tiểu luận nghiên cứu chuỗi cung ứng của nhà bán lẻ co opmart và trả lời một số câu hỏi
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.28 MB, 32 trang )
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
KHOA MARKETING
BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Đề tài: Nghiên cứu chuỗi cung ứng của nhà bán lẻ Co.opmart và
trả lời một số câu hỏi.
Giảng viên: TS An Thị Thanh Nhàn
Lớp học phần: 2114BLOG1721
Nhóm thực hiện: 1
HÀ NỘI - 2021
1|Nhóm 1 – Quản trị chuỗi cung ứng
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
ĐỀ TÀI
Nghiên cứu chuỗi cung ứng của nhà bán lẻ Co.opmart và trả lời một số câu hỏi.
Giảng viên: TS An Thị Thanh Nhàn
Lớp học phần: 2114BLOG1721
Nhóm thực hiện: 1
Danh sách nhóm
STT
Họ tên
Lớp hành chính
Mã sinh viên
1
Bùi Thị Ngọc An
K55LQ2
19D300081
2
Nguyễn Tâm Anh
K55LQ2
19D300082
3
Đặng Thị Ngọc Ánh
K55LQ1
19D300003
4
Lê Thị Ngọc Ánh
K55LQ2
19D300084
5
Lê Thị Phương Chi
K55LQ1
19D300009
6
Ngô Thị Giang
K55LQ1
19D300010
7
Phạm Ngọc Hà
K55LQ2
19D300093
8
Vũ Thanh Hải
K55LQ1
19D300013
9
Lại Thị Thu Hằng
K55LQ1
19D300014
2|Nhóm 1 – Quản trị chuỗi cung ứng
DANH SÁCH NHĨM 1
STT
1
Họ và tên
Cơng việc
Bùi Thị Ngọc An
- Word
- Powerpoint
- Thuyết trình
(Nhóm trưởng)
2
Nguyễn Tâm Anh
3
Đặng Thị Ngọc Ánh
4
Lê Thị Ngọc Ánh
5
Lê Thị Phương Chi
6
Ngô Thị Giang
Powerpoint
7
Phạm Ngọc Hà
-
8
Vũ Thanh Hải
(Thư ký)
Lại Thị Thu Hằng
I. Cơ sở lý thuyết
9
- 2.3. Vị trí và vai trị các
thành viên bậc 1 trong
CCU của Co.opmart
- Thuyết trình
- III. Đánh giá hệ thống
CCU của Co.opmarrt
- Lời mở đầu
- Lời kết
- Thuyết trình
-
2.1.Giới thiệu Co.opmart
2.2. Mơ hình CCU của
Co.opmart
2.5. Phân tích mối quan
hệ với các nhà cung cấp
2.4. Thách thức trong CCU
mà Co.opmart gặp phải
3|Nhóm 1 – Quản trị chuỗi cung ứng
Tự đánh
giá
Nhóm
đánh giá
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ..............................................................................................................................................5
NỘI DUNG THẢO LUẬN .........................................................................................................................7
Cơ sở lý thuyết ...............................................................................................................................7
I.
1.1.
Tổng quan về chuỗi cung ứng ...................................................................................................7
1.2.
Tổng quan về quản lý hệ thống chuỗi cung ứng bán lẻ tại Việt Nam. ....................................10
1.2.1.
Thị trường ngành bán lẻ ..............................................................................................10
1.2.2.
Sản phẩm, dịch vụ của ngành bán lẻ ...........................................................................10
1.2.3.
Thị phần ngành bán lẻ Việt Nam .................................................................................11
1.2.4.
Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng bán lẻ..................................................................12
1.2.5.
Các dạng chuỗi cung ứng ............................................................................................14
Hệ thống chuỗi cung ứng của Co.op Mart ...................................................................................15
II.
2.1.
Giới thiệu doanh nghiệp ..........................................................................................................15
2.1.1.
Tổng quan về hệ thống siêu thị Co.op Mart ................................................................15
2.1.2.
Tình hình hoạt động của siêu thị Co.opmart ...............................................................16
2.2.
Mơ hình chuỗi cung ứng của Co.opmart .................................................................................17
2.3.
Vị trí và vai trị của các thành viên trong chuỗi cung ứng.......................................................18
2.4.
2.5.
2.3.1.
Nhà cung cấp: .............................................................................................................18
2.3.2.
Nhà phân phối .............................................................................................................20
2.3.3.
Khách hàng: ................................................................................................................20
Thách thức mà chuỗi cung ứng của Co.opmart gặp phải: .......................................................21
2.4.1.
Đối thủ cạnh tranh: .....................................................................................................21
2.4.2.
Xu hướng mua sắm online bùng nổ .............................................................................22
2.4.3.
Chính sách mở cửa thị trường: ...................................................................................23
2.4.4.
Những vấn đề thường gặp chuỗi cung ứng lạnh: ........................................................23
Phân tích mối quan hệ với các nhà cung cấp:..........................................................................24
2.5.1.
Mối quan hệ với các nhà cung cấp: ............................................................................25
2.5.2.
ựa ch n nhà cung cấp dựa tr n giai đoạn: ............................................................25
2.5.3.
III.
nh thành li n
t với nhà cung cấp: ........................................................................26
2.5.4.
Hàng nhãn riêng Co.opmart - Chất lượng và ti t kiệm...............................................26
2.5.5.
Chính sách đối với các nhà sản xuất ...........................................................................26
Đánh giá hệ thống chuỗi cung ứng của Co.op Mart ....................................................................28
3.1.
Định hướng chiến lược của Co.op...........................................................................................28
3.2.
Thành công và hạn chế trong chuỗi cung ứng của Co.op Mart ...............................................28
3.3.
Đề xuất giải pháp cho chuỗi cung ứng: ...................................................................................30
LỜI KẾT ....................................................................................................................................................31
TÀI LIỆU THAM KHẢO: .......................................................................................................................32
4|Nhóm 1 – Quản trị chuỗi cung ứng
LỜI MỞ ĐẦU
Trong tiến trình hội nhập, các doanh nghiệp phải tìm cho mình những giải pháp sử dụng và kết
hợp các nguồn lực một cách tốt nhất nhằm tối ưu hóa chi phí cho doanh nghiệp. chính vì thế các
doanh doanh nghiệp cần tìm đến dịch vụ logistics. Ở Việt nam những bất cập trong hoạt động
logistics đang gặp nhiều khó khăn, sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt cũng bị hạn chế nhiều.
Cùng với sự phát triển của kinh tế đất nước, các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm
cho các doanh nghiệp cần phải năng động sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi
kinh nghiệm quản lý từ các đối tác nước ngoài. Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh
liên kết với các cơng ty nước ngồi để tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình. Là
một trong số ít đơn vị có giấy phép XNK trực tiếp của thành phố, hoạt động XNK phát triển
nhanh mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín vị thế của Saigon Co.op trên thị
trường trong và ngồi nước.Với lịng tận tâm phục vụ và khát khao vươn lên Co.opmart khẳng
định Thương hiệu siêu thị dẫn đầu tại Việt Nam và phát triển ra khu vực, nhằm đem lại lợi ích tốt
nhất cho khách hàng và cộng đồng. Nét đặc trưng của Co.opmart là họ chọn đối tượng mục tiêu
là tầng lớp nhân dân có thu nhập trung bình và cơng nhân viên chức – là lực lượng chiếm số
đông trong xã hội. Nhằm khẳng định vị thế nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Co.opmart đã cho ra
mắt và khai trương chuỗi cửa hàng thực phẩm an toàn tiện lợi.
Hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ đồng nghĩa với việc hệ thống kênh phân phối và mơ hình
chuỗi cung ứng của doanh nghiệp cũng phải được đầu tư mạnh mẽ. Co.opmart đã làm cách nào
để điều phối được hệ thống chuỗi cung ứng vận hành một cách tối ưu hóa nhất với số lượng và
hệ thống cửa hàng nhiều như vậy? Vì vậy nhóm 1 chúng em quyết định chọn doanh nghiệp trong
ngành bán lẻ là thương hiệu bán lẻ thuần việt „Saigon Co.op - niềm tin gắn kết‟ Co.op mart làm
đối tượng nghiên cứu.
Nội dung nghiên cứu chính của bài tiểu luận sẽ tập trung tìm hiểu về mơ hình chuỗi cung ứng và
các thành viên chủ chốt tham gia hoạt động cung ứng, tìm hiểu về vai trị cụ thể của từng thành
viên. Vốn là một doanh nghiệp bán lẻ tại Việt nam sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn thử thách, để
phát triển được một chuỗi cung ứng sản phẩm trên thị trường. Để khắc phục khó khăn Co.op
mart đã sử dụng cách nào để khắc phục nó, đồng thời phải tìm cách để gắn kết mối quan hệ giữa
các nhà cung cấp khác nhau của chuỗi.
5|Nhóm 1 – Quản trị chuỗi cung ứng
Kết cấu bài thảo luận của nhóm gồm 3 phần chính:
I- Cơ sở lý thuyết
II- Hệ thống chuỗi cung ứng của CO.OP MART
III- Đánh giá hệ thống chuỗi cung ứng của Co.op mart
6|Nhóm 1 – Quản trị chuỗi cung ứng
NỘI DUNG THẢO LUẬN
I.
Cơ sở lý thuyết
1.1.
Tổng quan về chuỗi cung ứng
Khái niệm: Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián
tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường.
Mơ hình chuỗi cung ứng:
Dịng vật chất
Dịng tài chính
Nhà
cung cấp
Nhà sản xuất
(DN trung tâm)
Nhà bán
bn
Nhà bán
lẻ
Khách
hàng
Dịng thơng tin
Nhà cung cấp: là các tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào như hàng hóa, nguyên liệu, bán thành
phẩm, dịch vụ cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, và tập trung vào 2 nhóm chính:
-
Nhà cung cấp ngun vật liệu thô: chuỗi cung ứng bắt đầu từ những vật liệu thơ, được
khai thác từ dưới lịng đất như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ, nông sản…
-
Nhà cung cấp bán thành phẩm: từ quặng sắt, các công ty thép sẽ chế tạo thành các loại
thép trịn, thép thanh thép tấm với tính chất và kích cỡ khác nhau phục vụ cho ngành xây
dựng hoặc công nghiệp chế tạo.
Nhà sản xuất: thực hiện chức năng tạo ra hàng hóa cho chuỗi cung ứng. Họ dùng nguyên liệu và
các bán thành phẩm của nhà cung cấp để sản xuất ra các thành phẩm hay sản phẩm cuối cùng,
nhờ đó người tiêu dùng có thể sử dụng thuận lợi, dễ dàng.
Nhà phân phối: còn gọi là công nghiệp bán buôn, thực hiện các chức năng duy trì và phân phối
hàng hóa trong chuỗi cung ứng. NBB mua hàng từ NSX với khối lượng lớn và bán lại cho các
NBL hoặc doanh nghiệp khác để sử dụng vào mục đích kinh doanh.
Nhà bán lẻ: là doanh nghiệp có chức năng phân chia hàng hóa và bán hàng cho người tiêu dùng
cuối. NBL thường mua từ NBB hoặc mua trực tiếp từ NSX để bán tới tay người tiêu dùng cuối
cùng.
7|Nhóm 1 – Quản trị chuỗi cung ứng
Khách hàng: là thành tố quan trọng nhất của chuỗi cung ứng vì khơng có khách hàng thì khơng
cần tới chuỗi cung ứng và các hoạt động kinh doanh. Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung
ứng là làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính
nó.
Chiến lƣợc theo loại hình quan hệ nhà cung cấp:
Cao
Thấp
Giá trị hàng hóa mua
Chiến lược theo loại hình nhà cung cấp với ma trận Kraljic
(4) QUAN HỆ CỘNG TÁC LIÊN
(3) QUAN HỆ HỢP TÁC
MINH
- Mục tiêu dịch vụ
- Mục tiêu chi phí
- Tiếp cận thắng – thắng
- Tiếp cận thắng – thắng
(2) QUAN HỆ GIAO DỊCH
(1) QUAN HỆ CẠNH TRANH
- Mục tiêu nhằm vào giá
- Chi phí cạnh tranh
- Tiếp cận thắng – thua
- Tiếp cận thắng thua
Ít
Nhiều
(1) Giá trị mua thấp, số lượng nhà cung cấp ít nên quan hệ với các nhà cung cấp chỉ dừng lại
ở mức giao dịch. Quan hệ dựa trên kiểu thắng – thua thực chất là chú trọng vào các giao
dịch ngắn hạn. Loại chiến lược này tập trung vào các mục tối ưu hóa chi phí trong các
giao dịch để giành lợi thế cạnh tranh theo từng thương vụ, khơng cần duy trì quan hệ chặt
chẽ với các nhà cung cấp.
(2) Giá trị hàng hóa thấp nhưng số lượng nhà cung cấp nhiều nên cần duy trì quan hệ cạnh
tranh, cũng là mối quan hệ thắng – thua. Hợp đồng ngắn hạn, hướng đến lợi ích riêng hơn
mục tiêu chung, đặc biệt tập trung vào vấn đề giá cả. Trong các mối quan hệ cạnh tranh,
người mua có lợi nhờ sức ép giảm giá, dẫn đến thái độ thù địch của nhà cung cấp, do đó
cần có biện pháp quản lý để xoa dịu nỗi đau này.
(3) Giá trị hàng hóa cao, số lượng nhà cung cấp nhiều, mối quan hệ được xác định là mối
quan hệ hợp tác thắng – thắng đặc trưng bởi sự tương tác chặt chẽ và liên tục giữa người
mua và người bán để cải thiện hiệu suất mua. Đây là dạng quan hệ lâu dài, chia sẻ thơng
8|Nhóm 1 – Quản trị chuỗi cung ứng
tin cởi mở, dùng đối thoại để giải quyết mâu thuẫn và tạo sự công bằng giữa hai bên, đôi
bên cùng có lợi.
(4) Giá trị hàng hóa cao nhưng số lượng nhà cung cấp ít nên cần theo đuổi quan hệ liên minh
chiến lược, hợp tác bền vững dựa trên quan điểm thắng – thắng, đơi bên cùng có lợi. Hợp
đồng dài hạn, chủ động chia sẻ thông tin hữu ích và có thể cho phép nhà cung cấp tích
hợp vào hệ thống thông tin của doanh nghiệp để chủ động kiểm soát dự trữ, tồn kho. Mối
quan hệ này đặc trưng bởi các giai đoạn phát triển chiến lược chung, tương tác điều hành
và chia sẻ các nguồn lực. Mối quan hệ cộng tác sẽ làm giảm chi phí hoạt động và thu
được hiệu quả lớn hơn.
SRM sử dụng sức mạnh quan hệ
Cao
Sức mạnh của ngƣời mua
Ngƣời mua
Phụ thuộc
thống trị
lẫn nhau
(1)
(2)
Độc lập
Ngƣời bán
(3)
thống trị
(4)
Thấp
Số lƣợng nhà cung cấp
Ít
Nhiều
(1) Người mua thống trị: người mua có thể tận dụng hiệu suất của nhà cung cấp về chất
lượng, chi phí và chỉ duy trì lợi nhuận ở mức bình thường cho nhà cung cấp.
(2) Phụ thuộc lẫn nhau: cả 2 đối tác đều có nguồn lực đối tác cần đến và đòi hỏi họ phải hợp
tác chặt chẽ với nhau.
(3) Độc lập: cả 2 bên khơng có lợi thế, phải chấp nhận mức giá và chất lượng hiện tại. Tuy
nhiên trong tình huống này thì người mua có lợi hơn một chút, bởi vì nhà cung cấp sẽ có
ít cơ hội để tăng sức mạnh.
(4) Nhà cung cấp thống trị: nhà cung cấp có khả năng kết hợp các chiến lược thị trường với
các đối thủ cạnh tranh tiềm năng để tăng lợi nhuận trên mức trung bình. Người mua
thường khơng có lợi vì phải chấp nhận mức giá cao hơn hay chất lượng hàng hóa thấp
hơn.
9|Nhóm 1 – Quản trị chuỗi cung ứng
Tổng quan về quản lý hệ thống chuỗi cung ứng bán lẻ tại Việt Nam.
1.2.
1.2.1. Thị trường ngành bán lẻ
Thị trường bán lẻ Việt Nam được coi là một trong những thị trường bán lẻ có sức sinh lời hấp
dẫn nhất trên thế giới. Sau khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đã không
ngừng mở rộng mạng lưới bán lẻ, hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích, trung tâm thương mại…
Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang hấp dẫn các tập đoàn phân
phối đa quốc gia. Sau khi vào thị trường Việt Nam, các doanh nghiệp bán lẻ nước ngồi nhanh
chóng thu được những kết quả như Metro, BigC (đã đổi thành GO!), Parkson đạt được doanh
thu, tốc độ tăng trưởng trên 40%/năm.
Năm 2010, tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng bình qn đầu người của cả nước chỉ
ở mức 19,3 triệu đồng/người thì đến 2019 lên đến 51,2 triệu đồng/người, đóng góp xấp xỉ 8%
vào GDP.
Trong những tháng đầu 2020, dịch Covid19 đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động thương
mại, dịch vụ và xuất nhập khẩu. Khu vực dịch vụ trong 6 tháng đạt mức tăng trưởng thấp nhất
của cùng kì các năm 2011 – 2020. Hình thức mua sắm trực tuyến ngày càng phổ biến. Các kênh
thương mại hiện đại chiếm ưu thế trong đại dịch Covid19.
1.2.2. Sản phẩm, dịch vụ của ngành bán lẻ
Tất cả hàng hóa (sản phẩm, dịch vụ) được sáng tạo ra đều có thể bán lẻ.
Các sản phẩm trong bán lẻ rất đa dạng:
-
Hàng tiêu dùng, hàng thời trang, làm đẹp được bán lẻ rộng rãi trên thị trường. Khách
hàng có thể mua được sản phẩm ở bất cứ đâu. Có những cửa hàng bán lẻ hoạt động theo
chuỗi như Circle K, VinMart+, Vincom…
-
Xuất hiện các loại hình bán lẻ chuyên biệt về dược phẩm, mỹ phẩm (The Face shop,
Coco shop, Tami shop…), hàng điện tử điện máy như Thế giới di động, Điện máy xanh,
F88,… Các sản phẩm được bán lẻ phục vụ nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng. Các link
kiện điện tử hay các bộ phận xe máy như phanh xe, tay ga… được bán lẻ phục vụ nhu
cầu sửa chữa, bảo trì.
Các dịch vụ bán lẻ ngày càng phát triển:
-
Các dịch vụ bảo hiểm như bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ… được bán lẻ rộng rãi và
được sự đón nhận từ khách hàng.
10 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
-
Các dịch vụ ngân hàng như gửi, rút tiền, chuyển tiền… thậm chí dưới hình thức online
giúp khách hàng thuận tiện trong các giao dịch, dịng thơng tin được cập nhật liên tục,
hạn chế nhầm lẫn….
-
Các dịch vụ giao nhận ngày càng phát triển để phục vụ cho hoạt động thương mại điện
tử. Xu hướng của giới trẻ hiện nay là mua sắm online, chỉ cần ngồi nhà với vài thao tác là
có thể mua hàng. Các doanh nghiệp giao nhận như J&T Express, Giao hàng nhanh, Giao
hàng tiết kiệm…
1.2.3. Thị phần ngành bán lẻ Việt Nam
-
Quy mô đầu tư vào thị trường bán lẻ (TTBL) dự báo sẽ tăng lên 350 tỷ USD vào năm
2025 (gấp 1,6 lần năm 2020), nhờ vào sự tăng trưởng thu nhập của một bộ phận người
tiêu dùng (NTD). Nhờ đó, TTBL Việt Nam cũng sẽ trở thành một điểm đến hấp dẫn của
các nhà đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, trong những năm qua, TTBL Việt Nam cũng
chứng kiến sự "ra đi" của nhiều thương hiệu bán lẻ đình đám thế giới, thay vào đó là sự
xuất hiện thương hiệu của những người chủ mới. Điều này cho thấy sự khốc liệt của
TTBL nhưng cũng hé mở những cơ hội mới cho các doanh nghiệp (DN) trong nước nếu
biết tận dụng cơ hội, tạo đột phá chiếm lĩnh thị trường.
-
TTBL Việt Nam trong nhiều năm qua cũng đã chứng kiến nhiều sự thay đổi về thị phần,
thương hiệu thông qua các thương vụ chuyển nhượng, mua bán, sáp nhập. Mới đây nhất,
ngày 1-3, thương hiệu Big C thuộc Tập đoàn Central Retail (Thái-lan) đã chính thức bị
Central Retail xóa sổ, thay vào đó là thương hiệu Go! và Tops Market để tái định vị
thương hiệu của họ. Trước đó, cuối năm 2020, Tập đoàn E-Mart (Hàn Quốc) sở hữu đại
siêu thị E-Mart tuyên bố muốn rút khỏi thị trường Việt Nam do sau 5 năm nỗ lực nhưng
vẫn không thể mở thêm được điểm bán mới ngoài đại siêu thị duy nhất tại TP Hồ Chí
Minh.
-
Trên thực tế, thị phần ngành bán lẻ trong những năm qua đã có sự thay đổi đáng kể. Nếu
thời điểm năm 2016, dư luận giật mình trước con số thống kê hơn 50% thị phần bán lẻ
của Việt Nam đã về tay DN ngoại và dự báo một tương lai không xa của ngành bán lẻ
Việt Nam với nhiều gam mầu tối. Thì sau gần 5 năm, số lượng doanh nghiệp bán lẻ
(DNBL) trong nước đã có sự vượt trội về số điểm bán khi các DN này liên tục mở rộng
độ phủ và đang dần chiếm ưu thế trên TTBL. Theo Vụ Thị trường trong nước (Bộ Cơng
thương), đến nay chúng ta có khoảng 1.085 siêu thị, 240 trung tâm thương mại và gần
2.000 cửa hàng tiện lợi. Trong đó, DNBL Việt Nam đang chiếm khoảng 70% đến 80% số
điểm bán trên cả nước. Việc mở rộng độ phủ cho thấy các DNBL trong nước không chịu
khuất phục, vẫn âm thầm mở rộng quy mô, đảo ngược tình thế để làm chủ "sân nhà" bằng
năng lực của mình. Các DNBL trong nước đã thể hiện sự khôn khéo khi vừa củng cố thị
11 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
phần tại các tỉnh, thành phố lớn, vừa nhắm đến các thị trường ngách, nông thôn. Đây là
một lựa chọn khôn khéo để đáp ứng tốt xu hướng mua hàng nhanh chóng, tiện lợi của
người tiêu dùng.
-
So sánh với năm 2019, số lượng siêu thị trong năm 2020 đã giảm 20% – từ 336 xuống
330. Mức giảm này chủ yếu đến từ việc Vinmart đã đóng cửa một số siêu thị của họ. Xét
trên thống kê cả nước, CoopMart là thương hiệu sở hữu nhiều cửa hàng siêu thị nhất với
128 cửa hàng dẫn đầu độ phủ thị trường về chuỗi siêu thị, xếp sau là Vinmart với 64 cửa
hàng.
THỊ PHẦN CHUỖI SIÊU THỊ TẠI VIỆT NAM THEO SỐ ĐIỂM BÁN
Vinmart
19%
AEON
7%
BigC
11%
Sasuko
10%
Co.op Mart
39%
Mega Market
6%
Lanchi Mart
8%
Theo báo cáo về thị trường bán lẻ Việt Nam của Qandme, CoopMart đang là đơn vị dẫn đầu thị
trường với 128 siêu thị trên cả nước tính tới tháng 3/2020.
1.2.4. Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng bán lẻ
Quản lý thông tin:
Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chủ yếu sử dụng hệ thống thông tin truyền thống (điện thoại,
fax, email) để trao đổi thông tin, gửi và nhận chứng từ, hầu như chưa có cơng ty Việt Nam nào
có phần mềm hay hệ thống thơng tin kết nối với các đối tác của riêng mình. Hệ thống vẫn cịn
mang tính cục bộ, đơn lẻ, chưa có sự kết nối giữa các đối tác trong tồn bộ chuỗi cung ứng. Gần
như khơng có sự liên kết hệ thống thông tin giữa các đối tác như nhà cung cấp hàng hóa, doanh
nghiệp bán lẻ, nhà cung cấp dịch vụ logistics.
Quản trị mua hàng và nhà cung cấp:
12 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
Hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đều đã và đang xây dựng được mối liên hệ với các
nhà cung cấp trong và ngoài nước với quan hệ ổn định và lâu dài. Một số doanh nghiệp bán lẻ
như Saigon Co.op Mart, Vissan, Vinatex mart,…cũng thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với
một số nhà cung cấp để tạo ra sản phẩm riêng của mình. Hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ lớn của
Việt Nam đã có hệ thống các nhà cung cấp chiến lược. Tuy nhiên, nếu số lượng các nhà cung cấp
chiến lược tăng lên tới hàng trăm, thậm chí hàng ngàn nhà cung cấp, với tiềm lực hạn chế, các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam khó có thể quản trị tốt nguồn hàng, cũng như đảm bảo nguồn
thơng tin là chính xác và liên tục. Thực tế cho thấy, nhiều nhà bán lẻ không thể kiểm sốt hết
chất lượng, nguồn gốc hàng hóa của các nhà cung cấp, nên hàng hóa kém chất lượng dễ dàng
xâm nhập.
Quản trị Logistics:
-
Hệ thống phân phối: Những năm gần đây, hệ thông phân phối của các doanh nghiệp bán
lẻ Việt Nam đã có nhiều hình thức hiện đại phát triển. So với 2019, số lượng siêu thị năm
2020 giảm 20% từ 336 xuống 330 siêu thị. Các mô hình bán lẻ khác lại tăng khá nhanh
trong năm 2020: 5228 cửa hàng tiện lợi (tăng 60%), 107 trung tâm thương mại (tăng
11%), 679 cửa hàng thuốc, mỹ phẩm (tăng 30%), siêu thị điện máy với 3141 cửa hàng
(tăng 11%)… Tuy nhiên các mơ hình này chưa hội tụ đủ những tiêu chuẩn là cơ sở bán lẻ
văn minh làm hệ thống phân phối bán lẻ khập khiễng, cơ sở vật chất sơ sài, dịng thơng
tin vừa khơng liên tục, vừa thiếu, quan hệ giữa nhà bán lẻ và người tiêu dùng cịn sơ khai.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp vẫn chưa có một bài tốn tổng thể, tối ưu trong việc xây
dựng và vận hành các trung tâm phân phối một cách hiệu quả (chủ yếu tập trung ở thành
phố Hồ Chí Minh, và Hà Nội, trong khi các tỉnh thành khác hoặc có một vài trung tâm,
hoặc thậm chí khơng có).
-
Quản trị vận tải: Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đều thuê ngoài vận
tải hàng hóa trong hoạt động phân phối, trừ một số doanh nghiệp lớn như: Saigon Co.op
Mart, Vissan, G7Mart. Tuy nhiên, đội xe của những doanh nghiệp này khá nhỏ (khoảng
2,5 tấn), chuyên phục vụ việc vận chuyển hàng hóa trong địa bàn hẹp, ở một khu vực
nhất định. Ngoài ra, việc hoạch định vận tải tối ưu để tiết kiệm chi phí cũng chưa được
quan tâm. Cụ thể, phần lớn hoạt động vận tải chỉ nhằm phục vụ cho kênh thứ cấp từ trung
tâm phân phối đến siêu thị, trong khi không kết hợp với chiều vận chuyển ngược lại đối
với hàng hóa thu hồi. Điều này dẫn đến tình trạng lãng phí thời gian, năng suất của đội
xe. Nhìn chung, quản lý hoạt động vận tải chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, chưa có hệ
thống hỗ trợ tối ưu hóa tuyến đường, hình thức vận tải và năng lực vận tải do đó ảnh
13 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
hưởng đến hiệu quả vận tải. Đối với hàng nhập khẩu, tổng chi phí vận chuyển nội địa
chiếm tỷ trọng khá cao qua trung gian dẫn đến giá thành sản phẩm nhập khẩu cao.
-
Quản trị tồn kho: Thông thường, để ước lượng tốt lượng hàng tồn kho, các doanh nghiệp
phải dựa vào hệ thống dự báo cầu đáng tin cậy. Nhưng thực tế, việc đặt hàng tồn kho
được các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thực hiện chủ yếu dựa vào số liệu quá khứ, và
dự báo thủ công trên hệ thống dữ liệu thô sư, và đơn giản. Việc áp dụng các mơ hình hiện
đại, hiệu quả vào quản trị tồn kho chưa được thực hiện rộng rãi, hoặc có áp dụng nhưng
vẫn chưa mang lại hiệu quả mong muốn.
1.2.5. Các dạng chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng bán lẻ rất đa dạng, bao gồm các loại chuỗi cung ứng sản phẩm – vật chất, phổ
thông – tinh gọn, chuỗi cung ứng kéo – đẩy – phối hợp… Tuy nhiên chủ yếu vẫn là chiến lược
đẩy – mơ hình đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường và điều này chỉ có thể thực hiện được
thơng qua ứng dụng hệ thống thơng tin tồn bộ và phức tạp. Hàng hóa được sản xuất hàng loạt
và đẩy ra thị trường, sẵn sàng phục vụ khách hàng ngay lập tức. Với chiến lược này, doanh
nghiệp sẽ được lợi thế nhờ quy mô sản xuất lơ hàng lớn, tiết kiệm chi phí sản xuất, dự trữ, vận
chuyển. Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ bị rủi ro cao do hiệu ứng Bullwhip.
Việc ứng dụng thương mại điện tử để gia tăng kênh bán hàng trực tuyến hoặc phục vụ cho hoạt
động mua hàng chưa được phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện. Tuy nhiên, hầu hết
các website của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chỉ mang tính thơng tin, rất ít hoạt động giao
dịch trực tuyến. Do đó, lợi ích của thương mại điện tử (như giảm chi phí giao dịch, tốc độ giao
dịch gia tăng, cơ hội tăng doanh thu…) không được các doanh nghiệp nhận thức một cách
nghiêm chỉnh.
14 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
II.
Hệ thống chuỗi cung ứng của Co.op Mart
2.1.
Giới thiệu doanh nghiệp
2.1.1. Tổng quan về hệ thống siêu thị Co.op Mart
Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với các cơng ty nước ngồi để gia
tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình. Là một trong số ít đơn vị có giấy phép
xuất khẩu trực tiếp của thành phố, hoạt động xuất nhập khẩu phát triển mạnh mẽ mang lại
hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngồi
nước.
-
Lịch sử hình thành và phát triển:
o
Siêu thị đầu tiên ra đời vào năm 1996, tại số 189C Cống Quỳnh, quận 1, TP.HCM
o
Năm 1998, Đại hội thành viên lần thứ nhất của Saigon Co.op định hướng xây dựng
chuỗi siêu thị Co.opmart là hoạt động chủ lực của Saigon Co.op
o
Năm 2002, Co.opmart Cần Thơ, siêu thị tỉnh đầu tiên ra đời. Tiếp theo nhiều siêu thị
Co.opmart được ra đời tại các tỉnh, thành phố ở khu vực miền Nam và miền Trung
o
Năm 2010, Co.opmart Sài Gịn tại thủ đơ Hà Nội khai trương, là siêu thị phía Bắc
đầu tiên trong hệ thống, nâng tổng số siêu thị lên 50 trên cả nước
o
Năm 2012, hệ thống siêu thị Co.opmart thay đổi bộ nhận diện
o
Năm 2013, khai trương Đại siêu thị Co.opXtraplus tại Thủ Đức, TPHCM.
o
Năm 2014, khai trương TTTM SenseCity.
o
Năm 2015, khai trương Đại siêu thị Co.opXtra Tân Phong tọa lạc tại Tầng 2 & 3 Trung tâm thương mại SC VivoCity (Số 1058 Đại Lộ Nguyễn Văn Linh, phường
Tân Phong, Q.7, Tp.HCM)
o
Tính đến 04/2016, hệ thống Co.opmart có 82 siêu thị bao gồm 32 Co.opmart ở
TPHCM và 50 Co.opmart tại các tỉnh/thành cả nước.
o
Cũng trong tháng 4, từ ngày 22-24/4/2016, Saigon Co.op tổ chức "Ngày hội khách
hàng Co.opmart 2016" nhằm tri ân người tiêu dùng đã tin yêu và ủng hộ hệ thống
siêu thị Co.opmart trong 20 năm qua và thiết thực chào mừng ngày lễ 30/4 ý nghĩa.
Cho đến nay, hệ thống Co.op Mart đã là chuỗi siêu thị bán lẻ trực thuộc Saigon Co.op, bao gồm
128 siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miến Nam và Nam Trung Bộ, Tây Nguyên
và miền Bắc. Các siêu thị có đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang đến
cho khách hàng nhiều sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm. Với phương châm “ Hàng hóa chất
lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”, Co.op Mart đã càng được nhiều khách hàng chọn lựa
để đến mua sắm và thư giãn cùng gia đình mỗi ngày. Thực phẩm tươi sống tươi ngon, thực
phẩm công nghệ đa dạng đồ dùng phong phú với nhiều mẫu mã mới, hàng may mặc thời trang,
15 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
chất lượng, giá phải chăng cùng với dịch vụ khách hàng phong phú, tiện lợi và sự thân thiện của
nhân viên Co.op Mart là lý do Co.op Mart trở thành “ nơi mua sắm đáng tin cậy, bạn của mọi
nhà”
-
Saigon Co.op đã tự đề ra và thực hiện nghiêm túc ba chính sách về chất lượng như sau:
o Hệ thống Co.op Mart- Nơi mua sắm đáng tin cậy- Bạn của mọi nhà.
o Hàng hóa phong phú và chất lượng.
o Giá cả phải chăng.
o Phục vụ ân cần.
o Luôn đem lại giá trị tăng thêm cho khách hàng.
-
Nền tảng thương hiệu: Gắn kết & sẻ chia với lòng tận tâm phục vụ
-
Tầm nhìn: Với lịng tận tâm phục vụ và khát khao vươn lên, Co.opmart khẳng
định Thương hiệu siêu thị dẫn đầu tại Việt Nam và phát triển ra khu vực, nhằm đem lại
lợi ích tốt nhất cho khách hàng và cộng đồng
-
Cam kết: Co.opmart gắn bó và chăm sóc khách hàng bằng sự tận tâm và thấu
hiểu. Chúng tôi luôn nỗ lực cải tiến nhằm mang lại sự hài lòng và những lợi ích thiết thực
cho khách hàng và cộng đồng
2.1.2. Tình hình hoạt động của siêu thị Co.opmart
Trong giai đoạn 1992 – 1997, thời kì Saigon Co.op bắt đầu xây dựng chuỗi siêu thị
Co.opMart, lợi nhuận thu từ hoạt động bán lẻ chỉ chiếm 16% trên tổng doanh thu của Saigon
Co.op.
Đến giai đoạn 1998 – 2003 doanh thu từ hoạt động bán lẻ đả chiếm tới 82% tổng doanh thu
của Saigon Co.op. Điều này chứng tỏ hệ thống siêu thị Co.opmart đã có những bước tiến dài
trên con đường kinh doanh phục vụ và đã trở thành một chuỗi siêu thị mạnh.
Năm 2009, 42 hệ thống siêu thị Co.opMart và các cửa hàng CoopFood đã tham gia bình ổn
tốt giá cả thị trường và đưa ra nhiều sáng kiến cải tiến trong kinh doanh và trong cuộc vận
động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” có kết quả cao.
Năm 2010,Saigon Co.op đã có một chuỗi 47 siêu thị Co.opMart tại TP Hồ Chí Minh và các
tỉnh, thành phố trên cả nước.
Kết thúc năm 2020, số siêu thị Co.op là 128 và tổng doanh thu của Saigon co.op đạt gần 33.000
tỉ đồng, giảm nhẹ so với năm 2019 do ảnh hưởng của dịch covid 19. Riêng tại TP HCM, doanh
thu hệ thống siêu thị Co.opmart chiếm trên 45% thị phần kênh siêu thị. Đặc biệt, kết quả khảo
sát về chỉ số thỏa mãn khách hàng vượt điểm so với kế hoạch.
Hiện tại, tỷ lệ hàng Việt trong chuỗi siêu thị Co.opmart lên đến hơn 90%.
16 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
2.2.
Mơ hình chuỗi cung ứng của Co.opmart
Đồ dùng: Happy
Cook, nhơm Kim
Hằng, Supor,…
May mặc: Việt
Tiến, Việt Thắng,
An Phước,…
CÁC NHÀ
CUNG ỨNG
NGUYÊN
VẬT LIỆU
ĐỂ SẢN
XUẤT NHƯ:
CÁC HỘ
NƠNG
DÂN,
TRANG
TRẠI, CÁC
NHÀ CUNG
ỨNG
TRONG
NƯỚC VÀ
NHẬP
KHẨU
Hóa mỹ phẩm:
Unilever, P&G, Mỹ
Hảo,...
128 siêu thị
co.opmart
Thực phẩm tươi
sống: 90% ở VN
như chợ rau Đà
Lạt, rau Hưng
Việt, nông, ngư
dân hợp tác với
coopmart,.. và
10% ở Mỹ, Chi
Lê,…
Thực phẩm công
nghệ: Vinamilk,
Vissan, pepi co,
dầu Tường An,
Kinh Đô..
CO.OPMART:
coop happy, coop
select, coop finest
17 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
người tiêu
dùng
Vị trí và vai trị của các thành viên trong chuỗi cung ứng
2.3.
2.3.1. Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp bậc 1:
Co.op mart kinh doanh trên 20.000 mặt hàng thiếu yếu trong cuộc sống hàng hóa tại siêu thị
được chia thành những nhóm ngành hàng: hàng thực phẩm tươi sống (rau củ quả, trái cây, thịt,
trứng, cá), hàng thực phẩm công nghệ (lương thực và thực và thực phẩm bảo quản lâu, thực
phẩm trữ mát, trữ đông, dầu ăn, nước chấm, gia vị, bánh kẹo, sữa, rượu, bia, nước giải khát,
thuốc lá, thực phẩm bổ dưỡng, thực phẩm baby,…), hàng hóa mĩ phẩm, hàng may mặc và hàng
đồ dùng
Chính vì vậy mà Co.op mart là khách hàng của nhiều nhà cung ứng hàng hóa nổi tiếng trên thị
trường Việt Nam, và mỗi ngành hàng lại có các nhà cung cấp khác nhau:
-
Ngành hàng thực phẩm tươi sống: các nguồn hàng được chọn kỹ và được thu mua trực
tiếp từ các chợ cá, chợ rau an toàn Đà Lạt, rau an toàn Vân Nội, rau Sao Việt, rau Hưng
Phát
-
Ngành hàng thực phẩm công nghệ: những nhà cung cấp đối tác chiến lược như
Vinamilk, Vissan Dutch Lady Bibica, Pepsi Co, dầu Tường An, đồ hộp Hạ Long,…
-
Ngành hàng hóa mĩ phẩm: nhiều chủng loại từ nhà cung cấp hàng đầu: Unilever, P&G,
Mỹ Hảo,…
-
Ngành hàng may mặc: các thương hiệu hàng đầu Việt Nam như Việt Tiến, Việt Thắng,
Piere Cardin, An Phước.
-
Ngành hàng đồ dung: các thương hiệu nổi tiếng như: Happy Cook, nhôm Kim Hằng,
Supor, Pha Lê Việt Tiệp, nhựa Phát Thành.
-
Hàng nhãn riêng Co.op mart: siêu thị đã hợp tác với các doanh nghiệp: Công ty Kinh
Đô, công ty Bột giặt Lix, giấy Sài Gịn, dệt Phong Phú, cơng ty San Miguel cho ra các
sản phẩm của riêng mình với nhãn hiệu SGC.
Vai trò:
-
Việc siêu thị tự sản xuất sản phẩm mang thương hiệu riêng mình giúp tăng tính chủ động
trong việc cung ứng hàng hóa. Bên cạnh đó có thể kiểm sốt được giá cả, tăng lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp
-
Các nhà cung cấp không chỉ đơn thuần là phân phối hàng hóa, đảm bảo sự sẵn có hàng
hóa tại siêu thị, đáp ứng khách hàng một cách nhanh nhất. tạo ra sự kích thích tiêu dùng.
-
Các nhà cung cấp giúp cho siêu thị có được nguồn hàng với chất lượng ổn định, việc lựa
cho nhiều nhà cung cấp tạo sự đa dạng hàng hóa trong siêu thị
18 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
Nhà cung ứng còn giúp doanh nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng một cách tốt hơn, bởi
-
trước khi cho hàng hóa ra thị trường thì các doanh nghiệp này cũng đã tìm hiểu nhu cầu
của khách hàng trên thị trường và cho ra những mặt hàng phù hợp.
Việc lựa chọn những nhà cung cấp có tiếng trên thị trường giúp cho Co.op mart tạo dựng
-
được lòng tin đối với người tiêu dùng, giúp khách hàng an tâm mua sắm tại siêu thị.
Nhà cung cấp bậc 2: ( nhà cung cấp nguy n liệu cho một số mặt hàng chính)
Nhà cung cấp nguyên liệu cho Vinamilk
Mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo nguồn sữa đáng tin cậy là điểm then chốt
thành công của Vinamilk. Một trong những yếu tố đầu tiên quyết định nên chất lượng sữa đó
chính là nguồn ngun liệu, do đó Vinamilk luôn chú trọng phát triển nguồn nguyên liệu để đảm
bảo lượng sữa đầu vào đến người tiêu dùng. Hiện nay, Vinamilk có 3 nguồn cung sữa tươi chủ
yếu là:
-
Thu mua sữa tươi từ nơng dân ni bị sữa. Vinamilk hiện thu mua tới hơn 60% sản
lượng sữa bị của nơng dân, với lượng sữa ngày càng tăng cao cà về chất lượng lẫn số
lượng. Để đảm bảo đầu ra cho nơng dân, khuyến khích nơng dân chăn ni bị sữa,
Vinamilk đã liên kết với hơn 5.000 hộ nông dân, đầu tư, hướng dẫn kỹ thuật chăn nuôi
cho bà con nông dân để có sản phẩm tốt nhất về chất lượng. Hiện 61.000 con bị sữa của
nơng dân đang cung cấp cho Vinamilk với 460 tấn sữa/ngày.
-
Vinamilk nhập khẩu sữa bột từ Úc, New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về
số lượng và chất lượng với một số nhà cung cấp nổi tiếng như: Hoogwegt, International
BV, Fonterra (SEA) pte, Ltd,…
-
Lấy sữa trực tiếp từ đàn bò của Vinamilk, trong đó bao gồm cả chăn ni bị sữa
trong nước và chăn ni bị sữa ở New Zealand. Vinamilk hiện đang có 5 trang trại trên
cả nước: Tuyên Quang, Thanh Hóa, Nghệ An, Bình Định, Lâm Đồng. Vinamilk cho đầu
tư phát triển 5 trang trại với khoảng 8.000 con bò sữa (nhập từ nước ngồi, trong đó có
50% là bị vắt sữa), cung ứng khoảng 90 tấn sữa/ngày.
Nhà cung cấp ngun liệu cho VISSAN:
Thịt đơng lạnh, xúc xích tại siêu thị Co.op mart chủ yếu đc cung cấp từ VISSAN. Để đảm bảo
cho việc cung ứng hàng hóa cho mạng lưới siêu thị Co.op mart, VISSAN cần phải có chiến lược
trong việc đảm bảo nguồn đầu vào cho sản xuất:
-
VISSAN mua heo, bị từ các trang trại chăn ni trong cả nƣớc. Hiện nay lượng thịt
heo, trâu, bò tươi sống và hàng thực phẩm chế biến của VISSAN cung cấp cho thị
19 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
trường thực phẩm tăng 5-10 tấn/ngày, ở mức 120 tấn thịt heo và trâu bò tươi sống/ngày,
30 tấn hàng thực phẩm chế biến/ngày.
-
Nhập khẩu thịt gia súc. Nguồn hàng chủ yếu cung cấp cho VISSAN là từ Ấn Độ. Hiện
tại, lượng thịt heo nhập khẩu về khá khiêm tốn, trung bình khoảng 90-100 tấn/tháng và
chủ yếu được VISSAN sử dụng như một phương án dự phòng cho những biến động tại
thị trường trong nước.
Vai trò: Việc đảm bảo nguồn cung cho quá trình sản xuất sữa của Vinamilk, hay sản xuất
của VISSAN đã góp phần tạo nên thành cơng của Vinamilk, VISSAN trong việc ký kết hợp
đồng với các đối tác trong đó có Co.op mart. Co.op mart ln mong muốn cung cấp đủ
lượng hàng hóa cho khách hàng, khơng để tình trạng thiếu hàng, cũng như đưa sản phẩm tới
tay người tiêu dùng với mức giá tốt nhất.
2.3.2. Nhà phân phối
Co.op mart phân phối hàng hóa trực tiếp đến khách hàng qua các chuỗi siêu thị mà không sử
dụng các trung gian phân phối.
Hiện nay Co.op mart có 128 siêu thị trên địa bàn TPHCM và các tỉnh lân cận và được xem là
nhà kinh doanh siêu thị có vốn đầu tư trong nước hàng đầu Việt Nam.
Co.op mở rộng chi nhánh trên khắp cả nước để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Có đội
xe vận chuyển riêng nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu vận chuyển trong các hệ thống siêu
thị, vẫn còn thuê ngoài các dịch vụ vận chuyển để cung ứng hàng hóa nhanh nhất cho khách
hàng
Việc mở nhiều chi nhánh, hệ thống siêu thị giúp Co.op mart gia tăng mức độ nhận biết thương
hiệu. Bên cạnh đó việc siêu thị có mặt khắp mọi nơi giúp cho khách hàng thuận tiện trong việc
mua sắm.
2.3.3. Khách hàng:
Khách hàng là thành tố quan trọng nhất của chuỗi cung ứng. Bởi khách hàng là nhân tố duy nhất
đem lại nguồn thu cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều cần phải
hướng đến khách hàng và lấy khách hàng làm trung tâm, mang lại những giá trị cao nhất cho
khách hàng.
Co.op mart là siêu thị bán lẻ nên khách hàng đa số là người tiêu dùng, hộ gia đình. Khách hàng
mục tiêu của Co.opmart - những phụ nữ 20 - 55 tuổi ngày nay không chỉ đơn thuần đi siêu thị vì
sự tiện lợi, thoải mái hay quyết định mua sắm chỉ tập trung vào các nhu cầu thiết yếu của gia
đình; mà giờ đây, họ bắt đầu quan tâm đến nhu cầu mua sắm riêng cho bản thân, luôn kỳ vọng và
tìm kiếm sự đột phá, mới lạ từ chất lượng, chủng loại hàng hóa, dịch vụ cũng như những trải
20 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
nghiệm mua sắm mới mẻ, thú vị… Với tập hàng hóa đa dạng, khơng gian siêu thị được bố trí
khang trang; đẹp mắt; giá cả hợp lý cùng sự nhiệt tình của nhân viên. Co.op mart ngày càng tạo
ra được giá trị cảm nhận vượt trội cho khách hàng, từ đó mang lại lợi thế cạnh tranh cho siêu thị.
2.4.
Thách thức mà chuỗi cung ứng của Co.opmart gặp phải:
2.4.1. Đối thủ cạnh tranh:
Thị trường bán lẻ trong nước những năm qua đã chứng kiến nhiều cuộc đổ bộ của cả khối nội và
ngoại tràn ngập trên các mơ hình bán lẻ của Việt Nam. Theo Kantar Worlpanel, một công ty
chuyên tư vấn – nghiên cứu thị trường, năm 2018 hệ thống siêu thị và đại siêu thị đã tăng trưởng
7% so với năm 2017, và tăng đến 43% ở hệ thống siêu thị mini/cửa hàng tiện lợi. Riêng cửa
hàng chuyên doanh cũng có mức tăng khơng kém, đến 17% so với tỉ lệ chợ truyền thống hay
cửa hàng tạp hóa nhỏ. Khảo sát của Kantar Worldpanel cũng chỉ ra rằng năm 2018 ghi nhận sự
tăng trưởng mạnh mẽ cho bán lẻ hiện đại. Các kênh mua sắm hiện đại như siêu thị mini, cửa
hàng tiện lợi hay online đang phát triển rất nhanh, liên tục mở rộng mạng lưới người mua ở khu
vực thành thị. Sự phát triển của bán lẻ hiện đại cịn đến từ sự chuyển mình của các kênh bán lẻ
quy mô lớn (siêu thị và đại siêu thị) nhờ nỗ lực tận dụng khoảng không gian sẵn có. Riêng tại
khu vực nơng thơn, ngày càng có nhiều người mua sắm tại các cửa hàng tạp hóa có khơng gian
lớn hơn cũng như đến trải nghiệm mua sắm tại siêu thị và đại siêu thị.
Chưa bao giờ thị trường bán lẻ Việt Nam chứng kiến sức nóng cạnh tranh như hiện nay. Lần đầu
tiên kể từ khi đặt chân vào Việt Nam (năm 2012), nhà bán lẻ Thái Lan Central Retail (đang vận
hành các chuỗi Big C, Nguyễn Kim, Lanchi Mart…) công bố tổng doanh thu 2019 lên đến 1,17
tỉ đôla (khoảng 27.000 tỉ đồng), rút ngắn đáng kể khoảng cách so với đơn vị dẫn đầu Saigon
Co.op. Central Group dự kiến mở rộng độ bao phủ ra 90% các tỉnh thành phố tại Việt Nam
trong vòng 5 năm tới.
Một thương hiệu ngoại khác đang nhăm nhe giành lấy thị phần là Tập đoàn Aeon của Nhật Bản.
Doanh số của Aeon Việt Nam tăng trưởng trung bình 15% giai đoạn 2018-2019, theo chia sẻ
của lãnh đạo công ty. Trong 5 năm tới, Aeon Việt Nam đặt mục tiêu trở thành nhà bán lẻ hàng
đầu về doanh số.
Một đối thủ nội địa nặng ký là Masan với nền tảng tiêu dùng - bán lẻ The CrownX (TCX) ra đời
đầu năm 2020. Nền tảng này thực chất dựa trên sự hợp nhất của thương hiệu bán lẻ
VinCommerce (Masan mua lại của Vingroup năm 2019) với thương hiệu tiêu dùng Masan
Consumer Holdings. Trên mảng đại siêu thị/trung tâm phân phối, Saigon Co.op là doanh nghiệp
Việt duy nhất cạnh tranh với Central Group Việt Nam với hệ thống Co.opXtra và Co.opXtra
Plus cũng như hợp tác với đài truyền hình mở kênh bán hàng HTV Co.op. Tuy nhiên, Co.op
21 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
mart hiện vẫn thiếu chiến lược tổng thể và toàn diện, thiếu tính liên kết giữa các lực lượng tham
gia thị trường, thiếu chiến lược phát triển kinh doanh bền vững.
2.4.2. Xu hướng mua sắm online bùng nổ
Với xu hướng phát triển thương mại điện tử, mua sắm trực tuyến đang ngày càng chiếm ưu thế.
Theo báo cáo của Kantar Worldpanel, mua sắm trực tuyến, mua sắm tại cửa hàng nhỏ và cửa
hàng chuyên dụng là 3 kênh bán hàng tiêu dùng nhanh phát triển mạnh nhất trong năm 2019,
trong đó mua sắm trực tuyến có mức tăng trưởng khổng lồ 91%, bỏ xa các kênh còn lại. Dù thị
phần của ba kênh này còn khá nhỏ trên thị trường tuy nhiên chúng lại đóng góp tới 66% giá trị
tăng trưởng của thị trường hàng tiêu dùng nhanh.
Theo báo cáo Kantar Insight 2020
Tiềm năng để kênh mua sắm trực tuyến phát triển vẫn cịn rất lớn và minh chứng chính là sự
bùng nổ của thương mại điện tử tại Việt Nam, thể hiện qua sự bùng nổ của hàng loạt những ông
lớn trên thị trường như: Shopee, Tiki, Lazada, Sendo,… Nghiên cứu cũng đã chỉ ra, thị trường
thương mại điện tử của Việt Nam đã đạt giá trị 5 tỷ đô vào năm 2019 với tốc độ tăng trưởng
hàng năm là 81% kể từ năm 2015. Dự kiến con số này sẽ tăng lên 23 tỷ đô vào năm 2025, với
mức tăng trưởng là 43%. Co.op mart cũng cần cân nhắc việc thay thế hoặc tăng cường ứng dụng
xu hướng này trong mơ hình kinh doanh của mình. Bắt buộc phải kết hợp cả hai cách Online và
Offline nếu doanh nghiệp muốn tiếp cận được tối đa khách hàng. Đây thực sự luôn là một thách
thức lớn đối với doanh nghiệp trong nước, cũng như đối với Co.op mart. Co.op mart đã vận
hành giao hàng tận nhà miễn phí với đơn hàng từ 200.000đ trong bán kính 5km, điều này có
22 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
nghĩa là doanh nghiệp cần tăng chi phí cho giao hàng và vận hành hệ thống đặt hàng online.
Việc vận hành có thêm chi phí nhưng đây là điều tất yếu khi xu hướng mua hàng online đang rất
phát triển. Ngồi ra, vấn đề bảo quản tồn vẹn hàng hóa như thực phẩm trong q trình giao
hàng cũng ln được quan tâm và có thể gây một số khó khăn.
2.4.3. Chính sách mở cửa thị trường:
Thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các tập đoàn bán lẻ quốc tế, sự dịch chuyển từ
loại hình thương mại truyền thống sang hiện đại là xu hướng tất yếu, hoạt động mua bán và sáp
nhập giữa các nhà bán lẻ sẽ diễn ra sơi nổi hơn. Bên cạnh đó, xu hướng tiêu dùng thay đổi, tính
trách nhiệm với cộng đồng và bảo vệ môi trường sẽ trở thành xu thế chung của thế giới. Việc
cân bằng giữa mục tiêu giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo nhiều yêu cầu bên cạnh đó như đảm bảo vệ
sinh, an tồn với mơi trường hay vận chuyển nhanh, miễn phí giao hàng… ln đặt ra những
thách thức lớn đối với không chỉ Co.op mart. Nhìn chung, doanh nghiệp ngày càng phải nắm bắt
thời thế và xu hướng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.4.4. Những vấn đề thường gặp chuỗi cung ứng lạnh:
-
Các vấn đề liên quan đến kho:
o
Cửa kho lạnh bị hư/ hỏng:
Theo thời gian, cửa kho lạnh bị hư hoặc có khe hở làm thất thốt nguồn khí lạnh ra
ngồi là một trong những vấn đề phổ biến mà các kho cung ứng lạnh phải đối mặt.
Ngoài ra, khi đã có khe hở, các tác nhân vi khuẩn, hóa chất hay khơng khí bẩn có thể
xâm nhập vào dễ dàng. Nếu không được giải quyết kịp thời, hậu quả có thể rất
nghiêm trọng. Khơng chỉ đơn giản là tốn kém chi phí điện, hàng hóa có thể bị hư
hỏng do nhiệt độ không ổn định, cửa kho bị hư cịn có thể tiềm ẩn nguy cơ xảy ra tai
nạn lao động khơng mong muốn.
o
Tích tụ hơi nước trong kho lạnh:
Duy trì một nhiệt độ ổn định nhưng vẫn giữ cho mọi thứ khô ráo là yêu cầu để đảm
bảo vệ sinh cho quá trình hoạt động trong kho lạnh. Việc tích tụ hơi nước và độ ẩm
quá mức trong kho cung ứng lạnh là một vấn đề thưởng xuyên xảy ra. Điều này
khiến chất lượng hàng hóa bị ảnh hưởng, bề mặt sàn kho trơn trợt dễ gây tai nạn cho
người và các phương tiện di chuyển.
o
Sự tăng trưởng vi sinh vật trong kho lạnh:
Một vấn đề thử thách khác đối với các nhà quản lý kho cung ứng lạnh là sự phát triển
của nấm mốc và các vi sinh vật gây hại. Nhiệt độ không được quản lý tốt, cửa kho
lạnh có khe hở, hay vấn đề bảo trì, vệ sinh khơng đúng cách … là những nguyên
nhân cần được giải quyết kịp thời.
23 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
Một số cách tốt nhất để ngăn chặn sự phát triển của nấm mốc và các vi sinh vật hoạt
động trong kho cung ứng lạnh có thể kể đến như: Thường xuyên vệ sinh và kiểm tra,
bảo trì, bảo dưỡng kho lạnh; Trang bị các thiết bị hỗ trợ kho lạnh phù hợp; Sử dụng
các dòng xe nâng thiết kế riêng cho kho lạnh …
o
Tiếp xúc nhiệt độ quá mức:
Đôi khi vấn đề có thể xảy ra ra khi hàng hóa tiếp xúc q nhiều với nhiệt độ mơi
trường bên ngồi trong q trình vận chuyển và bốc xếp vào kho cung ứng lạnh. Việc
thiết kế kho cung ứng lạnh sao cho rút ngắn quãng đường vận chuyển hàng hóa cần
phải được chú ý. Ngồi ra, có thể sử dụng giải pháp với thiết bị hỗ trợ như bạt che
container. Với thiết kế bao trùm container giúp đạt được hiệu quả đóng kín hồn tồn
cùng hệ thống chặn ánh sáng trên miếng đệm đầu, ngăn chặn tuyệt đối nhiệt độ tiếp
xúc trực tiếp xuống hàng hóa.
o
Hàng hóa bị hư hỏng:
Quản lý và kiểm sốt hàng hóa trong kho lạnh là một công việc không hề đơn giản.
Vấn đề hư hỏng có thể xảy ra ở bất cứ khâu nào nếu khơng có sự kiểm sốt hàng hóa
tốt, từ khâu nhận hàng, bốc xếp hàng hóa vào trong kho, đến khâu lưu trữ và bàn
giao cho khách hàng. Giải pháp trong tình huống này là ứng dụng các phần mềm
quản lý hàng hóa trong kho như sử dụng cơng nghệ theo dõi RFID. Công nghệ này sẽ
giúp người quản lý kho lạnh kịp thời phát hiện và có biện pháp xử lý các tình huống
xấu có thể xảy ra.
2.5.
Phân tích mối quan hệ với các nhà cung cấp:
Co-opMart là khách hàng của nhiều nhà cung ứng hàng hóa nước ngồi nổi tiếng trên thị trường
Việt Nam điển hình như Unilever, P&G, Pepsi Co, UNZA, Kao … và trong nước như Vinamilk,
Vissan, Kinh Đơ, Bibica.
Co.op Mart cịn ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất có chứng chỉ ISO-9000 hoặc
một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất có hàng Việt Nam chất
lượng cao do người tiêu dung bình chọn.
Để trở thành nơi “Mua sắm đáng tin cậy, bạn của mọi nhà” những sản phẩm mà coop mart chọn
phục vụ trong siêu thị là những sản phẩm đảm bảo chất lượng, vệ sinh an tồn thực phẩm. Do
đó, Co-opMart lựa chọn những đối tác uy tín, có thương hiệu trên thị trường; trên 85% hàng hóa
của Co-opMart là hàng sản xuất trong nước, đặc biệt là các sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng
cao. Nắm bắt được thói quen đi chợ hàng ngày của người tiêu dùng, Co-opMart đã đưa những
sản phẩm thực phẩm tươi sống vào siêu thị và thông qua việc hợp tác với các nhà cung ứng ở
các chợ đầu mối cũng như các nhà sản xuất có uy tín trên thị trường như Vissan. Không chỉ đơn
24 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
thuần là phân phối hàng hóa, tạo ra các sự kiện kích thích tiêu dùng mà cả 2 bên cịn ln trao
đổi chia sẻ thơng tin, tìm giải pháp tối ưu để hàng hóa tiếp cận người tiêu dùng một cách tốt
nhất.Việc hợp tác giữa nông dân , ngư dân, các doanh nghiệp và hệ thống Coopmart đem lại lợi
thế cạnh tranh lớn cho các mặt hàng kinh doanh tại hệ thống với giá tốt nhất và sản phẩm có
chất lượng đảm bảo.Đặc biệt Coop đảm bảo không nhập hàng trái cây thực phẩm tươi sống có
nguồn gốc Trung Quốc.
2.5.1. Mối quan hệ với các nhà cung cấp:
-
Mặt hàng tiêu dùng, hàng hóa mĩ phẩm: Ký hợp đồng với các nhà cung cấp những
nhà cung cấp đối tác chiến lược
-
Mặt hàng nhập khẩu: Bên trung gian thứ ba phân phối sản phẩm
-
Mặt hàng thiết bị gia dụng, điện tử: giao theo đơn nhận hàng, hợp đồng giao dịch giữa
hai bên nhà cung cấp theo giao dịch.
-
Ngành hàng thực phẩm tươi sống: các nguồn hàng được chọn kỹ và được thu mua trực
tiếp từ các chợ cá, chợ rau an toàn quan hệ giao dịch
-
Ngành hàng thực phẩm công nghệ những nhà cung cấp đối tác chiến lược
-
Ngành hàng may mặc: nhà cung cấp theo giao dịch.
-
Co.op mart đã hợp tác với các doanh nghiệp: Công ty Kinh Đô, công ty Bột giặt Lix,
giấy Sài Gịn, dệt Phong Phú, cơng ty San Miguel cho ra các sản phẩm của riêng mình
với nhãn hiệu SGC quan hệ cộng tác/ liên minh.
-
Thuê ngoài các dịch vụ vận chuyển, kho bãi Nhà cung cấp thuê ngoài.
2.5.2.
ựa ch n nhà cung cấp dựa tr n
giai đoạn:
Khảo sát, lựa chọn, đàm phán, thử nghiệm.Luôn đặt chất lượng và giá cả lên hàng đầu khi hợp
tác nguồn cung cấp.Luôn đi đầu trong chính sách người “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng
Việt”.
Là khách hàng của nhiều nhà cung cấp nổi tiếng trong và ngồi nước như:
-
Hóa mỹ phẩm: Nhiều chủng loại từ nhà cung cấp hàng đầu: Unilever, P&G, Mỹ Hảo,…
-
Đồ dùng: Các thương hiệu nổi tiếng như: Happy Cook, Nhuôm Kim Hằng,Supor, Pha Lê
Việt Tiệp, Nhựa Phát Thành
-
May mặc: các thương hiệu hàng đầu Việt Nam như: Việt Tiến, Việt Thắng, Piere Cardin,
An Phước và các nhà cung cấp sản phẩm may mặc nổi tiếng khác…
-
Thực Phẩm tươi sống: các nguồn hàng được lựa chọn kỹ và được thu mua trực tiếp từ
các chợ cá, chợ rau an toàn Đà Lạt, rau an toàn Vân Nội, Rau Sao Việt, Rau Hưng Phát
cùng việc hợp tác giữa nông dân, ngư dân và hệ thống co.op mart
25 | N h ó m 1 – Q u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g
