BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TIỂU LUẬN
MÔN : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY IKEA

Nhóm thực hiện: Nhóm 10
Lớp: K58A
GVHD: Th.S Trần Thị Bích Nhung

Thành phố Hồ Chí Minh , tháng 10 năm 2021


Danh sách thành viên

STT

Họ và tên

MSSV

Nhiệm vụ

Hoàn thành
tốt và đúng

tiến độ
Hồn thành
Phân tích nội bộ
tốt và đúng
doanh nghiệp
tiến độ
Hồn thành
Phân tích mơi
tốt và đúng
trường ngành
tiến độ
Hồn thành
Giới thiệu cơng ty
tốt và đúng
tiến độ
Hồn thành
Phân tích chiến lược
tốt và đúng
cạnh tranh
tiến độ
Hồn thành
Phân tích chiến lược
tốt và đúng
cạnh tranh
tiến độ
Phân tích mở rộng:
Hoàn thành
IKEA tại thị trường
tốt và đúng
Việt Nam và

tiến độ
Kết luận
Hồn thành
Phân tích chiến lược
tốt và đúng
kinh doanh quốc tế
tiến độ
Hồn thành
Phân tích chiến lược
tốt và đúng
cấp cơng ty
tiến độ

Phân tích mơi
1912215113
trường vĩ mơ

1

Nguyễn Hương Giang

2

Mai Thị Thúy Hiền

1912215150

3

Nguyễn Việt Linh


1912215242

4

Nguyễn Thăng Long

1912215255

5

Bùi Hữu Nghĩa

1912215313

6

Trần Thiên Phúc

1912215402

7

Hoàng Minh Quang

1912215423

8

Nguyễn Thị Quỳnh

Trâm

1912215535

9

Trần Thị Mai Trâm

1912215537

Đánh giá


MỤC LỤC

GIỚI THIỆU CƠNG TY......................................................................1

PHẦN I
1

Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................1

2

Tầm nhìn sứ mệnh.............................................................................................1

3

Mục tiêu ............................................................................................................2
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG .............................................................3


PHẦN II
1

Phân tích mơi trường bên ngồi ........................................................................3
1.1 Mơi trường vĩ mơ .......................................................................................3
1.2 Mơi trường ngành .......................................................................................6

2

Phân tích nội bộ doanh nghiệp ..........................................................................7
2.1 Các hoạt động chính ...................................................................................8
2.2 Các hoạt động bổ trợ ................................................................................10

PHẦN III
1

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..............................12

Chiến lược đại dương xanh .............................................................................12
1.1 Chiến lược chi phí thấp ............................................................................12
1.2 Chiến lược khác biệt hố được tạo ra từ chiến lược chi phí thấp ............15

2

Chiến lược cấp công ty ...................................................................................15
2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường .............................................................16
2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm................................................................17
2.3 Chiến lược phát triển thị trường ...............................................................18


3

Chiến lược kinh doanh quốc tế .......................................................................18
3.1 Chiến lược quốc tế của IKEA tại thị trường châu Âu ..............................19
3.2 Chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu của IKEA tại thị trường Hoa
Kỳ

..................................................................................................................20

3.3 Chiến lược xuyên quốc gia của IKEA tại châu Á ....................................21


3.4 Thâm nhập thị trường Việt Nam ..............................................................22
KẾT LUẬN ..............................................................................................................25
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................26


Nhóm 10

Quản trị chiến lược

PHẦN I
1

GIỚI THIỆU CƠNG TY

Lịch sử hình thành và phát triển

Về IKEA: Tên: Inter IKEA Systems B.V. (IKEA)
Nhà sáng lập: Ingvar Kamprad

CEO: Jesper Brodin
Trụ sở: Delft, Hà Lan
Website: about.ikea.com
www.ingka.com
www.ikea.com (Trang bán lẻ)
Logo:

IKEA được thành lập vào ngày 28/07/1943 tại Thuỵ Điển bởi Ingvar Kamprad.
Công ty nhanh chóng phát triển từ một cơng ty bn bán nhỏ lẻ tại Thuỵ Điển trở
thành nhà bán lẻ đồ nội thất đứng đầu thế giới. Hiện nay, IKEA đang là một cơng ty
đa quốc gia đa ngành có trụ sở tại Hà Lan chuyên về thiết kế và bán lẻ đồ nội thất
tháo rời, thiết bị nhà bếp và đồ gia dụng.
Kể từ năm 2008, IKEA đã trở thành nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới. Tính
đến tháng 9/2021, đã có 461 cửa hàng phân phối của IKEA được đặt tại 59 quốc gia
trên cả 5 châu lục. Tính riêng trong năm tài chính 2019, cơng ty đa quốc gia này đã
đạt được mức doanh thu 41,3 tỷ Euro(45,4 tỷ Đô-la Mỹ). Website của IKEA giới
thiệu khoảng 12.000 sản phẩm và thu hút được hơn 2,1 tỷ lượt truy cập trong
khoảng thời gian từ tháng 9/2015 cho tới tháng 8/2016.

2

Tầm nhìn sứ mệnh

Tầm nhìn và sứ mệnh của IKEA được giới thiệu ngắn gọn như sau:
1


Nhóm 10

Quản trị chiến lược


Để có thể làm được điều này, IKEA đã luôn cố gắng chuyển đổi để hướng tới người
dùng. Một ví dụ có thể kể đến: Để tăng khả năng tiếp cận sản phẩm của người dùng,
IKEA đã và đang thực hiện các bước chuyển đổi sang nền tảng trực tuyến. Đồng
thời, họ cũng thay đổi từ các cửa hàng lớn tại khu vực ngoại ô sang các cửa hàng
nhỏ trong khu vực nội thành. Những thay đổi trên là một phần của nỗ lực chuyển
đổi số của IKEA và để tăng khả năng tiếp cận người dùng thông qua việc phá vỡ
các rào cản mới đang nổi lên trong thời kỳ COVID-19.

3

Mục tiêu

Với mục tiêu là: “The leader of life at home”, mọi nhân tố trong IKEA cần hiểu rõ
khái niệm “life at home”. Họ thường tới thăm các gia đình, quan sát, chụp ảnh và
lập báo cáo hàng quý về cuộc sống hàng ngày của các gia đình. Cách tiếp cận đó
cho phép họ hiểu được những hoạt động nhỏ nhất, thói quen ăn uống và những
mong muốn của người tiêu dùng. Kết hợp điều này với những điều tra trực tuyến và
các nghiên cứu khác, IKEA có thể đưa ra những chính sách và chiến lược phù hợp
trong hoạt động kinh doanh của mình.

2


Nhóm 10

Quản trị chiến lược

PHẦN II
1

1.1
1.1.1

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG

Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường vĩ mơ
Mơi trường kinh tế

Các yếu tố của nền kinh tế giúp cho doanh nghiệp lựa chọn định hướng đầu tư.
Nguyên tắc chủ đạo thiết kế dân chủ của cơng ty IKEA đến từ hồn cảnh Thụy Điển
trong thời kỳ suy thối (1930s). Vì vậy mà Kamprad đã sử dụng các nguyên liệu rẻ
tiền để tạo thành những sản phẩm gia dụng đơn giản, tiện dụng.
Đặc biệt trong những năm 2019, 2020 và nửa đầu 2021, trước tình hình diễn biến
phức tạp của dịch bệnh Covid 19 khiến nền kinh tế toàn cầu bị chững lại, các doanh
nghiệp trên thế giới gặp khó khăn, thậm chí phá sản, đóng cửa thì tình hình ngành
hàng nội thất lại có vẻ khá khả quan do khách hàng dành phần lớn thời gian ở nhà,
họ có xu hướng bày trí, dọn dẹp lại các đồ dùng trong nhà. Theo IKEA dự báo, ban
đầu hoạt động kinh doanh của IKEA sẽ giảm khoảng 70-80%, nhưng khi các cửa
hàng mở cửa trở lại, nhu cầu người tiêu dùng về các mặt hàng nội thất lớn hơn dự
tính. Tháng 1/2021, IKEA thơng báo đóng cửa tất cả 30 cửa hàng của hãng ở Trung
Quốc cho đến khi có thơng báo tiếp theo nhằm ngăn chặn dịch bệnh lây lan. Vào
tháng Ba, khoảng 300 trong số 380 cửa hàng của IKEA trên khắp thế giới đã phải
đóng cửa. Hầu hết trong số đó hiện đã mở cửa trở lại và chỉ có 16 cửa hàng vẫn
đang phải đóng cửa.
Nhìn chung, các chuỗi bán hàng giá thấp được xem như là những kẻ thắng trận tiềm
năng trong lúc kinh tế suy sụp với những ngân sách eo hẹp của các hộ gia đình. Tuy
nhiên, khủng hoảng chỉ là ngắn hạn, còn chiến lược mới là dài hạn.
1.1.2


Mơi trường chính trị pháp luật

Xét trường hợp IKEA đầu tư tại Việt Nam. Đối với IKEA, Việt Nam là thị trường
tiềm năng cho các hoạt động kinh doanh của Cty. IKEA đánh giá cao về những lợi
thế về mặt chính trị luật pháp của Việt Nam (chính sách chính trị ổn định và một lợi
thế quan trọng là Chính phủ Việt Nam rất quan tâm và hỗ trợ cho ngành công
nghiệp này).
3


Nhóm 10

Quản trị chiến lược

Trường hợp ở Trung Quốc: Những thay đổi trong chính sách nhà ở của chính phủ
năm 1998 giờ đây đã cắt đứt mọi ràng buộc của chính phủ trong việc phải cung cấp
nhà ở cho người dân qua khối lượng công việc làm “work unit”. Điều này đã dẫn
đến sự bùng nổ trong thị trường nhà đất ở Trung Hoa. IKEA nhận định Trung Quốc
là một thị trường mới đầy tiềm năng vì việc mua nhà và trang trí nội thất gần đây
đang trở thành một trào lưu phổ biến.
Tình hình tại Bắc Âu: một phần thành cơng của IKEA là nhờ vào chính sách tồn
dụng của chính phủ (chính sách sử dụng tối ưu tất cả các nguồn lực, tình trạng thất
nghiệp và lạm phát được kiểm soát ở mức nhất định). Điều này giúp IKEA có thể
kinh doanh trong trạng thái ổn định và lâu bền. Thêm nữa, khác với các quốc gia
phát triển khác, các chính quyền Bắc u chỉ đánh thuế cao trên lợi tức chứ khơng
trên hàng hóa, cho phép IKEA có thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao
mà giá thành phù hợp đúng với tiêu chí chi phí thấp của cơng ty.
1.1.3

Mơi trường văn hóa xã hội


IKEA nghiên cứu đặc trưng văn hoá của quốc gia mà họ muốn thâm nhập vào thị
trường và đưa ra những giải pháp Marketing thích hợp, kịp thời.Với mặt hàng gia
dụng đặc trưng mang phong cách người Bắc Âu (Thuỵ Điển), khi thâm nhập vào thị
trường mới IKEA thường vấp phải phản ứng của người dân nước sở tại.
Trên thực tế IKEA đã thất bại nhiều lần khi thâm nhập vào thị trường mới, như
Nhật Bản vào những năm 1970 do khơng tìm hiểu và nghiên cứu văn hóa của con
người nơi đây. Cụ thể người dân Nhật Bản rất bận rộn và nhà ở của họ thường nhỏ
gọn trong khi đồ nội thất của IKEA có kích thước khá lớn và đặc biệt phải tự lắp
ráp. Do đó những sản phẩm của IKEA không được người tiêu dùng Nhật đón nhận
và cơng ty phải rút khỏi vào năm 1986, đến năm 2006 mới quay trở lại được thị
trường này.
Sự thay đổi của IKEA để phù hợp môi trường mới khơng phải là thay đổi tồn diện,
IKEA vẫn kiên quyết giữ lại những nét đặc trưng của thương hiệu, chẳng hạn như
khi được biết rằng người Mỹ không quen tự lắp ráp đồ dùng cho mình, thay vì lắp

4


Nhóm 10

Quản trị chiến lược

sẵn cho khách hàng, Ikea đưa ra những bản hướng dẫn chi tiết hơn và cung cấp dịch
vụ tự lắp ráp.
1.1.4

Công nghệ

Là một thương hiệu sáng tạo, IKEA luôn tiên phong thử nghiệm những điều mới

mẻ, khơng ngại thay đổi để thích nghi với thời đại số. IKEA nhận thấy hiện nay
không phải ai cũng sẵn sàng lái xe đến cửa hàng vốn thường nằm ở ngoại ô xa xôi,
dành ra vài tiếng để chọn sản phẩm. Khách hàng của IKEA thích mua sắm nhanh
gọn hơn nữa.
Hiện tại, doanh thu trực tuyến hiện chiếm khoảng 10% tổng doanh thu của IKEA.
Thương hiệu này từng thể hiện mong muốn số hóa trải nghiệm của khách hàng để
bắt kịp những thay đổi về công nghệ. Bằng chứng là IKEA đã ứng dụng công nghệ
thực tế ảo để giúp khách hàng hình dung khơng gian với sản phẩm của IKEA sẽ ra
sao, hỗ trợ đặt hàng trực tuyến nhanh chóng. Đây là một bước đi mới trong lĩnh vực
nội thất thế giới.
Cụ thể, IKEA và Apple đang lên kế hoạch cho việc phát triển một ứng dụng mua
hàng đặc biệt, với chức năng mô phỏng các sản phẩm khách hàng lựa chọn vào
chính ngơi nhà của họ trước. Một phương án mới và hoàn toàn khả thi với thời đại
công nghệ sẽ giúp IKEA chinh phục được cả những khách hàng kỹ tính nhất. Trước
đó, từ hồi tháng 2, IKEA đã áp dụng một ứng dụng thực tế ảo có chức năng mơ
phỏng tương tự ở các cửa hàng bán lẻ và nhận được những phản hồi tích cực từ phía
khách hàng.
1.1.5

Mơi trường tự nhiên

Cơng nghiệp sản xuất và chế biến đồ nội thất, đặc biệt là nguyên liệu gỗ luôn là một
trong những ngành gây ảnh hưởng lớn nhất đến mơi trường tự nhiên và biến đổi khí
hậu. Nguyên vật liệu thô của IKEA hiện chiếm 36,4% phát thải khí nhà kính của
hãng. Trong đó hoạt động vận chuyển hàng hóa và di chuyển đến các cửa hàng của
khách hàng chiếm 19,4% phát thải khí nhà kính của IKEA. Do đó để bảo vệ mơi
trường tự nhiên và phát triển bền vững IKEA hướng đến mục tiêu giảm trung bình
70% tác động khí hậu tổng thể trên mỗi sản phẩm đến năm 2030 bằng các hành
5



Nhóm 10

Quản trị chiến lược

động tích cực như : sử dụng năng lượng pin mặt trời, dừng việc phát hành các ấn
phẩm catalogue giấy in để chuyển sang phiên bản online, thuê và tái chế đồ nội thất
trên quy mô tồn cầu.
1.2

Mơi trường ngành

Phân tích mơi trường ngành của IKEA thông qua 5 áp lực cạnh tranh của Porter:
1.2.1

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Xét về cấp quốc tế, Ikea hiện là một trong các nhà bán lẻ hàng đầu trong lĩnh vực
nội thất và là nơi tiêu thụ gỗ lớn thứ 3 thế giới (theo Wikipedia). Tuy nhiên, sự cạnh
tranh giữa các cơng ty hiện có ngày càng gay gắt. IKEA phải đối mặt với cả cạnh
tranh trực tiếp và gián tiếp. Phần lớn các siêu thị lớn như Walmart, Target, Tesco,..
đều bán một số loại đồ nội thất. Ngoài ra, có những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
IKEA như American woodmark, Ashley Furniture, Rooms to Go,.... Hơn nữa, ở
mỗi quốc gia mà IKEA hoạt động, cơng ty cịn đối mặt với sự cạnh tranh của các
nhà sản xuất địa phương đã có tên tuổi vững chắc trên thị trường cùng với các nhà
bán lẻ trực tuyến khổng lồ như Wayfair, Amazon, EBay và Alibaba. Ngành nội thất
toàn cầu được dự báo sẽ tăng trưởng với tốc độ 5,2% cho đến năm 2023 (Ikea group
2019). Mức tăng trưởng như vậy có thể coi là khơng đáng kể so với các ngành khác
như CNTT, giải trí và du lịch. Theo đó, tốc độ tăng trưởng chậm lại của ngành dự
kiến sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh của các bên tham gia thị trường hiện tại,

mỗi bên đang cố gắng tăng doanh số bán hàng của mình.
1.2.2

Khách hàng

Khả năng thương lượng của người mua cao vì có hàng trăm nhà sản xuất và bán lẻ
nội thất ở cấp địa phương và quốc tế đang bán thành công sản phẩm. Người mua có
nhiều sự lựa chọn từ các thương hiệu khác nhau, chi phí chuyển đổi của người mua
thấp, làm tăng khả năng thương lượng của người mua.
1.2.3

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mối đe dọa của ngành sản xuất đồ nội thất và thiết bị gia dụng mới nói chung là rất
lớn. Khơng có hoặc tối thiểu các rào cản pháp lý hoặc quy định để gia nhập ngành
và các rào cản về kiến thức cũng không đáng kể. Tuy nhiên, xét ở quy mơ tồn cầu

6


Nhóm 10

Quản trị chiến lược

thì mối đe dọa của các cơng ty mới gia nhập so với IKEA có thể được đánh giá là
không đáng kể do một số rào cản gia nhập sau:
Thứ nhất, những người tham gia thị trường mới sẽ không thể hưởng lợi từ quy mô
kinh tế ở mức độ tương tự như IKEA, ít nhất là trong giai đoạn đầu hoạt động.
Thứ hai, những công ty mới gia nhập ngành nội thất và thiết bị gia dụng tồn cầu sẽ
khó tiếp cận với các kênh phân phối tương tự như IKEA. Điều này là do chuỗi nội

thất Thụy Điển đã mất vài thập kỷ để thành lập 422 cửa hàng tại 50 thị trường trên
thế giới.
Thứ ba, thị trường nội thất và thiết bị gia dụng toàn cầu đã bão hoà cao dẫn đến việc
các doanh nghiệp mới khó có khả năng gia nhập thị trường này.
1.2.4

Nhà cung cấp

Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp trong ngành sản xuất đồ nội thất và
đồ gia dụng là khơng đáng kể. IKEA có khoảng 1000 nhà cung cấp tại hơn 50 thị
trường. Việc thiếu sự khác biệt giữa các sản phẩm do các nhà cung cấp phân phối
làm tăng khả năng thương lượng của IKEA. Hơn nữa, có rất nhiều nhà cung cấp mà
IKEA là khách hàng chính hoặc duy nhất. Cùng với việc mua các sản phẩm và vật
tư với giá thấp, IKEA thực hiện khả năng thương lượng tuyệt vời của mình để áp
đặt các chương trình CSR (Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp)(*) đối với các
nhà cung cấp của mình
1.2.5

Sản phẩm thay thế

Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế trực tiếp cho các sản phẩm do
IKEA cung cấp là thấp. Điều này là do khơng có quá nhiều sản phẩm và dịch vụ có
thể đáp ứng nhu cầu về nội thất và đồ gia dụng. Sản phẩm nội thất và đồ dùng trong
nhà khơng có sản phẩm thay thế thực sự.

2

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ của IKEA thơng qua mơ hình chuỗi giá trị của IKEA


7


Nhóm 10

2.1
2.1.1

Quản trị chiến lược

Các hoạt động chính
Hoạt động cung ứng nội bộ

IKEA thu mua nguyên vật liệu thô từ hơn 1800 nhà cung cấp từ 55 quốc gia trên
toàn thế giới. Trong đó, cơng ty có 42 văn phịng thương mại được đặt gần với nhà
cung cấp nhằm quản lý chặt chẽ việc thu mua từ chất lượng đến giá cả. Bằng cách
ký hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp đáng tin cậy, IKEA có thể thu mua
nguyên vật liệu thô ở mức giá phải chăng nhất để phục vụ sản xuất.
IKEA xây dựng một hệ thống cung ứng có khả năng quản lý hơn 10.000 sản phẩm
cùng một lúc. Với 38 trung tâm phân phối đặt tại 18 quốc gia, các sản phẩm sau khi
sản xuất sẽ được phân phối, vận chuyển đến các cửa hàng IKEA trên toàn thế giới.
2.1.2

Hoạt động sản xuất

Hoạt động của IKEA được chia làm 4 mảng: nhượng quyền thương mại, bán lẻ, bất
động sản và tài chính. Nhượng quyền kinh doanh là cốt lõi của hoạt động kinh
doanh. IKEA thông qua hội nhập dọc sản xuất hàng hóa thơng qua các chi nhánh
sản xuất thuộc sở hữu của mình.IKEA có hoạt động tại 32 quốc gia, trong đó có 390

cửa hàng trực thuộc cơng ty, cịn lại là các cửa hàng nhượng quyền. Việc sản xuất
thường được thuê ngoài, giúp IKEA tập trung kinh doanh vào các hoạt động cốt lõi
8


Nhóm 10

Quản trị chiến lược

khác. Hầu hết các sản phẩm của IKEA được phát triển bởi IKEA Industry. IKEA
Industry gồm 40 đơn vị sản xuất ở 10 quốc gia: Trung Quốc, Pháp, Hungary, Litva,
Ba Lan, Bồ Đào Nha, Nga, Slovakia, Thuỵ Điển và Hoa Kỳ.
Nguồn giá trị chính trong hoạt động sản xuất của IKEA liên quan đến lợi ích chi
phí. Cụ thể, bằng cách đặt khối lượng lớn các đơn vị sản xuất của mình ở Trung
Quốc và Đơng Âu, cơng ty đã tiết kiệm đáng kể chi phí nhân lực. Hơn nữa, việc tích
hợp dây chuyền tiên tiến và trang thiết bị sử dụng các công nghệ hiện đại giúp
IKEA tạo ra một quy trình sản xuất vơ cùng hiệu quả.
2.1.3

Hoạt động cung ứng đầu ra

Hoạt động cung ứng đầu ra của IKEA liên quan đến việc lưu kho và phân phối các
sản phẩm từ cửa hàng đến khách hàng.IKEA vận chuyển khoảng 20% sản phẩm đến
cửa hàng trực tiếp từ các nhà cung cấp. Tuy nhiên, phần còn lại được vận chuyển
bằng hệ thống phân phối của IKEA và các trung tâm phân phối đặt tại các địa điểm
quan trọng trên toàn cầu. Khách hàng của IKEA có thể chọn lấy sản phẩm từ cửa
hàng. Để giảm thiểu chi phí, cơng ty khơng cung cấp giao hàng miễn phí . Tại
IKEA, khách hàng là người vận chuyển sản phẩm cuối cùng. IKEA giao hàng trực
tiếp cho khách hàng mà khơng qua bất kỳ trung gian nào có thể được coi là một
trong những nguồn giá trị chính trong hoạt động cung ứng đầu ra của IKEA. Hơn

nữa, các nguồn tạo ra giá trị trong hoạt động cung ứng đầu ra cho nhà bán lẻ đồ nội
thất bao gồm sử dụng các bao bì phẳng để tiết kiệm không gian, và áp dụng các kỹ
thuật tiết kiệm nhiên liệu trong vận chuyển.
2.1.4

Hoạt động Marketing và bán hàng

Thị trường mục tiêu được IKEA xác định rất chính xác, bao gồm những người có
mức thu nhập thấp, sinh viên, và các cặp vợ chồng trẻ mới lập gia đình. IKEA tập
trung vào chiến lược truyền thơng tích hợp giữa marketing và chiến lược chi phí lợi
thế cạnh tranh. IKEA cung cấp mơi trường thân thiện để khách hàng có thể đến xem
xét kỹ sản phẩm trước khi quyết định mua hàng và không dựa nhiều vào quảng cáo.
Đồng thời, IKEA đã tham gia rất nhiều hoạt động từ thiện và bảo vệ mơi trường
như thường xun đóng góp để cứu trẻ em và tổ chức từ thiện UNICEF, đầu tư vào
dự án sản xuất điện từ năng lượng gió tại tám quốc gia.
9


Nhóm 10

2.1.5

Quản trị chiến lược

Hoạt động dịch vụ

IKEA có dịch vụ vui chơi và thư giãn rất thích hợp khi khách hàng tới đây tham
quan mua sắm: cung cấp dịch vụ nhà hàng và khu vui chơi cho trẻ em, hơn thế nữa,
ở cửa hàng của IKEA tại Thụy Điển, các hộ gia đình cịn có thể đến đây “cắm trại”
để tiếp tục cho chuyến mua sắm hôm sau. IKEA cũng cung cấp dịch vụ lập kế

hoạch nhà bếp, quy hoạch văn phịng, phịng ngủ và phịng khách thơng qua phần
mềm 3D miễn phí và cung cấp cho khách hàng lợi ích tài chính miễn phí. Tuy vậy
để giảm chi phí sản xuất, IKEA đã tối thiểu hóa các chi phí dịch vụ khác. 211 triệu
bản sao danh mục sản phẩm của IKEA được in trong 29 ngôn ngữ trong năm 2013
và ứng dụng Catalogue của IKEA được tải về 9.7 triệu lần vào năm 2013, từ đó tất
cả những thông tin mà IKEA cần truyền đạt tới khách hàng đều có tại catalogue và
các kệ trưng bày hàng, số lượng nhân viên ở đây cũng được tối thiểu nhất có thể.
2.2
2.2.1

Các hoạt động bổ trợ
Cơ sở hạ tầng

Hệ thống IKEA được kiểm soát bởi INGKA Holding B.V, là một cơ cấu tổ chức
theo cấp bậc, hoạt động thông qua các cửa hàng có quy mơ lớn, gồm các bộ phận
chính:
- Public Affairs – Thơng cáo báo chí, thu hồi sản phẩm
- Nhà cung cấp đảm bảo chất lượng
- Phòng thí nghiệm IKEA tại Älmhult, Thụy Điển
- Thử nghiệm trong quá trình phát triển sản phẩm để đảm bảo sản phẩm IKEA an
toàn cho người tiêu dùng.
- Bộ phận Tài chính: quản lý các tài sản tài chính và thanh khoản
2.2.2

Quản trị nguồn nhân lực

IKEA rất quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực bằng cách chi ra các khoản đầu tư
phù hợp trong đào tạo và phát triển nhân viên. IKEA có mức độ cam kết cao với
chính sách về nhân sự cũng như chính sách khen thưởng cho người lao động đạt
mục tiêu, đồng thời luôn quan tâm đến sự cân bằng giới tính ở các vị trí lãnh đạo.

10


Nhóm 10

Quản trị chiến lược

Các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự hiệu quả luôn được đề xuất và thực
hiện.
2.2.3

Nghiên cứu phát triển công nghệ

Nhận biết được tầm quan trọng của cơng nghệ trong kinh doanh, phịng nghiên cứu
tại trụ sở chính tại Thụy Điển ln được IKEA quan tâm đầu tư cho hoạt động
nghiên cứu phát triển. IKEA đã tận dụng công nghệ để cung cấp sản phẩm chất
lượng tốt với giá thành hợp lý nhất cho người tiêu dùng. Điểm đặc biệt trong sản
phẩm của IKEA, đó là khách hàng có thể tự đến chọn và lắp ráp theo hướng dẫn,
thỏa mãn niềm đam mê tự tay làm một món đồ cũng như giảm thiểu được chi phí
mua sắm.
2.2.4

Hoạt động mua sắm

IKEA thiết lập mối quan hệ chiến lược dài hạn với các nhà cung cấp, làm việc chặt
chẽ với các cộng đồng này, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà cung cấp địa
phương, từ đó hoạt động mua sắm diễn ra cũng dễ dàng và trôi chảy

11



Nhóm 10

Quản trị chiến lược

PHẦN III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1

Chiến lược đại dương xanh

IKEA sử dụng chiến lược đại dương xanh để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho
công ty . Trong chiến lực đại dương xanh, IKEA đã theo đuổi đồng thời chi phí thấp
và sự khác biệt hóa để mở ra một khơng gian thị trường mới và tạo ra nhu cầu mới.
1.1

Chiến lược chi phí thấp

Khơng giống với các đối thủ cạnh tranh, ưu tiên chính của IKEA là cung cấp những
sản phẩm nội thấp có giá cả phải chăng. Thị trường mà IKEA phục vụ về cơ bản là
những khách hàng có mối quan tâm hàng đầu là giá cả. Việc xác định rõ thị trường
mục tiêu giúp IKEA đưa ra được Chiến lược chi phí thấp nhằm cạnh tranh với các
đối thủ cùng ngành. Chiến lược này được phát triển và thực hiện xuyên suốt chuỗi
cung ứng hàng hóa của IKEA.
1.1.1

Cắt giảm chi phí từ trong thiết kế

Khác với việc xác định giá bán sau khi đã sản xuất sản phẩm và tính tốn lợi nhuận
cần thu như các đối thủ cùng ngành khác, IKEA ấn định giá cả cho những sản phẩm
khi  nó cịn nằm trên bản thiết kế. Việc này nhằm giúp IKEA có thể kiểm sốt tồn

bộ q trình sản xuất để luôn bảo đảm rằng thành quả đầu ra ở mức giá đã định sẵn
ban đầu.
Ngay từ bước đầu thiết kế, những sản phẩm của IKEA luôn được đảm bảo các tiêu
chí: nằm trong tầm khả năng chi trả của khách hàng, mang tính bền vững, thiết kế
và chức năng vận hành ổn. Việc lập kế hoạch cho bất kỳ sản phẩm nào cũng đều
được bắt đầu bởi việc xác định giá cả mà sản phẩm sẽ được bán ra. Điều đó địi hỏi
các nhà thiết kế của IKEA phải lựa chọn các yếu tố đầu vào, từ nguyên liệu thô đến
kỹ thuật vận hành - lắp ráp được sử dụng như thế nào để tối ưu đến mức có thể chi
phí sản xuất. Hơn nữa, các nhà thiết kế của IKEA thường làm việc trực tiếp tại các
nhà máy, trao đổi trực tiếp với bộ phận sản xuất để hiểu rõ khả năng, hạn chế của
từng phân nhánh, từ đó cải thiện hố quy trình thiết kế và giảm thiểu chi phí của
giai đoạn tạo mẫu.

12


Nhóm 10

1.1.2

Quản trị chiến lược

Cắt giảm chi phí từ hoạt động sản xuất và vận chuyển

IKEA chỉ tập trung nguồn lực xây dựng, thiết kế các mẫu sản phẩm nội thất, cịn
hầu hết cơng việc sản xuất được cơng ty th ngồi. Việc th ngồi giúp IKEA có
thể cắt giảm chi phí cố định để đầu tư xây dựng và vận hành các cơ sở sản xuất.
Bằng cách ký hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp, IKEA có thể thu mua nguyên
vật liệu thô ở mức giá phải chăng nhất để phục vụ sản xuất.
Việc thuê ngoài sản xuất mang đến những lợi ích nhất định cho IKEA. Tuy nhiên,

việc đòi hỏi IKEA và các đối tác cung ứng phải phối hợp nhịp nhàng, kiểm soát
được chất lượng với chi phí thấp. IKEA đóng vai trị cung cấp, hỗ trợ các trang thiết
bị sản xuất và hướng dẫn các đối tác ứng dụng các công nghệ, kỹ thuật sản xuất
hiện đại. Từ đó, quy trình sản xuất được tiêu chuẩn hoá, tiết kiệm thời gian cũng
như sức lao động, tăng hiệu quả cho chiến lược chi phí thấp.
Ngồi ra, việc lựa chọn sản xuất tại Trung Quốc (chiếm 22% sản lượng sản xuất)
hoặc hầu hết các quốc gia đang phát triển như Malaysia, Myanmar, Vietnam... giúp
IKEA có thể tận dụng được lợi thế chi phí nhân cơng giá rẻ và tận dụng được những
chính sách thương mại mà những quốc gia trên dành cho doanh nghiệp Thuỵ Điển.
Hầu hết các sản phẩm của IKEA được tạo ra và bán dưới dạng từng mảnh để khách
hàng tự lắp ráp tại nhà. Điều này giúp IKEA có thể lược bỏ khâu lắp ráp trong quy
trình tạo ra sản phẩm, giảm chi phí sản xuất trực tiếp xuống mức thấp nhất. Ngoài
ra, việc chia sản phẩm thành những mảnh ghép giúp tối đa hoá số lượng vận chuyển
trong mỗi chuyến xe mức hư hỏng tối thiểu, giúp giảm chi phí vận chuyển trung
bình trên mỗi sản phẩm.
1.1.3

Cắt giảm chi phí từ việc quản lý hàng tồn kho tối ưu

Chiến lược chi phí thấp của IKEA trở nên thành cơng phần lớn nhờ vào việc quản
lý hàng tồn kho hiệu quả.
1.1.3.1

Áp dụng công nghệ quản lý hàng tồn kho

Trước tiên, sử dụng hệ thống kiểm kê độc quyền của công ty (IKEA proprietary
inventory system), các nhà quản lý có thể nắm được thơng tin về những hàng hố
nhập - xuất như thế nào trong ở các cửa hàng, từ đó có thể dự đoán ở mức độ tương
13



Nhóm 10

Quản trị chiến lược

đối chính xác doanh số bán hàng cho vài ngày tới và nhập số lượng sản phẩm phù
hợp để đáp ứng nhu cầu đó. IKEA cho rằng, việc dự đoán sai sẽ gây ra rất nhiều vấn
đề nghiêm trọng, nếu sản phẩm không đủ phục vụ sẽ dẫn đến sự khơng hài lịng
khách hàng, tuy nhiên nếu dự trữ quá nhiều sản phẩm sẽ tăng chi phí lưu kho, nhân
viên kiểm kho. Vì vậy, đầu tư vào hệ thống cơng nghệ hiện đại có thể nhận biết và
kiểm soát được mức cung - cầu tại các cửa hàng là yếu tố quan trọng trong chiến
lược chi phí thấp của IKEA.
1.1.3.2

Tích hợp kho dự trữ ngay trong cửa hàng

Thay vì tách biệt giữa cửa hàng bán lẻ với nhà kho, IKEA tích hợp hai nơi này làm
một để tiết kiệm chi phí thời gian và vận chuyển từ kho dự trữ đến điểm bán. Các
mặt hàng trưng bày sẽ được sắp xếp tại những nơi dễ nhìn, vừa tầm mắt với khách
hàng. Ở những vị trí cao hơn, khuất tầm mắt sẽ IKEA sẽ tận dụng làm nơi dự trữ
hàng hố. Mỗi cửa hàng sẽ có khoảng từ 20-25% nhân viên thuộc bộ phận Logistics
với nhiệm vụ là kiểm kê hàng hoá, phân loại và di chuyển hàng đến đúng địa điểm
đặt. Việc phối hợp nhân viên Logistics tại nơi bán lẻ giúp IKEA đảm bảo dòng chảy
hàng hóa, tăng cường mức độ hài lịng cho khách hàng.
1.1.3.3

Nguyên tắc Cost-Per-Touch

Lý thuyết đằng sau nguyên tắc “Cost-Per-Touch” là mỗi khi cần chạm vào và di
chuyển sản phẩm, chi phí sẽ phát sinh. Bằng cách tích hợp kho dự trữ ngay tại mỗi

cửa hàng, IKEA tiếp tục đưa ra sáng kiến “self-service” - khách hàng tự phục vụ.
Điều này có nghĩa, khách hàng sẽ có thể tự lấy được sản phẩm thông dụng trong
cửa hàng bằng pallet, chỉ đối với một số sản phẩm cồng kềnh khó lấy, họ mới cần
nhờ đến nhân viên hỗ trợ. Chính sách “self-service” - khách hàng tự phục vụ này đã
giúp IKEA tiết kiệm được chi phí nhân cơng phục vụ, đóng góp khơng ít cho chiến
lược chi phí thấp của cơng ty. Trong khi đó, ở những cửa hàng nội thất khác, hầu
hết việc lấy và di chuyển sản phẩm đều thực hiện bởi các nhân viên, điều này làm
tăng chi phí nhân công và đẩy giá thành sản phẩm lên cao. IKEA đã khắc phục
được điều này bằng nguyên tắc “Cost-Per-Touch”.

14


Nhóm 10

1.1.4

Quản trị chiến lược

Cắt giảm chi phí từ việc lựa chọn địa điểm bán hàng phù hợp

Tại thị trường Châu Âu và Bắc Mỹ,IKEA thường lựa chọn việc đặt cửa hàng tại khu
vực ngoại ô,nhưng khoảng cách không quá xa trung tâm thành phố. Vì mỗi cửa
hàng khơng chỉ là nơi trưng bày các mặt hàng mà còn là nơi để dự trữ hàng hố,
điều này địi hỏi các cửa hàng phải có kích thước to, sức chứa lớn. Không những
thế, bởi khách hàng của IKEA đa số là người tự vận chuyển hàng hố về nhà bằng
xe ơ tơ, vì vậy cửa hàng phải có khu đỗ xe thật rộng. Để thoả mãn những điều kiện
trên, IKEA phải chọn vùng ngoại ơ, nơi có nhiều khu đất trống diện tích lớn. Ngồi
ra, việc đặt cửa hàng ở những nơi này cũng giúp phần nào tiết kiệm chi phí thuê mặt
bằng so với những nơi nhộn nhịp, ngay trung tâm.

1.2

Chiến lược khác biệt hoá được tạo ra từ chiến lược chi phí thấp

Với việc bán sản phẩm ở dạng mảnh ghép để tiết kiệm chi phí sản xuất, logistics,...
IKEA đã tận dụng điều này để sáng tạo ra chiến lược khác biệt hoá “Do-ityourself”. Tại đây, IKEA xây dựng một giá trị đặc biệt cho sản phẩm của mình,
đem đến một trải nghiệm thú vị cho người sử dụng. Với chủ đề “Do-it-yourself”
IKEA khuyến khích người sử dụng hãy trở thành một phần làm nên những sản
phẩm nội thất xinh xắn đặt trong tổ ấm của mình. Chiến lược khác biệt được xúc
tiến thông qua những hoạt động Marketing hiệu quả và thành công lớn nhất ở thị
trường châu Âu.

2

Chiến lược cấp cơng ty

Dựa vào phần phân tích mơi trường của mình, IKEA nhận ra cơng ty có rất lợi thế
nổi bật so với các đối thủ cùng ngành và nhận được nhiều cơ hội từ môi trường kinh
doanh. Chính vì thế IKEA quyết định chọn chiến lược phát triển và theo đuổi
chiến lược tăng trưởng tập trung cho đến bây giờ.

15


Nhóm 10

Quản trị chiến lược

Trong đó, chiến lược phát triển cấp công ty tiếp tục đi theo hướng tăng trưởng tập
trung. Cụ thể thông qua các chiến lược con: thâm nhập thị trường, phát triển sản

phẩm, phát triển thị trường.

2.1

Chiến lược thâm nhập thị trường

Với chiến lược thâm nhập thị trường, IKEA đề ra mục tiêu sẽ tăng thị phần trong
phân khúc khách hàng hiện tại bằng cách cắt giảm chi phí và cải thiện sản phẩm.
Tại các thị trường như châu Âu, Mỹ, nhu cầu về đồ gỗ nội thất được đánh giá là có
thể đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân lên tới 5,4%/năm (do mức sống của
16


Nhóm 10

Quản trị chiến lược

người dân càng cao, nhu cầu ngày cảng nhiều,...). Tuy nhiên ở những thị trường
này, đối thủ của IKEA rất nhiều, vì thế để có thể phát triển hơn nữa, IKEA đẩy
mạnh việc sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường, ln duy trì vị trí nhà bán lẻ
dẫn đầu về giá, cung cấp hàng hoá ở mức giá cạnh tranh hơn so với đối thủ nhưng
vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Để làm được điều đó, IKEA tận dụng mọi nguồn
lực để có thể kiểm sốt mọi quy trình từ thiết kế, sản xuất, lưu kho đến vận chuyển.
Với chiến lược thâm nhập thị trường hiệu quả, IKEA có thể mở rộng thị phần, thậm
chí vượt mặt các nhà bán lẻ nội thất lớn nội địa tại các quốc gia châu Âu như Pháp,
Vương quốc Anh,... đặc biệt tại Đức, IKEA tăng gấp đôi thị phần sau 10 năm hoạt
động tại đây và trở thành nhà bán lẻ nội thất lớn nhất.
2.2

Chiến lược phát triển sản phẩm


Phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược tăng trưởng chính của IKEA. Vì
nhu cầu và kỳ vọng của người tiêu dùng về sản phẩm thay đổi theo thời gian cho
nên thiết kế là yếu tố cốt lõi trong quá trình phát triển sản phẩm của IKEA. Không
ngừng nghiên cứu, cải thiện thiết kế, sản xuất để đưa ra những sản phẩm có kiểu
dáng đẹp mắt, mang tính tiện nghi cao chính là phương châm của IKEA. Những
ngày bắt đầu sản xuất, danh mục sản phẩm của IKEA còn rất đơn sơ như bàn ghế,
giường, đồ dùng nhà bếp với thiết kế có phần đơn điệu… nhưng hiện nay danh mục
sản phẩm của IKEA vô cùng đa dạng, trong mỗi dịng sản phẩm lại có nhiều mẫu
mã khác nhau, tích hợp nhiều chức năng để người mua thỏa sức lựa chọn.
Ngày nay, ngoài việc giá cả, chất lượng sản phẩm thì yếu tố thân thiện với mơi
trường cũng rất quan trọng trong lịng khách hàng. Nhận biết được điều này, IKEA
đang dốc sức đầu tư vào phát triển sản phẩm theo hướng bền vững. Đối với hoạt
động cung ứng đầu vào, IKEA luôn bảo rằng đối tác cung ứng của họ luôn tuân thủ
nguyên tắc IWAY - một nguyên tắc đặt ra đòi hỏi nhà cung ứng phải có một quy
trình khơng gây hại đến người lao động và mơi trường tự nhiên. Ngồi ra, IKEA
cũng đặt ra mục tiêu đến năm 2020, toàn bộ sản phẩm sẽ được sản xuất từ những
nguyên liệu có thể tái chế.

17


Nhóm 10

2.3

Quản trị chiến lược

Chiến lược phát triển thị trường


Hiện nay thị trường tiêu thụ chính của IKEA là thị trường châu Âu với 72,6%.
Ngoài việc tiếp tục củng cố thị trường châu Âu, IKEA đầu tư mở rộng và phát triển
thị trường ở Mỹ và châu Á (đặc biệt tại những quốc gia như Trung Quốc, Nhật Bản,
Ấn Độ) với mục tiêu trở thành nhà bán lẻ nội thất lớn nhất toàn cầu phủ rộng tại
mọi quốc gia. Việc đầu tư phát triển tại các thị trường mới đòi hỏi IKEA cần có thời
gian tìm hiểu văn hố, cách sống và sở thích của những khách hàng nơi này. Sản
phẩm IKEA vẫn giữ nguyên những thiết kế theo phong cách đơn giản, tinh tế của
Thuỵ Điển, tuy nhiên có sửa đổi thêm cho phù hợp với tâm lý và nhu cầu sử dụng
tại các thị trường mới này.
Việc hiện chiến lược phát triển đã giúp IKEA mở rộng quy mô thị trường, thực hiện
được mục tiêu kinh doanh và xây dựng được thương hiệu lớn, có tiếng tăm như hiện
nay. Nhờ đưa ra chiến lược phù hợp mà uy tín của thương hiệu IKEA gắn liền với
nền tảng chất lượng sản phẩm tốt, giá cả phải chăng cùng chiến lược quảng bá
chuyên nghiệp đã chiếm lĩnh được niềm tin của người tiêu dùng. Đây chính là cơ
hội vững vàng để IKEA tiếp tục triển khai những hoạt động kinh doanh hiệu quả
trong những năm tới và tiếp tục duy trì khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành hàng
nội thất.

3

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Khi tham gia vào thị trường kinh doanh quốc tế, cụ thể ở ba thị trường lớn phân
chia theo khu vực: châu Âu, Hoa Kỳ và châu Á, IKEA phải đối mặt với hai áp lực
cạnh tranh: áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi địa phương. Tuy nhiên, cơng ty
nhận ra ở mỗi thị trường khác nhau, sức đè của hai áp lực này cũng khác nhau. Vì
vậy, IKEA đã áp dụng những chiến lược kinh doanh quốc tế khác nhau vào từng thị
trường.

18



Nhóm 10

Quản trị chiến lược

Nguồn: Dr.Himanshu Mohan and Prof.Amit Kumar, EUROPEAN FIRM’S
STRATEGY IN INTERNATIONAL BUSINESS A CASE OF IKEA
3.1

Chiến lược quốc tế của IKEA tại thị trường châu Âu

Năm 1963, bước chân đầu tiên ra thế giới của IKEA được đánh dấu bằng việc khai
trương cửa hàng đầu tiên tại Asker, Nauy. Tính đến 2021, số cửa hàng IKEA tại
châu Âu là 276 cửa hàng trên tổng 461, chiếm gần 70% doanh thu tồn cầu của
IKEA. Theo đó, châu Âu được xem là thị trường lớn nhất và thành công nhất của
IKEA.
Đối với thị trường châu Âu, áp lực thích nghi địa phương khơng cao. Vì đại đa số
khách hàng đều đều có văn hố, lối sống giống nhau. Điều mà IKEA quan tâm hơn
chính là áp lực giảm chi phí vì ở châu Âu, đối thủ cạnh tranh của IKEA tương đối
nhiều và họ cũng đưa ra chính sách giá vô cùng phải chăng. Đứng trước hai áp lực
trên, IKEA đề ra chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy) - khơng
chú trọng vào mức độ thích nghi địa phương nhưng sẽ kiểm soát mức giá cả phù
hợp bằng cách áp dụng tính kinh tế theo quy mơ (economy of scale). Đến năm

19


Nhóm 10


Quản trị chiến lược

1997, nhờ sự thành cơng của chiến lược này mà doanh số bán hàng tại châu Âu của
IKEA chiếm đến 89% trên tổng doanh số.

3.2

Chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu của IKEA tại thị trường
Hoa Kỳ

Sau khi thành công tại thị trường châu Âu, IKEA tiếp tục mở rộng sang thị trường
Mỹ vào năm 1985. Đối với lần lấn sân này, mức độ cạnh tranh cao hơn nhiều so với
thị trường châu Âu bởi có nhiều đối thủ hơn, vì thế IKEA đã áp dụng chiến lược
kinh toàn cầu (Global Strategy) tại Mỹ, chú trọng mạnh vào giải quyết áp lực
giảm chi phí và khơng q để tâm đến áp lực thích nghi hố.
Tuy nhiên, đến năm 1996, IKEA đã có 26 cửa hàng tại Mỹ nhưng doanh số không
mấy nổi bật, không thành công như những cửa hàng tại châu Âu.
Nguyên nhân thất bại tại thị trường Hoa Kỳ của IKEA là bởi khơng quan tâm đến
áp lực thích nghi hố. Khách hàng Hoa Kỳ thích sử dụng những sản phẩm nội thất
lớn hơn so hơn kích cỡ mà IKEA sản xuất lâu nay. Ví dụ, giường theo tiêu chuẩn
Thuỵ Điển hẹp hơn 5 inches so với giường thông thường tại Mỹ. Ly (cốc) do IKEA
sản xuất quá nhỏ đối với người Mỹ, thêm vào đó họ cũng có sở thích thêm đá vào
đồ uống vì vậy địi hỏi ly có kích thước lớn. Thêm vào đó, màn cửa mà IKEA cung
cấp cho thị trường này không vừa với cửa sổ của đại đa số các hộ gia đình Mỹ - đó
là một sai lầm mà quản lý cấp cao IKEA nói đùa rằng: “Người Mỹ không thể hạ
thấp trần nhà của họ để vừa với màn cửa của chúng ta.”
Từ thất bại trên, người đứng đầu IKEA nhận ra đối với thị trường như Hoa Kỳ, việc
chú tâm áp lực giảm chi phí thấp là chưa đủ, họ cần phải có chiến lược để giải quyết
áp lực thích nghi địa phương. Những năm sau đó, IKEA thay đổi từ chiến lược toàn
cầu (Global Strategy) sang chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy).

Những công ty con tại Mỹ được trao nhiều quyền tự quyết hơn để ứng phó kịp thời
hiệu quả với môi trường kinh doanh địa phương. Vào năm 1997, doanh thu tại Hoa
Kỳ lên đến 900 triệu đô, gấp 6 lần so với trước đó. Đến năm 2002, thị trường Hoa
Kỳ chiếm 19% trên tổng doanh thu toàn cầu của IKEA.
20


Nhóm 10

3.3

Quản trị chiến lược

Chiến lược xuyên quốc gia của IKEA tại châu Á

Ở châu Á, một trong những thị trường tiềm năng nhất mà IKEA hướng đến là Trung
Quốc. Về cơ bản, quốc gia này có nguồn cầu lớn do dân số đông, số lượng khách
hàng tại thị trường này lớn hơn hẳn châu Âu và Mỹ cộng lại.
3.3.1

Áp lực giảm chi phí của IKEA tại thị trường Trung Quốc:

Tại Trung Quốc, áp lực giảm chi phí thật sự là một vấn đề lớn đối với những nhà
quản trị IKEA. So với châu Âu và Mỹ, mức chi tiêu của người dân Trung Quốc thấp
hơn nhiều. Những sản phẩm IKEA được cho là giá rẻ gây sốc tại Anh, Nauy, Đức,...
nhưng ở Trung Quốc chỉ dừng lại ở mức chấp nhận được, thậm chí là đắt đối với
đối tượng khách hàng mục tiêu của IKEA. Ngoài ra, Trung Quốc là thị trường cạnh
tranh vơ cùng khốc liệt khi có vô số nhà sản xuất với khả năng cung cấp mức giá
thấp hơn rất nhiều so với mức giá của IKEA.
Khơng dừng lại ở đó, Trung Quốc cịn được biết đến là một đất nước gần như nói

khơng với bản quyền. Nếu như ở hầu hết các thị trường, IKEA sử dụng catalogue để
tiếp thị sản phẩm thì ở Trung Quốc, điều này lại tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh
tranh sao chép mẫu mã sản phẩm của họ. Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp
Trung Quốc có nguồn đầu vào và nhân công giá rẻ do tận dụng lợi thế địa phương
để sao chép thiết kế và tính hữu dụng của các sản phẩm IKEA rồi bán ra thị trường
với giá rẻ hơn. Điều này một lần nữa gây áp lực lên chiến lược kinh doanh quốc tế
của IKEA tại quốc gia này.
3.3.2

Áp lực thích nghi địa phương tại thị trường Trung Quốc:

Những sản phẩm theo tiêu chuẩn Thuỵ Điển của IKEA được đánh giá là có kích
thước quá cỡ so với diện tích nhà ở của Trung Quốc - đất nước có dân số đơng nhất
thế giới và mật độ dân số cao. Chẳng hạn như, nhà ở Trung Quốc thường có ban
cơng, tại miền Bắc người dân sử dụng ban cơng để tích trữ đồ ăn cịn miền Nam ban
cơng là nơi giặt giũ, phơi quần áo, chính vì thế những sản phẩm của IKEA cần được
thay đổi để thích nghi với thị trường này.
IKEA đã bỏ số tiền rất lớn để đầu tư xây dựng các cửa hàng tại Trung Quốc, tuy
nhiên những cửa hàng này lại trở thành điểm đến “giải trí” cho các gia đình vào dịp
21