Khoá luận tốt nghiệp
Phần mở đầu
Ngày nay, trong điều kiện kinh tế thị trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, tất
cả các công ty đều muốn tìm mọi biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình. Từ đó giúp công ty mình đứng vững trên thị trờng và ngày càng chiếm thị
phần lớn, ngày càng phát triển, vững mạnh. Muốn thực hiện đợc mục tiêu tối
quan trọng này thì công tác quản trị nhân lực cần phải đợc đặt lên vị trí hàng
đầu. Bởi vì nó quyết định trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của mọi chiến
lợc kinh doanh của tất cả các công ty.
Nhng trên thực tế không phải tất cả các công ty đều hiểu rõ về vai trò to lớn
của nguồn nhân lực và có các chính sách hợp lý để tạo động lực cho nguồn nhân
lực của mình phát huy hiệu quả tốt nhất. Vì thế có không ít công ty của Việt
Nam ta hoạt động kém hiệu quả, thậm chí nhiều công ty còn lâm vào tình trạng
phá sản mặc dù nó sở hữu một nguồn nhân lực với trình độ nghiệp vụ rất cao.
Bên cạnh đó cũng có rất nhiều công ty ngày càng phát triển, đợc ngời tiêu dùng
tin tởng, yêu thích, tạo đợc thành công vang dội và chỗ đứng vững mạnh trên thị
trờng.Vậy vấn đề đặt ra ở đây chính là sự khác nhau trong công tác quản trị nhân
lực nói chung và các chính sách tạo động lực cho đội ngũ lao động nói riêng ở
các công ty đó.
Hiểu rõ tầm quan trọng của đội ngũ nhân lực, tôi thấy rằng việc ngiên cứu và
áp dụng các phơng pháp tạo động lực lao động một cách có hiệu quả hiện nay ở
nớc ta là một yêu cầu cấp bách và quan trọng. Nó không chỉ cần thiết với các
công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất mà còn cần thiết cả với các công ty
hoạt động trong lĩnh vự cung cấp dịch vụ. Chính vì thế tôi đã chọn đề tài:
Hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty TNHH một thành viên vận tải
viễn dơng Vinashin làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình.
Nội dung khoá luận ngoài lời mở đầu và kết luận gồm các phần sau:
Chơng I. Cơ sở về vấn đề tạo động lực lao động.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 1 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
Chơng II. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại

Công ty TNHH một thành viên Vinashin.
Chơng III. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngời lao
động tại Công ty TNHH một thành viên Vinashin.
Đây là một đề tài khó, phạm vi ngiên cứu rộng. Do thời gian và khả năng bản
thân còn hạn chế nên khoá luận này chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Tôi
rất mong đợc sự góp ý của các thầy cô giáo và ngời đọc để nội dung ngiên cứu
của khoá luận này đợc sâu sắc hơn.
Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân,
ban lãnh đạo của Công ty TNHH một thành viên Vinashin đã tận tình giúp đỡ tôi
thực hiện khoá luận này.
Hà Nội, tháng 6 năm 2007
Sinh viên Nguyễn Thị Thanh Thuỷ
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 2 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
Chơng I
Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực lao động
I- Khái niệm về tạo tạo động lực và các yếu tố tạo động
lực
1. Khái niệm về động lực:
Một doanh nghiệp chỉ hoạt động có hiệu quả khi các nhân viên của nó làm việc
có hiệu quả. Mà muốn các nhân viên làm việc có hiệu quả thì lại phụ thuộc chặt
chẽ vào cách thức và phơng pháp mà những ngời quản lý sử dụng để tạo động
lực lao động cho các nhân viên của mình.
Có rất nhiều cách hiểu về tạo động lực lao động.Theo nh Giáo trình Quản trị
nhân lực của trờng Kinh tế Quốc dân của PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ
biên) và ThS Nguyễn Văn Điềm - nhà xuất bản lao động xã hội Hà Nội xuất bản
năm 2004 - định nghĩa về động lực lao động nh sau:
Động lực đợc hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm
tăng cờng mọi nỗ lực của bản thân để đạt đợc mục tiêu hay kết quả nào đó
Nh vậy ta thấy rằng động lực lao động thuộc về tinh thần lao động và đợc thể

hiện qua hành vi lao động cụ thể, nó xuất phát từ chính bản thân ngời lao động,
trên cơ sở ý thức khao khát và tinh thần lao động tự nguyện, nhằm nâng cao năng
suất lao động và chất lợng công việc mà bản thân họ thực hiện. Có hai nguồn tạo
ra động lch lao động là: Nguồn bên trong (cá nhân) và nguồn bên ngoài (môi tr-
ờng sống và làm việc).
2. Các yếu tố tạo động lực:
2.1. Các yếu tố thuộc bản thân ngời lao động:
- Mục tiêu khác nhau của mỗi cá nhân: Mục tiêu là cái đích xuyên suốt trong
mọi hành động của con ngời. Một ngời có mục tiêu cao, rõ ràng thì hành động và
kết quả lao động của họ sẽ khác với ngời có mục tiêu thấp hay mục tiêu không rõ
ràng. Kết quả lao động của họ đợc quyết định bởi sự nỗ lực của bản thân họ.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 3 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
- Sự khác biệt về hệ thống các yêu cầu: Nhu cầu về vật chất và tinh thần càng
cao, trong điều kiện kinh tế hiện tại bị giới hạnchính điều này thúc đẩy ngời
lao động nỗ lực làm việc hơn để có đủ tài chính để đáp ứng những nhu cầu đó.
- Sự khác nhau về khả năng và kinh nghiệm của mỗi ngời: Những ngời có nhiều
kinh nghiệm và khả năng lao động cao thì mục tiêu lao động và động lực lao
động của họ sẽ cao hơn những ngời ít kinh nghiệm, khả năng lao động thấp.
- Sự khác biệt về tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân cũng là một nhân tố ảnh h-
ởng đến động lực lao động và hoạt động lao động của mỗi cá nhân ngời lao
động.
- Sự khác biệt về đặc điểm cá nhân: Tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáocũng
ảnh hởng đến động lực lao động của mỗi cá nhân.
2.2 Các yếu tố thuộc môi trờng làm việc:
- Các yếu tố thuộc môi trờng bên trong của Tổ chức:
+ Triết lý quản lý của tổ chức: Có coi trọng hay không coi trọng đội ngũ nhân
viên? Phong cách quản lý tự do, dân chủ hay độc đoán?
+ Các chính sách nhân sự và quyết định nhân sự về tuyển dụng, tiền lơng,
nâng lơng đã hợp lý cha?

+ Văn hoá của Tổ chức: Làm việc có đúng giờ hay không? Có đợc nói chuyện
trong giờ làm việc hay không? Ngời lao động có đoàn kết giúp đỡ nhau trong lao
động hay không?
+ Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý có khuyến khích ngời lao động làm việc
có hiệu quả hay không?
+ Điều kiện lao động cùng là một nhân tố ảnh hởng đến động lực lao động và
kết quả lao động của ngời lao động.
- Các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài tổ chức:
+ Hệ thống pháp luật: Tình hình chính trị có ổn định hay không? Pháp luật có
bảo vệ quyền lợi chính đáng của ngời lao động hay không?
+ Văn hoá truyền thống của dân tộc.
+ Hệ thống phúc lợi xã hội.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 4 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
Tất cả các yếu tố trên sẽ có những tác động trực tiếp hay gián tiếp động lực
lao động của ngời lao động, từ đó tác động đến hành vi lao động và kết quả lao
động của ngời lao động.
II- Một số học thuyết tạo động lực lao động:
1. Một số học thuyết tạo động lực lao động:
1.1. Thứ bậc nhu cầu của Maslow ( Maslow s Hierachy of needs):
Maslow cho rằng con ngời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
đợc thoả mãn. Ông chia các nhu cầu đó thành năm loại, và sắp xếp chúng theo
thứ bậc đợc minh hoạ nh đồ thị sau đây:
1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
5
Nhu cầu tự hoàn
thiện
3
Nhu cầu đợc tôn
trọng

2
Nhu cầu xã hội
1
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu sinh lý: Là các đồi hỏi cơ bản về thức ăn, nớc uống chỗ ở và các nhu
cầu cơ bản khác.
- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu đợc ổn định, chắc chắn, đợc bảo vệ khỏi các
bất trắc hoặc các nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu đợc quan hệ với những ngời khác để thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác.
- Nhu cầu đợc tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, đợc ngơì khác công nhận và
tôn trọng, cũng nh nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 5 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Là nhu cầu đợc trởng thành và phát triển, đợc
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đợc các thành tích
mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, ngời quản lý phải hiểu nhu cầu
của họ đang ở bậc nào và hớng sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó trên cơ sở:
Một là tìm cách đáp ứng dựa vào mục tiêu của Tổ chức. Hai là dựa trên khả năng
tài chính của Tổ chức trong từng thời kỳ.
1.2. Học thuyết tăng cờng tích cực của B. F. Skinner (B. F. Skinner s
Reinforcement Theory):
Học thuyết này cho rằng:
- Những hành vi đợc thởng có xu hớng lặp lại, các hành vi bị phạt hoặc
không đợc thởng sẽ dần bị loại trừ.
- Khoảng thời gian giữa việc xảy ra hành vi với việc tiến hành thởng
phạt nên càng ngắn càng tốt.

- Nếu quá nhấn mạnh đến việc phạt sẽ ảnh hởng tiêu cực đến hành vi
của ngời lao động.
Do đó, để tạo động lực cho ngời lao động, Tổ chức cần xây dựng chuẩn
mực các hành vi tích cực và tiêu cực để ngời lao động hiểu, ý thức và xác định
phơng hớng hành động.Đồng thời, xây dựng mức thởng phạt rõ ràng tơng ứng
với các hành vi tích cực hoặc tiêu cực và cần thiết thực hiện công bằng với tất cả
mọi ngời.
1.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Victor Vroom s Expectancy
Theory):
Chúng ta có thể ngiên cứu học thuyết qua mô hình kỳ vọng đơn giản nh sau:
Hình 2. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Nỗ lực cá
nhân
Kết quả cá
nhân
Phần thởng
tổ chức
Mục tiêu
cá nhân
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 6 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân. Một
sự nỗ lực sễ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến kết quả
hay phần thởng nh mong muốn.
Về cơ bản, học thuyết này cho rằng cờng độ động lực (nỗ lực) của một ng-
ời phụ thuộc vào sự tin tởng của ngời đó mạnh mẽ đến mức nào đối với việc
mình có thể đạt đợc những gì mà mình cố gắng. Nếu nh đạt đợc mục tiêu này,
liệu ngời đó có đợc thởng một cách xứng đáng, và nếu nh đợc tổ chức thởng liệu
phần thởng đó có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của ngời đó hay không?
Học thuyết này gợi cho các nhà quản lý cần phải làm cho ngời lao động hiểu đợc

mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả.
1.4. Học thuyết công bằng của J. Staycy Adams (J. Staycy Adam s Equity
Theory)
Mỗi ngời đi làm đều muốn đợc đối xử công bằng. Mỗi cá nhân có xu hớng so
sánh sự đóng góp cho Tổ chức và quyền lợi họ nhận đợc với sự đóng góp và
quyền lợi mà ngời khác nhận đợc. Ngời lao động chỉ cảm thấy đợc đối xử công
bằng khi tỷ lệ giữa sự đóng góp và quyền lợi của mình ngang ngửa với tỷ lệ đó ở
những ngời khác. Điều này đợc thể hiện thông qua biểu thức sau:
Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những ngời khác
Sự đóng góp cá nhân Sự đóng góp của những ngời khác
Do đó để tạo động lực, ngời quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
những đóng góp của các cá nhân và quyền lợi mà họ đợc hởng.
1.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg (F. Herzberg s The Two
Factors Theory)
F. Herzberg cho rằng có hai yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho ngời lao
động, đó là:
Nhóm yếu tố môi trờng Nhóm Động Lực
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 7 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
- Điều kiện làm việc
- Sự hớng dẫn trong công việc
- Quan hệ nhân sự
- Chính sách nhân sự và việc thực hiên
chính sách
- Vấn đề về tiền lơng
- Sự thừa nhận thành tích (Làm nhiều
đợc đánh giá cao và ngợc lại)
- Sự thành đạt nh: địa vị, thu nhập
- Sự thăng tiến
- Bản chất công việc ngời lao động đảm

nhận
- Sự phân định nhiệm vụ, trách nhiệm
trong lao động
Tác dụng: Ngăn ngừa sự không thỏa
mãn của ngời lao động.
Tác dụng: Tạo ra động lực với yếu tố
môi trờng đợc đảm bảo.
Học thuyết này chỉ ra rằng, để tạo động lực thì yếu tố đầu tiên là phải tạo
ra môi trờng lao động tốt.Đồng thời phải thiết kế và thiết kế lại công việc một
cách hợp lý, phân định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ từng ngời.
1.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Edwin Locke s Goal - setting
Theory)
Ông cho rằng, ý đồ làm việc hớng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của
việc tạo động lực trong lao động. Do đó để tạo động lực cần phải có mục tiêu cụ
thể và mang tính thách thức, đồng thời cần phải thu hút ngời lao động đặt ra mục
tiêu lao động.
2. Nhận xét về các học thuyết và việc vận dụng chúng trong quản lý lao
động hiện nay:
2.1 Nhận xét về các học thuyết:
Chúng ta có thể thấy một điều là: các học thuyết về động lực bị ràng buộc
về văn hóa. Hầu hết các học thuyết trên đợc xây dựng ở Mỹ và ngời Mỹ chủ yếu
nói về ngời Mỹ. Điều rõ ràng nhất là các học thuyết này tập trung mạnh mẽ nhất
vào chủ nghĩa cá nhân và tính đàn ông. Chẳng hạn, thuyết đặt mục tiêu và thuyết
kỳ vọng đều nhấn mạnh vào việc hoàn thành mục tiêu cũng nh t duy mang tính
lý trí và cá nhân.Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow cho rằng mọi ngời bắt
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 8 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
đầu ở cấp độ sinh lý và sau đó chuyển dần lên theo thứ bậc trật tự sau: sinh lý, an
toàn, xã hội, danh dự và tự hoàn thiện mình. Thứ bậc này, dù có bất kỳ tác động
nào đi nữa đều gắn với văn hóa Mỹ. Trong các nền văn hóa khác, thứ bậc nhu

cầu này có thể khác đi. Một khái niệm động lực nữa mà rõ ràng có xu hớng thiên
về nớc Mỹ là nhu cầu về thành tích. Quan điểm cho rằng một nhu cầu về thành
tích đống vai trò nh một nhân tố tạo động lực bên trong hàm cha hai đặc điểm
văn hóa: một sự sẵn lòng chấp nhận một mức độ rủi ro vừa phải (không tính các
nớc có điểm mạnh về việc tránh tình trạng bấp bênh) và một mối quan tâm đối
với thành tích (bao hàm hầu hết các nớc có tính đàn ông mạnh mẽ). Sự kết hợp
này đợc tìm thấy trong các nớc hệ Anh Mỹ nh: Mỹ, Anh, Canada. Trong khi
đó những đặc điểm này là tơng đối ít ỏi ở Chilê và Bồ Đào Nha
Trải qua mỗi thời kỳ phát triển , tùy thuộc vào điều kiện kinh tế, văn hóa,
chính trị, xã hộicủa từng dận tộc hay của từng Tổ chức mà các lý thuyết có
hiệu quả khác nhau trong công tác quản trị nhân lực.
Trên thực tế, mỗi học thuyết trên đều có những điểm và nhợc điểm nhất
định:
- Với học thuyết cảu Herzberg, chúng ta có thể thấy một số điểm hạn chế
nh sau:
+Thứ nhất, phơng thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phơng
pháp luận. Khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi ngời thờng có xu hớng công nhận
bản thân họ. Bằng không họ đổ lỗi cho môi trờng bên ngoài về sự thất bại.
+ Thứ hai, độ tin cậy trong phơng pháp luận của ông là điều còn phải bàn
luận. Những ngời đánh giá phải tiến hành diễn giải, do vậy họ có thể làm hỏng
những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải câu trả lời theo một cách trong
khi xem xét một câu trả lời tơng tự theo một cách khác.
+ Thứ ba, không có một thớc đo tổng thể để đo sự thỏa mãn. Bởi vì một
ngời có thể không thích một phần trong công việc của mình nhng vẫn coi công
việc đó là chấp nhận đợc.
+ Thứ t, ông đa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng
suất, nhng phơng pháp luận mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 9 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
việc, chứ không xem xét đến năng suất. Để ngiên cứu này trở nên thích hợp hơn

cần phải đa ra giả thuyết là có mối quan hệ mãnh mẽ giữa sự thỏa mãn công việc
và năng suất.
Tuy nhiên, học thuyết này của Herzberg đã và đang đợc phổ biến rộng rãi
và hầu nh không có nhà quản lý nào xa lạ với những khuyến nghị mà ông đa
ra.trong trờng hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu với việc phát triển công
việc theo chiều dọc cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc
hoạch định và kiểm soát công việc của mình.
- Với học thuyết công bằng của Staycy Adam:
Học thuyết này thừa nhận, các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lợng
phần thởng tuyệt đối mà họ nhân đợc cho sự nỗ lực của mình, mà họ còn quan
tâm tới khối lợng phần đó với những gì mà ngời khác nhận đợc. Các đầu vào nh:
năng lực, kinh nghiệm, trình độ, tài năng đợc đem so sánh với những đầu ra nh:
mức lơng, tăng lơng, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi ngời nhận rhức
là có sự chênh lệch giữa tỉ lệ đầu vào - đầu ra của họ với những ngời lao động
khác, nhất định có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này là cơ sở tạo động lực, khi
mà mọi ngời phấn đấu để dành đợc cái mà họ cho là công bằng và thỏa đáng.
Tuy nhiên, học thuyết này cha làm sáng tỏ một số điều sau: chẳng hạn làm
thế nào các nhân viên chọn đợc ngời để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết
hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với của ngời khác để đi đén kết luận?
Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặ khác sự công bằng
hay bất công bằng chỉ có tính chất tơng đối và phu thuộc vào nhận thức của từng
cá nhân và mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức.
- Với học thuyết của Maslow, việc chỉ ra các thứ bậc nhu cầu của ngời lao
động và thỏa mãn các nhu cầu đó là rất cần thiết.Nó là công cụ cụ thể để ngời
quản lý tạo động lực cho ngời lao động.
Song chúng ta khó có thể biết nhu cầu của ngời lao động ở mức nào và
mức độ thỏa mãn nh thế nào là hợp lý để tạo động lực cho ngời lao động. Vì nếu
nhu cầu này đợc thỏa mãn rồi thì không còn động lực nữa.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 10 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp

2.2 Vận dụng các học thuyết tạo động lực vào Việt Nam hiện nay:
2.2.1 Tình hình thực hiện công tác tạo động lực tại các tổ chức của Việt Nam:
Nhìn chung, sự nhận thức về vai trò của bộ phận quản trị nhân lực ở Việt
Nam hiện nay vẫn cha đợc đánh giá đúng. Do vậy công tác tạo động lực lao
động vãn cha đợc quan tâm đúng mức và đặt đúng vị trí quan trọng đáng có của
nó.
Các nhà quản lý của nớc ta cha chú tâm ngiên cứu và vận dụng các học
thuyết tạo động lực trong lao động. Quan điểm về động lực lao động còn đơn
giản và cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Kiến thức về động lực và tạo động lực còn
thiếu tình hệ thống. Còn có những sai lầm trong nhận thức và việc đa ra những
chính sách, biện pháp tạo động lực trong lao động. Một số sai lầm thờng gặp nh:
coi động lực là đặc điểm tính cách của ngời lao động, có nghĩa là có ngời có
động lực và có ngời không có động lực; không quan tâm đến điều kiện mà động
lực nảy sinh có liên quan mật thiết tới điều kiện làm việc; thòng gắn động lực với
sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tách biệt các biện pháp khuyến khích vật chất và
tinh thầnThực tế hiện nay vẫn cha có tổ chức nào ngiên cứu ứng dụng để đa ra
hệ thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực, cha có chơng trình hành
động toàn diện để tạo động lực cho ngời lao động.
2.2.2 Vận dụng các học thuyết tạo động lực vào Việt Nam:
Các nhà ngiên cứu Việt Nam có thể ngiên cứu và áp dụng một số điểm
quan trọng trong việc ứng dụng các học thuyết tạo động lực lao động nh sau:
- Thừa nhận sự khác biệt cá nhân.
- Bố trí hợp lý giữa ngời lao động và công việc.
- Sử dụng các mục tiêu lao động.
- Bảo đảm rằng các mục tiêu là có thể đạt đợc.
- Cá nhân hóa phần thởng.
- Gắn các phần thởng với kết quả làm việc
- Kiểm tra hệ thống để đạt đợc sự công bằng.
Tuy nhiên các nhà quản lý cần vận dụng một cách linh hoạt, tránh cứng nhắc,
sao cho phù hợp với hoàn cảnh. Cần lu ý đến sự khác biệt về văn hóa giữa từng

Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 11 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
dân tộc, từng vùng lành thổ, từng tổ chứcđể vận dụng các học thuyết tạo động
lực trên sao cho đạt hiệu quả cao nhất.
III. Các phơng hớng tạo động lực
1. Xác định tiêu chuẩn thực hiện các công việc cho nhân viên
- Xác định các mục tiêu của Tổ chức sao cho phù hợp, đúng hớng và làm
cho ngời lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
- Quan tâm đến ý kiến đóng góp của ngời lao động (kích thích sự quan
tâm và ý thức đợc tôn trọng của ngời lao động).
- Phân tích công việc để xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tổ chức thực
hiện công việc cụ thể đối với ngời lao động thông qua bản mô tả công việc và
bản hớng dẫn thực hiện công việc.
- Tổ chức phải thực hiện đánh giá công việc một cách công bằng, thờng
xuyên và theo định kỳ mức đọ hoàn thành công việc của ngời lao động.
- Thông tin đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để đa ra cá
quyết định nhân sự.
2. Tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động thực hiện và hoàn thành
nhiệm vụ đợc giao
2.1 Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp để ngời lao động thực hiện công việc
Đó là quá trình lựa chọn trong số những ứng viên dự tuyển để chọn ra ngời
thích hợp nhất cho những chỗ công việc trống và bố trí lao động phù hợp với
những yêu cầu của công việc.
Đây là công việc quan trọng hàng đầu góp phần thúc đẩy tạo động lực lao
động cho ngời lao động, từ đó doanh nghiệp có thể thực hiện thắng lợi các mục
tiêu sản xuất kinh doanh của mình.
Riêng đối với ngời lao động, khi nhận đợc công việc phù hợp với tính
cách, thói quen, sở trờng, năng lực của mình thì họ sẽ an tâm gắn bó với công
việc. Đồng thời, họ có thể tìm cách hoàn thành công việc của mình một cách tốt
nhất.

Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 12 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
Để thực hiện vai trò quan trọng trong công tác tuyển dụng và bố trí nhân
lực cần thực hiện triệt để các yêu cầu sau:
- Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng:
+ Tuyển dụng phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp, dựa vào kế hoạch
hóa nguồn nhân lực.
+ Phải tuyển dụng đợc những ngời đáp ứng đợc yêu cầu công việc cả về
số lợng và chất lợng, căn cứ vào: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc.
+ Tuyển ngời pahỉ có kỷ luật, trung thực và mong muốn đảm nhận công
việc đó.
+ Phải đảm bảo tính hiệu quả trong công tác tuyển dụng. Có thể căn cứ
vào tỷ lệ tuyển chọn sau:
Số ngời đợc tuyển chọn
Tỷ lệ tuyển chọn =
Tổng số ngời đợc tuyển
Căn cứ vào tỷ lệ tuyển chọn trên có thể đánh giá mức độ hấp dẫn của
nghề, đánh giá sự thành công của công tác tuyển dụng. Nếu tỷ lệ này thấp cho
thấy nghề này không hấp dẫn hoặc chính sách tuyển mộ, tuyển chọn cha đợc hợp
lý.Từ đó xác định những khâu yếu và xác định các phơng pháp khắc phục.
Yêu cầu đối với công tác bố trí nhân lực:
Công tác bố trí nhân lực gồm có: hoạt động định hớng, bố trí lao động vào
vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống
chức phải thực hiện một cách có kế hoạch, dựa trên các chính sách thủ tục đợc
thiết kế hợp lý. Từ đó có thể trao cho ngời lao động những công việc phù hợp với
chuyên môn, trình độ, sở trờngđể đáp ứng công việc của tổ chức, đồng thời
đáp ứng nhu cầu phát triển của ngời lao động.
2.2 Đảm bảo điều kiện làm việc tố nhất cho ngời lao động
- Về bố trí nơi làm việc:
+ Cung cấp máy móc thiết bị đạt tiêu chuẩn

+ Bố trí máy móc thuận tiện và an toàn
+ Cung cấp nguyên vật liệu đảm bảo đúng tiêu chuẩn và kịp thời.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 13 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
+ Tuyển dụng và bố trí lao động đúng yêu cầu công việc
- Về công tác an toàn, vệ sinh lao động:
Xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý. Đảm bảo môi trờng làm việc
hợp vệ sinh: nhiệt độ, khí hậu, ánh sáng, độ ẩm, tiếng ồn, độ bụi, mức độ phóng
xạ
- Về môi trờng xã hội trong tổ chức: cần xây dựng và duy trì mối quan hệ
lao động tốt đẹp, đoàn kết, hợp tác và giúp đỡ nhau trong lao động, cũng nh
trong cuộc sống.
Không ngừng nâng cao chất lợng, điều kiện lao động, tạo cảm giác an
toàn thoải mái cho ngời lao động, từ đó thúc đẩy lao động đạt năng suất cao hơn
nữa.
2.3 Làm cho công việc có ý nghĩa hơn
- Doanh nghiệp phải làm giàu công việc, luân chuyển ngời lao động làm
các công việc khác hoặc làm công việc đòi hỏi mức độ phức tạp và tính trách
nhiệm cao hơn.
- Động viên, khuyến khích ngời lao động tham gia vào công việc chung.
Nêu cao tầm quan trọng của công việc và vai trò, trách nhiệm của ngời lao động
trong doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện cho ngời lao động phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, và
phơng pháp làm việc có hiệu quả nhất.
- Doanh nghiệp phải cung cấp cho ngời lao động đầy đủ những thông tin
về công việc một cách kịp thời. Đồng thời, cũng phải chú ý đến những ý kiến
phản hồi từ phía ngời lao động.
3. Kích thích lao động
3.1. Kích thích bằng vật chất
3.1.1 Tiền lơng

Tiền lơng (tiền công) phải giữ vai trò là đòn bẩy kinh tế chính và thực hiện
tốt chức năng tái sản xuất và mở rộng sức lao động.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 14 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
Tiền lơng (tiền công) phải là sự thỏa thuận bình đẳng giữa các bên tham
gia quan hệ lao động và không trái quy định của pháp luật.
Đặc biệt nó phải phản ánh đợc mức độ đóng góp của ngời lao động đối với
tổ chức. Cách thức trả công nên đơn giản, khoa học, mọi ngời lao động có thể
hiểu đợc đầy đủ chính xác. Tránh những thắc mắc, phân vân, nghi ngờvì đây
là nguyên nhân gây ra bất đồng trong quan hệ lao động.
Các hình thức trả lơng:
Có hai hình thức trả lơng thờng áp dụng, đó là:
- Hình thức trả lơng theo thời gian:
Hình thức này có nhiều nhợc điểm là mang tính chất bình quân, không
tuân thủ theo nguyên tắc phân phối theo lao động, vì thu nhập không gắn với kết
quả lao động.
Có hai hình thức trả lơng thời gian, đó là:
+ Trả lơng theo thời gian đơn giản: Theo số ngày (hoặc giờ) thực tế làm
việc và mức lơng ngày (hoặc giờ) của công việc.
+ Trả lơng theo thời gian có thởng: gồm tiền lơng theo thời gian đơn giản
cộng tiền thởng. Tiền thởng có thể tính cho các sản phẩm đợc sản xuất hay cũng
có thể tính cho các sản phẩm vợt mức, hoặc cho công việc thực hiện xuất sắc.
Công thức xác định lơng thời gian:
Lơng cơ bản = Hệ số lơng * Mức lơng tối thiểu.
Mức lơng tháng đợc xác định nh sau:
(Long cơ bản + phụ cấp)
Lơng tháng = * Số ngày làm việc thực tế
Ngày công chế độ tháng
Mức lơng ngày đợc xác định nh sau:
Mức lơng tháng

Mức lơng ngày =
Ngày công chế độ tháng
Mức lơng giờ đợc xác định nh sau:
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 15 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
Mức lơng ngày
Mức lơng giờ =
Số giờ công chế độ
- Hình thức trả lơng sản phẩm:
Là hình thức trả lơng áp dụng đối với những ngời làm công việc sản, kinh
doanh có thể định mức đợc sản phẩm làm ra.
Công thức tính tiền lơng sản phẩm (SP) đơn giản nhất đó là:
Tiền lơng sản phẩm = Đơn giá SP * Số lợng SP hoàn thành
Hình thức trả lơng này bao gồm:
+ Trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
+ Trả lơng theo sản phẩm tập thể.
+ Trả lơng sản phẩm gián tiếp.
+ Trả lơng khoán.
+ Trả lơng theo sản phẩm có thởng.
+ Trả lơng theo sản phẩm lũy tiến.
Với hình thức trả lơng sản phẩm, nó quán triệt đày đủ hơn nguyên tắc
phân phối theo lao động. Nó gắn trực tiếp thu nhập của ngời lao động với kết quả
làm việc của họ. Nó khuyến khích ngời lao động học tập, cải tiến phơng pháp
làm việc để nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ.
3.1.2 Tiền thởng
Tiền thởng có tác dụng khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao
động.
Khi thực hiện chế độ tiền thởng cho ngời lao động, doanh nghiệp cần lu ý:
xây dựng các chỉ tiêu thởng, hình thức thởng và mức thởng hợp lý, công khai,
khoa học, bình đẳng. Mặt khác phải đảm bảo: thởng nhng không làm mất vai trò

của tiền lơng.
Một số chỉ tiêu thởng nh sau:
- Thởng do hoàn thành và hoàn thành vợt mức sản xuất, kinh doanh đề
ra.
- Thởng do giảm tỷ lệ hàng kém chất lợng, phế phẩm.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 16 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
- Thởng do có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phơng pháp làm
việc.Thởng do trong kỳ đạt đợc lợi nhuận cao.
3.1.3 Các phúc lợi lao động
Các phúc lợi đợc hiểu là phần thù lao gián tiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ
cuộc sống của ngời lao động nh: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, tiền lơng
hu, tiền trả cho thời gian nghỉ thai sản, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ
phép cảu ngời lao động.
Phúc lợi lao động bao gồm các loại cơ bản sau:
- Phúc lợi theo quy định của pháp luật: đây là những loại phúc lợi mà
doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện cho ngời lao động nh bảo hiểm xã hội
( (BHXH) bắt buộc. Nhà nớc quy định về BHXH bắt buộc nhằm bảo đảm cuộc
sống cho ngời lao động và gia đình họ khi ngời lao động gặp phải những rủi ro
nh: tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, ốm đau, mất việc làm, hết tuổi lao
độngNgoài ra còn có các khoản tiền mà ngời lao động không đi làm nhng vẫn
đợc hởng lơng nh tiền nghỉ lễ, nghỉ tết, ngày phép.
- Phuc lợi tự nguyện: đó là các loại phuc lợi không quy định bắt buộc đối
với các doanh nghiệp. Doanh nghiệp thực hiện để khuyến khích ngời lao động
yêu công việc hơn, an tâm với công việc, lao động tốt hơn, gắn bó hơn với tổ
chức. Ví dụ nh: các chơng trình giải trí, nghỉ mát, hỗ trợ nhà ở, phơng tiện đi lại,
tiền điện thoại, và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc với
các thành viên trong tổ chức.
3.2 Các hình thức kích thích phi vật chất
Trong điều kiện kinh tế - văn hóa - xã hội ngày càng phát triển thì ngoài

những nhu cầu rất cao về vật chất, nhu cầu tinh thần( nhu cầu phi vật chất) ngày
càng trở nên đa dạng, phong phú, và cần thiết hơn bao giờ hết.
Nhà quản trị nhân lực cần chú ý đến đặc điểm này để có các chính sách
tạo động lực lao động thích hợp thông qua các kích thích phi vật chất. Kích thích
phi vật chất bao gồm các loại cơ bản nh sau:
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 17 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
3.2.1 Phân công lao động hợp lý
Phân công lao động là sự phân chia công việc giữa những ngời tham gia
sản xuất cho phù hợp với khả năng của họ về trình độ chuyên môn, sức khỏe,
giới tính, chức năng, nghề nghiệp
Yêu cầu này đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu rõ sự đòi hỏi của công việc,
hiểu rõ ngời lao động. Với mỗi đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng lĩnh vực
hoạt động khác nhau mà có những hình thức phân công lao động sao cho thích
hợp. Việc phân công lao động hợp lý tạo điều kiện chuyên môn hóa lao động,
chuyên môn hóa đợc công cụ lao động, sử dụng những công cụ lao động có năng
suất cao, ngời lao động có thể nhanh chóng thích nghi với công việc, tạo điều
kiện cho ngời lao động nâng cao nâng cao kỹ năng, kỹ xảo, trình độ chuyên
môn, kỹ thuật trong công việc.
3.2.2 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lợng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết để các doanh nghiệp
có thể đứng vẵng và thắng lợi trong môi trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay.
Đào tạo và phát triển bao gồm ba loại hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát
triển. Riêng đối với ngời lao động, công tác đào tạo và phát triển có ý nghĩa quan
trọng sau:
- Tạo ra sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên ngiệp của ngời lao động.
- Tạo ra sự thích ứng của ngời lao động với công việc hiện tại cũng nh
trong tơng lai.

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động.
- Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới về công việc của
họ.Đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc.
Chúng ta có thể khẳng định, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
là cơ sở, nền tảng thúc đẩy ngời lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp và lao
động có năng suất cao hơn. Nó hoàn toàn phù hợp với yêu cầu thực tiễn phát
triển của xã hội và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của mỗi ngời lao động.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 18 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
3.2.3 Các phong trào thi đua khen thởng và các hoạt động tạo động lực khác
Phát động các phong trào thi đua khen thởng, lập thành tích nhằm tạo sự
cạnh tranh giữa các bộ phận, các nhóm lao động, kích thích sự phấn đấu của ng-
ời lao động.
Các nhà quản lý có thể thực hiện bằng cách: sử dụng giấy khen, bằng
khen, giấy chứng nhận, khen thởng, động viên kịp thời của lãnh đạo cấp trên, tổ
chức các hoạt động giao lu văn nghệ, ca nhạc, dạ hộiđể tăng cờng sự giao lu
giữa những ngời lao động với nhau và với doanh nghiệp. Chính những điều này
cũng góp phần tạo động lực lao động cho ngời lao động, giúp doanh nghiệp có
thể thực hiện thành công mục tiêu sản xuất, kinh doanh của mình.
IV. ý nghĩa của việc tạo động lực trong các doanh nghiệp
nói chung và tại Công ty TNHH một thành viên Vinashin
nói riêng
Khi ngời lao động có động lực lao động, họ sẽ yêu công việc của mình, và
gắn bó hơn với tổ chức. Do đó, họ sẽ hăng say lao động mà không thấy mệt mỏi
hay ức chế, họ sẽ cố gắng hoàn thiện tốt hơn công việc đợc giao, sẽ ngiên cứu và
cải tiến kỹ thuật, phơng pháp làm việc có hiệu quả hơn.
Đối với các doanh nghịêp, công tác tạo động lực trong lao động có vai trò
hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, hạn chế tối đa các lãng phí
về nguyên nhiên vật liệu, sản phẩm hỏng hay sản phẩm kém chất lợng và các chi
phí về lao động nh: chi phí về tiền lơng, chi phí tuyển dụng, đào tạoĐó là cơ

sở để doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản xuất, nâng cao chất lợng
sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trờng, duy trì đợc khách hàng cũ và
thu hút thêm khách hàng mới. Mục đích nhằm không ngừng mở rộng thị trờng
tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng.
Mặt khác, ta thấy rằng, hầu hết các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, công tác
quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng vẫn ch-
a đợc quan tâm xứng đáng với tầm quan trọng của nó. Đây là một trong những
nguyên nhân cơ bản khiến các doanh nghiệp trong nớc cha tận dụng hết tiềm
năng của nguồn lao động sáng tạo mà chúng ta đang sở hữu. Do đó, việc ngiên
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 19 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
cứu và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động là một nhiệm vụ cấp thiết
đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.
Đối với Công ty TNHH một thành viên Vinashin nói riêng, do đặc thù của
ngành kinh doanh vận tải viễn dơng là phải vận chuyển các chuyến hàng không
chỉ trong nớc mà còn cả các chuyến hàng đi rất nhiều nớc trên thế giới, phải làm
việc trực tiếp với các nớc tiên tiến trên thế giối nên đòi hỏi Công ty phải có đội
ngũ lao động chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện đại xứng
tầm với các nớc bè bạn trên thế giới. Đồng thời, do đặc điểm kinh doanh là phải
lênh đênh trên biển nhiều ngày, thậm chí nhiều tháng nên Công ty còn cần phải
có đội ngũ lao động không chỉ giỏi chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải thực sự
yêu nghề gắn bó với Công ty.Trong những chuyến đi biển dài ngày nh thế, việc
quản lý chặt chẽ của các cấp lãnh đạo cấp cao là rất khó, nên Công ty rất cần có
đội ngũ lao động tự giác, trung thực. Chính do nhng đặc điểm vừa trình bày mà
công tác tạo động lực trong lao động, cũng nh công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực đã cần thiết lại trở nên cần thiết hơn bất cứ lúc nào hết đối với Công ty.
Một yếu tố khác đặt ra, đó là Công ty có dây truyền công nghệ đóng mới
tàu biển rất hiện đại theo đúng tiêu chuẩn quốc tế trong ngành vận tải viễn dơng,
song năng suất lao động vẫn còn cha đạt đợc mức đáng có do hiệu suất sử dụng
máy móc còn thấp. Chính vì vậy nên công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

lại càng cần thiết hơn đối với Công ty.
Nh vậy, có thể khẳng định rằng, tạo động lực cho ngời lao động lực cho
ngời lao độnglà một yêu cầu quan trọng để doanh nghiệp thực hiện thành công
mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 20 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
Chơng II
Đánh giá và phân tích thực trạng công tác tạo
động lực tại Công ty TNHH một thành viên
Vinashin
I. Giới thiệu chung về công ty TNHH một thành viên
Vinashin
1. Quá trình hình thành và phát triển
- Tờn doanh nghip : Cụng ty TNHH mt thnh viờn Vn ti Vin dng
Vinashin.Tờn ting Anh: VINASHIN OCEAN SHIPPING COMPANY
LIMITED.
- Tờn giao dch quc t : VINASHINLINES.
- Hỡnh thc phỏp lý : L doanh nghip Nh nc, t 19/05/2006 c Nh
nc quyt nh l n v hch toỏn kinh t c lp. T 19/05/2006 v trc l
n v Hch toỏn ph thuc Tng cụng ty Cụng nghip tu thu Vit Nam.
- a ch giao dch : Lụ CC1- i.3.1, khu ụ th mi Phỏp Võn, phng
Hong Lit, qun Hong Mai, H Ni.
in thoi : (04) 6813411/ 6813412/ 6813413
Fax : (04) 6813404
Email :
Webside : www.vinashinlines.com
- i din ti Hi Phũng : 20 H Xuõn Hng, Hng Bng, Hi Phũng.
Tel/ fax : (031) 842236.
Email : vinashinlin
- i din ti H Chớ Minh : 424/6 Nguyn Tt Thnh, phng 18, qun 4,

thnh ph H Chớ Minh.
in thoi : (08)9413596
Fax : (08)9413597
Email :
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 21 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
- Giám đốc hiện tại: Trần Văn Liêm.
Ngy 23/08/2000, vi quyt nh s 197 Q/TCCB-L ca Hp ng qun
tr Tng Cụng ty cụng nghip tu thu Vit Nam (VINASHIN), Xớ nghip vn
ti v dch v Hng Hi ( tin thõn ca Cụng ty TNHH mt thnh viờn Vn ti
Vin dng Vinashin) c thnh lp. Tri qua quỏ trỡnh cng c v t chc
hot ng, phự hp vi quy mụ v c im sn xut kinh doanh, ngy
03/08/2001, Xớ nghip c i tờn thnh Cụng ty vn ti v dch v hng hi
v ngy 16/12/2003 i thnh Cụng ty vn ti Vin dng Vinashin.
Cựng vi quyt nh ca Th tng Chớnh ph v vic thnh lp Tp on
Cụng nghip Tu thu Vit Nam, ngy 19/05/2006 Cụng ty TNHH mt thnh
viờn Vn ti Vin dng Vinashin c thnh lp trờn c s ca Cụng ty vn ti
Vin dng Vinashin.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
Để kinh doanh có hiệu quả trong cơ chế thị trờng thì việc sắp xếp bộ máy
quản lý các phòng ban sao cho phù hợp, đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả cao là
một vấn đề rất quan trọng.
Sơ đồ tổ chức của Công ty gm cỏc phũng ban nghip v tham mu giỳp
vic cho Giỏm c. Sau õy l mụ hỡnh c cu b mỏy qun lý ca Cụng ty:
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 22 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
Sơ đồ 1: mô hình cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty
* Chỳ thớch :
Mụ hỡnh qun lý ca Cụng ty l mụ hỡnh trc tuyn chc nng. Cỏc
phũng ban trc tip thụng tin tỡnh hỡnh sn xut kinh doanh cho Tng Giỏm

c v Tng giỏm c ch th ý kin ch o trc tip cho cỏc phũng ban cp
di.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 23 K12QT1
TNG GIM C
PHể TNG GIM C
NI CHNH
PHể TNG GIM C
K THUT VT T
Phũng
k thut
Vt t
Phũng
Hnh
chớnh
Phũng
T
chc
Phũng
K toỏn
Ti
chớnh
Phũng
Khai
thỏc 2
Phũng
Khai
thỏc 1
Phũng
Phỏp
Ch

I TU
Phũng
K
hoch
u t
I DIN CễNG TY
TI HI PHềNG
I DIN CễNG TY
TI H CH MINH
Khoá luận tốt nghiệp
* Chc nng nhim v cỏc phũng ban
a. Phũng hnh chớnh:
- Thc hin cụng tỏc vn th - lu tr, qun lý con du theo quy nh
ca nh nc.
Thc hin cụng tỏc thụng tin.
- m bo tt cụng tỏc bo v an ninh trt t ca Cụng ty trờn a bn
khu vc.
- Qun lý ụ tụ, bo dng v cha xe ỏp ng yờu cu cụng tỏc ca
ton Cụng ty.
- Thc hin cụng tỏc v sinh, l tõn, phc v n tra.
- Theo dừi, qun lý ti sn thit b ca Cụng ty, mua sm, bo dng
trang thit b vn phũng.
b/ Phũng T chc lao ng:
- Thc hin cụng tỏc t chc cỏn b.
- Xõy dng quy ch lm vic, tho c lao ng tp th, ni quy lao
ng, quy ch lng, quy ch tr thng
- Thc hin cụng tỏc tuyn dng, o to, o to li, thi hi, ký Hp
ng lao ng.
- Theo dừi gii quyt cỏc ch chớnh sỏch bo him xó hi, Bo him
y t, Bo h lao ng, phộp nm.

- Tham mu v d tho cỏc quyt nh v thnh lp, gii th cỏc phũng
ban, i din; cỏc Quyt nh b nhim, bói nhim cỏn b; cỏc Quyt nh
khen thng, k lut; quyt nh nõng lng, chuyn lng.
- Theo dừi tng gim quõn s lao ng, lp bỏo cỏo v lao ng tin
lng. n giỏ tin theo quy nh Tp on v Nh nc.
c/ Phũng K thut Vt t: l b phn phc v, cú chc nng giỳp cho
lónh o Xớ nghip qun lý i tu v cỏc mt k thut i vi con ngi v
phng tin.
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 24 K12QT1
Khoá luận tốt nghiệp
e/ Phũng Phỏp ch: thc hin chc nng tham mu giỳp vic cho Tng
Giỏm c Cụng ty trờn cỏc lnh vc Phỏp ch, qun lý i tu v mt s hot
ng i ngoi ca Cụng ty.
f/ Phũng K hoch u t: Tham mu cho Tng Giỏm c v cụng tỏc
k hoch, tng hp cho lónh o Cụng ty mi mt ca hot ng sn xut
kinh doanh ton Cụng ty
- ụn c cỏc phũng nghip v, i din, cỏc tu cú bin phỏp thc
hin ch tiờu SXKD
- ỏnh giỏ tớnh hiu qu v tớnh kh thi ca d ỏn
- Theo dừi, lờn k hoch v ụn c vic trin khai thc hin cỏc d ỏn
úng tu ca Cụng ty
g/ phũng Khai thỏc 1:
- Tham mu cho Tng Giỏm c v cụng tỏc k hoch, cụng tỏc khai
thỏc, cụng tỏc iu tu.
- Xõy dng phng phỏp v hch toỏn kinh t tu, tng tu, tng
chuyn, quý, nm
- D tho cỏc Hp ng kinh t
- Cựng cỏc i din phũng ban ụn c, gii quyt vic tu ra vo cng,
xp d hng hoỏ, nhng s c phỏt sinh, v.v phc v cho cỏc phng
tin hot ng.

- m bo thụng tin liờn lc thụng sut, bớ mt, kp thi.
- T chc theo dừi cỏc hot ng ca cỏc phng tin.
- a ra cỏc bin phỏp khai thỏc, iu phng tin mang li hiu
qu kinh t, cú phng ỏn iu tu trong mi hon cnh
- a ra cỏc bin phỏp khai thỏc, iu phng tin mang li hiu
qu kinh t kinh t, cú phng ỏn iu tu trong mi hon cnh.
h/ Phũng Kinh doanh:
- Tham mu cho lónh o Cụng ty v mng hot ng kinh doanh mua
bỏn tu;
Nguyễn Thị Thanh Thuỷ 25 K12QT1