sự phân bố.

-

Về mặt chất lƣợng, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên khía cạnh trí lực,
thể lực, chất lƣợng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ
năng và thái độ của ngƣời lao động.

1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức, là nguồn lực trung
tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiện các hoạt động của


Hoa Xuân Thắng

11

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

mình để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét
riêng cơ bản, đặc biệt khác với các nguồn lực khác của tổ chức nhƣ nguồn lực tài
chính, nguồn lực công nghệ,…cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn
lực khác của tổ chức. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực bao gồm:
 Số lƣợng nhân lực: Số lƣợng nhân lực chính là lực lƣợng lao động đƣợc
huy động trên thực tế để giúp tổ chức hồn thành các mục tiêu, nhiệm vụ
của mình cũng nhƣ để duy trì các hoạt động của tổ chức.
 Chất lƣợng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản
chất bên trong của nguồn nhân lực.
 Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Đƣợc biểu thị bằng số lƣợng nguồn
nhân lực ở các độ tuổi khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình
cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chun
mơn và trình độ cho ngƣời lao động. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung
bình cao lại có lợi thế về kinh nghiệm mà ngƣời lao động trẻ khơng có.
 Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có sự thay
đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngồi nhũng cơng
việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lƣợng lao động làm cho tỷ lệ lao

động nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức cũng tăng lên.
 Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lƣợng nhân lực đƣợc phân chia từ
cấp cao đến cấp thấp và đến những ngƣời lao động, nhân viên trong tổ
chức. Cơ cấu này phản ánh các bƣớc thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực
trong tổ chức.
1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của nguồn nhân lực.

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài
quản trị nhân lực chỉ thi hành chức năng hành chính nhƣ lƣu trữ hồ sơ nhân lực,
chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên…

Hoa Xuân Thắng

12

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, Taylor (ngƣời Mỹ 1856-1915) đã khởi xƣớng
cách tiếp cận mới cho quản trị nhân lực. Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú
trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện cơng việc một
cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà quản trị nhân sự quan tâm đến chức
năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phƣơng pháp làm việc khoa
học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trƣờng phái “thuyết động

viên” nhƣ Elton Moyo, Fayon cho rằng: Năng suất lao động vẫn có thể tăng lên
ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con ngƣời. Từ đây các
chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân sự đƣợc làm phong phú hơn bởi một loạt các
vấn đề nhƣ: Giao tế nhân lực, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo,…Quản trị
nhân lực trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải
mái của nhân viên, bầu khơng khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao
năng suất lao động.
Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của công nghiệp máy tính đã
giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt trong các kỹ thuật
trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính tốn tiền lƣơng,…
Từ năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc
liệt mang tính tồn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành, tăng khả
năng canh tranh nhƣng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngƣng tăng lên
của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân lực đã đƣợc nâng lên một tầm cao mới với
tên gọi quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về
ngƣời lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi ngƣời lao động làm
thuê nhƣ “chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản lý ngày càng có xu hƣớng coi
ngƣời lao động nhƣ tài sản của tổ chức. Vì vậy, họ càng mong muốn đầu tƣ vào
nguồn lao động với mục tiêu thu lợi nhuận từ việc đầu tƣ đó trong tƣơng lai.
1.2.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực.
Để hiểu đƣợc mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực thì trƣớc hết chúng ta cần
đặt lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể và định

Hoa Xuân Thắng

13

Khóa 2012 - 2014



Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

hƣớng viễn cảnh. Các hoạt động của DN đều nhằm tới nhóm đƣợc hƣởng lợi ích
bao gồm: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, và môi trƣờng.
Một DN thành cơng cần phải có hoạt động và tƣ duy một cách tổng thể phục
vụ tốt cho cả bốn đối tƣợng này. Do đó, ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hƣớng
tới hai mục tiêu cơ bản:
-

Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá
trình hƣớng tới viễn cảnh.

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm đƣợc hƣởng lợi ích.
Hoạt động quản lý đƣợc bắt nguồn tự sự phân cơng, hợp tác lao động, nó chỉ
nảy sinh khi có tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm
trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân
lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là nguồn nhân lực trung
tâm, do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào
tạo con ngƣời, tuyển chọn, giáo dục và phát huy năng lực trí tuệ của họ để
thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực.

1.2.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Trong những năm 1920, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của
các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động nhƣ thuê, mƣớn hoặc sa thải lao
động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó của tổ chức. Cùng với sự phát triển

của khoa học, tiềm năng tri thức của con ngƣời cũng dần trở thành một nguồn lực
lớn, quan trọng và có tác động sống cịn đến sự thành bại của tổ chức. Ngày nay,
những nhà quản lý nguồn nhân lực đã đƣợc đặt vào vị trí cấp cao và chi phối trực
tiếp đến quản lý chiến lƣợc của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là một mảng chiến
lƣợc liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản lý tổ
chức, để củng cố, duy trì cũng nhƣ phát triển số lƣợng và chất lƣợng nhân lực cần
thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra.

Hoa Xuân Thắng

14

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Trong một doanh nghiệp có nhiều nhân viên, mỗi nhân viên có một năng lực,
đặc điểm, tiềm năng khác nhau. Vậy, quản trị nhƣ thế nào để mỗi nhân viên đều
phát huy một cách tốt nhất khả năng của họ, đảm bảo cho mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp là mục tiêu phát triển của mỗi nhân viên? Đây là vấn đề của quản trị
nguồn nhân lực.
Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hƣởng cách tiếp
cận và nhận thức khác nhau.
Ở các nƣớc phát triển ngƣời ta đƣa ra định nghĩa hiện đại sau: “Quản trị
nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc mục tiêu

xã hội và mục tiêu cá nhân.” (Trần Kim Dung, 2005).
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp,
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra
các hoạt động, chính sách và các quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó. (Lê Tiến Thanh, 2012).
Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị
nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,
sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng”. (Trần Xuân Cầu, 2008).
Hay “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. (Nguyễn Tiệp, 2006).
Theo Nguyễn Hữu Thân, quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo
mọi thuận lợi cho ngƣời lao động trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và
định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. Trong nội dung luận văn này, tác giả cũng tiếp cận
khái niệm quản trị nguồn nhân lực theo cách hiểu của Nguyễn Hữu Thân.

Hoa Xuân Thắng

15

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.

- Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác
động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân
bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Khơng có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.
- Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và ngƣời lao động,
góp phần làm giảm bớt tƣ bản – lao động trong các doanh nghiệp.

1.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực.
1.4.1. Phân tích cơng việc.
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi
giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển
chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá hồn thành cơng việc, lƣơng bổng - phúc lợi, an
toàn và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và
tuyển dụng bình đẳng.
1.4.1.1. Khái niệm và nội dung của phân tích cơng việc.
Phân tích cơng việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các cơng việc trong một tổ chức. Nói một
cách cụ thể hơn, phân tích cơng việc là một tiến trình mơ tả và ghi lại mục tiêu của


Hoa Xuân Thắng

16

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hồn thành cơng
việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hồn thành cơng việc. Phân tích
cơng việc giúp trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những cơng tác gì? Khi
nào cơng việc đƣợc hồn tất? Cơng việc đƣợc thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm
công việc đó nhƣ thế nào? Tại sao phải thực hiện cơng việc đó? Để thực hiện cơng
việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích cơng việc giúp nhà
quản trị có đƣợc bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc đó; mối
tƣơng quan của cơng việc đó với các cơng việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết
và các điều kiện làm việc. (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
1.4.1.2. Các phương pháp thu thập thơng tin để phân tích cơng việc.
- Bảng câu hỏi: Theo phƣơng pháp làm bảng câu hỏi - còn gọi là bảng vấn lục
- cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp
điều hành. Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản nhƣ tên tuổi, phòng
ban, chức vụ, cơng nhân phải mơ tả tồn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của cơng
việc, khối lƣợng cơng việc hoặc số sản phẩm.. Tuy nhiên phƣơng pháp này có nhiều
trở ngại và hạn chế. Cơng nhân khơng thích điền vào những bản câu hỏi một cách
chi tiết và vì thế sẽ khơng trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngồi ra, cả cơng nhân lẫn cấp
điều hành khơng có thời gian để xử lý bản câu hỏi.
- Quan sát: Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phƣơng pháp quan sát.

Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng chủ yếu đối với các cơng việc địi hỏi kỹ năng bằng
tay chân, nhƣ các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với các cơng việc
bằng trí óc thì phƣơng pháp này khơng đủ để đánh giá.
- Phỏng vấn: Có thể dùng phƣơng pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về
cơng việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn ngƣời lãnh đạo trực tiếp.
Thông thƣờng phỏng vấn công nhân trƣớc để họ mô tả nhiệm vụ mà họ hồn thành.
Sau đó phỏng vấn ngƣời lãnh đạo công việc trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và
kiểm tra lại xem thơng tin đó cơng nhân đã cung cấp có chính xác khơng.
- Ghi chép lại trong nhật ký: Trong một số trƣờng hợp, nhà phân tích thu thập
thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày

Hoa Xuân Thắng

17

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

trong cuốn sổ. Nhờ phƣơng pháp này thì những cơng việc mà cơng nhân phóng đại
tầm quan trọng là không thể đƣợc.
- Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc.
Thƣờng là cá nhân ngƣời đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đƣơng
sự đƣợc yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho cơng việc đang cần kiểm tra
không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ trả lời.
- Phối hợp các phương pháp: Thơng thƣờng thì các nhà phân tích khơng dùng
phƣơng pháp đơn thuần nữa mà thƣờng phối hợp các phƣơng pháp khác nhau.

Chẳng hạn nhƣ muốn phân tích cơng việc của nhân viên hành chính văn phịng, họ
có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên
cứu các công việc sản xuất, họ dùng phƣơng pháp phỏng vấn phối hợp với phƣơng
pháp quan sát.
1.4.1.3. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc liệt kê
chính xác và súc tích những điều mà cơng nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết
cơng nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó đƣợc
thực thi. Bản mơ tả công việc thƣờng gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải
hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hồn thành cơng tác;
Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xẩy ra; Số ngƣời làm việc
đối với từng cơng việc và các mối quan hệ tƣờng trình báo cáo; Máy móc và thiết bị
để thực hiện cơng việc đó.
Bản tiêu chuẩn cơng việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu
có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hồn thành một cơng việc nhất
định nào đó. Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về
trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về thể lực. Bản mô tả tiêu
chuẩn công việc nên gồm các thông tin sau đây: Dữ liệu tổng quát; Bản chất công
việc; Trả lƣơng; Điều khoản huấn luyện; Cơ hội thăng thƣởng; Các tiêu chuẩn của
nhân viên.

Hoa Xuân Thắng

18

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.4.2. Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực hay lập kế hoạch nguồn nhân lực là một tiến
trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chƣơng trình nhằm bảo đảm rằng
doanh nghiệp sẽ có đúng số lƣợng, đúng số ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc, và
đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét
lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng
doanh nghiệp sẽ có đúng số ngƣời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.
Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lƣợc và kế
hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến
lƣợc này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai
thành tố: Nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này địi hỏi các nhà quản trị phải dự
báo. (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
1.4.2.1. Các bước hoạch định nguồn nhân lực.
- Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét
nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm
dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phịng trƣớc tiên. Sau đó nghiên cứu đến
khối lƣợng sản phẩm đáp ứng với khối lƣợng doanh thu này. Sau cùng mới ƣớc tính
lực lƣợng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra nhà quản trị phải
tính đến các yếu tố khác sau đây:
+ Số ngƣời thay thế dự kiến.
+ Chất lƣợng và nhân cách của nhân viên.
+ Những quyết định nâng cấp chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm
nhập vào thị trƣờng mới.
+ Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đƣa đến gia tăng năng suất.
+ Nguồn tài chính có sẵn.

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu
cầu về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.

Hoa Xuân Thắng

19

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch.
Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh
nghiệp, nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể.
Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách
cũ khơng hay cần sắp xếp lại. Trong trƣờng hợp dƣ thừa nhân viên doanh nghiệp có
chính sách gì và hành động nhƣ thế nào? Trong trƣờng hợp thiếu nhân viên có
chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính tốn sao cho phù hợp với
lợi ích của các nhóm đƣợc hƣởng trong doanh nghiệp.
- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ
phận khác để thực hiện chƣơng trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu nhu cầu
cụ thể. Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chƣơng trình
thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức
và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của cơng ty. Nếu thiếu hẳn nhân viên
thì lúc đó mới thực hiện chƣơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên
ngồi. Trƣờng hợp dƣ thừa nhân cơng sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển

dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý.
- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.4.2.2. Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực.
Có rất nhiều phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Sau đây là các
phƣơng pháp có thể áp dụng đƣợc cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.
a. Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu
xu hƣớng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là
xác định xu hƣớng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tƣơng lai.
Tuy nhiên các yếu tố khác, chẳng hạn nhƣ những thay đổi về doanh thu và năng
suất, cũng sẽ ảnh hƣởng đến nhu cầu tuyển dụng.

Hoa Xuân Thắng

20

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

b. Phân tách tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số
nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số cơng nhân cần phải có để đạt đƣợc
doanh thu đó (chẳng hạn ngƣời bán hàng). Kỹ thuật này cũng giống dự báo yêu cầu
về loại nhân sự khác. Chẳng hạn nhƣ nếu tính tốn đƣợc tỉ suất giữa bộ phận văn
phịng và bộ phận sản xuất. Thì có thể tính đƣợc cần bao nhiêu lực lƣợng lao động

gián tiếp để phục vụ lực lƣợng lao động trực tiếp. Cũng nhƣ phân tích xu hƣớng, kỹ
thuật này đƣợc áp dụng với giả thuyết rằng năng suất đƣợc giữ nguyên không đổi.
c. Phân tích tương quan: Phân tích mối tƣơng quan là tìm mối tƣơng quan
giữa hai biến số. Trong trƣờng hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân
tích hai yếu tố xem có tƣơng ứng với nhau khơng - đó là yếu tố hoạt động kinh
doanh với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Nếu có sự tƣơng quan,
nhà quản trị có thể dự báo nhu cầu nhân sự. Phân tích tƣơng quan tƣơng đối chính
xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hƣớng trong dự báo nhu cầu
nhân sự.
d. Sử dụng máy ví tính: Một số doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống
computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Thu thập dữ liệu gồm
có số giờ lao động để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lƣờng năng suất
lao động) và ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối
thiểu, mức tối đa, mức khả thi. Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết
các số liệu nhƣ mức giờ cơng trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản
phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp.
e. Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đốn
của cấp quản trị cũng đóng một vai trị quan trọng. Xu hƣớng lịch sử, tỉ suất nhân
quả, mối tƣơng quan hồn tồn có thể thay đổi trong tƣơng lai. Do đó cấp quản trị
cần phải có phán đốn để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay
đổi trong tƣơng lai.
Tóm lại để thực hiện tốt cơng việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực
hiện đƣợc những điều cốt lõi là phải có sự tƣơng ứng giữa chiến lƣợc và chính sách
quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực

Hoa Xuân Thắng

21

Khóa 2012 - 2014



Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

hiện tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tƣơng lai. Có những biện pháp và
chính sách hợp lý đƣợc thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực.
1.4.3. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực.
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành cơng tức là tìm
đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với cơng việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc đƣợc
giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. Bản thân những
ngƣời đƣợc tuyển vào cơng việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất
hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không
đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới
công ty và ngƣời lao động. Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp bao
gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực.
a. Tuyển mộ nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thƣờng dựa vào 2 nguồn
chủ yếu:
- Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến
hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lƣu chuyển
nhân lực. Các cơng việc cịn trống sẽ đƣợc niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân
lực nội bộ. Để tuyển đƣợc nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt
nhất là dán thơng báo trong nội bộ tổ chức.
Ƣu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ
nguồn bên ngồi. Ngồi ra giải pháp này cịn giảm đƣợc chi phí đào tạo nhân lực,

chỉ cần thời gian ngắn để họ hồ nhập vào mơi trƣờng làm việc mới cũng nhƣ
những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho
tổ chức. Tuy nhiên, giải pháp này không phải khơng có những nhƣợc điểm, nguồn
nhân lực đƣợc tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ khơng tìm đƣợc những nhân tài mới,
khơng khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức.

Hoa Xuân Thắng

22

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Nguồn bên ngoài: nguồn này khá phong phú, bao gồm:
+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, ngƣời thân quen của những ngƣời làm trong tổ
chức: Cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về
bạn bè, ngƣời thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu bạn bè, họ hàng
của nhân viên không đƣợc tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm tƣởng không tốt cho
nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trƣớc đây họ đã từng làm
việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc.
+ Tuyển từ các trƣờng Đại học, cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá phổ
biến hiện nay và đƣợc khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều có những
chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trƣờng Đại học,
cao đẳng, trƣờng nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần
thiết của họ.

+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: Tuyển mộ thơng qua quảng cáo, trên đài,
báo chí, truyền hình… để thu hút những ngƣời cần tìm việc làm để chọn ra những
ngƣời có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ.
b. Tuyển chọn nhân lực.
Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là ngƣời hội đủ
những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã
đƣợc phỏng vấn. (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
Sau đây là một số hình thức đƣợc các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn:
- Dùng thƣ giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá trị.
Muốn hình thức này có giá trị một thƣ giới thiệu phải mơ tả chi tiết về đặc điểm, tính
cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với cơng việc…
- Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm,
công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm đƣợc, sở thích, hồn
cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên có xứng đáng với
cơng việc cụ thể hay không.
- Kiểm tra lý lịch: Là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thƣởng, ý thức,

Hoa Xuân Thắng

23

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

kết quả lao động của ứng cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần
thiết cho tuyển chọn.

- Trắc nghiệm: Hình thức này có rất nhiều nhƣ: Trắc nghiệm tâm lý, trình độ
chun mơn nghiệp vụ, trí thơng minh, sở thích nghề nghiệp,…
- Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này đƣợc sử dụng ở hầu hết các tổ chức.
Hình thức này đƣợc sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã đƣợc
chuẩn bị từ trƣớc.
- Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào
với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.
- Đánh giá phƣơng pháp mơ phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên
khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mơ phỏng
hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên.
Sau khi đƣợc tuyển chọn ứng cử viên sẽ đƣợc sắp xếp vào vị trí cơng việc
phù hợp với năng lực của họ.
1.4.4. Bố trí nhân lực và thơi việc.
Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hƣớng đối với ngƣời lao động
khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thơng qua thun chuyển, đề
bạt và xuống chức hay cịn gọi là q trình biên chế nội bộ cơng việc, nếu q trình
bố trí nhân lực đƣợc thực hiện một các có chủ định và hợp lý, tổ chức sẽ động viên
đƣợc sự đóng góp cao nhất của ngƣời lao động. Mặt khác, các dạng của thôi việc
nhƣ: Giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định
cho cả hai phía và do đó cũng địi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu
hiệu quả đến mức độ có thể thể nhất.
-Định hƣớng: Là chƣơng trình đƣợc thiết kế nhằm giúp đỡ ngƣời lao động
mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất.
Một chƣơng trình định hƣớng bao gồm các thông tin về:
+ Chế độ làm việc bình thƣờng hàng ngày.
+ Các việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
+ Tiền công và phƣơng thức trả cơng.

Hoa Xn Thắng


24

Khóa 2012 - 2014


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Tiền thƣởng và các phúc lợi dịch vụ.
+ Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động.
+ Các phƣơng tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.
+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp.
+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp.
+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp.
-Thuyên chuyển: Là việc chuyển ngƣời lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa dƣ này sang địa dƣ khác.
Cần quy định rõ về ngƣời có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và ngƣời có
quyền và chịu trách nhiệm ra quyểt định thuyên chuyển. Khi thuyên chuyển cần bảo
đảm sự phù hợp giữa trình độ của ngƣời lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện
các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết
cho ngƣời lao động. Khi thuyên chuyển cần căn cứ mối quan hệ giữa mức tiền công
hiện tại của ngƣời lao động với mức tiền công ở vị trí việc làm mới. Việc thuyên
chuyển đối với những ngƣời lao động “có vấn đề” cần phải thực hiện bởi các thủ tục
chặt chẽ, phải có biện pháp gíáo dục trong khi thuyên chuyển, phải đƣợc ngƣời lãnh
đạo ở bộ phận mới chấp nhận.
-Đề bạt: Là việc đƣa ngƣời lao động vào một vị trí việc làm có tiền lƣơng
cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có

cơ hội phát triển nhiều hơn.
Mục đích của việc đề bạt là biên chế ngƣời lao động vào một vị trí làm việc
cịn trống mà vị trí đó đƣợc doanh nghiệp đánh giá là là có giá trị cao hơn vị trí của
họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng
thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân ngƣời lao động. Đề bạt lao động có
hai loại: Đề bạt ngang hoặc đề bạt thẳng.
Để quá trình thăng tiến đạt đƣợc kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh
nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân

Hoa Xuân Thắng

25

Khóa 2012 - 2014