BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

-----^^©^^-----------

KHỐ LUẬN TĨT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HỒN THIỆN MƠI TRƯỜNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG

Giảng viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã sinh viên
Lớp
Khoa

: PGS. TS. Đỗ Thị Kim Hảo
: Hoa Quốc Quỳnh
: 17A4000456
: K17NHH
: Ngân hàng

HÀ NỘI - 5/2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

-----^^©^^-----------

KHỐ LUẬN TĨT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HỒN THIỆN MƠI TRƯỜNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG

Giảng viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã sinh viên
Lớp
Khoa

: PGS. TS. Đỗ Thị Kim Hảo
: Hoa Quốc Quỳnh
: 17A4000456
: K17NHH
: Ngân hàng

HÀ NỘI - 5/2018


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan khố luận: “Hồn thiện mơi trường kiểm sốt nội bộ tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng” là cơng trình do tơi tự nghiên cứu và
hoàn thành dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học.
Các số liệu, kết quả trình bày trong khố luận là trung thực và chưa từng

được
cơng bố trong các khoá luận trước đây.
Hà Nội, ngày 25 tháng 5 năm 2018

Hoa Quốc Quỳnh


LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới cô giáo PGS. TS. Đỗ Thị Kim Hảo, là
giáo viên trực tiếp hướng dẫn em hồn thành khố luận này. Mặc dù bộn bề với
nhiều
công việc nhưng cô vẫn dành thời gian, nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt
q trình thực hiện bài khố luận. Những hướng dẫn của cơ đã giúp em có thêm
được
những kiến thức quý báu về cách thức nghiên cứu vấn đề cũng như tìm hiểu nội
dung
đề tài để hồn thiện bài khố luận tốt nghiệp của mình.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc và các thầy
cô trong trường Học viện Ngân hàng, đặc biệt là các thầy cô tại khoa Ngân hàng và
bộ môn Kế toán Ngân hàng, đã truyền thụ nhiều kiến thức trong quá trình học tập
của
em tại trường.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài: “Hồn thiện mơi trường kiểm
soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng”, do kiến thức và hiểu biết
của em chưa sâu sắc và tồn diện, nên khơng tránh khỏi những thiếu sót và nhầm
lẫn.
Kính mong q thầy cơ và các bạn góp ý để khố luận của em được hồn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!



MỤC LỤC
LỜI NĨI ĐẦU........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1:LÝ LUẬN CHUNG VỀ MƠI TRƯỜNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
THEO CHUẨN QUỐC TẾ COSO.........................................................................5
1.1 Hệ thống kiểm soát nội bộ trong NHTM theo chuẩn quốc tế COSO ... 5
1.1.1 Khái quát về NHTM............................................................................. 5
1.1.2 Hệ thống KSNB trong NHTM............................................................. 6
1.1.3 Sự cần thiết và mục tiêu thiết kế mơ hình kiểm sốt nội bộ.................8
1.2 Mơi trường kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế COSO......................................... 10
1.2.1 Vai trị của mơi trường kiểm sốt nội bộ............................................... 10
1.2.2 Các yếu tố của mơi trường kiểm sốt nội bộ......................................... 11
1.2.3 Các ngun tắc của mơi trường kiểm sốt nội bộ theo chuẩn quốc tế
COSO.............................................................................................................. 13
1.3 Kinh nghiệm một số NHTM...................................................................................17
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU THỰC TRẠNG MƠI TRƯỜNG KIỂM SỐT NỘI
BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG..............................21
2.1 Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng 21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thịnh Vượng (VPBank).................................................................................. 21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức...................................................................................... 23
2.1.3 Khái quát về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt
Nam Thịnh Vượng.......................................................................................... 25
2.2 Thực trạng mơi trường kiểm sốt nội bộ tại Ngân hàng TMCP Việt
Nam Thịnh Vượng.................................................................................................. 28
2.2.1 Tính trung thực và giá trị đạo đức........................................................ 31
2.2.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên............................................................ 38
2.2.3 Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát..................................................... 40

2.2.4 Cơ cấu tổ chức...................................................................................... 49


2.2.5 Phân chia quyền
BẢNG
hạn vàCHỮ
tráchCÁI
nhiệm
VIẾT
....................................................
TẮT
52
2.2.6 Chính sách nhân sự.............................................................................. 58
2.3 Đánh giá chung................................................................................................63
2.3.1 Ket quả đạt được.................................................................................. 63
2.3.2 Hạn chế................................................................................................ 65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2....................................................................................... 66
CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN MƠI
TRƯỜNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM
THỊNH VƯỢNG....................................................................................................67
3.1 Phương hướng, mục tiêu hoạt động của Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thịnh Vượng trong thời gian tới............................................................................67
3.2 Giải pháp hồn thiện mơi trường kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng
TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.............................................................................. 69
3.3 Một số kiến nghị.....................................................................................................72
3.3.1 Đối với Nhà nước................................................................................ 72
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước.............................................................. 73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 75
KẾT LUẬN............................................................................................................ 76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................ 78


Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTM
NHTMCP

Committee of Sponsoring Organization

COSO

Hội đồng quản trị

HĐQT

Đại hội đồng cổ đông

ĐHĐCĐ

Ngân hàng Nhà nước

NHNN

Tổng giám đốc

TGĐ

Chuyên viên khách hàng cá nhân

CV.KHCN


Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp

CV.KHDN


Very important person
Tài sản đảm bảo

VIP
TSĐB

Hình 1

Kết quả kinh doanh tại một số ngân hàng năm 2017

Hình 2

Các kết quả kinh doanh nổi bật của VPBank giai đoạn 2012 - 2017

Hình 3

Các kết quả kinh doanh nổi bật của VPBank giai đoạn 2012 - 2017

Hình 4

Tỷ trọng đóng góp vào TOI của các phân khúc

Hình 5


Mơ hình ba tuyến phịng thủ

Hình 6

Quy trình cấp tín dụng mua oto có TSĐB tại VPBank đối với KHCN

DANH MỤC CÁC HÌNH


Đồ thị 1

Số lượng nhân viên được phỏng vấn đối với từng chức
vụ

Đồ thị 2

Thống kê số lượng câu trả lời câu hỏi số 3 phần 1

Đồ thị 3

Thống kê số lượng câu trả lời
của câu
4 CÁC ĐỒ THỊ
DANH
MỤC

Đồ thị 4

Câu trả lời cho câu 6 phần 2


Đồ thị 5

Thống kê các câu trả lời cho câu hỏi số 19

Đồ thị 6

Số lượng từng câu trả lời tại câu hỏi số 22

Phụ lục 1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VPBank

Phụ lục 2
Phụ lục 3

Phiếu hỏi điều tra khảo sát mơi trường kiểm sốt nội bộ tại
VPBank
Tổng hợp các câu trả lời thu thập được

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC



LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài
Đối với mỗi một quốc gia, hệ thống ngân hàng giữ một vai trị vơ cùng quan
trọng trong việc phát triển kinh tế. Hệ thống ngân hàng được ví như huyết mạch của
một nền kinh tế, giúp cho dịng vốn lưu thơng hiệu quả, từ nơi dư thừa vốn đến nơi
thiếu vốn. Tại Việt Nam, thông qua hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM), Ngân

hàng Trung ương đã điều tiết nền kinh tế một cách hiệu quả, giúp nước ta dần khôi
phục, thốt khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008. Khơng chỉ vậy, năm 2017 trở
thành năm mà các chỉ số về kinh tế Việt Nam đạt những cột mốc ấn tượng.
Đi cùng với sự phát triển kinh tế ấn tượng của Việt Nam giai đoạn vừa qua,
kết quả kinh doanh của các ngân hàng thương mại cũng đạt những con số chưa từng
có. Các ngân hàng đều có mức tăng trưởng lợi nhuận cao, từ mức tăng trưởng hai
con
số cho tới mức tăng trưởng theo số lần. Dan đầu toàn hệ thống phải kể đến Ngân
hàng
thương mại cổ phần (NHTMCP) Ngoại thương (Vietcombank) với lợi nhuận trước
thuế đạt tới 11.018 tỷ đồng sau khi đã trích lập dự phịng đầy đủ. Trong nhóm các
NHTMCP tư nhân, khơng thể khơng kể đến NHTMCP Việt Nam Thịnh Vượng
(VPBank), là một trong những ngân hàng có mức tăng trưởng ấn tượng trong giai
đoạn sau khủng hoảng, khi mà năm 2017 đạt lợi nhuận trước thuế 8.126 tỷ đồng, chỉ
xếp sau ba ông lớn ngành ngân hàng là Vietcombank, Vietinbank và BIDV.
Để có được sự tăng trưởng ấn tượng như vậy, ban lãnh đạo VPBank đã có
những hướng đi riêng cho mình: tập trung khai thác vào phân khúc có nguy cơ rủi ro
cao, đặc biệt trong việc cung cấp các sản phẩm tín dụng. Đây là sự đánh đổi khi mà
ngân hàng chấp nhận lựa chọn một mức rủi ro cao để đổi về mức lợi nhuận cao hơn.
Tuy nhiên, việc phát triển này có được bền vững hay khơng, cịn phải phụ thuộc vào
việc ngân hàng đã, đang và sẽ đưa ra những chính sách về quản trị rủi ro như thế
nào.
Đề tài “Hồn thiện mơi trường kiểm sốt nội bộ tại Ngân hàng TMCP Việt
Nam Thịnh Vượng theo chuẩn quốc tế COSO” sẽ mang cái nhìn rõ hơn về khả năng

1


phát triển bền vững của VPBank, hay chính là xem xét về khả năng kiểm soát rủi ro
của ngân hàng.


2. Tổng quan đề tài nghiên cứu
Hiện nay đã có khá nhiều bài nghiên cứu (bao gồm khoá luận, luận án,
nghiên
cứu khoa học) nhằm nâng cao hiệu quả về hệ thống kiểm sốt nội bộ trên nhiều đối
tượng, dưới nhiều góc độ khác nhau.
Tại Học viện Ngân hàng, các bài khoá luận trước đây chưa nghiên cứu nhiều
về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các ngân hàng. Tại hệ thống thư viện của học viện,
điển hình có một số bài sau đây:
• Hệ thống kiểm sốt nội bộ nghiệp vụ huy động vốn tại Ngân hàng thương
mại
cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng - Thực trạng và giải pháp (Tác giả: Đỗ Vũ
Thảo Mi - lớp NHTMA - K13 - xuất bản năm 2014).

• Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ trong
hoạt động tín dụng tại Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển nông thôn Việt
Nam (Tác giả: Nguyễn Thị Thuỳ Linh - lớp NHTMG - K13 - xuất bản năm
2014).

• Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động kiểm soát nội bộ tại khối khách
hàng
doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (Tác giả: Hoàng Đức
Thịnh - Luận văn năm 2017).
Hầu hết các bài nghiên cứu về tất cả các cấu phần của hệ thống kiểm sốt nội
bộ, trong đó bao gồm cả mơi trường kiểm sốt. Đối với các bài nghiên cứu về hệ
thống kiểm soát nội bộ tại ngân hàng, có những bài được đánh giá dựa trên tổng thể
tồn bộ ngân hàng, và có những bài đánh giá dựa trên một nghiệp vụ cụ thể của
ngân
hàng (ví dụ như hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng).
Kế thừa những bài nghiên cứu trên và thực trạng môi trường kiểm soát nội bộ

tại NHTMCP Việt Nam Thịnh Vượng mà tác giả đã chọn đề tài “ Hoàn thiện mơi
trường kiểm sốt nội bộ tại NHTMCP Việt Nam Thịnh Vượng” để nghiên cứu.
Điểm

2


khác biệt của bài nghiên cứu này là tác giả đã chọn vào mơi trường kiểm sốt nội bộ
- một yếu tố của hệ thống kiểm soát nội để phân tích, đồng thời đề xuất những giải
pháp hồn thiện phù hợp với quy mơ và điều kiện hiện có tại NHTMCP Việt Nam
Thịnh Vượng, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của ngân hàng trong điều kiện nền kinh
tế hiện nay.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài sẽ đi giải quyết ba vấn đề sau:
Thứ nhất, khoá luận sẽ hệ thống hoá lại những lý luận chung về hệ thống
kiểm
soát nội bộ, kiến thức về mơi trường kiểm sốt nội bộ theo chuẩn quốc tế COSO.
Thứ hai, khố luận sẽ phân tích, đánh giá thực trạng mơi trường kiểm sốt
nội
bộ tại NHTMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
Thứ ba, từ những thực trạng phân tích được, khố luận đề xuất những
khuyến
nghị, giải pháp nhằm khắc phục các vấn đề còn tồn đọng tại NHTMCP Việt Nam
Thịnh Vượng.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là mơi trường kiểm sốt nội bộ.
Phạm vi không gian bao gồm hội sở, các chi nhánh, phòng giao dịch của
NHTMCP Việt Nam Thịnh Vượng.

Phạm vi thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích các số liệu thu thập
được thông qua điều tra tại thời điểm đầu năm 2018 và đề xuất, khuyến nghị cho đến
năm 2020.

3


5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài, dữ liệu được thu thập qua việc sử dụng bảng hỏi kết hợp
phỏng vấn chi tiết nhằm có được thơng tin chính xác, trung thực phục vụ q trình
nghiên cứu.
Phương pháp biện chứng, kết hợp giữa lý luận (lý thuyết) và thực tiễn.
Phương pháp thống kê so sánh để làm rõ kết quả nghiên cứu.

6. Ket cấu của luận văn
Bài gồm ba phần chính sau:
Chương I: Lý luận chung về mơi trường kiểm soát nội bộ tại NHTMCP Việt
Nam Thịnh Vượng theo chuẩn quốc tế COSO.
Chương II: Tìm hiểu thực trạng mơi trường kiểm sốt nội bộ tại NHTMCP
Việt Nam Thịnh Vượng theo chuẩn quốc tế COSO.
Chương III: Giải pháp nhằm hồn thiện mơi trường kiểm sốt nội bộ tại
NHTMCP Việt Nam Thịnh Vượng.

4


CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MƠI TRƯỜNG KIEM SỐT NỘI BỘ
THEO CHUẨN QUỐC TẾ COSO
1.1


Hệ thống kiểm soát nội bộ trong NHTM theo chuẩn quốc tế
COSO

1.1.1

Khái quát về NHTM
a. Khái niệm
Để định nghĩa được về NHTM, người ta thường dựa vào những hoạt động

mà
nó thực hiện cũng như đặc điểm của nó. Ngân hàng thương mại là tổ chức chuyên
kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng với nghiệp vụ chính là nhận các khoản
tiền gửi với trách nhiệm hồn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, chiết khấu và
cung
ứng các dịch vụ tiền tệ (Tài chính học 2015).
Khoản 3 điều 4 Luật Các Tổ chức tín dụng (năm 2010) có quy định: “Ngân
hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân
hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu
lợi nhuận” (Luật Các tổ chức tín dụng 2010). Cũng trong điều 4 tại luật này, khoản
12 có quy định về các hoạt động ngân hàng như sau: “Hoạt động ngân hàng là việc
kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây:
• Nhận tiền gửi;

• Cấp tín dụng;
• Cung ứng dịch vụ thanh tốn qua tài khoản.”
b. Chức năng
Ngân thường thương mại thực hiện ba chức năng chính sau:
Chức năng thứ nhất của NHTM đó là thực hiện chức năng làm thủ quỹ cho
xã

hội. Với chức năng này, NHTM sẽ thực hiện hoạt động nhận tiền nhàn rỗi từ xã hội

5


(bao gồm các cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp,...), giữ tiền cho họ và đáp ứng các
nhu cầu gửi và rút tiền của khách hàng. Chức năng này đáp ứng mong muốn đảm
bảo
an toàn cho tài sản đồng thời đem lại khả năng sinh lời cho tài sản của khách hàng.
Chính chức năng thủ quỹ cho xã hội đã giúp cho NHTM thực hiện được hai chức
năng còn lại.
Chức năng thứ hai phải kể đến của NHTM đó là chức năng thanh toán. Khi
NHTM đã là thủ quỹ xã hội, nó nẵm giữ khoản tiền gửi của cơng chúng. Từ đó, khi
các cá nhân, tổ chức có nhu cầu mua bán hàng hoá với nhau, NHTM sẽ dùng tiền từ
khoản tiền gửi của bên mua hàng chuyển cho bên bán. Chức năng này giúp cho việc
thanh toán giữa các bên tham gia giao dịch trở nên nhanh chóng, thuận tiện, đảm bảo
an tồn, nâng cao tốc độ lưu thơng hàng hoá, tốc độ luân chuyển vốn.
Cuối cùng, NHTM đảm nhận chức năng làm trung gian tín dụng. Thực hiện
chức năng này, NHTM sẽ trở thành cầu nối giữa những người dư thừa vốn (đem gửi
vào ngân hàng) và những người thiếu vốn trong xã hội (đi vay ngân hàng). Chức
năng
này đảm bảo lợi ích của tất cả các bên tham gia: người gửi tiền thì có lãi tiền gửi,
người đi vay thì thoả mãn được nhu cầu vốn để chi tiêu, kinh doanh của mình, cịn
ngân hàng sẽ được hưởng lợi nhuận (phần chênh lệch giữa lãi suất tiền gửi và lãi
suất
cho vay).

1.1.2
Hệ thống KSNB trong NHTM
Dấu mốc quan trọng đánh dấu sự ra đời cho một cơ sở lý luận đầu tiên về hệ

thống kiểm soát nội bộ là Báo cáo COSO năm 1992 được Uỷ ban Treadway 1 công
bố. Kể từ khi báo cáo được ra đời, nó đã khơng ngừng được sửa chữa, khắc phục
nhược điểm cũng như đổi mới sao cho bắt kịp sự thay đổi của nền kinh tế thế giới.
Báo cáo COSO được tiến hành sửa đổi lần 2 bắt đầu từ năm 2001 và công bố vào
năm 2004. Đến tháng 5 năm 2013, nhằm đáp ứng nhu cầu cấp thiết về việc chuẩn
hố

1

Treadway Commission: Uỷ ban Các tổ chức tài chính trợ thuộc Hội đồng quốc
gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính.

6


các nguyên tắc theo sự thay đổi môi trường kinh doanh, Báo cáo COSO 2013 ra đời.
Theo COSO, kiểm soát nội bộ là một quy trình chịu ảnh hưởng bởi hội đồng
quản trị (HĐQT), nhà quản lý và các nhân viên khác, được thiết kế để cung cấp một
sự đảm bảo hợp lý trong việc thực hiện các mục tiêu hoạt động, báo cáo và tuân thủ
(Tài liệu học tập mơn "Kiểm sốt nội bộ - Kiểm tốn nội bộ NHTM" 2017). Định
nghĩa này chỉ ra ba vấn đề sau:
Thứ nhất, kiểm sốt nội bộ phải là một quy trình gồm nhiều bước khác nhau
gộp lại tạo thành. Kiểm soát nội bộ không phải là một hành động đột ngột phát sinh,
mà nó phải được xây dựng thành một chuỗi các hành động gắn với nhau, tạo thành
một thể thống nhất. Và để kiểm soát nội bộ mang lại hiệu quả cao nhất, thể thống
nhất này phải đặt vào trong bộ máy vận hành của một doanh nghiệp, gắn liền với các
hoạt động hàng ngày, chứ không nên bị ép buộc bởi cơ quan quản lý nhà nước và
các
điều luật của một quốc gia.
Thứ hai, kiểm soát chịu ảnh hưởng bởi hội đồng quản trị, nhà quản lý và các

nhân viên khác, hay chính là yếu tố con người trong bộ máy của tổ chức. Trách
nhiệm
kiểm soát giờ đây thuộc về tất cả các nhân viên trong tổ chức, không loại trừ bất cứ
một ai.
Cuối cùng, kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý. Tại sao kiểm
sốt nội bộ khơng cung cấp một sự đảm bảo chắc chắn mà chỉ là một sự đảm bảo
hợp
lý? Hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu
tố,
bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngồi. Tuy nhiên, kiểm sốt nội bộ chỉ kiểm
soát được rủi ro đến từ các yếu tố bên trong. Chính vì vậy rủi ro vẫn có thể xảy ra
đối
với tổ chức đến từ những yếu tố bên ngồi tổ chức đó. Và ngay cả khi kiểm sốt nội
bộ kiểm sốt những rủi ro bên trong thì cũng không thể đảm bảo chắc chắn rằng rủi
ro nội bộ không phát sinh.
Xuyên suốt cả ba bản Báo cáo COSO, lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ
dần được hoàn thiện. Và đến bản COSO 2013, hệ thống kiểm soát nội bộ được cấu
thành từ 5 cấu phần sau:

7


• Mơi trường kiểm sốt nội bộ (control environment): bao gồm các quy trình,
tiêu chuẩn và cấu trúc của một tổ chức. Đây là yếu tố nhằm cung cấp nền
tảng
cho hoạt động kiểm sốt nội bộ trong tổ chức.

• Đánh giá rủi ro (risk assessment): sau khi đã có một nền tảng cho hoạt động
kiểm soát, nhà quản lý của tổ chức cần cân nhắc những biến động bên ngoài
và bên trong tổ chức có thể xảy ra tác động đến khả năng đạt được mục tiêu

của tổ chức - gọi là đánh giá rủi ro. Việc đánh giá rủi ro của nhà quản lý dựa
trên một quy trình và tác động lẫn nhau nhằm nhận diện được rủi ro và phân
tích sự tác động của nó, từ đó nhà quản lý mới có thể đưa ra các quyết định
của mình để quản lý rủi ro.
• Các hoạt động kiểm soát (control activities): từ việc đánh giá được rủi ro và
đưa ra được quyết định về quản lý rủi ro, các hoạt động kiểm soát được thiết
lập bởi các thủ tục và chính sách nội bộ, sau đó sẽ được thực thi nhằm giảm
thiểu rủi ro, giúp tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra của mình.

• Thơng tin và truyền thơng (information and communication): trách nhiệm
kiểm sốt nội bộ thuộc về toàn bộ nhân viên trong tổ chức, chính vì vậy sau
khi đã có những thủ tục và chính sách, chúng cần được phổ biến cho tồn bộ
nhân viên - hay chính là truyền thơng cho nhân viên. Đồng thời, đối với việc
thực hiện trách nhiệm kiểm soát nội bộ bên trong tổ chức, thông tin rất cần
thiết. Thông tin cần được truyền thông cả bên trong và bên ngoài tổ chức
nhằm
cung cấp dữ liệu cần thiết và đầy đủ cho hoạt động kiểm sốt hàng ngày.
• Các hoạt động giám sát (monitoring activities): khi thực hiện các hoạt động
kiểm sốt nội bộ, cần thiết cần phải có sự đánh giá, giám sát để nhằm phát
hiện
những sai sót kịp thời để sửa chữa. Sự đánh giá, giám sát có thể được thực
hiện thường xuyên hoặc định kỳ, hoặc là sự kết hợp của cả hai phương thức
này. Đồng thời, tổ chức thực thi những quy định về báo cáo khẩn cấp đối với
các vấn đề quan trọng trực tiếp lên HĐQT và ban quản lý.

1.1.3 Sự cần thiết và mục tiêu thiết kế mơ hình kiểm sốt nội bộ

8



Theo nghiên cứu của Uỷ ban Basel về các vấn đề hoạt động của các NHTM,
sự yếu kém trong kiểm soát nội bộ dẫn tới các tổn thất hay thậm chí sự sụp đổ của
các ngân hàng trên thế giới được chia thành 5 nhóm chính như sau (Yến 2017):

• Các trường hợp về thiếu sự quản lý vĩ mô và trách nhiệm, thất bại trong việc
phát triển văn hoá kiểm soát trong ngân hàng, bao gồm việc hướng dẫn và
giám sát khơng đầy đủ từ phía HĐQT và Ban giám đốc; sự lơ là của ban quản
lý trong kiểm soát các hoạt động hàng ngày trong tổ chức; việc giải trình
chưa
rõ ràng về phân cơng quyền hạn và trách nhiệm.
• Ngân hàng yếu kém trong việc đánh giá chính xác mức độ rủi ro của một số
hoạt động ngân hàng, bao gồm hoạt động nội và ngoại bảng cân đối kế toán.
Ngân hàng cần chú trọng đánh giá rủi ro đối với các sản phẩm mới của mình,
thường xuyên cập nhật các đánh giá về mơi trường kinh doanh.

• Ngân hàng thiếu hoặc thất bại trong việc thực hiện các hoạt động kiểm soát
trọng yếu, đặc biệt là sự thiếu phân cơng trách nhiệm trong một số tình huống
đặc biệt.

• Ngân hàng thiếu hoặc yếu kém trong thiết lập các kênh trao đổi thông tin giữa
lãnh đạo các cấp, đặc biệt trong việc truyền tải thông tin từ cấp dưới lên cấp
trên về những tồn đọng cần giải quyết kịp thời.

• Ngân hàng chưa thiết lập các chương trình kiểm toán và các hoạt động kiểm
soát, hoặc đã thiết lập những chương trình, hoạt động này nhưng khơng phù
hợp hoặc khơng hiệu quả.
Những phân tích về thiếu sót dẫn tới rủi ro tại các ngân hàng cho thấy sự cần thiết
trong việc xây dựng mơ hình kiểm sốt nội bộ để làm cơ sở cho việc thực hiện các
hoạt động kiểm soát. Việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ giúp ngân hàng
đạt được ba mục tiêu sau:


• Thứ nhất, đạt được các mục tiêu kết quả hoạt động. Ngân hàng luôn đặt ra
kết quả kinh doanh mỗi năm cần đạt được. Nhưng trong quá trình thực hiện
mục tiêu đó, những rủi ro bên trong và bên ngoài xảy ra cản trở việc thực

O


hiện mục tiêu. Vì vậy, hệ thống kiểm sốt nội bộ được thiết lập sẽ giúp ngân
hàng đưa những rủi ro về mức hợp lý, tránh những tổn thất cho ngân hàng.
• Thứ hai, đạt được mục tiêu thơng tin. Mục tiêu này thể hiện trên hai khía
cạnh: thơng tin cần cung cấp một cách tin cậy nhằm giúp ban quản trị và ban
điều hành ra quyết định kịp thời, chính xác; đồng thời, thơng tin cịn giúp
chuẩn bị các báo cáo và thuyết minh nhằm cung cấp cho cổ đơng, giám sát
viên và bên thứ ba khác có liên quan.
• Thứ ba, đạt được mục tiêu tuân thủ. Hệ thống kiểm soát thiết lập ra sẽ giúp
các hoạt động tại ngân hàng tuân thủ theo đúng các quy định của pháp luật.

1.2 Mơi trường kiểm sốt nội bộ theo chuẩn quốc tế COSO
1.2.1
Vai trị của mơi trường kiểm sốt nội bộ
Phần lý luận bên trên đã đưa ra khái niệm kiểm sốt nội bộ là một q trình
gồm nhiều bước được đưa ra nhằm tạo nên một sự đảm bảo hợp lý rằng, khi tổ chức
làm theo quy trình này, nó sẽ giúp tổ chức thực hiện ba mục tiêu: mục tiêu tuân thủ,
mục tiêu báo cáo và mục tiêu hoạt động.
Mơi trường kiểm sốt là một trong năm cấu phần tạo nên hệ thống kiểm sốt
nội bộ. Khơng phải ngẫu nhiên mà khi trình bày trong Báo cáo COSO 2013, Uỷ ban
Treadway lại đưa mơi trường kiểm sốt lên làm cấu phần đầu tiên, bởi lẽ môi trường
kiểm sốt đóng vai trị cung cấp nền tảng. Vậy nền tảng này giúp gì cho tổ chức?
Nền

tảng này giúp cho việc quản lý tổ chức hiệu quả hơn. Chính vì có nền tảng tốt để
quản
lý tổ chức, các cơng việc tiếp theo ở các bước được thực hiện dễ dàng hơn. Ví dụ, tại
bước “Đánh giá rủi ro”, khi tổ chức được quản lý tốt, HĐQT và nhà quản lý sẽ nắm
bắt được nội bộ tổ chức hoạt động ra sao, từ đó dễ dàng nhận biết các rủi ro có thể
đến được bên trong. Thêm vào đó, nhờ vào việc quản lý tốt tổ chức, quá trình thiết
lập “Các hoạt động kiểm soát”, triển khai thực hiện cho từng nhân viên trong tổ
chức
cũng sẽ hiệu quả hơn.

1∩


Từ những phân tích trên, có thể thấy được rằng, mơi trường kiểm sốt đóng
một vai trị quan trọng trong hệ thống kiểm sốt nội bộ, có thể ví nó như bước khởi
đầu của một quá trình, và nếu mà mơi trường kiểm sốt này được thiết lập hiệu quả,
thì những bước kế tiếp mới có thể hiệu quả được - hay “đầu xuôi đuôi lọt”.

1.2.2
Các yếu tố của môi trường kiểm sốt nội bộ
Cấu thành mơi trường kiểm sốt nội bộ bao gồm 5 yếu tố:
Yếu tố thứ nhất là tính trung thực và giá trị đạo đức. Đối với mỗi một tổ
chức,
tính trung thực và giá trị đạo đức cần được thể hiện bởi toàn bộ nhân viên. Tính
trung
thực và giá trị đạo đức thể hiện thơng qua tính trung thực, các hành vi ứng xử của
nhân viên, cũng như cách thức truyền đạt và cách thức thực hiện bên trong tổ chức.
Tất cả các yếu tố này sẽ tạo nên thành văn hố của tổ chức đó. Để làm được điều
này,
HĐQT và nhà quản lý cần xây dựng những chuẩn mực đạo đức trong tổ chức của

mình, đồng thời không chỉ truyền thông cho nhân viên, mà chính bản thân họ cần
phải là những người làm gương cho cấp dưới của mình đối với việc tuân thủ các
chuẩn mực do chính họ tạo ra.
Yếu tố thứ hai là năng lực của đội ngũ nhân viên, bao gồm đánh giá năng lực
tại lúc tuyển chọn vào tổ chức và khi làm việc tại một vị trí nhất định trong tổ chức.
Khi tuyển chọn nhân viên, cần xác định xem liệu rằng nhân viên đó có đủ kiến thức
chuyên mơn và kỹ năng để thực hiện cơng việc mình được giao hay không. Đến khi
nhân viên làm việc, cần xác định xem nhân viên có nắm được trách nhiệm, quy trình
nghiệp vụ và cả những rủi ro có thể xảy ra hay khơng. Thơng qua đánh giá, từ đó tổ
chức có căn cứ để có thể đưa ra chính sách về đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân
viên, thậm chí là để chuẩn bị cho sự kế tiếp.
Yếu tố thứ ba là hội đồng quản trị và Ban Kiểm sốt. Hội đồng quản trị
chính
là những người định hướng phát triển tổ chức và đưa ra những chính sách để giúp
cho tổ chức luôn đi trên con đường đã vạch ra. Muốn thực hiện tốt vai trị của mình,
HĐQT và Ban Kiểm sốt trước tiên cần phải có chun môn và năng lực phù hợp,

11


bao gồm khả năng quản trị và kiến thức chuyên môn tương ứng với lĩnh vực hoạt
động của tổ chức. Ngồi chun mơn và năng lực, để có một hệ thống kiểm sốt nội
bộ hiệu quả, họ cịn cần có sự tận tâm, chủ động trong việc theo dõi và giám sát
cơng
việc của nhà quản lý. Bên cạnh đó, cịn cần đánh giá tính độc lập của HĐQT và Ban
Kiểm soát trong cơ cấu tổ chức.
Yếu tố thứ tư là cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức được hiểu là sự phân chia
trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ phận, đơn vị trong tổ chức. Một mơi trường
kiểm
sốt hiệu quả cần có cơ cấu tổ chức phù hợp, tức là mỗi phịng ban trong tổ chức đó

được phân cơng nhiệm vụ và có quyền hạn thích hợp. Điều này sẽ tạo cơ sở để cho
các bước tiếp theo trong q trình kiểm sốt nội bộ diễn ra rõ ràng, nhuần nhuyễn, từ
việc lập kế hoạch, phương án phòng ngừa rủi ro (cấu phần “đánh giá rủi ro”), cho
đến
điều hành, kiểm soát rủi ro (cấu phần “hoạt động kiểm soát”) và cuối cùng là giám
sát. Ngoài ra, đối với một cơ cấu phù hợp, ngân hàng còn đảm bảo đầy đủ các đơn vị
chức năng cần thiết cho việc tổ chức hoạt động kinh doanh của mình.
Yếu tố thứ năm là mức độ phân chia quyền hạn và trách nhiệm. Nếu như yếu
tố thứ tư nói đến mức độ phân chia quyền hạn giữa các phòng ban trong tổ chức, thì
mức độ phân chia quyền hạn và trách nhiệm đang nói đến mức độ quyền hạn của
mỗi
cá nhân trong việc đề xuất các phương án, giải quyết các vấn đề, và báo cáo với các
cấp có liên quan. Để hạn chế rủi ro, mỗi cá nhân trong bộ máy tổ chức cần nhắm rõ
được quyền hạn, trách nhiệm của bản thân mình. Đồng thời, ngân hàng cần thiết lập
quy trình sản phẩm, chính sách sao cho tránh để cho quá nhiều quyền hạn tập trung
lên một nhân viên.
Yếu tố cuối cùng là chính sách nhân sự. Chính sách nhân sự bao gồm những
chính sách từ lúc bắt đầu tuyển nhân viên (ví dụ: các tiêu chuẩn tuyển dụng, cách
thức tuyển dụng), cho đến chính sách khi nhân viên đã vào làm việc (ví dụ: chính
sách đào tạo nhân viên, chính sách tiền lương thưởng, chính sách luân chuyển nhân
viên). Những chính sách này cần phù hợp đối với từng vị trí, tính chất cơng việc
nhằm
đảm bảo khơng tạo ra áp lực, động lực để nhân viên thực hiện hành vi gian lận.

12


1.2.3 Các ngun tắc của mơi trường kiểm sốt nội bộ theo chuẩn
quốc tế COSO
Trong Báo cáo COSO 2013, có tổng cộng 17 nguyên tắc mà Uỷ ban

Treadway
đưa ra nhằm giúp các tổ chức thiết lập được một hệ thống kiểm sốt nội bộ hiệu quả,
trong đó cấu phần “Mơi trường kiểm soát” chiếm 5 nguyên tắc. Nội dung các
nguyên
tắc về mơi trường kiểm sốt nội bộ như sau:
Ngun tắc số 1: Cam kết về sự trung thực và tuân thủ các giá trị đạo đức. Theo
nguyên tắc này, trong mỗi một tổ chức, cần phải:
• Thiết lập “Tone at the Top”: HĐQT và nhà quản lý tại tất cả các cấp trong tổ
chức cần thể hiện được tính trung thực và các giá trị đạo đức thông qua hành
động, thái độ của mình. Điều này muốn ám chỉ rằng, những người đứng đầu
trong mỗi tổ chức phải là những người làm gương cho nhân viên của mình
trong việc tuân thủ theo sự trung thực và các giá trị đạo đức, tạo ra sự đồng
điệu, nhất quán từ trên xuống dưới.
• Thiết lập các tiêu chuẩn ứng xử: Những mong muốn của HĐQT và nhà quản
lý cấp cao về tính trung thực và giá trị đạo đức trong tổ chức được thể hiện
thông qua các tiêu chuyển ứng xử mà họ thiết lập ra. Những tiêu chuẩn này
dẫn dắt hành động, quyết định và thái độ của tổ chức trong việc theo đuổi
mục
tiêu. Để các quy định này có thể dẫn dắt tổ chức thì cần phải truyền thơng
cho
khơng chỉ nhân viên của tổ chức mà còn cả những đối tác có quan hệ hợp tác
với tổ chức.
• Đánh giá sự tuân thủ các tiêu chuẩn ứng xử: Các tiêu chuẩn ứng xử được xây
dựng nên cung cấp cơ sở để đánh giá việc tuân thủ tính trung thực và giá trị
đạo đức của các nhân viên trong tổ chức và các nhà cung cấp dịch vụ bên
ngoài. Chúng được kết nối thơng qua những chính sách, thơng lệ và hợp đồng
lao động của tổ chức.
• Xử lý các “trệch hướng” (deviations) một cách kịp thời: những sự việc ngoài
ý muốn cần được xác định kịp thời và có biện pháp khắc phục phù hợp. Tuỳ
thuộc vào mức độ nghiêm trọng của các “trệch hướng” được xác định thông


13


qua các quy trình đánh giá, quản lý cấp cao có thể đưa ra nhiều cách giải
quyết
khác nhau kết hợp với việc xem xét pháp luật tại nước sở tại sao cho phù hợp
nhất.
Nguyên tắc số 2: HĐQT độc lập với quản lý và chịu trách nhiệm giám sát sự phát
triển và hoạt động của kiểm soát nội bộ. Theo nguyên tắc này, tổ chức cần phải:
• Thiết lập các trách nhiệm giám sát: HĐQT xác định và chịu trách nhiệm giám
sát dựa theo những yêu cầu và mục tiêu được đặt ra.

• Chun mơn phù hợp: HĐQT xác định, duy trì và đánh giá định kỳ kĩ năng
và
kiến thức chun mơ cần thiết của nhân viên.

• Hoạt động độc lập: HĐQT cần có đủ số lượng thành viên độc lập với ban
điều
hành và độc lập trong việc đánh giá và đưa ra quyết định.

• Cung cấp hoạt động giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ: HĐQT cần giám sát
việc thực hiện các chính sách của ban điều hành, đồng thời giám sát cả hệ
thống kiểm soát nội bộ, bao gồm cả 5 nhân tố (mơi trường kiểm sốt nội bộ,
đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thông, hoạt động
giám
sát).
Nguyên tắc số 3: Với sự giám sát của HĐQT, ban điều hành thiết lập cấu trúc, các
kênh báo cáo, các quyền hạn và trách nhiệm phù hợp để theo đuổi các mục tiêu.
Theo

nguyên tắc này, tổ chức cần phải:
• Đánh giá tất cả cấu trúc trong tổ chức: HĐQT và ban điều hành cần xem xét
những cấu trúc khác nhau đang được sử dụng trong tổ chức, từ các đơn vị
hoạt
động, cho đến các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài. Tổ chức thường được
cấu
trúc theo nhiều hướng khác nhau, cụ thể: dựa trên kênh về sản phẩm, dịch vụ
(từ phát triển sản phẩm, dịch mới, sản xuất, tiếp thị, chăm sóc khách hàng),
dựa trên phân chia theo vị trí địa lý của thị trường mà tổ chức đang tham
gia,...
Việc phân tách giúp cho nhà quản lý có thể nhìn nhận thấy những rủi ro mà
một phân khúc khách hàng hoặc của một yếu tố đầu vào bất kì nào đó mang
đến cho tổ chức, nếu để nguyên tổng thể cả tổ chức thì nhà quản lý sẽ khơng
thể nhìn ra.

14


• Thiết lập các kênh báo cáo: Tuỷ theo mỗi dạng cấu trúc tổ chức, ban điều
hành
thiết lập và đánh giá các kênh báo cáo trong tổ chức giúp tạo ra các luồng
thông tin trong tổ chức nhằm quản lý các hoạt động hàng ngày một cách hiệu
quả. Một vài yếu tố cần xem xét khi mà thiết lập các kênh báo cáo bao gồm:
quy mô kinh doanh, phân bổ địa lý, rủi ro liên quan đến mục tiêu và q trình
kinh doanh, các u cầu về việc báo cáo.
• Xác định, phân công và giới hạn các quyền hạn và trách nhiệm: Ban điều
hành
và HĐQT cần xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên
trong
tổ chức: HĐQT uỷ quyền, xác định và phân công trách nhiệm cho ban điều

hành. Sau đó, ban điều hành uỷ quyền, xác định và phân cơng trách nhiệm
cho
các phịng ban đon vị, nhân viên trong tổ chức. Sự phân công quyền hạn và
trách nhiệm giúp cho các cấp quản lý và nhân viên tự đưa ra quyết định trong
công việc theo phưong hướng đề ra của ban điều hành. Tuy nhiên, chính việc
phân cơng này làm tăng mức độ phức tạp trong quản lý rủi ro, chính vì vậy
cần sử dụng các quy trình và cơng nghệ phù hợp nhằm phân chia cũng như
nắm được rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của các thành viên (thành viên
gồm HĐQT, ban điều hành, các cấp quản lý, nhân viên và những nhà cung
cấp
dịch vụ mua ngoài).
Nguyên tắc số 4: Tổ chức thể hiện cam kết trong việc thu hút, phát triển và giữ chân
các cá nhân xuất sắc theo đúng với các mục tiêu. Theo nguyên tắc này, tổ chức cần
phải:
• Thiết lập các chính sách và thơng lệ: đây là các chính sách và thơng lệ phản
ánh được kì vọng và yêu câu của nhà đầu tư, co quan quản lý về việc xác
định
năng lực yêu cầu đối với các nhân viên trong tổ chức, đồng thời cung cấp các
thủ tục chi tiết để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Các chính sách
và thơng lệ bao gồm: luật lệ (ví dụ: an tồn lao động, các quy tắc và chuẩn
mực trong công việc,...); kĩ năng và hiểu biết cần thiết nhằm hỗ trợ kiểm sốt
nội bộ (ví dụ: kiến thức về cách thức hoạt động của nền tảng kĩ thuật giúp
củng
cố hoạt động kinh doanh); co sở để đánh giá các hạn chế.

15