TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

KỲ THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
HỌC KỲ II NĂM HỌC 2021 -2022

Đề tài 01 : Thực trạng hoạch định nhân lực tại công ty X ngành dịch vụ và
đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định nhân lực
tại cơng ty.

Họ và tên học viên/sinh viên:
Mã học viên/sinh viên:
Lớp :
Tên học phần:
Giảng viên hướng dẫn:

Đỗ Văn Đức
20111141999
DH10QTDL5
Quản trị nguồn nhân lực
Trần Văn Hải

Hà Nội, ngày 14 tháng 12 năm 2021


MỤC LỤC
CHƯƠNG

1.

CƠ

SỞ

LÝ

LUẬN

VỀ

HOẠCH

ĐỊNH

NHÂN

LỰC………………………………………………………………………….1
1.1

Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực………………………….

1.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực………………………………………..
1.2
1.3

1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực…………………………………….
1.2. Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân

lực…………………….
1.4 1.2.1.
Nguyên


tắc

hoạch

định

nhân

lực………………………………………..
1.5 1.2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực………………………………………….
1.6 1.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực………………………………………..
1.7 1.3. Nội dung hoạch định nguồn nhân lực………………………………….
1.8 1.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực………………………………………
1.9 2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực………………………………..
1.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực
CHƯƠNG II HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN
CITY VIEW………………………………………………………………….18
2.1 Tổng quan về hoạt động du lịch và kinh doanh lưu trú ở Hải Phòng
2.1.1 Hoạt động du lịch tại Hải Phòng
2.1.3 Tình hình nhân lực phục vụ du lịch và khách sạn tại Hải Phòng
2.2 Khái quát chung về City View hotel
2.3 Chức năng của khách sạn


2.4 Tổ chức bộ máy của khách sạn
2.4.1 Bộ máy tổ chức
2.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các tổ chuyên mơn trong khách sạn.
2.4.2.1 Tổ lễ tân
2.4.2.2 Tổ kế tốn

2.4.2.3 Tổ hành chính quản trị
2.4.2.4 Tổ buồng
2.4.2.5 Tổ bàn
.4.2.6 Tổ kỹ thuật nấu ăn
2.4.2.7 Tổ bảo vệ
2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây.
2.5.1 Các loại hình kinh doanh khách sạn
2.5.2 Tình hình kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây
2.5.2.1 Thị trường khách của khách sạn City View
2.5.2.2 Tình hình thực hiện chỉ tiêu doanh thu theo nghiệp vụ khách sạn:
2.5.2.3 Kết quả kinh doanh của khách sạn:
2.6 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn City View
2.6.1 Tình hình nhân lực của khách sạn
2.6.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn City View


2.6.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân sự
2.7 Nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực tại City View hotel
2.7.1 Những kết quả đã đạt được (điểm mạnh).
2.7.1.1 Về đội ngũ lao động
2.7.1.2 Về năng lực quản lý nhân lực.
2.7.2 Những hạn chế( điểm yếu )
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NHẦM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN
LỰC CỦA KHÁCH SẠN…………………………………………………….42
3.1 Cơ sở xây dựng những giải pháp ……………………………………….
3.1.1 Xu hướng hồn thiện đội ngũ nhân lực và cơng tác quản trị nhân lực tại
doanh nghiệp ………………………………………………………………….
3.1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp …………………………………………….
3.1.3 Kế hoạch phát triển của khách sạn trong thời gian tới ………………
3.3 Một số đề xuất và giải pháp hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực

3.3.1 Các giải pháp………………………………………………………..
3.3.1.1 Cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ………………………………
3.3.1.2 Công tác thu hút nguồn nhân lực ……………………………………
3.3.2.1 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực
3.3.2.2 Công tác phân cơng, bố trí lao động


3.3.2.3 Chế độ sa thải, thôi việc, chấm dứt hợp đồng lao động
3.3.3 Một số giải pháp khác


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
1.10

Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực

1.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực
Trong quá trình quản trị bao gồm hoạch định - tổ chức - lãnh đạo - kiểm sốt của
doanh nghiệp thì hoạch định là một chức năng quan trọng. Hoạch định có nghĩa
là phác thảo, phác họa, ấn định. Xem xét dưới góc độ này, hoạch định được hiểu
là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc
xác định mục tiêu và định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc và các kế
hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các
quyết định nhân lực. Hoạch định không phải là một hành động tức thời mà là
một q trình, q trình này mang tính liên tục.
Hoạch định nhân lực là quả trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực,
đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức
trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích mơi trường quản trị nhân lực
và dự báo cung, cầu nhân lực.
Khái niệm trên cho thấy:

Một là, hoạch định nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng là q trình lao
động trí óc đặc biệt của nhà quản trị.
Hai là, hoạch định nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản
nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả góp phần đạt
được mục tiêu chiến lược của tổ chức.

6


Ba là, hoạch định nhân lực là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trị
nhân lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn thuận lợi bên ngoài,
các điểm yếu, điểm mạnh bên trong của tổ chức về quản trị nhân lực, đề ra các
mục tiêu chiến lược nguồn nhằn lực, xây dựng và lựa chọn một chiến lược nguồn
nhân lực tối ưu.
Bốn là, hoạch định nhân lực được tiến hành cho từng thời kỳ khi mồi trường
quản trị nhân lực thay đổi.
Năm là, hoạch định nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lược
nguồn nhân lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch định tác nghiệp nhân
lực.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực: Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là
kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nhân
lực của tổ chức, phản ánh các năng lực cốt lõi cần có để thực hiện chiến lược
kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên chính sách nhân lực,
đây chính là cấp hoạch định chiến thuật quản trị nhân lực. Chính sách
nhân lực là những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động
quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó mới đảm bảo thực hiện
chiến lược nguồn nhân lực.
Hoạch định tác nghiệp nhân lực giúp tạo ra kế hoạch tác nghiệp nhân lực, đây là
những kế hoạch được sử dụng một lần. Kế hoạch nhân lực là tập hợp các mục

tiêu, biện pháp quản trị nhân lực trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược và
được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực.
7


Chiến lược nhân lực
Cụ thể hơn

Chính sách nhân lực
Cụ thể hơn

Kế hoạch tác nghiệp nhân lực

Hình 2.1: Mối liên hệ giữa chiến lược chính sách và kế hoạch tác nghiệp nhân
lực
1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực
Xem xét vai trò của hoạch định nhân lực một cách tổng quát hơn cho thấy:
Một là, hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về
nhân lực - với tư cách là nguồn vốn "đặc biệt" của tổ chức, vốn nhân lực là tập
hợp kiến thức, kỹ năng mà con người tích lũy được, muốn có vốn nhân lực thì
cần phải đầu tư.
Hai là, hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút được nguồn
nhân lực chất lượng cao.
Ba là, hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động
của nhân lực.

8


Bốn là, hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao (tầm nhìn,

tính tổng qt...).
Năm là, hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực.
Sáu là, hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt
động kinh doanh của tổ chức.
1.2. Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực
1.2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực
-

Nguyên tắc tập trung dân chủ

Hoạch định nhân lực của tổ chức phải dựa trên cơ sở các giá trị của tổ chức để
đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên. Tập trung được biểu hiện ở
chỗ trong hoạch định mỗi nội dung phải luôn xuất phát từ lợi ích chung, phục vụ
cho sự nghiệp phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Cịn tính dân chủ trong hoạch
định nguồn nhân lực được biểu hiện ở tất cả các khâu, các giai đoạn của hoạch
định nguồn nhân lực nhằm huy động nhân lực thuộc các bộ phận chức năng, bộ
phận tác nghiệp (bộ phận Nhân sự; bộ phận Kinh doanh; bộ phận Kế hoạch...)
tham gia tích cực vào hoạt động chung.
-

Nguyên tắc khoa học và thực tiễn

Đây là nguyên tắc rất quan trọng trong hoạch định nhân lực, nó đảm bảo tính
khách quan và tính khả thi của mục tiêu. Nguyên tắc này yêu cầu hoạch định
nhân lực phải xuất phát từ thực tiễn tình hình cửa mơi trường nhân lực bên ngồi
cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp về công tác nhân sự để tư duy khoa
học tránh sai lầm do viển vông, không sát với thực tế. Đảm bảo nguyên tắc khoa
9



học là việc tuân thủ những nguyên lý, các bước trong quy trình, sử dụng phương
pháp phù hợp khi hoạch định nhân lực.

-

Ngun tắc hài hịa lợi ích

Phải tính đến sự hài hịa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có
liên quan đó là người lao động, chủ sở hữu, cổ đồng, giới quản trị... Hài hịa lợi
ích cịn phải hiểu là hài hịa giữa lợi ích tổ chức với lợi ích xã hội bởi vì thành
đạt kinh tế gắn liền với thành đạt xã hội. Nguyên tắc này được thực hiện là nền
tảng cho việc thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ và phản ảnh rõ nét nguyên
tắc khoa học và thực tiễn nêu trên.
-

Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm

Hoạch định nhân lực phải tuân thủ quan điểm hệ thống, nghĩa là các chiến lược,
chính sách nhân lực được dự kiến phải là kết quả của việc rà soát tất cả nội dung
tác nghiệp quản trị nhân lực, phải làm lợi cho tồn cục, mặc dù có thể làm tổn
thương một số bộ phận. Trong quá trình hoạch định nhân lực phải đưa lợi ích
chung của tổ chức lên trên các lợi ích khác, thơng qua lợi ích tồn cục để đem lại
lợi ích cho bộ phận, lợi ích cá nhân.
-

Nguyên tắc liên tục và kế thừa

Hoạch định nhân lực không phải là hành vi mà nó là một q trình, chính vì vậy
phải được thực hiện liên tục. Hoạch định nhân lực cịn phải tiếp tục ngay cả khi
chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực đã được hình thành bởi có thể có các

dữ liệu mới, thơng tin mới cần bổ sung, cần thay đổi.

10


1.2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực
- Sáng tạo
Quá trình hoạch định nhân lực cần mang tính sáng tạo. Đặc biệt trong điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, khi lợi thế cạnh tranh dần tập trung vào
yếu tố con người thì sự sáng tạo trong hoạch định nhân lực nhằm tạo ra sự khác
biệt hóa về nguồn nhân lực là hết sức cần thiết.
-

Chủ động

Hoạch định nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay
đổi của mơi trường nhằm có những điều chình thích họp. Thay đổi kế hoạch,
chính sách hay chiến lược? Để trả lời câu hỏi này đòi hỏi doanh nghiệp có cái
nhìn rõ hơn, cần chủ động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh sa đà vào những
hoạt động tác nghiệp mang tính bị động, đối phó.
-

Linh hoạt

Hoạch định nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể
thay đồi rất nhanh thích ứng với những thay đổi của mơi trường. Có những sự
thay đổi lớn, bất ngờ và sâu sắc buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cả chiến
lược nguồn nhân lực.
-


Nhất quán

Khi mơi trường có những biến động, kế hoạch nhân lực có thể thay đổi, có thể
phải đi theo đường vịng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là chiến
lược nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và
thực thi chiến lược đã đề ra.
11


1.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực
- Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Quan điểm lãnh đạo cấp cao là quan điểm của những người cỏ vai trò quyết định
trong lựa chọn định hướng chiến lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ:
quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực... cho hoạch định nhân lực.
-

Chiến lược của tổ chức

Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì
mà tổ chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về
chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có nguồn
lực có thể đạt được. Hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có
mức độ quan trọng ra sao chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng
chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp..
Xem xét một cách cụ thể chiến lược kinh doanh với tư cảch là căn cứ để hoạch
định nhân lực cho thấy mỗi mơ hình chiến lược canh tranh mà doanh nghiệp lựa
chọn có những địi hỏi nguồn nhân lực phù hợp và tương thích với nó. Trong các
cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của cơng ty, thì lợi thế thơng qua con người
được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có
tính quyết định của mọi mơ hình chiến lược cạnh tranh. Tầm nhìn, sứ mệnh và

chiến lược cạnh tranh của tổ chức/doanh nghiệp cần lựa chọn giải pháp trọng
tâm nhân lực phù hợp
Lý thuyết của Michael Porter (1980), đã chỉ ra có ba mơ hình chiến lược cạnh
tranh tổng thể là chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến
lược tập trung. Mỗi mơ hình chiến lược cạnh tranh là bức tranh chứa đựng đầy
12


đủ các yếu tố nền tảng định hình bản chất cuộc cạnh tranh trong ngành. Giải
pháp quản trị nhân lực phù hợp với mỗi mơ hình chiến lược cạnh tranh là khác
nhau (xem Bảng 2.1).
Bảng 2.1: Mơ hình chiến lược cạnh tranh
và giải pháp quản trị nhân lực
Chiến
lược

Trọng tâm chiến
lược
Hiệu suất

Giải pháp quản trị nhân lực

Hoạch định nhân lực dài
hạn
Chú trọng nguồn nhân lực
Dẫn đầu Sự ổn định
về chi phí
được đảm bảo
Tập trung tìm kiếm và phát
triển nhân lực chuyên sâu

Kiềm sốt chặt chi Chú trọng việc tn thủ các
phí
chuẩn mực về hành vi trong
công việc, quản lý nhân ỉực
chặt chẽ
Trình độ cao trong Chun mơn hóa cơng việc,
sản
xuất nhân viên
Kênh
phân
phối Trả lương chủ trọng đến sự
hiệu quả
trung thành
Tăng trưởng
Hoạch định nhân lực ngắn
hạn
Đồi mới
Chú trọng nguồn bên ngồi
có sẵn kỹ năng cần thiết
Tìm kiếm nhân viên có khả
năng sáng tạo, linh hoạt
Khác biệt
Phỉ tập trung hóa
Phân quyền rộng cho nhân
hóa
viên
Khả năng nghiên Đào tạo diện rộng, ngắn
cứu và tiếp
hạn
cận với các thành Đánh giá theo kết quả


13


tựu
khoa Trả lương có tính cạnh tranh
học hàng đầu
Tập trung Doanh số thấp (do Hoạch định nhân lực trung
tập
trung hạn
phân
khúc
thị
trường hẹp)
Đa dạng
Cơ cầu nhân lực phức tạp
Tập trung hỏa
Nhân lực có hiểu biết
chuyên sâu (nghiên cứu
kỹvà hiểu biết tường tận)
- Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
Hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân
lực doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong
muốn, nhu cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển... Đây là căn cứ quan trọng
mà doanh nghiệp cần xem xét khi tuân thủ nguyên tắc "thực tiễn” trong hoạch
định.
- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động của
doanh nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm
chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp. Các lực lượng đó theo quan điểm của

Michal Porter (1980) bao gồm khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản
phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Các lực lượng này tạo ra hai nhóm
sức ép lên các quyết định quản trị nhân lực, đó là:
Bảng 2.2: Lực lượng cạnh tranh và sức ép lên nguồn nhân lực
Lực lượng cạnh

Sức ép chung

Sức ép lên nguồn nhân lực

tranh

14


Khách hàng

Quyền lực đàm phán

Năng lực đội ngũ

Nhà cung cấp

Quyền lực đàm phán

Năng lực đội ngũ

Đối thủ cạnh tranh Thách thức và mối đe dọa

Cạnh tranh nguồn nhân lực


trực tiếp
Đối thủ tiềm ẩn

Thách thức và mối đe dọa

Cạnh tranh nguồn nhân lực

Sản phẩm thay thế

Thách thức và mối đe dọa

Cạnh tranh nguồn nhân lực

- Sự thay đổi môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các
doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnh
hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà còn
ảnh hưởng cả tới môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các yếu
tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các
h- Xu hướng tồn cầu hóa
Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắp
nơi. Tồn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết
định chiến lược nhân lực. Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như thế nào trong một mơi
trường cạnh tranh tồn cầu? Chính yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn.
Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự hiện diện, vai trị đóng góp và vị trí của
mình trong thị trường nội địa và tồn cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lực
tồn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh
1.3. Nội dung hoạch định nguồn nhân lực


15


Hoạch định nhân lực bao gồm: Hoạch định chiến lược nhân lực, Hoạch định
chiến thuật (hoạch định chính sách) và Hoạch định tác nghiệp nhân lực là quá
trình tổng hợp thơng tin, sử dụng kỹ thuật phân tích và ra quyết định

Hình 2.2: Nội dung hoạch định nhân lực
1.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực
- Phân tích mơi trường quản trị nhân lực
16


Mục đích. Nhằm xác định cơ hội, thách thức từ mơi trường quản trị nhân lực bên
ngồi và nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực
bên trong để doanh nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội, đối phó thách
thức, ngăn ngừa những rủi ro về nhân lực
Các yếu tố môi trường bên ngồi được chia thành 03 nhóm là các
yếu tố mơi trường quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: Chiến lược kinh doanh; Hiện trạng
nguồn nhân lực; Văn hóa doanh nghiệp; Trình độ cơng nghệ; Năng lực tài chính;
Nhà

quản

trị

doanh

nghiệp;


Uy

tín,

thương

hiệu...

- - Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực
Xác định các phương án chiến lược nhân lực là quá trình nhà quản trị thiết kế các
khả năng kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa về hoạt động
quản trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình. Kỹ thuật được sử dụng trong xây
dựng phương án chiến lược nhân lực là kỹ thuật SWOT.
- Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chí
sau:
“ Tính khả thi: phù hợp với'các nguồn lực để thực thi.
-

Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chính, chi phí phát
sinh, mức tiết kiệm (trong so sánh tương đối khi áp dụng chiến lược này
thay vì chiến lược khác)...

-

Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ.
17



-

Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, rủi ro về con người, rủi ro về đối tác tư
vấn hoặc đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hướng của môi
trường hoạt động...

- Thiết lập chiến lược nhân lực
Thiết lập chiến lược nhân lực là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn các
phương thức hoạt động quản trị nhân lực dựa trên sự phù hợp giữa nguồn lực của
tổ chức/doanh nghiệp với mơi trường bên ngồi.
. Như vậy, chúng ta có thể hiểu mục tiêu chiến lược nhân lực là đưa ra định
hướng và sự gắn kết của các hoạt động và hệ thống nguồn nhân lực đảm bảo
doanh nghiệp có đủ nhân lực, đúng người, đúng chỗ, đúng lúc phòng ngừa tình
trạng thừa thiếu nhân viên và đảm bảo doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh
chóng với những thay đổi của mơi trường.
Bất cứ một doanh nghiệp nào đều có chu kỳ sống với các giai đoạn. Trong mỗi
giai đoạn đó, doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động khác nhau bởi vậy mục tiêu
chiến lược nhân lực tương quan cũng khác nhau (xem Bảng 2.6). Cụ thể là:
Giai đoạn hình thành là giai đoạn khởi nghiệp với tính rủi ro cao. Đây cũng là
giai đoạn tiềm lực tài chính có hạn. Doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực
đã có sẵn kỹ năng khi tuyển dụng, hạn chế chi phí đào tạo; Lương cơ bản khiêm
tốn.
Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư để mở rộng hoạt
động, cần có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu và các mục tiêu nhân lực cần đặt
ra là: nỗ lực tuyển dụng nhân lực để đáp ứng khối lượng cồng việc; Đầu tư xây

18


dựng kế hoạch nhân lực dài hạn thay vì chỉ phản ứng sự việc; Đãi ngộ cạnh tranh

để thu hút nhân lực.
Giai đoạn ổn định là giai đoạn hoạt động và văn hóa doanh nghiệp đã đi vào nề
nếp. Quy mô và sự thành công cho phép phát triển các kế hoạch, chính sách, thủ
tục, quy tắc nhân lực bài bản hơn. Các hoạt động quản trị nhân lực mở rộng. Đãi
ngộ trở thành tiêu điểm quan trọng. Giai đoạn suy thoái là giai đoạn mà doanh
nghiệp phải đối mặt vớinhững thách thức, khó khăn khiến họ phải thu hẹp quy
mô, giảm nhânlực. Tiêu điểm của giai đoạn này là nâng cao năng suất và sử
dụng chi phí hiệu quả.
Bảng 2.6: Mục tiêu chiến lược nhân lực trong các giai đoạn phát triền
của tổ chức
Các giai đoạn trong phát triển của tổ chức/doanh nghiệp
GĐ hình thành GĐ tăng trưởng
Đặc

Mức độ rủi ro Mở
cao. Tài chính động

trưng

giới hạn...

Mục tiêu Tuyển
chiến
lược

rộng
của

chức/DN...


GĐ ổn định GĐ suy thối

hoạt Hoạt động Đối mặt với khó
tổ đi vào ổn khăn; Giảm mức
định...

hoạt động...

Các

chính

dụng Tăng tuyển dụng; sách

nhân

người có sẵn Xây

dựng

năng lực cần hoạch

nhân

kế lực bài bản;
lực Phát

triển,

thiết; Trả lương dài hạn; Đãi ngộ đãi ngộ trở


nhân lực hạn chế...

cạnh tranh...

thành
điểm...

19

tiêu

Giảm nhân lực;
Tập
pháp
phí...

trung

giải

giảm

chi


2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực
Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên loại kế hoạch mang
tính hướng dẫn các hoạt động quản trị nhân lực. Kế hoạch hướng dẫn thường
được sử dụng nhiều lần, trong một vài năm được gọi là chính sách nhân lực.

Chính sách nhân lực là quy định thể hiện những hướng dẫn chung mô tả những
giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ cỏ thể diễn ra trong phạm vi
đó. Chính sách đảm bảo tính nhất quán trong hành vi và xác định rõ đối tượng,
ứng xử của công ty đối với đối tượng. Một số chính sách nhân lực quan trọng
như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ... Gắn với
chính sách nhân lực là những hướng dẫn trực tiếp trong hành động quản trị nhân
lực.
* Nội dung xây dựng chính sách nhân lực
Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực
Chính sách nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được xây dựng dựa trên một số
căn cứ chính sau: Những quy định của Nhà nước, Chiến lược kinh doanh và
chiến lược nhân lực của doanh nghiệp, Văn hoá doanh nghiệp, Quan điểm của
nhà quản trị doanh nghiệp,
Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực
Xác định đối tượng áp dụng chính sách có nghĩa là xác định doanh nghiệp áp
dụng các quy định thực thi này đối với "Ai" trong doanh nghiệp. Các đối tượng

20


có thể là tồn thể người lao động hoặc từng đối tượng người lao động cá biệt
tương ứng với chính sách nhân lực chung hay chính sách nhân lực đặc thù.
Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giới hạn về không
gian, thời gian vận hành chính sách. Phạm vi áp dụng có thể được xác định với
toàn doanh nghiệp hoặc một hay một số đơn vị thànhviên/bộ phận trong doanh
nghiệp.
Xây dựng nội dung chính sách nhân lực
Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân lực thường được viết dưới dạng
thức là các quy định nên thường có cấu trúc theo chương với các điều khoản.
Các nhóm nội dung chính của một chính sách nhân lực bao gồm: những quy

định chung, những nội dung cụ thể, quy định về tổ chức thực hiện
Ngoài ra, chính sách nhân lực cũng ban hành kèm theo các văn bản hướng dẫn,
các biểu mẫu phục vụ việc thực thi chính sách kèm theo.
2.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực
- Dự báo nhu cầu nhân lực
*

Những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Mục tiêu và
chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, Cơ cấu và chủng loại sản
phẩm, dịch vụ mà tổ chức/doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường và xã
hội, Sự thay đổi về năng suất lao động

Ngoài những căn cứ trên, có thể kể đến một số các căn cứ khác để dự báo nhu
cầu nhân lực như: Tình hình kinh tế - xã hội, sự thay đổi của khoa học công

21


nghệ, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, khả năng tài chính của doanh
nghiệp, quan điểm của nhà quản trị...
- Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
+ Dự báo cung nhân lực nội bộ: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh
nghiệp cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu và xu hướng phát ttiển nhân lực nguồn
nhân lực trong thời kỳ dự báo.
- Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
Phân tích GAP (phân tích chênh lệch) thực chất là phân tích tương quan giữa dự
báo cầu về nhân lực của doanh nghiệp và dự báo cung nhân lực. Trong dài hạn
nó sẽ cho phép doanh nghiệp đưa ra được các giải pháp tạo cán bộ nguồn. Cịn
trong ngắn hạn nó cho phép đưa ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay
đổi công việc, thun chuyển cơng tác... Theo đó phân tích GAP có thể cho ba

kết quả:
Dư thừa: Dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự
báo nhu cầu nhân lực. Các trạng thái dư thừa nhân lực xảy ra trong ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn đối với các trường hợp: dư thừa về số lượng, chất lượng, cơ
cấu,
Thiếu hụt: Thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực nhỏ hơn dự
báo nhu cầu nhân lực. Các trạng thái thiếu hụt nhân lực xảy ra trong ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn trong các trường hợp: thiếu hụt về chất lượng, số lượng, cơ
cấu

22


Cân bằng: Cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo nhu cầu nhân lực tương ứng dự
báo cung ứng nhân lực. Các trạng thái cân bằng nhân lực thường chỉ xảy ra trong
ngắn hạn, xảy ra trong một thời điểm nào đó và sẽ nhanh chóng chuyển về trạng
thái thiếu hụt hoặc dư thừa. Các trạng thái cân bằng nhân lực về số lượng, về
chất lượng (năng lực nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc), về cơ cấu nhân lực.
- Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
Xây dựng kế hoạch nhân lực: Là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong
từng năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách
nhân lực. Để thực thi được các mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể của năm cần
có các kế hoạch nhân lực chi tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực của
năm đó như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ...
Xây dung kế hoạch tác nghiệp nhân lực bao gồm: kế hoach tổng thể, kế hoạch
chi tiết, dư trù ngân sách.
CHƯƠNG II HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN
CITY VIEW
2.1 Tổng quan về hoạt động du lịch và kinh doanh lưu trú ở Hải Phòng
2.1.1 Hoạt động du lịch tại Hải Phòng

Trong nhiều năm trở lại đây, với lợi thế là thành phố Duyên hải Bắc Bộ có
nhiều điều kiện tự nhiên phong phú, Hải Phòng được xác định là một trong
những trung tâm du lịch lớn của cả nước. Năm 2004 thành phố được Nhà nước
công nhận là đô thị loại một cấp quốc gia, với quyết tâm xây dựng Hải Phòng
thành một thành phố cảng hiện đại, trung tâm thương mại du lịch và dịch vụ,

23


thành phố đã không ngừng đầu tư, nâng cấp và xây dựng cơ sở hạ tầng. Nhờ vậy
mà lượng khách du lịch đến với Hải Phịng ngày càng tăng khơng chỉ khách du
lịch nội địa mà còn thu hút cả khách quốc tế tới thăm. Ngành du lịch Hải Phòng
phấn đấu hoàn thành xuất sắc mục tiêu đề ra, giữ vững nhịp độ tăng trưởng, nâng
cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, phát huy thế mạnh
sinh thái biển kết hợp với du lịch văn hố. Hải Phịng là điểm nối giiữa tam giác
kinh tế Hà Nội- Hải Phòng- Quảng Ninh cũng như phát triển thu hút khách khắp
nơi hội tụ về. Hải Phòng là thành phố cảng- cơng nghiệp- du lịch vì vậy cùng với
cơ hội này rất nhiều khu công nghiệp, nhà máy, các cơng ty đã hình thành. Với
tài ngun du lịch phong phú, những chính sách hồ nhập đổi mới cùng đất
nước, nằm ở vị trí tương đối thuận lợi cho việc đi lại bằng giao thông như: sân
bay Cát Bi nối Hải Phịng với 4 thành phố khác, có đường cao tốc nối thẳng tới
Hà Nội và Quảng Ninh…Thành phố đang tích cực phát triển để xứng với tềm
năng đó và trong thời gian tới Hải Phịng khơng chỉ là địa chỉ đầu tư thương mại
hấp dẫn cho các nhà đầu tư trong và ngồi nước mà cịn là trung tâm du lịch tầm
cỡ quốc gia.
2.1.3 Tình hình nhân lực phục vụ du lịch và khách sạn tại Hải Phòng
Để đưa du lịch Việt Nam thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, việc phát
triển nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng. Bởi lẽ, đây chính là lực
lượng trực tiếp thực hiện đường lối, chính sách, phương hướng phát triển du lịch
của Đảng và Nhà nước ta. Hải Phòng là một trong những trung tâm kinh tế- văn

hoá của miền Bắc đồng thời trong một thời gian quua ngành du lịch Hải Phòng
đã và đang phát triển nhanh và mạnh về mọi mặt, nhiều cơ sở hạ tầng như: Cát
Bà, Đồ Sơn đặc biệt là các khách sạn nhà hang cao cấp. Do vậy nhu cầu về

24


nguồn nhân lực du lịch có trình độ chun mơn nghiệp vụ cao, có kinh nghiệm
để đáp ứng yêu cầu cảu ngành ngày càng trở nên cấp bách. Nhận thức được tầm
quan trọng của vấn đề đó hiện nay ngành du lịch Hải Phịng đang nỗ lực đẩy
mạnh cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho xứng đáng với tiềm
năng du lịch của địa phương. Có thể nói nguồn nhân lực phục vụ cho du lịch tại
Hải Phòng ngày càng tăng qua các năm. Đội ngũ này có khả năng tiếp thu những
thành cơng, kinh nghiệm của du lịch trong nước và quốc tế để áp dụng vào phục
vụ cho du lịch Hải Phòng. Nhưng một vấn đề đặt ra cho du lịch Hải Phịng đó là:
số lượng khách sạn, nhà hàng tăng đột biến trong khi cung khơng đủ cầu dẫn đến
tình trạng lao động (lễ tân, buồng, bàn, bếp) chạy từ nơi này sang nơi khác. Theo
đánh giá của các chuyên gia về du lịch thì ước tính ngành du lịch Hải Phịng cịn
thiếu 30- 40% lao động. Điều này đặt ra một nhiệm vụ rất nặng nề cho các quản
lý trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao để
giải quyết tình trạng thiếu hụt lao động trong ngành du lịch Hải Phòng
2.2 Khái quát chung về City View hotel
Khách sạn City View toạ lạc ở ngoại ơ thành phố Hải Phịng, phía Bắc dịng
sơng Cấm thơ mộng. Từ đây qua cầu Bính khoảng 15 phút là tới trung tâm thành
phố hoặc các khu công nghiệp của huyện Thuỷ Ngun. Khách sạn có hệ thống
phịng nghỉ thoáng mát, tiện nghi hiện đại tiêu chuẩn quốc tế. Tất cả các phịng
đều được trang bị điều hồ nhiệt độ, bồn tắm nóng lạnh, truyền hình cáp đa kênh,
minibar, điện thoại quốc tế. Có phịng VIP sang trọng, internet tốc độ cao. City
View xứng đáng là sự lựa chọn hàng đầu trong những khách sạn có cùng mức
giá.


25