LỜI MỞ ĐẦU
Ngành du lịch việt nam được ra đời được khoảng 40 năm, nhưng thực sự mới được chú ý
quan tâm được chục năm trở lại đây. Vì vậy, ngành du lịch Việt Nam thực sự còn rất non
trẻ nhưng cũng đạt được những thành công đáng kể, đạt mức tăng trưởng nhanh. Từng
bước nâng cao vị thế và hình ảnh của mình trên thương trường du lịch khu vực và quốc
tế, đồng thời khẳng định vai trò của mình trong nền kinh tế quốc dân. Năm 2016, ngành
du lịc h đã thu hút được 10,012,735 lượt khách quốc tế đến Việt Nam, khách nội địa đạt
62 triệu lượt, tổng thu du lịch đạt 400,00 nghìn tỷ đồng. Hoạt động du lịch đã góp phần
vào sự nghiệp Cơng nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, thực hiện đường lối đối ngoại
đa phương hóa, đa dạng hóa của Đảng và Nhà nước.
Kinh doanh lưu trú là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển du lịch của đất
nước. Dịch vụ là sản phẩm chính và chủ yếu của khách sạn và resort cung cấp cho khách.
Dịch vụ của khách sạn, resort được tạo ra bởi ba thành phần chính là cơ sở vật chất kỹ
thuật của khách sạn – resort, sản phẩm và người lao động trong khách sạn. Mà trong
trong đó nhân tố con người đóng vai trò đặc biệt quan trọng tạo nên những sản phẩm dịch
vụ.
Qua thời gian thực tập và nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn
Mường Thanh Grand Đà Nẵng và đặc biệt em quan tâm đến công tác duy trì nguồn lao
động trực tiếp tại khách sạn, vì nguồn lao động trực tiếp có vai trị rất quan trọng, họ trực
tiếp phục vụ khách và tạo ra những sản phẩm dịch vụ vì thế cần phải quan tâm và tạo
động lực cho người lao động trực tiếp. Và cơng tác duy trì của Khách sạn Mường Thanh
Grand Đà Nẵng tương đối tốt, với mục đích là nghiên cứu và học hỏi những chính sách

1


duy trì lao động em xin mạnh dạn chon đề tài: “ Đánh giá cơng tác duy trì nguồn lao động
trực tiếp tại Khách sạn Mường Thanh Grand Đà Nẵng”
Đề tài tập trung vào việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác duy trì nguồn lao động
trực tiếp và đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo động lực tốt hơn hơn, duy trì được lịng
trung thành cho người lao động trức tiếp.

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài: phương pháp tiếp cận thu thập thông tin,
phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp nghiên cứu thăm dò bằng bảng câu hỏi,
phỏng vấn trực tiếp để thu thập dữ liệu về nguồn lao đông trực tiếp tại Mường Thanh
Grand Đà Nẵng.
Đề tài gồm 3 phần:
PHẦN I.

CƠ SỞ LÝ LUẬN

PHẦN II.

THỰC TRẠNG CƠNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN LAO ĐỘNG TRỰC

TIẾP TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH GRAND ĐÀ NẴNG
PHẦN III.

MỘT SỐ BIỆN PHẤP HỒN THIỆN CƠNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN

LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH GRAND ĐÀ NẴNG
Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc Khách sạn Mường Thanh
Grand Đà Nẵng cùng toàn thể nhân viên của khách sạn đã tạo điều kiện thuận lợi trong
quá trình thực tập và đã giúp đỡ, hướng dẫn các kỹ năng nghiệp vụ.

2


Em cũng xin gởi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy Võ Đức Hiếu đã tận tình hướng dẫn em
trong thời gian em thực hiện và hoàn thành chuyên đề này.
Đà nẵng, ngày


tháng

năm 2017

Sinh viên thực hiện

Trần Ngọc Dung

3


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Các khái niệm:
1.1.1 Du lịch
1.1.2 Khách du lịch
1.1.3 Kinh doanh du lịch khách sạn
1.1.3.1 Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.3.2 Nội dung hoạt động của khách sạn
1.1.3.3 Đặc điểm kinh doanh khách sạn
1.1.4 Vai trò và ý nghĩa trong việc phát triển kinh tế- xã hội
1.2 Quản trị nhân lực trong du lịch
1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm quản trị
1.2.1.2 Khái niệm nhân lực
1.2.1.3 Khái niệm nguồn nhân lực
1.2.1.4 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực
1.2.3 Chức năng của quản trị nhân lực

1.3 Lao động trực tiếp tại khách sạn
1.3.1 Khái niệm lao động và lao động trực tiếp
4


1.3.2 Đặc điểm của lao động trực tiếp trong khách sạn
1.3.3 Các bộ phận sử dụng lao động trực tiếp trong khách sạn
1.3.4 Đặc điểm của quá trình tổ chức và quản lý lao động trong khách sạn
1.4 Duy trì nguồn lao động trực tiếp của khách sạn
1.4.1 Khái niệm và vai trị của việc duy trì lao động
1.4.2 Các học thuyết giữ chân nhân viên
1.4.3 Các hình thức duy trì nguồn lao động tại khách sạn
TIỂU KẾT CHƯƠNG I
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN LAO ĐỘNG TRỰC
TIẾP TẠI KHÁCH SxẠN MƯỜNG THANH GRAND ĐÀ NẴNG
2.1 Giới thiệu về Khách sạn Mường Thanh Grand Đà Nẵng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.1.3 Hệ thống các sản phẩm dịch vụ
2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mường Thanh Grand Đà nẵng
2.2.1 Tình hình thu hút khách
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

5


2.3 Thực trạng cơng tác duy trì lao động trực tiếp trong khách sạn Mường Thanh Grand Đà
Nẵng
2.3.1 Cơ cấu lao động trong khách sạn
2.3.2 Tình hình biến động lao động trực tiếp qua các năm

2.3.3 Chính sách duy trì nguồn lao động trực tiếp trong khách sạn
2.3.4 Kết quả khảo sát lao động trực tiếp về các chính sách duy trì nguồn nhân lực trong
Khách sạn Mường Thanh Grand Đà Nẵng
2.3.5 Đánh giá cơng tác duy trì nguồn lao động
TIỂU KẾT CHƯƠNG II
CHƯƠNG III. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CƠNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN LAO
ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH GRAND ĐÀ NẴNG
3.1 Cơ sở để đưa ra các biện pháp hồn thiện cơng tác duy trì nguồn lao động trực tiếp tại
Khách sạn Mường Thanh Grand Đà Nẵng
3.1.1 Sự cạnh tranh trong việc thu hút lao động của ngành
3.1.2 Nhu cầu chất lượng dịch vụ cao của du khách
3.1.3 Từ việc khảo sát nguồn lao động trực tiếp tại Khách sạn Mường Thanh Grand Đà
Nẵng
3.3 Mục tiêu và định hướng chính sách duy trì lao động trong tương lai của Khách sạn
Mường Thanh Grand Đà Nẵng
6


3.3.1 Phương hướng
3.3.2 Mục tiêu
3.4 Một số biện pháp nhằm hồn thiện chính sách duy trì nguồn lao động trực tiếp trong
khách sạn Mường Thanh Grand Đà Nẵng
3.4.1 Hoàn thiện chính sách lương thưởng
3.4.2 Mơi trường làm việc
3.4.3 Củng cố niềm tin cho người lao động
3.4.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật
3.4.5 Cơ hội phát triển nghề
3.4.6 Hoàn thiện các chính sách đào tạo và phát triển
TIỂU KẾT CHƯƠNG III
KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7


CHƯƠNG I :
CƠ SỞ LÝ LUẬN

8


1.1 CÁC KHÁI NIỆM
1.1.1 Du lịch
Du lịch là một ngành mang tính tổng hợp và là ngành cơng nghiệp phát triển muộn hơn
so với các ngành công nghiệp khác. Tuy nhiên cho đến nay chưa có một khái niệm thống
nhất nào về du lịch. Do hồn cảnh,điều kiện khách nhau,góc độ nghiên cứu khác nhau,
mỗi người có một cách hiểu về du lịch khác nhau.
Theo tổ chức du lịch thế giới: “Du lịch là toàn bộ hoạt động của con người đến và ở lại,xa
môi trường lưu trú hằng ngày của họ trong một thời gian nhất định với mục đích giải trí,
cơng vụ hoặc những mục đích khác”.
Luật du lịch Việt Nam định nghĩa:” Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi
của con người ngồi nơi cư trú thường xun của chính mình nhằm thỏa thuận mong
muốn nhu cầu tham quan,giải trí nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định.
1.1.2 Khách du lịch
Khách du lịch được định nghĩa như sau:”Là người đi du lịch hoặc kết hợp đi du lịch,trừ
trường hợp đi học,làm việc,hoặc hành nghề để thu nhập từ nơi đến- Luật du lịch Việt
Nam
1.1.3 Kinh doanh du lịch khách sạn:
1.1.3.1 Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn:

- Khách sạn :Theo thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục du lịch Việt
Namm về hướng dẫn thực hiện nghị định số 39/2000/NĐ_CP của Chính phủ về cơ sở lưu
trú du lịch đã ghi rõ:” Khách sạn là cơng trình kiến trúc được xây dựng độc lập có quy
9


mô từ 10 buồng trở lên,đặc biệt về cơ sở vật chất kỹ thuật,trang thiết bị,dịch vụ cần thiết
phục vụ khách du lịch”.
- Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú,ăn
uống,và các dụng vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn,nghỉ ngơi và giải
trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi.
1.1.3.2 Nội dung hoạt động của khách sạn
Trong hoạt động của khách sạn cần phân biệt hai nội dung hoạt động kinh doanh:
Kinh doanh về hoạt động lưu trú: cung cấp cho khách những phòng đã được chuẩn bị sẵn
tiện nghi đầy đủ theo tiêu chuẩn nơi kinh doanh lưu trú đăng ký.
Kinh doanh về dịch vụ ăn uống: sản xuất,bán và phục vụ cho khách các món ăn và thức
uống. Trong hai dịch vụ đó dịch vụ lưu trú cơ bản. Bên cạnh hoạt động chính tùy theo
quy mơ,cấp độ,vị trí các khách sạn khác nhau có tổ chức các dịch vụ bổ sung khác nhằm
thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong lúc họ lưu lại khách sạn như: dịch vụ giải trí,bán
hàng lưu niệm,tổ chức hội nghị.
1.1.1.1.
Đặc điểm kinh doanh khách sạn
- Đặc điểm về sản phẩm:
Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là các dịch vụ tồn tại dưới dạng vơ hình.
Q trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình sản phẩm diễn ra đồng thời, trong q trình
đó,người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm. Do khoảng cách giữa người cung cấp dịch vụ và
khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố tâm lý con người có vai trị rất lớn trong việc đánh
giá chất lượng sản phẩm.
Thực tế quá trình sản xuất và và tiêu thụ sản phẩm của khách sạn được diễn ra gần như
đồng thời nên các sản phẩm đó phải được hồn thiện ở mức độ cao nhất,khơng có phế

phẩm và cũng khơng có sản phẩm lưu kho,khả năng tiếp nhận của khách sạn quyết định
đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
Một đặc điểm nữa, đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp. Khách của
khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả năng thanh tốn cao hơn
mức tiêu dùng bình thường. Vì thế,yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền

10


ra mua trong suốt thời gian đi du lịch là rất cao.Để đáp ứng tốt khách hàng,các khách sạn
chắc chắn phải tổ chức cung ứng các sản phẩm có chất lượng cao. Hay nói cách khác,
khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì phải dựa trên cơ sở cung ứng những sản phẩm có
chất lượng cao mà thơi.
- Đặc điểm về đối tượng phục vụ:
Đối tượng phục vụ của khách sạn là rất đa dạng và phong phú,thuộc nhiều tầng lớp đơn
vị xã hội,quốc tịch tuổi tác và giới tính khác nhau… vì thế, người quản lý khách sạn phải
nắm bắt được đặc điểm tâm lý, nhu cầu của từng đối tượng, đảm bảo cho việc phục vụ
được tốt hơn.
Xuất phát từ điều này,vấn đề đặt ra cho mỗi khách sạn là không thể đáp ứng tốt nhu cầu
các đối tượng khách hàng mà phải lựa chọn cho mình một đối tượng phục vụ phổ biến
nhất, có khả năng mang lại lợi nhuận cao – Đó chính là q trình xác định khách hàng
-

mục tiêu.
Đặc điểm về việc sử dụng các yếu tố nguồn lực trong kinh doanh khách sạn:
Hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ thành công khi biết khai thác một cách hiệu quả
nguồn tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch,đây
là yếu tố quyết định nguồn khách của khách sạn. Ngoài ra, khả năng tiếp nhận tài nguyên
du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định quy mô và thứ hạng của khách sạn. Rõ ràng,
trong kinh doanh khách sạn, tài nguyên du lịch đóng một vai trò then chốt, xác lập số

lượng và đối tượng khách đến khách sạn đồng thời nó cũng quyết định đến quy mô,thứ
hạng và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Hoạt động kinh doanh du lịch đòi hỏi vốn ban đầu mở ra rất cao. Đặc điểm này xuất phát
từ tính chất cao cấp của các sản phẩm khách sạn, đòi hỏi các yếu tố thuộc về cơ sở vật
chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải cao cấp tương ứng. Sự sang trọng của các trang
thiết bị lắp đặt bên trong khách sạn chính là một trong những nguyên nhân chính đẩy chi
phí đầu tư khách sạn lên cao.

11


Việc sử dụng nguồn lực trong kinh doanh khách sạn có ý nghĩa rất quan trọng và cũng là
một yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Chất lượng sản phẩm cuả khách sạn
được đo bằng cảm nhận của khách hàng, do vậy, các hiểu biết về văn hóa ứng xử,tâm lý
hành vi… phải được đặc biệt chú trọng trong q trình tuyển dụng nhân viêc cho khách
sạn.
Ngồi ra,do các khâu trong quá trình cung ứng các sản phẩm của khách đều phải được
thực hiện bằng bàn tay của con người, khó có thể thực hiện cơ khí hóa,nên lực lượng lao
động trực tiếp trong khách sạn thường rất lớn. Đây là một đặc điểm nổi bật về nguồn
nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
- Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn:
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế- xã
hội,quy luật về tâm lý con người.
Tác động của các quy luật, đặc biệt là các quy luật tự nhiên như thời tiết,khí hậu… của
một khu vực có tác động đáng kể đến khả năng khai thác các tài ngun du lịch trong
vùng và hình thành nên tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch. Tác động của các quy luật
kinh tế xã hội, văn hóa, thói quen từ những địa phương khác nhau hình thành nên tính đa
dạng và khác biệt về nhu cầu của những đối tượng khách hàng- đây là cơ sở để các khách
sạn đa dạng hóa sản phẩm và đối tượng phục vụ của mình.
Việc nguyên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến kết quả kinh doanh sẽ

giúp các khách sạn chủ động đề ra những giải pháp và phương án kinh doanh hiệu quả.
1.1.4 Vai trò và ý nghĩ trong việc phát triển kinh tế - xã hội
1.1.4.1 Ý nghĩa về kinh tế:
Khách sạn muốn phát triển dựa trên nền tảng du lịch phát triển và ngược lại, du lịch sẽ
khơng phát triển nếu khơng có hệ thống khách sạn đáp ứng được. Khách sạn là một khâu
mắt xích quan trọng khơng thể thiếu trong hoạt động kinnh doanh du lịch. Vậy nên xét về
mặt kinh tế, việc kinh doanh khách sạn luôn tạo nên tác động to lớn:
12




- Tăng nguồn thu tổng sản phẩm quốc nội GDP của cả vùng và của quốc gia:
Là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện các nhiệm vụ qaun



rọng của ngành
Thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn, một phần trong quỹ tiêu dùng
của người dân được sử dụng vào việc tiêu dùng của các dịch vụ và hàng hóa của khách sạn
tại điểm du lịch.
- Tăng nguồn thu ngoại tệ (cán cân thanh toán quốc tế): Qua việc thu hút khách quốc tế
đến với khách sạn, việc chi trả băng ngoại tệ của khách quốc tế sẽ là nguyên nhân thúc
đẩy nguồn ngoại tệ của đất nước tăng lên, giúp cân bằng cán cân thanh toán quốc tế.
- Là bạn hàng quan trọng đối với các ngành kinh tế: nông sản thực phẩm, trang thiết bị
tiện nghi, thủ công mỹ nghệ truyền thống, công nghiệp thực phẩm, dệt may, bưu chính
viễn thơng, điện nước,…
- Tăng đầu tư cơ sở hạ tầng, ngân sách quốc gia và thu hút đầu tư trong nước và nước
ngoài:
 Hoạt động kinh doanh khách sạn cần nguồn vốn lớn bởi tính chất về kiến trúc và xây

dụng của nó, vậy nên việc thu hút đầu tư từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước là


điều quan trọng để các khách sạn có đủ điều kiện đi vào hoạt động.
Bên cạnh đó một điểm du lịch không thể thu hút khách du lịch với hệ thống cơ sở hạ
tầng tại điểm thấp kém, và yêu cầu đâu tư cho cơ sở hạ tầng luôn là yêu cầu trước tiên

để thu hút được khách đến với điểm.
1.1.4.2 Ý nghĩa về mặt xã hội:
Nâng cao dân trí: Khơng chỉ riêng kinh doanh cơ sở lưu trú mà nhìn chung, tồn bộ
ngành du lịch đều có sự giao thoa văn hóa vơi các quốc gia khác thơng qua việc giao tiếp
với khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam. Việc này đã phần nào giúp cho nhân thức
cũng như dân trí của người dân được nâng cao, hịa nhịp với văn hóa thế giới.
Thu hút lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp: Kinh doanh khách sạn ln địi hỏi một dung
lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Do đó phát triển kinh doanh khách sạn góp phần
giải quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người lao động.

13


Tác động gián tiếp theo cấp số nhân đến lượng lao động của các ngành nghề khác: số
nhân thu nhập, số nhân việc làm: do tính chất cơng việc, hoạt động kinh doanh khách sạn
tác động đến nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau như nông nghiệp, may mặc, xây
dựng… từ đó dẫn đến nhu cầu lao động cho các ngành nghề trên cũng tăng lên, giải quyết
được vấn đề vệc làm và thu nhập cho người dân
Quản trị nhân lực trong du lịch:
1.2.1 Khái niệm:
1.2.1.1 Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người,một cách có ý

1.2.


thức,để nhằm hồn thành những mục tiêu chung. Những tập hợp đó được goị là các tổ
chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị. Quản là đưa đối tượng vào mục
tiêu cần đạt. Trị là áp dụng các biện pháp mang tính chất hành chính- pháp chế để đạt
mục tiêu.
1.2.1.2 Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã
hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,khả năng,hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để
thành lập,duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.2.1.3 Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người,gồm có thế lực và trí lực.
Thế lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người,mức sống,thu nhập,chế độ ăn
uống,chế độ làm việc,nghỉ ngơi,… Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người,đó là
tài năng,năng khiếu cũng như quan điểm,lịng tin,nhân cách,…
1.2.1.4 Quản trị nguồn nhân lực:
Là hệ thống các triết lý,chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,đào tạo – phát triển
và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên.
1.2.2 Vai trò:
Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các
tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường, tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong
chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ
14


chức,vận hành tổ chức và quyết định sự thành bài của tốt chức nên quản trị nhân lực
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặc khác,quản lý các
nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực,vì
suy đến cũng,mọi hoạt động đều thực hiện bởi con người.
1.2.3 Chức năng:
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức

khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo
ba chức năng chủ yếu sau:
1.2.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất
phù hợp cho cơng việc của Khách sạn. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công
việc,trước hết khách sạn phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,kinh doanh và thực trạng sử
dụng nhân việ trong khách sạn nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân
lực,phân tích cơng việc,phỏng vấn,trắc nghiệm,thu thập,lưu trữ và xử lý thông tin về
nguồn nhân lực của khách sạn.
1.2.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển:
Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,đảm bảo cho nhân viên
trong khách sạn có các kỹ năng,trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc
được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo,phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp,huấn luyện,đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân;bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý,kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực:

15


Chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong khách
sạn. Chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,động viên nhân và duy
1.3

trì,phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn.
Lao động trực tiếp tại khách sạn:
1.3.1 Khái niệm lao động và lao động trực tiếp

Lao động trong khách sạn là một bộ phận của lao động chun mơn hóa thực hiên nhiệm
vụ phục vụ lưu trú,ăn uống của khách du lịch. Theo nhóm tác giả Định Thị Thư,Trần
Thúy Loan và Nguyễn Đình Quang trong “Giáo trình kinh tế Du lịch khách sạn” xuất bản
năm 2005 thì: Lao động trong doanh nghiệp du lịch – khách san được hình thành một
cách tất yếu và là một bộ phận của lao động xã hội. Hoạt động doanh nghiệp du lịchkhách sạn chủ yếu tạo ra lao động dịch vụ. Do đặc thù trong kinh doanh khách sạn nên
lao động trong khách sạn được chia thành 2 nhóm lao động chính như sau:
- Nhóm lao động trực tiếp: là nhóm lao động trực tiếp tham gia vào quá trình kinh doanh
của khách sạn,trực tiếp cung cấp dịch vụ phục vụ du khách. Bộ phận lao động này chiếm
tỷ trọng lớn,quyết định tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhóm lao động gián tiếp: là nhóm lao động không trực tiếp phục vụ khách những tham
gia vào các hoạt động chức năng như quản lý,điều hành đối với quá trình kinh doanh. Bộ
phận này thường chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng rất cần thiết,địi hỏi có trình độ chuyên môn
nhất định. Để tăng hiệu quả kinh doanh,các doanh nghiệp du lịch – khách sạn phải tăng
lao động trực tiếp và giảm lao động giám tiếp.
1.3.2 Đặc điểm lao động trực tiếp trong khách sạn:
Nguồn lao động trực tiếp trong khách sạn là tập hợp đội ngũ nhân viên đang làm việc và
trực tiếp tiếp xúc với khách tại khách sạn,góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được
những mục tiêu về doanh thu,lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ: Lao động trực tiếp tại khách sạn cũng như trong ngành du lịch
đề có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Thời điểm chính vụ do khối lượng khách
lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp trong khách sạn phải lớn,phải làm việc với

16


cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về bảo
vệ ,bảo dưỡng.
Lao động trực tiếp trong khách sạn có tính chun mơn hóa cao,làm việc theo một
ngun tắc có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính
xác,nhanh nhạy và đồng bộ để đảm bảo phục vụ khách một cách tốt nhất.

Lao động trực tiếp trong khách sạn khơng thể cơ khí hóa tự động cao được vì sản phẩm
trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế lao động trực
tiếp trong khách sạn,nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Thời gian làm việc trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Thời
gian làm việc thường tương ứng với việc đi và đến của khách. Khách sạn dường như làm
việc 365 ngày trên 1 năm,24h trên 1 ngày và khơng có thời gian đóng cửa. Đặc điểm này
gây khó khăn trong quản trị nhân sự: đòi hỏi dung lượng lao động lớn nên khó khăn trong
cơng tác phân cơng lao động,ảnh hưởng tới việc tính lương,giờ cơng một cách chính xác
cơng bằng. Ngồi ra cịn ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống riêng của người lao động
khiến họ không có điều kiện tham gia nhiều các hoạt động xã hội. Do đó khách sạn phải
có chế độ lương thưởng hợp lý để đảm bảo quyền lợi cho người lao động,giúp họ hồn
thành tốt cơng việc được giao.
Cường độ lao động cao đồng thời phải chịu môi trường tâm lý phưc tạp. Đa số lao động
trực tiếp trong khách sạn hằng ngày phải tiếp xúc với khách với các đặc điểm khác nhau
về dân tộc,sở thích,cơ cấu xã hội,nhận thức phong tục tập quán và lối sống. Khi tiếp xúc
với nhiều dạng khác nhau,khách khó tính cũng có,hơn nữa khơng phải lúc nào người lao
động cũng trong trạng thái thỏa mái. Do vậy để phục vụ đạt được chất lượng cao,người
lao động phải có sức chịu đựng về tâm lý để ln làm vừa lịng khách.
Ngồi những đặc điểm tính riêng biệt,lao động trực tiếp trong khách sạn còn mang những
đặc điểm của lao động xã hội,lao động trong du lịch.
 Đặc điểm cơ cấu độ tuổi,giới tính

17


- Lao động trực tiếp trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng 20 – 40 tuổi. Độ
tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn:
*Bộ phận lễ tân: từ 20 – 25 tuổi
*Bộ phận bàn,bar: từ 20 – 30 tuổi
*Bộ phận buồng,thể thao và giải trí: 25 – 40 tuổi

*Ngồi ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận an ninh,kỹ thuật từ 30 – 45 tuổi
- Theo giới tính: Chủ yếu là lao động nữ,vì họ phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ
phận như Buồng, Bar, Bàn, Lễ tân, cịn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý,bảo
vệ,kỹ thuật, bếp, thể thao, giải trí.
1.3.3 Các bộ phận sử dụng lao động trực tiếp trong khách sạn
Các bộ phận trực tiếp phục vụ khách bao gồm bộ phận lễ tân,bộ phận housekeeping, bộ phận
F&B, Bar, bộ phận Spa,an minh và kỹ thuật. Các bộ phận này đều có nhiệm vụ riêng của mình
và cung cấp phối hợp với nhau thực hiện nhiệm vụ, đảm bảo phục vụ khách tốt hơn.
- Bộ phận lễ tân: Giao dịch đón tiếp khách,làm thủ tục check in và check out cho khách,thông
báo các bộ phận liên quan cùng phối hợp. Lập các hóa đơn thanh tốn và thu tiền khách,làm cầu
nối giữa các dịch vụ khác ở trong và ngồi khách sạn. Bên cạnh đó bộ phận lễ tân cịn thực hiện
nhiệm vụ thơng tin,trả lời điện thoại,giải quyết các vướng mắc khi khách cần,hướng dẫn thông
báo với các bộ phận khác để khách liên hệ.
- Bộ phận Housekeeping: Đây là bộ phận sản xuất dịch vụ mang tính bản chất của kinh doanh
khách sạn, bộ phận này phục vụ khách du lịch về các dịch vụ trong thời gian lưu trú: làm vệ sinh
phòng ở của khách hàng ngày và phạm vi công cộng trực thuộc buồng, giặc ủi đồ cho khách khi
có yêu cầu, cung cấp dịch vụ minibar ngay trong phòng khách ở,phối hợp với bộ phận an ninh,kỹ
thuật và các bộ phận khác làm tốt cơng tác chăm sóc giấc ngủ, nghỉ ngơi an tồn, an ninh trật tự
cho khách. Lập các hóa đơn thức uống, giặt là để bộ phận lễ tân kịp thời thanh tốn với khách, có
trách nhiệm bảo vệ trang thiết bị bên trong phịng khách ở,nếu có gì hư hỏng phải báo
ngay cho các bộ phận liên quan để kịp thời giải quyết.
- Bộ phận F&B: Đây là bộ phận mang lại doanh thu tương đối cao cho khách sạn. Bộ phận này
có trách nhiệm phục vụ khách ăn uống trong thời gian lưu trú tại khách sạn, Buffet, các buổi tiệc
hội nghị theo đơn đã đặt trước.
- Bộ phận Spa: Bộ phận này chịu trách nhiệm phục vụ khách massage, trị liệu, làm đẹp nhằm
đem đến cho khách sự thỏa mái và thư giản tốt nhất. Bên cạnh đó bộ phận này cũng phối hợp với
các bộ phận khác để phục vụ các nhu cầu khác phát sinh trong khi khách sử dụng dịch vụ. Sau đó
tổng hợp các hóa đơn về cho bộ phận lễ tân để thanh toán với khách.
- Bộ phận an ninh: Bộ phận này chịu trách nhiệm đảm bảo an ninh trong phạm vi khách sạn. Bao
gồm cả khách và nhân viên. Đây là bộ phận rất quan trọng. Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm soát

sự ra vào của nhân viên,kiểm tra túi xách để đảm bảo khơng có trường hợp lấy cắp đồ của nhân
viên. Có nhiệm vụ trơng giữ xe của khách ở trước khách sạn và xe của toàn bộ nhân viên. bên
18


cạnh đó bộ phận an ninh cịn có nhiệm vụ đảm bảo an tồn cho khách trong các tình huống bất
ngờ xảy ra.
- Bộ phận bếp: Bộ phận này chịu trách nhiệm phục vụ và làm đồ ăn cho khách vào buffet sáng và
phục vụ làm món ăn trực tiếp cho khách trong các buổi tiệc khách yêu cầu.
- Bộ phận giải trí và thể thao: Bộ phận này có trách nhiệm hướng dẫn và đảm bảo an toàn cho
khách trong các hoạt động thể thao như fitness, GYM hay bơi….
1.3.4 Đặc điểm của quá trình tổ chức và quản lý lao động của khách sạn
- Tính chu kỳ:
Tính chu kỳ của quá trình tổ chức và quản lý lao động trong khách sạn thể hiện ở chỗ là việc
phân cơng và bố trí lao động khơng phải lúc nào cũng như nhau,mà nó thường diễn ra ở một số
thời điểm du lịch,khi đó khách sạn sẽ tuyển thêm nhân viên hoặc cho nhân viện nghỉ việc nếu đó
khơng phải là mùa cao điểm. Hơn nữa tính thời vụ cịn bị ảnh hưởng tâm lý của con người đó là
con người chỉ có thể ăn, ngủ, vui chơi, giải trí ở một số thời điểm trong ngày, tháng, năm… do đó
việc quản lý lao động phải hết sức được chú trọng và đáng quan tâm.
- Tính luân chuyển
Tính luân chuyển lao động trong khách sạn thể hiện ở chỗ, một nhân viện được
tuyển vào một bộ phận nào đó và sau những năm công tác, hay ứng với một số tuổi nhất định thì
họ sẽ phải chuyển sang một bộ phận khác. Ví dụ như một nhân viên làm bàn đến một độ tuổi nào
đó ngồi (30 trở lên) thì họ sẽ chuyển sang làm buồng hoặc bếp. Tuy nhiên, ứng với mỗi lần luân
chuyển như vậy, họ được đào tào nghiệp vụ một cách khoa học để có thể đảm bảo chất lượng
cơng việc.
1.4 Duy trì nguồn lao động trực tiếp của khách sạn
1.4.1 Khái niệm và vai trò của việc duy trì lao động
Cơng tác duy trì lao động khách sạn là việc xây dựng và thực thi các chính sách, biện pháp nhằm
mục đích khuyến khích người lao động chủ động, tích cực và sáng tạo để hồn thành cơng việc

được giao theo chức danh, làm cho tất cả các thành viên trong khách sạn đều có mong muốn làm
vui lịng khách hàng. Ngồi ra, cơng tác duy trì nguồn lao động trong khách sạn cịn nhằm mục
đích quan trọng là tạo dựng lịng trung thành của người lao động đối với khách sạn, giảm thiểu
tình trạng bỏ việc cảu người lao động.
Vai trị của cơng tác duy trì nguồn lao động: Tạo sự gắn bó lâu dài, duy trì một lực lượng lao
động ổn định lâu dài, dễ dàng trong quản lý và kiểm soát. Giúp giảm thiểu chi phí thay đổi nhân
viên. Đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp.Việc duy trì
nhân viên cũng đem lại lợi ích cho nhân viên về mặt vật chất lẫn tinh thần.
1.4.2 Các học thuyết giữ chân nhân viên
19


 Hệ thống thang bậc các nhu cầu của Maslow:

Hệ thống thang bậc các nhu cầu của Maslow: đưa ra một hệ thống nhu cầu được phân cấp
trong xã hội mới phát triển bao gồm nhu cầu sinh lý, an tồn, xã hội, được tơn vinh và tự
khẳng định bản thân. Học thuyết giúp nhà quản trị hiểu nhân viên đang ở cấp độ nhu cầu
nào nhằm đưa ra giải pháp duy trì nhân viên phù hợp. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp
thành năm bậc như sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn
tại như: ăn uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh: là các nhu cầu như an tồn, khơng bị đe dọa, an
ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Những nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người
khác tôn trọng, đại vị…
Những nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước…

20



Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là
các nhu cầu sinh lý và an toàn,an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội,
tự trọng và tự thể hiện.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp sẽ dễ hơn so với việc làm thỏa
mãn nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cấu cấp nhấp là có giới hạn và được thỏa mãn từ bên
ngồi. Ơng cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp hoạt động, nó địi hỏi được sự thỏa
mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con ngừơi hành động – nó là nhân tố động viên.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó khơng cịn là yếu tố động viên nữa lúc đó các
nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý rất quan trọng đói với các nhà quản
lý đó là động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của
bạn đang ở cấp độ nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho
việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ
chức.
 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg: Khẳng định việc động viên nhân viên đòi hỏi phải
giải quyết thỏa đáng hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không thể chú trọng
một yếu tố nào.
Các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này
khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn cịn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các
nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên
người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ, hiệu quả hơn. Nhưng nếu khơng được giải
quyết tốt thì tạo ra tình hình khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối
với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tại ra sự bất mãn, nhưng nếu giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc là thỏa mãn. Các nhân tố
được F.herzberg liệt kê như sau:

21



Các nhân tố duy trì
1. Phương pháp giám sát

Các nhân tố động viên
1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc

5. Chính sách của cơng ty
6. Cuộc sống cá nhân

được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá
nhân

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
thỏa mãn. Vì vậy, nhà quản trị khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giai quyết thõa đáng đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại
trừ sớm sự bất mãn và tại ra sự thỏa mãn,không thể chú trọng một nhóm nào cả.
 Học thuyết mong đợi của Victor h.Vroom: Victor H.Vinroom cho rằng động viên là kết
quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phù thuộc vào hai
yếu tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với giải quyết cơng việc và cá nhân
đó nghĩ về cơng việc thế nào và sẽ đến nó như thế nào.

22


Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi
của cá nhân về mặt: tình thế,phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến
phần thưởng và sự đảm bảo phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của con người
lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị
nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đjt
được mục tiêu tổ chức, đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới,gắn chặt
kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đói với những mong đợi
khác,bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng ddooiss với tất cả
mọi người.
 Học thuyết công bằng của Adams: giúp chúng ta nhận thức về mức độ được đối xử công
bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách cơng bằng. Họ có xu
hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng
mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa họ cịn so sánh đóng góp, cống
hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác(gọi là công bằng xã hội).

 Lý thuyết cổ điển về sự động viên được F.W.Taylor (1915):Taylor cho rằng để đảm bảo sự
động viên nhân viên nhà quản trị tìm ra cách tốt nhất để dạy cho họ cộng việc và dùng
các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên nhân viên.
 Khi so sánh,đáng giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có
thể có ba trường hợp xảy ra:
- Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với cơng sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc khơng hết khả
-

năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với cơng sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

23


- Thứ ba: nếu như người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều họ mong muốn họ sẽ làm việc tính cực hơn, chăm chỉ hơn, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyết khích.
Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu
đựng do họ hiểu rằng khơng có cơng bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người. Song, nếu họ
phải đổi mặt với sự khơng cơng bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí
họ sẽ ngừng việc.Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức
người lao động về sự công bằng, phải tích cực hồn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên
làm cho nó tốt hơn và cơng bằng hơn chứ khơng phải ngồi n khi nhân viêc có ý kiến.
Thiết cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận
thức của người lao động về sự công bằng của người lao động và từ đó để tạo ra cho người
lao động có được một nhận thức về sự cơng bằng.
1.4.3 Các hình thức duy trì nguồn lao động tại khách sạn
1.4.3.1

Công tác thù lao
Thù lao lao động đề cập đến tiền lương tài chính gồm tiền lương, phụ cấp, phúc lợi và
tiền thưởng.
Ý nghĩa của thù lao: Kích thích người lao động làm việc tích cực hơn. Nâng cao trách
nhiệm của người lao động trong ông việc. Tạo ra sự trung thành và gắn bó với doanh
nghiệp.
Thù lao được xem là yếu tố duy trì nhân viên khi: Chính sách trả lương và hình thức trả
lương hợp lý, cơng bằng. việc xét tăng lương phải theo quy trình đánh giá phù hợp. Cơ
cấu tiền lương phải có tác dụng kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp.
 Tiền lương
Tiền lương là khoản tiền phải trả cho người lao động khi hồn thành cơng việc nào đó.
Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở đầy đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã
hội học, về độ phức tạp và mức tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung bình của
từng nghề,cơng việc.

24


Sự hài lòng về tiền lương nhận được là hàm số của các biến: độ lớn của tiền lương mà tổ
chức trả cho nhân viên, tiền lương của những người lao động khác trong tổ chức và sự
cảm nhận của nhân viên về độ lớn của tiền lương mà họ đáng ra được nhân khi thực hiện
công việc.
Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng xuất và chất lượng lao động,
giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi. Khi đưa ra các quyết
định về lương cần xem xét các mục tiêu sau:
- Phải hợp pháp: theo quy định tiền lương tối thiểu, trả lương đủ cho người lao động khi làm
thêm giờ.
- Phải thỏa đáng: tiền lương phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc
và giữ chân họ lại với tổ chức.
- Phải có tác dụng kích thích người lao động làm việc hiệu quả cao.

- Phải công bằng: nếu tiền lương không công bằng sẽ triệt tiêu động lực lao động.
- Phải đảm bảo: người lao động cảm thấy nhu nhập hàng tháng được đảm bảo và có thể dự
đốn được thu nhập của họ.
 Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân
phối theo lao động. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối
với người lao động nhằm thu hút sự quan tâ,m của họ tới kết quả sản xuất và cơng tác.
Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến công việc, làm năng xuất lao
động và khuyến khích người lao động gắn bó chặt chẽ với doanh nghiệp. Với ý nghĩa vô
cùng to lớn đó,doanh nghiệp cần phải quan tâm đến tiền thưởng và coi đó là một địn bẩy
kinh tế mạnh, nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao. Trong khách sạn thường áp dụng một
số loại thưởng sau đây:
- Thưởng năng xuất,chất lượng,áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức trung
bình về số lượng,chất lượng sản phẩm dịch vụ.

25