Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân
Mục lục

LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG I..............................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC....................................................................................3
1.1.

Tổng quan về động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức..........3

1.1.1.

Các khái niệm cơ bản...............................................................................3

1.1.1.1.

Động cơ làm việc....................................................................................3

1.1.1.2.

Tạo động lực..........................................................................................5

1.1.2.

Vai trò của tạo động lực trong làm việc...................................................6

1.1.2.1.

Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao động..................6

1.1.2.2.

Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức..............................................6

1.1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.........7

1.1.3.1.

Yếu tố thuộc về bản thân người lao động............................................7

1.1.3.2.

Yếu tố thuộc về tổ chức.........................................................................8

1.1.3.3.

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức...........................10

1.2.

Nội dung của tạo động lực cho người lao động.........................................11

1.2.1.

Tạo môi trường làm việc thuận lợi........................................................11


1.2.2.

Tạo sự an tâm cho người lao động về khả năng phòng, tránh rủi ro. .12

1.2.3.

Tạo sự phát triển cho cá nhân người lao động......................................12

1.2.4.

Xây dựng, tổ chức các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao

động

12

1.3.

Một số học thuyết về tạo động lực làm việc..............................................13

1.3.1.

Học thuyết nhu cầu của Maslow............................................................13

1.3.2.

Học thuyết công bằng.............................................................................14

1.3.3.


Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom...................................................15

1.3.4.

Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg.....................................15

1.3.5.

Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke...........................................16

1.3.6.

Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner..........17

CHƯƠNG II..........................................................................................................18

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN ONE OPERA.................................................................................18
2.1. Tổng quan về khách sạn One Opera............................................................18
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn...................................18
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn...........................................................18
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức................................................................................19
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ các bộ phận..............................................................20

2.1.5. Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn......................22
2.1.5.1. Cơ cấu nguồn lao động của khách sạn....................................................22
2.1.5.2. Đặc điểm đội ngũ lao động của khách sạn One Opera..........................22
2.1.6. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn.........................24
2.1.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn từ năm 2012 –
2015......................................................................................................................... 25
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Khách sạn One Opera
................................................................................................................................. 26
2.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.....26
2.2.2. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên tại khách sạn.................28
2.2.3. Kích thích lao động......................................................................................29
2.2.3.1. Cơng tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho lao động............29
2.2.3.2. Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao lao động................................30
2.2.3.2.1. Chính sách tiền công, tiền lương...........................................................31
2.2.3.2.2. Tạo động lực thông qua chế độ tiền thưởng.........................................32
2.2.3.2.3. Công tác phụ cấp và phúc lợi................................................................33
2.2.3.2.4. Các khuyến khích tinh thần khác.........................................................34
CHƯƠNG III.........................................................................................................36
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN ONE OPERA........................................36
3.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của Khách Sạn One Opera năm 2016. .36
3.1.1. Mục tiêu hoạt động của khách sạn............................................................36
3.1.2: Chiến lược phát triển của khách sạn năm 2011........................................36

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân


3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao động lực cho lao động tại khách sạn One
Opera...................................................................................................................... 36
3.2.1. Xây dựng chế độ thù lao lao động hợp lý...................................................36
3.2.2. Chính sách tiền lương, tiền thưởng............................................................38
3.2.3. Hồn thiện cơng tác phân tích và đánh giá thực hiện cơng việc...............39
3.2.4. Duy trì và cải thiện mơi trường và điều kiện lao động..............................40
3.2.5. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khách sạn.....41
3.2.6. Công tác tuyển mộ tuyển chọn, bố trí lao động.........................................43
3.2.7. Nâng cao hiệu quả của các hình thức khuyến khích lợi ích vật chất, tinh
thần cho người lao động........................................................................................44
3.2.8. Thái độ của lãnh đạo khách sạn với nhân viên..........................................44
KẾT LUẬN............................................................................................................46

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân
LỜI MỞ ĐẦU

Con người được coi là chủ thể của tự nhiên, của xã hội, là trung tâm của công việc.
Con người là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ công việc nào.
Trong thời đại kinh tế xã hội đang phát triển nhanh chóng, thì nhân tố con người
đóng vai trị vơ cùng quan trọng. Vấn đề quản lý và sử dụng con người hiện nay
trong các tổ chức đang là vấn đề quan trọng vì nó quyết định tới kết quả của mọi
hoạt động của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu sử dụng và khai thác hiệu quả
nguồn nhân lực con người thì ở đó hoạt động kinh tế nói riêng và các hoạt động
khác sẽ đạt hiệu quả cao.

Để làm được điều đó người quản lý phải biết quan tâm, chăm lo đến người lao động
như: giáo dục, đào tạo, chuyên môn của từng người, sở thích, chế độ lương, thưởng,
phúc lợi xã hội. Đồng thời, họ phải có các chính sách quản lý phù hợp nhằm động
viên, khuyến khích người lao động quan tâm làm việc, nhiệt tình, phát huy hết khả
năng làm việc của bản thân để tập trung vào công việc, tạo nên năng suất lao động
cao.
Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên càng quan trọng hơn đối với các doanh
nghiệp dịch vụ, đặc biệt là kinh doanh khách sạn. Vì nhân viên chính là bộ mặt của
khách sạn, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Khi tạo được động lực
làm việc cho nhân viên thì họ sẽ làm việc hăng say, khơng chỉ phục vụ tốt khách
hàng hiện tại mà còn phát triển thêm khách hàng mới trong tương lai. Vì vậy, để
đứng vững và thành cơng trong ngành thì đội ngũ lao động phải làm việc hết mình,
cống hiến cho cơng việc. Tuy nhiên, qua trao đổi với trưởng phòng nhân sự của
khách sạn One Opera, chị cho biết mặc dù lãnh đạo đã đưa ra nhiều giải pháp để tạo
động lực cho nhân viên nhưng chưa mang lại kết quả như mong đợi. Do đó, bằng
những kiến thức đã học và những quan sát, tìm hiểu thực tế trong quá trình thực tập
tại Chi nhánh Công ty CP Thương Mại và Xây Dựng Hồng Lam em đã chọn đề tài:
“Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Khách sạn One Opera”.
Mục đích:
 Đưa ra một số khái niệm, cơ sở lý luận liên quan tới tạo động lực làm việc cho
người lao động.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân


 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn
One Opera.
 Đưa ra một số kiến nghị trên quan điểm cá nhân nhằm nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên tại Khách Sạn One Opera.
Đối tượng:
 Đối tượng: Các công cụ tạo động lực tại Khách Sạn.
Phương pháp:
 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi.
 Phương pháp thống kê.
 Phương pháp phân tích thống kê: Từ tài liệu, số liệu thu thập được tiến hành phân
tích và tổng hợp để đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Kết cấu:
Lời mở đầu.
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức.
Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động tại Khách sạn One
Opera.
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho lao động tại
Khách sạn One Opera.
Kết luận.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân
CHƯƠNG I.


CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1.

Tổng quan về động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

1.1.1. Các khái niệm cơ bản
Con người là sự tổng hòa của một hệ thống các cấu tạo phức tạp về tâm sinh lý.
Nhân tố con người đã từ lâu được coi là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức.
Con người là yếu tố trung gian của mọi hoạt động, là điều kiện tiên quyết cho sự
thành công hay thất bại của tổ chức. Con người tham gia lao động là muốn được
thỏa mãn những địi hỏi, những ước vọng mà mình chưa có hoặc chưa đầy đủ. Theo
Mác, mục đích của nền sản xuất là nhằm thỏa mãn ngày càng đầy đủ hơn những
nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động.
Theo V. I. Lê-nin: Đảm bảo đời sống đầy đủ và phát triển tự do toàn diện cho các
thành viên trong xã hội nhất là người lao động thì khơng chỉ là thõa mãn nhu cầu
mà nó cịn đảm bảo hạnh phúc, tạo điều kiện cho họ phát triển tồn diện, đảm bảo
bình đẳng xã hội gắn liền hạnh phúc với tự do. Mặt khác, một tổ chức chỉ có thể đạt
được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì vậy,
trong quá trình quản lý, các nhà quản lý phải luôn chú trọng đến nguồn nhân lực của
tổ chức mình và phải nắm được nguyên tắc cơ bản đó là “Quản lý suy cho cùng là
quản lý con người”.
Do đó, để tận dụng được tối đa các kỹ năng, kỹ xảo và sự sáng tạo của người lao
động thì các nhà quản lý phải biết cách tạo động lực làm việc cho người lao động
của mình để có thể đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức, hoàn thành tốt
các kế hoạch đã đề ra với nhiều công việc như nhau cùng với điều kiện làm việc.
1.1.1.1.

Động cơ làm việc.


Động cơ làm việc của người lao động xuất phát từ mong muốn thõa mãn các nhu
cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, mặc, ở, được đi lại, được
tôn trọng.
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức cao để đạt
được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để
thõa mãn nhu cầu cá nhân.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác
dụng chi phối thúc đẩy suy nghĩ và hành động của người lao động. Nó được biểu
hiện qua thái độ chủ quan của người lao động với hành động của mình.
Đặc trưng của động cơ làm việc:
Động cơ rất trừu tượng và rất khó xác định.
Động cơ thường được che dấu bởi bản chất thật và các yếu tố như: yếu tố tâm lý,
quan điểm xã hội, ….
Động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và theo thời gian, tại mỗi thời
điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Ví dụ khi kinh tế
kém phát triển, thu nhập thấp thì động cơ làm việc chủ yếu của người lao động là để
thõa mãn nhu cầu vật chất thấp: ăn, mặc, ở, đi lại, … có nghĩa là mối quan tâm của
con người là vật chất. Khi kinh tế phát triển với thu nhập cao mà nhu cầu thiết yếu
khơng cịn là vấn đề chính thì nhu cầu của người lao động lại tập trung vào các vấn

đề như tự khẳng định mình, được tơn trọng, được phát triển nhu cầu tinh thần.
Động lực làm việc
Có câu nói: “Thành cơng một phần có được là ở sự cần cù và lịng nhiệt tình” –
(Trích ngạn ngữ nước ngồi). Mà lịng nhiệt tình được tạo ra từ động lực lao động,
nó làm cho người ta hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân
để dồn vào công việc, tạo nên năng suất lao động cao.
+ Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường sự
nỗ lực để đạt được mục đích của tổ chức.
+ Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
+ Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động
lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được
điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các
nhu cầu khác.
Động lực làm việc không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó khơng phát
sinh từ các mệnh lệnh hành chính, cũng như biểu hiện qua lời nói mà qua các hành
động cụ thể, nó xuất phát từ tâm của người lao động. Động lực cá nhân là kết quả
của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong mỗi con người. Vì vậy, hành vi

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức,
phương thức lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, các chính sách về nhân lực ….

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý nhân sự đưa
ra một số quan điểm sau:
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và mơi trường làm việc, khơng có
động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
 Động lực khơng phải là đặc điểm về tính cách cá nhân. Có nghĩa là khơng có
người lao động có động lực và người khơng có động lực.
 Người lao động nếu khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng việc. Tuy
nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng
thực hiện công việc và xu hướng ra khỏi tổ chức.
 Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất,
hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn tới
năng suất và hiệu quả cơng việc vì sự thực hiện cơng việc khơng chỉ phụ thuộc vào
động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các
nguồn lực để thực hiện công việc.
1.1.1.2.

Tạo động lực.

Tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà
quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn
đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Lợi ích
càng lớn thì động lực càng cao. Trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào,
bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể như là một nhân tố cho sự phát
triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó
làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của người lao động trong cơng việc.
Mục đích của tạo động lực:
 Tạo động lực cho người lao động là làm cho nhu cầu của người lao động được
thỏa mãn, khiến họ gắn bó và trung thành với tổ chức. Sự gắn bó của họ cùng với
những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng khả năng giữ và thu hút người giỏi

đến với tổ chức, do vậy sẽ làm tăng uy tín cũng như khả năng cạnh tranh của tổ

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

chức trên thị trường. Như vậy, tạo động lực lao động sẽ làm cho người lao động gắn
bó với tổ chức hơn và thu hút được người lao động giỏi đến với doanh nghiệp.
 Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say,
sử dụng hết khả năng của mình, do đó mà mục tiêu của tổ chức sẽ thu được kết quả
cao. Qua đó, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những
khả năng hiện có. Như vậy, tạo động lực làm việc là để khai thác, sử dụng có hiệu
quả và phát huy được tiềm năng của người lao động trong tổ chức.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực trong làm việc
1.1.2.1.

Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao động

Tạo động lực góp phần thõa mãn nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất của người
lao động. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ đạt được hiệu quả cao
trong công việc, làm cho không chỉ năng suất lao động của cá nhân nâng cao mà tổ
chức cũng dần đạt được mục tiêu. Khả năng tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ được
phát huy tối đa. Khi mà nhu cầu về vật chất của người lao động được quan tâm sẽ
khuyến khích họ tích cực tham gia các khóa học để nâng cao trình độ, kích thích
tính sáng tạo, tăng sự gắn bó của người lao động với cơng việc. Nhu cầu về tinh

thần được quan tâm sẽ giúp tinh thần làm việc thoải mái, giảm thiểu bệnh nghề
nghiệp, người lao động có điều kiện quan tâm tới sức khỏe.
1.1.2.2.

Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức

Tổ chức có các chính sách tạo động lực hiệu quả cho người lao động sẽ có tác động
lớn tới hành vi của người lao động, và nó cũng ảnh hưởng lớn tới sự thành cơng của
một tổ chức. Vì vậy, nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu của mình phải nhanh
nhạy, linh hoạt, coi trọng việc đưa ra các chính sách thích đáng đối với người lao
động.
Tổ chức có chính sách tạo động lực tốt sẽ tạo nhiều thuận lợi cho tổ chức trong
việc:
 Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối đa khả năng của người lao động.
 Tổ chức sẽ thu hút được những người lao động có tay nghề, trình độ chun mơn
cao và giữ được những người tài giỏi trong tổ chức.
 Năng suất lao động của tổ chức đạt kết quả tốt. Nâng cao vị thế của tổ chức trên
thị trường.
SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Các yếu tố tạo động lực lao động khá đa dạng và phong phú bao gồm các yếu tố
thuộc về mơi trường bên trong, bên ngồi tổ chức và yếu tố thuộc về bản thân người

lao động.
1.1.3.1.

Yếu tố thuộc về bản thân người lao động

a. Lợi ích của con người
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của con người, mà nhu
cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau, khơng có nhu cầu thì khơng có lợi ích hay lợi ích là hình thức
biểu hiện của nhu cầu.
Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản thân,
cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân.
Lợi ích cũng rất phong phú, bao gồm: lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích cá
nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội….
b. Hệ thống nhu cầu cá nhân
Theo Maslow thì mỗi người đều có 2 nhu cầu cơ bản gồm: nhu cầu vật chất và nhu
cầu về tinh thần. Nhu cầu vật chất giúp cho sự tồn tại và phát triển về mặt sinh học
của con người đó là: ăn, uống, nhà ở, …. Nhu cầu tinh thần bao gồm các nhu cầu về
các hoạt động trên lĩnh vực nhận thức, học tập, giao lưu. Hai nhu cầu trên thì nhu
cầu về vật chất xuất hiện trước, khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tinh thần
càng tăng nhanh để đáp ứng nhu cầu về giải trí, nghỉ ngơi của con người. Nhu cầu
vật chất có giới hạn, cịn nhu cầu về tinh thần thì khơng có giới hạn, cả 2 loại nhu
cầu này đều ảnh hưởng trực tiếp tới động lực lao động của mỗi cá nhân. Khi nghiên
cứu hệ thống nhu cầu của người lao động sẽ cho ta biết người lao động muốn gì, từ
đó sẽ có các biện pháp khuyến khích họ hoạt động tốt hơn, hăng say tham gia sáng
tạo và đạt kết quả cao trong công việc.
c. Đặc điểm cá nhân
Đặc điểm cá nhân bao gồm: trình độ, giới tính, tuổi, năng lực cá nhân và đặc điểm
cá nhân của mỗi người đều ảnh hưởng tới tạo động lực lao động cho họ.
Năng lực cá nhân không chỉ là yếu tố di truyền mà còn là kết quả của sự rèn luyện.

Năng lực là cơ sở để tạo nên trình độ của con người. Trình độ của người lao động có

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

được là nhờ quá trình đào tạo tại trường lớp. Năng lực được thực hiện chủ yếu trong
thực tế gồm có năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Một người lao động có
năng lực, có trình độ chun mơn tốt nhưng công ty lại xếp họ vào làm những công
việc tương xứng với những trình độ hiện có thì họ chưa có cơ hội để phát huy hết
khả năng. Do vậy, người quản lý cần phải đánh giá đúng năng lực và bố trí cơng
việc sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chun
mơn.
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản, nó được biểu thị
bằng thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp
và mối quan hệ xã hội khác. Do vậy, tính cách khơng phải do di truyền mà có, nó do
sự tác động trực tiếp của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và tác động gián tiếp
của mơi trường sống. Vì thế các nhà quản trị nên tìm hiểu tính cách của mỗi người
lao động trong cơng ty và đây chính là cơ sở để họ có thể tìm cách đối xử, sử dụng
lao động tốt hơn.
Độ tuổi và giới tính cũng ảnh hưởng tới khả năng lao động của mỗi người. Nhiều
công việc yêu cầu giới hạn về độ tuổi cũng như chỉ phù hợp với một đối tượng nào
đó, nam hay nữ. Đây là vấn đề mà rất nhiều nhà quản lý nhân sự đặt ra khi tuyển
dụng nhân viên.
1.1.3.2.


Yếu tố thuộc về tổ chức

a. Chính sách về quản lý của tổ chức
Một tổ chức bao gồm rất nhiều chính sách để nhằm tác động tới hành vì, thái độ của
người lao động như: Chính sách quản lý nhân sự, chính sách ln chuyển cơng việc,
chính sách về đào tạo ….
Quản lý nhân sự vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật. Là nghệ thuật vì các
nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp, vì
mỗi con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, ….
Quản lý nhân sự là khoa học vì các nhà quản lý phải biết nắm vững những đặc điểm
vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa
trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan.
Chính sách ln chuyển cơng việc được coi là công cụ để phát triển nhân sự. Luân
chuyển công việc là một lần đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ quản lý của

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

mình. Làm cho tất cả đội ngũ hào hứng thực sự với việc này, coi đó là cơ hội, là
phần thưởng cho sự phấn đấu nỗ lực của bản thân. Một người thường khơng cố định
ở một vị trí, một cơng việc q lâu. Nhân sự sẽ được hốn đổi giữa các phịng ban,
giữa các công ty thành viên. Điều này tạo sự hứng khởi và động lực cho tổ chức
phát triển. Bản chất con người luôn hướng đến sự mới lạ.

Do vậy, việc quản lý sẽ hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn,
nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản lý. Đó chính là nghệ thuật hay tài
nghệ của nhà lãnh đạo.
b. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức thực chất là một hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức quy phạm ra các chuẩn mực về
hành vi cơng việc.
Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành
viên đối với bên trong và bên ngồi tổ chức đó. Đồng thời, văn hóa của tổ chức
chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể
dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần
một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do
đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ khơng có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức
kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm. Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng,
theo đó, các hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Người lao
động muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổ
chức.
Văn hóa tổ chức càng mạnh sẽ tạo ra sự gắn bó giữ các thành viên trong tổ chức, họ
thân thiết hơn, hiểu nhau hơn, đồn kết hơn trong cơng việc. Điều đó sẽ tạo ra trạng
thái hứng thú, tích cực và lôi cuốn mọi người làm việc. Do vậy, khi hoạch định các
chính sách về tạo động lực làm việc, thì tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho
phù hợp với các chuẩn mực này của văn hóa tổ chức. Việc tạo động lực thơng qua
văn hóa tổ chức là tạo cho người lao động những yếu tố tinh thần, tạo cho họ một
niềm tin vào tổ chức. Từ đó, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu, nhiệt tình trong
cơng việc vì mục tiêu riêng của chính bản thân và mục tiêu chung của tồn thể cơng
ty.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 9



Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

c. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của
nhân viên. Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các
nhóm nhân viên khác nhau với tâm lý và tham vọng khác nhau. Ngược lại, một
người lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm” trước những nhân viên của
mình về những hành động vội vàng khơng mang tính thuyết phục cao, qua đó tạo ra
tâm lý chán chường, nhiều nhân viên có năng lực sẽ không muốn làm việc dưới
quyền một người lãnh đạo khơng có năng lực,
Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo rất quan trọng, nó ảnh hưởng khơng nhỏ đến
việc tự nguyện làm việc của nhân viên. Người lãnh đạo có phong cách cởi mở, gần
gũi, biết quan tâm, lắng nghe, biết động viên khuyến khích nhân viên kịp thời sẽ
góp phần giữ gìn những người tài giỏi và thu hút những nhân viên từ bên ngồi.
Vì vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ
đúng đắn. Các cán bộ này khơng chỉ giỏi về năng lực, trình độ mà cịn phải hiểu
được con người.
1.1.3.3.

Các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngoài tổ chức

a. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động
lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại
lao động nào đó, thì những người lao động thuộc loại này đang làm việc tại tổ chức
cảm thấy thiếu an tồn vì họ nhận thấy nguy cơ mất việc. Lúc này, cá nhân họ sẽ có

động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm. Ngược lại, khi một loại
lao động nào khan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều
cơ hội tìm kiếm được việc làm với mức thu nhập cao hơn, điều kiện tốt hơn. Vì vậy,
tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút giữ
nhân viên có năng lực.
b. Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác
Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, thì
những tổ chức có chính sách tạo động lực tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị
trường. Để có thể cạnh tranh được thì các tổ chức cần phải điều chỉnh các chính
sách của mình, đặc biệt là chính sách tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

trong các chính sách tạo động lực lao động của mình và của các đối thủ cạnh tranh.
Từ đó, đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao, kích thích trực tiếp tới
động lực người lao động.
c. Vị thế của ngành
Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực lao động của người lao
động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực
cũng sẽ cao, người lao động đang làm trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm việc để
tránh bị sa thải. Vì thế mà người lao động làm việc trong ngành này, tự thân người
lao động sẽ có sự hài lịng đối với cơng việc bởi công việc họ đang làm là mong
muốn của nhiều người.

Tuy nhiên, các tổ chức thuộc ngành có vị thế cao khơng vì thế mà khơng quan tâm
đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, bởi nếu tổ chức
đó có chính sách khơng hiệu quả sẽ có nguy cơ mất lao động giỏi do người lao động
giỏi có thể di chuyển đến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành nhưng có các chính
sách tốt hơn.
1.2.

Nội dung của tạo động lực cho người lao động

1.2.1. Tạo môi trường làm việc thuận lợi
Vấn đề tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động đóng một vai trị quan
trọng. Vì chỉ khi được làm việc trong môi trường làm việc thuận lợi, người lao động
sẽ có cảm giác thoải mái về tinh thần, giảm stress, có khả năng phục hồi khả năng
làm việc cao …. Nhờ đó mà năng suất lao động cũng tăng cao. Đây cũng chính là
điều quan tâm của mọi tổ chức.
Để tạo môi trường lao động thuận lợi, tổ chức cần chú ý những điểm sau:
 Tạo môi trường làm việc an tồn: Có nghĩa là tổ chức cần đầu tư, cải thiện điều
kiện làm việc, khắc phục các yếu tố gây ảnh hưởng xấu đến người lao động như:
khói bụi, tiếng ồn, độ rung, … cần phải trang bị các phương tiện bảo hộ lao động
theo đúng quy định.
Đảm bảo các điều kiện về y tế: Việc đảm bảo các điều kiện về y tế giúp người lao
động thỏa mãn nhu cầu về chăm sóc sức khỏe. Nó giúp người lao động cảm thấy an
toàn trước những đe dọa về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và những tai nạn có
thể xảy ra trong q trình làm việc.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 11



Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

 Đảm bảo chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý: Chế độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý sẽ
giúp người lao động khả năng phục hồi sức khỏe, tinh thần thoải mái, hăng say với
công việc hơn, tổ chức sẽ tối đa hóa được năng lực làm việc của người lao động.
1.2.2. Tạo sự an tâm cho người lao động về khả năng phịng, tránh rủi ro
Trong q trình lao động, người lao động hồn tồn có khả năng gặp phải các rủi ro.
Để phịng tránh các rủi ro đó, tổ chức cần nghĩa vụ đóng đầy đủ các chế độ bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm nghề nghiệp cho người lao động.
Ngoài ra, để tạo ra sự khác biệt với các tổ chức khác, nhằm tăng sự gắn bó của
người lao động với tổ chức và sự tích cực cống hiến của họ đối với tổ chức, thì tổ
chức nên đưa ra các phương pháp phịng chống rủi ro khác như : đóng bảo hiểm
nhân thọ, quỹ khuyến học cho con em người lao động, …. Hoặc có các chính sách
cho người lao động vay vốn khơng lãi suất hay lãi suất thấp khi gia đình họ gặp khó
khăn.
1.2.3. Tạo sự phát triển cho cá nhân người lao động
Trong hệ thống các nhu cầu của con người thì nhu cầu tự hồn thiện bản thân là nhu
cầu bậc cao, nó giúp cho con người cảm thấy tự tin, dám khẳng định mình. Và nội
dung tạo sự phát triển cho người lao động là nội dung nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Để có thể làm được điều này, tổ chức cần tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho
người lao động phát triển qua các chương trình như: đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, mở
rộng cơng việc cho người lao động, khuyến khích họ tích cực tham gia các hoạt
động mang tính tập thể.
1.2.4. Xây dựng, tổ chức các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao
động
Thực chất của công tác này là tạo ra các địn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần
cho người lao động. Cụ thể:
 Xây dựng hệ thống thang lương, thưởng và phụ cấp phù hợp và kịp thời.

 Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi trong tập thể.
 Xây dựng chế độ khen thưởng hợp lý.
 Thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể nhằm tạo sự gắn bó giữa những
người lao động trong tập thể.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

Vì vậy, việc xây dựng các chính sách cần đảm bảo tính khả thi của hệ thống và phải
được thực hiện tốt.
1.3.

Một số học thuyết về tạo động lực làm việc

1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow, nhu cầu của con người phù hợp
với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu
cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này khơng là động cơ thúc đẩy nữa. Cũng theo
Maslow thì nhu cầu của con người được chia thành 5 loại và được xếp hạng như
sau:
 Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân
cuộc sống của con người như: thức ăn, nước uống, quần áo, nhà ở, …. A.Maslow
quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì
cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ khơng thúc đẩy được người lao động làm việc.

Trong tháp nhu cầu của A.Maslow thì nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất.
 Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự an toàn cho bản thân, sự ổn định cuộc
sống cũng như nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc làm,
mất tài sản. Nhiều người lao động sau nhu cầu đảm bảo về vật chất thì họ cũng cần
thỏa mãn các nhu cầu cao hơn, nhưng mỗi người có cách thể hiện nhu cầu an tồn
khác nhau: có người mong muốn làm việc trong môi trường đảm bảo về y tế, môi
trường làm việc ổn định, đảm bảo về mặt tài chính, đảm bảo các trợ cấp, phúc lợi xã
hội cần thiết. Loại nhu cầu này được xếp ở cấp độ thứ hai sau nhu cầu về sinh lý.
 Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao và
nhận tình cảm, sự quý mến hay sự chăm sóc của mọi người. Đây chính là nhu cầu
về tt́nh bạn, tt́nh yêu, tt́nh cảm gia đình hay các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã
hội. Nhu cầu này cho thấy con người cần nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trong tháp
nhu cầu thì nhu cầu này ở mức độ thứ ba xếp sau nhu cầu sinh lý và nhu cầu an
toàn.
 Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn
trọng. Theo Maslow, khi con người bắt đầu được chấp nhận là thành viên trong xã
hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn người khác tôn trọng. Loại nhu cầu này dẫn
tới sự mong muốn đạt được quyền lực, uy tín, địa vị, lòng tự tin, cơ hội thăng chức.
SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

 Nhu cầu tự thể hiện mình: là nhu cầu được trưởng thành, phát triển, được biến các
khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới, nhu cầu được sáng tạo, thể hiện mình trong xã hội. A.Maslow coi đây là nhu

cầu bậc cao nhất trong tháp nhu cầu của ông. Nhu cầu này cũng thể hiện sự khát
vọng, nỗ lực để đạt được mong muốn của bản thân. Khi họ làm được những công
việc nào đó theo sở thích và thành cơng thì họ mới cảm thấy hài lòng. Những người
đạt tới nhu cầu này là những người có thể làm chủ được chính bản thân mình và có
khả năng chi phối người khác.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi
theo thứ bậc như trên và mặc dù khơng có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn
toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì
thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân
viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu
cầu ở thứ bậc đó.

Hình: Tháp nhu cầu của A. Maslow
1.3.2. Học thuyết công bằng
Học thuyết này được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm 1963. Học
thuyết này đề cập tới nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng
đắn và công bằng trong tổ chức.
SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

Theo học thuyết này, mỗi cá nhân thường so sánh: sự cống hiến của bản thân mình,
kết quả nhận được của mình với sự cống hiến của người khác và kết quả nhận được
của người khác.

Họ luôn mong đợi được hưởng như nhau khi có những cống hiến như nhau, vì vậy
về cơng tác khen thưởng hay trả lương thì nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn tới
sự công bằng giữa những đóng góp của các cá nhân, quan tâm tới thâm niên, kinh
nghiệm cơng tác để có những quyết định đúng đắn. Ví dụ: Nếu người lao động có
cảm nhận họ được trả lương thấp thì những cố gắng tiếp theo của họ sẽ bị giảm, còn
nếu người lao động cảm nhận họ được trả cao hơn so với những cống hiến của họ
thì một số sẽ có cố gắng hơn, ngược lại, sẽ có những người cảm thấy ngượng và sẽ
giảm đi sự cố gắng của họ.
Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự
đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì? Theo
học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân: một sự nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý
rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực –
thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của
các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.
1.3.4. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Herzberg đưa ra lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và việc tạo động lực. Herzberg
chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và khơng thỏa mãn trong cơng việc thành hai
nhóm:
 Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công
việc như:
 Sự thành đạt.
 Sự thừa nhận thành tích.
 Bản chất bên trong của công việc.
 Trách nhiệm lao động.
SVTH : Võ Thị Hồng Nhung


Trang 15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

 Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về cơng việc và về nhu cầu bản thân người lao động. Khi các
nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc.
 Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
 Sự giám sát công việc.
 Tiền lương.
 Các quan hệ con người.
 Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn
ngừa sự khơng thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của
chúng thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc.Do đó, các
nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì phải chú ý kết hợp hài hịa
hai nhóm yếu tố đó.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết
kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán
rằng học thuyết này khơng hồn tồn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với
một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời
nhau như vậy.
1.3.5. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. E. Locke

cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động và theo ông khi đặt mục tiêu người ta thường chọn:
 Mục tiêu rõ ràng và có thể chấp nhận được vì vậy có thể hiểu cần làm gì và khơng
thể làm gì.
 Mục tiêu có tính thách thức, khi đó con người sẽ được kích thích và khơng buồn
chán.
 Mục tiêu khả thi vì con người khơng muốn gặp thất bại.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

Nếu như người đặt mục tiêu không lôi cuốn những người thực hiện tham gia vào
mục tiêu đó, thì động lực sẽ giảm hơn là những người thực hiện mục tiêu tham gia
vào việc đặt mục tiêu. Do vậy, khi tạo động lực làm việc cho người lao động các
nhà quản lý cần phải có mục tiêu cụ thể cũng như cần thu hút người lao động vào
việc đặt mục tiêu. Bên cạnh đó, E.Locke cho rằng khi con người thực hiện nhiệm vụ
nào đó thì họ cần phải có được những thơng tin phản hồi (từ phía người lao động
cũng như từ phía cấp quản lý) để tìm cách sữa chữa những mặt chưa tốt và phát huy
những mặt đạt được.
1.3.6. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner
Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi
hành vi của người lao động:
 Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại.
 Những hành vi không được thưởng (bị phạt) sẽ có xu hướng khơng được lặp lại.

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi thưởng (phạt) càng ngắn thì tác
động của cơng tác thưởng (phạt) đến hành vi của người lao động càng cao.
Công tác phạt thường mang lại hiệu quả thấp hơn so với thưởng vì phạt ngồi tác
dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý khơng mong muốn nó cũng có thể gây ra
những hậu quả tiêu cực. Vì vậy, nhà quản lý cần phải quan tâm nhiều đến những
người có thành tích lao động tốt và thực hiện cơng tác thưởng hợp lý và kịp thời.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân
CHƯƠNG II.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN ONE OPERA
2.1. Tổng quan về khách sạn One Opera
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn
Năm 2015, Khách Sạn One Opera được đổi tên từ Khách Sạn Hoàng Anh Gia Lai.
Là khách sạn 5 sao tại Đà Nẵng, cách sân bay Đà Nẵng 1 km, đặt tại ví trí chiến
lược ngay tại trung tâm của thành phố.
Khách sạn có 23 tầng với các phịng được xem là rộng nhất tại Đà Nẵng và là địa
điểm lý tưởng để nghỉ ngơi kết hợp với làm việc.
Khách sạn có tất cả 206 phòng với đầy đủ trang thiết bị hiện đại được phân thành 4
loại đều rộng rãi và thoải mái. Đó là các loại: Superior, Deluxe, Premier Deluxe và
Executive Suite.
Khách sạn cịn có nhà hàng, quầy bar trên tầng cao nhất có thể ngắm tồn cảnh

thành phố, phịng hội nghị và bể bơi …
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn
Tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, khách sạn One Opera cũng
như các khách sạn và tổ chức kinh tế khác đều phải thự hiện các chức năng, nhiệm
vụ đối với nền kinh tế quốc dân.
* Chức năng kinh tế:
Khách sạn: đóng góp cho việc phát triển của du lịch của Thành phố Đà Nẵng
nói riêng và của nước ta nói chung.
- Đóng góp GDP cho quốc gia.
- Kích thích các ngành sản xuất liên quan phát triển.
- Kéo theo sự hình thành và pgát triển nhiều ngành dịch vụ khác.
- Góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động.
- Góp phần phát triển quy mô của ngành dịch vụ.
* Chức năng xã hội:
- Đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi cho khách du lịch.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ, giao lưu giữa mọi người.
- Tạo dựng và phát triển các mối quan hệ trong xã hội, trong kinh doanh.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 18


Hình: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức khách sạn One Opera.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

NV
đặt buồng


Trưởng BP lễ tân

Khối ăn uống

NV
thu ngân

NV

NV

NV
tếp tân

Trưởng
BP
buồng

Trưởng
BP
bảo vệ

Trưởng
BP
kỹ thuật

NV
giặt là

NV bar NV bếp Á NV bếp Âu


NVPV buồng

NV

Trưởng
bộ phận

Trưởng
BP Sales Marketng

NV

Trưởng
BP
nhân sự

NV

NV

Khối hành chính

2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức

Trưởng
BP
kế tốn

Khối dịch vụ bổ sung


NV bàn

Trưởng BP phục vụ ăn uống Bếp
trưởng

Khối lưu trú

Giám đốc khách sạn

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

Trang 19


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của khách sạn gồm 3 cấp.
* Giám đốc: là người đứng đầu, chịu trách nhiệm pháp lý trước hoạt động
kinh doanh của khách sạn có nhiệm vụ:
- Quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đề ra các phướng hướng phát triển của khách sạn.
- Đưa ra các chính sách, kế hoạch, định hướng phát triển.
- Báo cáo kết quả kinh doanh với hội đồng quản trị của Tập đoàn Hồng Lam.
- Ra các quyết định, là cầu nối giữa các bộ phận.
*Trưởng các bộ phận:
- Đề xuất các ý kiến cho hoạt động của bộ phận.

- Báo cáo tình hình, kết quả hoạt động của bộ phận mình phụ trách với giám
đốc.
- Quản lý nhân viện dưới quyền, phân công lao động trong bộ phận.
- Theo dõi, chấm ngày công lao động của nhân viên.
- Kiểm tra, giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
trong bộ phận.
- Trao đổi với các bộ phận liên quan trong khách sạn để nắm bắt thông tin.
- Đề bạt nhân viên vào các vị trí mới, đề nghị tuyển thêm nhân viên mới khi
cần.
- Tham gia hoạt động tuyển chọn nhân viên.
- Hướng dẫn cho nhân viên mới.
* Nhân viên:
- Hồn thành cơng việc được giao.
- Đưa ra các kiến nghị về công việc cho trưởng bộ phận.
- Đề xuất các ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
- Giúp đỡ nhau trong q trình thực hiện cơng việc.
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ các bộ phận
* Bộ phận lễ tân:
-Thực hiện thủ tục check in, chech out cho khách.
- Giải quyết các phàn nàn của khách.
- Bán phòng cho khách lẻ.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 20


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân


- Nhận yều cầu đặt phịng của khách.
- Duy trì và mở rộng mới mối quan hệ giữa khách sạn với các công ty, đại lý,
văn phòng du lịch, các khách sạn khác….
- Phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn để làm việc có hiệu quả.
* Bộ phận buồng:
- Chịu trách nhiệm về phòng ngủ cho khách.
- Phụ trách vấn đề đồ giặt là của khách và khách sạn
- Phối hợp với các bộ phận khác trong công việc
* Bộ phận bàn:
- Tổ chức phục vụ: Setup đồ và phục vụ ăn sáng cũng như các bữa tiệc theo
yêu cầu của khách và của khách sạn
- Phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn: Bar, bếp…
* Bộ phận bếp:
- Chế biến các món ăn theo yêu cầu của khách và khách sạn
- Duy trì mối quan hệ với các bộ phận khác: bộ phận bàn…
* Bộ phận kĩ thuật:
- Sửa chữa lắp đặt đồ điện nước trong phòng khách và khu vực khác của
khách sạn, đảm bảo cho hệ thống hoạt động ổn định.
- Duy trì mối quan hệ với các bộ phận khác trong khách sạn.
* Bộ phận kế tốn:
- Thực hiện các cơng việc liên quan đến tài chính như tính tiền cơng, trả
lương cho nhân viên, tổng hợp doanh thu, chi phí của khách sạn….
- Lập các báo cáo tài chính.
- Phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn.
* Bộ phận marketing bán hàng:
- Thực hiện bán phịng cho khách đồn.
- Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với các cơng ty đại lý du lịch….
- Ký các hợp đồng với khách hàng.
- Phối hợp với ban quản lý khách sạn đưa ra mức giá phòng hợp lý.

- Theo dõi sự biến đổi của các đối thủ cạnh tranh, thị trường du lịch.
- Marketing của sản phẩm,dịch vụ của khách sạn.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 21


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Trịnh Lê Tân

- Phối hợp với các bộ phận khác trong công việc
* Bộ phận nhân sự:
- Thực hiện các công việc liên quan đến nhân sự: đưa ra các chính sách về
tuyển dụng, đào tạo nhân lực…
- Thực hiện công tác tạo động lực trong lao động.
- Lập các kế hoạch nhân lực cho các thời kỳ.
- Phối hợp với các bộ phận khác trong q trình thực hiện cơng việc
* Khối dịch vụ bổ sung:
- Cung cấp, đảm bảo cho khách về các dịch vụ.
- Phối hợp với các bộ phận khác trong cơng việc hồn thiện q trình phục
vụ khách.
2.1.5. Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong khách sạn
2.1.5.1. Cơ cấu nguồn lao động của khách sạn
Khách sạn có 55 nhân viên.
* Theo độ tuổi:
- Nhóm trẻ: từ 18 - 34 tuổi: 73,64%
- Nhóm trung niên: từ 35 - 55 tuổi: 26.36%
* Theo trình độ:

- Đại học: 37,36%
- Cao đẳng: 27,27%
- Trung cấp: 21,82%
- Trình độ nghề: 13,55%
* Theo giới tính
- Nam: 39,91%
- Nữ: 60,09%
Với cơ cấu nhân lực hiện tại hồn tồn có khả năng đáp ứng được nhu cầu nhân lực
phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn ở hiện tại và trong dài hạn.
2.1.5.2. Đặc điểm đội ngũ lao động của khách sạn One Opera.
- Đội ngũ lao động hiện đang làm việc tại Khách sạn One Opera đa số là lao
động trẻ.

SVTH : Võ Thị Hồng Nhung

Trang 22