SỞ Y TẾ SƠN LA
BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN MAI SƠN

NGUYỄN THANH HẢI

THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA ĐIỀU DƢỠNG TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA
MAI SƠN NĂM 2021

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP CƠ SỞ

Mai Sơn, năm 2021


SỞ Y TẾ SƠN LA
BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN MAI SƠN

THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA ĐIỀU DƢỠNG TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA MAI SƠN
NĂM 2021

Chủ nhiệm đề tài : Bs CK1. Nguyễn Thanh Hải
Cộng sự : Bs. Hoàng Thế Tuân
Bs. Nguyễn Thu Phƣơng
ĐD. Bùi Thị Hƣơng Trà
ĐD. Đỗ Thị Kim Ngân

Mai Sơn, năm 2021


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHYT:
BV:

Bảo hiểm y tế
Bệnh viện

CBYT:

Cán bộ y tế

CSNB:

Chăm sóc ngƣời bệnh

CSSK:

Chăm sóc sức khoẻ

ĐD

Điều dƣỡng

NB

Ngƣời bệnh

NVYT
WHO


Nhân viên y tế
Tổ chức y tế thế giới


MỤC LỤC

ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1................................................................................................... 3
TỔNG QUAN TÀI LIỆU ............................................................................. 3
1.1. Nguồn nhân lực y tế ............................................................................ 3
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực y tế ............................................... 3
1.1.2. Thực trạng nguồn nhân lực y tế trên Thế giới.............................. 4
1.2. Mơ hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ và định mức biên chế của
bệnh viện .................................................................................................... 9
1.2.1. Khái niệm bệnh viện .................................................................... 9
1.2.2. Phân loại bệnh viện ...................................................................... 9
1.2.3. Chức năng nhiệm vụ của bệnh viện ........................................... 10
1.2.4. Định mức biên chế của bệnh viện .............................................. 10
1.3. Động lực lao động và các yếu tố liên quan đến động lực lao động.. 11
1.3.1. Định nghĩa Động lực .................................................................. 11
1.3.2. Động lực lao động ...................................................................... 11
1.3.3. Học thuyết về động lực .............................................................. 11
1.3.4. Các phƣơng hƣớng tạo động lực trong lao động........................ 12
1.3.5. Những nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam ....................... 14
CHƢƠNG 2................................................................................................. 16
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................ 16
2.1. Đối tƣợng và thời gian nghiên cứu ................................................... 16
2.1.1. Đối tƣợng nghiên cứu................................................................. 16
2.1.2. Đối tƣợng loại trừ ....................................................................... 16
2.2.3. Thời gian nghiên cứu ................................................................. 16

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................. 16
2.3. Cỡ mẫu và cách chọn mẫu ................................................................ 16


2.4. Phƣơng pháp thu thập số liệu ........................................................... 16
2.4.1. Thu thập số liệu .......................................................................... 16
2.4.2. Phƣơng pháp xác định số liệu trong nghiên cứu: ....................... 17
2.5. Phƣơng pháp xử lý số liệu ................................................................ 17
2.6. Đạo đức nghiên cứu .......................................................................... 18
CHƢƠNG 3................................................................................................. 19
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................................... 19
3.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn ........... 19
3.1.1. Phân loại theo chuyên môn ........................................................ 19
3.1.2. Phân loại theo định mức biên chế Thông tƣ 08 ......................... 20
3.2. Động lực làm việc của điều dƣỡng tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn21
3.2.1. Đặc điểm Điều dƣỡng tại bệnh viện Đa khoa Mai Sơn ............. 21
3.2.2. Động lực làm việc của Điều dƣỡng tại Bệnh viện Đa khoa Mai
Sơn ........................................................................................................ 23
CHƢƠNG 4................................................................................................. 31
BÀN LUẬN ................................................................................................ 31
4.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn ........... 31
4.2. Động lực làm việc của Điều dƣỡng tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn
.................................................................................................................. 33
4.2.1. Đặc điểm Điều dƣỡng tại Bệnh viện Đa khoa huyện Mai Sơn .. 33
4.2.2. Động lực làm việc của Điều dƣỡng............................................ 34
KẾT LUẬN ................................................................................................. 46
1. Nguồn nhân lực y tế và cơ cấu các bộ phận hiện tại của bệnh viện còn
thiếu hụt so với quy định. ........................................................................ 46
2. Tỷ lệ điều dƣỡng có động lực làm việc đối với các yếu tố chiếm tỷ lệ
cao: ........................................................................................................... 46

KHUYẾN NGHỊ ......................................................................................... 48
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 49
PHỤ LỤC .................................................................................................... 52


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Những chiến lƣợc tăng cƣờng tuổi thọ nghề nghiệp .................... 7
Hình 1.2. Ba yếu tố biến nhu cầu thành động cơ .......................................... 8


DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Phân loại nhân lực theo chuyên môn .......................................... 19
Bảng 3.2: Nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mai Sơn theo TT 08 ................. 20
Bảng 3.3: Đặc điểm Điều dƣỡng tại bệnh viện Đa khoa Mai Sơn ............. 21
Bảng 3.4: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố công việc .......... 23
Bảng 3.5: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố........................... 24
thừa nhận thành tích .................................................................................... 24
Bảng 3.6: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố thăng tiến.......... 25
Bảng 3.7: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố thành đạt ........... 25
Bảng 3.8: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố........................... 26
quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp.................................................................... 26
Bảng 3.9: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố chính sách,........ 27
chế độ quản trị ............................................................................................. 27
Bảng 3.10: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố......................... 28
điều kiện làm việc ....................................................................................... 28
Bảng 3.11: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với các yếu tố .................. 29
Bảng 3.12: Những yếu tố cần cải thiện để tăng động lực làm việc ............ 29
cho điều dƣỡng ............................................................................................ 29



ĐẶT VẤN ĐỀ

Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và
quyết định sự thành bại của tổ chức. Đối với hệ thống y tế, nhân lực có vai
trị đặc biệt quan trọng, ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động chăm sóc ngƣời
bệnh (CSNB), thực tế hoạt động cung cấp dịch vụ cũng cho thấy ngƣời lao
động trong cơ sở y tế là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá
trình cung cấp dịch vụ. Do vậy nghiên cứu về nhân lực y tế sẽ giúp cơ sở y
tế thấy đƣợc nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt cung cấp dịch vụ, từ
đó đảm bảo xếp đúng ngƣời đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh
hoạt đối phó với biến động bên ngồi.[4]
Nguồn nhân lực y tế đang có sự thiếu hụt nghiêm trọng ở quy mơ
tồn cầu, theo ƣớc tính của Tổ chức Y tế thế giới (WHO) có 57/192 quốc
gia thiếu hụt nhân viên y tế (NVYT), cần phải có thêm 4,3 triệu NVYT
trong đó có 2,4 triệu bác sỹ, y tá, hộ sinh để đáp ứng nhu cầu về chăm sóc y
tế. Ngồi ngun nhân do thiếu chuẩn bị đầu vào, nguồn nhân lực còn thiếu
hụt do những nguyên nhân khác nhƣ di cƣ, thay đổi nghề nghiệp, nghỉ hƣu
sớm do sức khỏe. Tuy nhiên, trên thế giới nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng
các yếu tố về động lực làm việc rất quan trọng để duy trì nguồn nhân lực
của cơ quan tổ chức.
Nghiên cứu trong và ngoài nƣớc chỉ ra rằng để duy trì nguồn nhân
lực của một cơ sở chăm sóc sức khỏe cần phải tạo đƣợc động lực làm việc
cho NVYT để có thể thực hiện cơng việc đạt hiệu quả cao, ngƣợc lại khi
khơng có động lực thúc đẩy NVYT sẽ làm giảm các dịch vụ chăm sóc y tế
cho ngƣời bệnh hoặc NVYT khơng gắn bó với cơ sở chăm sóc sức khỏe
nhƣ nghiên cứu Inke Mathauer và Ingo Imhoff (2006) với các chuyên gia y
tế tại Benin và Kenya[17]. Tại Việt Nam nhƣ nghiên cứu của Marjolein
Dieleman và cộng sự (2008) tiến hành tại 2 tỉnh Miền Bắc Việt Nam.[19]


1


Bệnh viện Đa khoa huyện Mai Sơn là bệnh viện hạng II, trực thuộc
Sở Y tế Sơn La. Đến ngày 01/01/2021 bệnh viện có 250 giƣờng kế hoạch,
169 viên chức ngƣời lao động. Đƣợc chia ra: 08 khoa lâm sàng, 04 khoa
khơng giƣờng bệnh và 04 phịng chức năng. Hoạt động chuyên môn của
bệnh viện tăng theo từng năm, và mỗi ngày BV thực hiện khám ngoại trú
cho hơn 200 bệnh nhân và điều trị nội trú cho khoảng hơn 200 bệnh nhân.
Qua đó thấy rằng cơng việc của NVYT tại bệnh viện trong đó có ĐD
xảy ra quá tải. Vì ĐD là lực lƣợng chính cung cấp các dịch vụ CSNB trong
bệnh viện. Đó là ngƣời thực hiện các y lệnh của bác sỹ về điều trị và chăm
sóc cho ngƣời bệnh (NB) và còn phải giao tiếp thƣờng xuyên với thân nhân
ngƣời bệnh đây có thể là một áp lực với họ. Ngồi ra cịn chịu sự chỉ đạo,
quản lý của lãnh đạo bệnh viện, trƣởng khoa đây có thể là các yếu tố gây ra
những áp lực khi làm việc hay những bất đồng trong công việc giữa cá
nhân trong khoa phòng với nhau cũng gây ra những xung đột khi làm việc.
Những yếu tố trên có thể dẫn đến giảm động lực làm việc của ĐD tại bệnh
viện. Chính vì vậy chúng tơi tiến hành nghiên cứu “Thực trạng nguồn
nhân lực và động lực làm việc của điều dưỡng tại Bệnh viện Đa khoa
huyện Mai Sơn năm 2021”. Với các mục tiêu:
1. Mô tả thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa huyện
Mai Sơn năm 2021.
2. Mô tả động lực làm việc của điều dưỡng tại Bệnh viện Đa khoa
huyện Mai Sơn năm 2021.

2


CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Nguồn nhân lực y tế
Nhân lực y tế đƣợc coi là một phần quan trọng của hệ thống y tế, là
yếu tố chính đảm bảo hiệu quả chất lƣợng dịch vụ y tế. Các lựa chọn của
NVYT về sử dụng nguồn lực (nhƣ chỉ định xét nghiệm, kê đơn thuốc hoặc
quy định về danh mục trang thiết bị...) sẽ ảnh hƣởng lớn hiệu quả của tồn
bộ hệ thống y tế. Khi xây dựng chính sách, nhà hoạch định chính sách tập
trung vào khâu phát triển nguồn lực, trong khi cần quan tâm đến cả tính
hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực cả từ khía cạnh Nhà nƣớc lẫn các cơ
sở y tế. Quản lý và điều hành tốt nguồn nhân lực y tế không những giúp
nâng cao chất lƣợng dịch vụ mà còn tăng cƣờng cơng bằng trong chăm sóc
sức khỏe (CSSK) và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.[4]
Các đặc tính và tầm quan trọng của nguồn nhân lực y tế trong việc
đảm bảo hiệu quả, chất lƣợng và công bằng trong cung ứng dịch vụ y tế địi
hỏi phải có những chính sách và giải pháp phù hợp để sử dụng nguồn nhân
lực y tế một cách hiệu quả nhất.Quan điểm chỉ đạo của Đảng và Chính phủ
đã thể hiện rõ nhân lực y tế cần đƣợc quan tâm đặc biệt. [7]
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực y tế
Năm 2006, WHO đã đƣa ra định nghĩa: “Nhân lực y tế bao gồm tất
cả những ngƣời tham gia chủ yếu vào các hoạt động nâng cao sức khỏe.
Theo đó nhân lực y tế bao gồm những ngƣời cung cấp dịch vụ y tế, ngƣời
làm công tác quản lý và các nhân viên khác: nhân viên cấp dƣỡng, hộ lý, lái
xe, kế tốn. Họ góp phần quan trọng trong việc thực hiện hầu hết chức
năng hệ thống y tế”.[4]
Tuy nhiên, số NVYT chủ yếu tham gia vào các hoạt động đƣợc trả
lƣơng. Một số ngƣời trong các bệnh viện mà công việc của họ không trực
tiếp nâng cao sức khỏe hay những ngƣời tham gia trực tiếp vào việc nâng
cao sức khỏe cho cơng nhân trong các xí nghiệp, cơng ty, mà các xí nghiệp,
3



cơng ty đó khơng hoạt động trong lĩnh vực nâng cao sức khỏe thì vẫn đƣợc
tính là NVYT. Do đó nguồn nhân lực y tế bao gồm những ngƣời trong các
tổ chức có mục đích nâng cao sức khỏe, cũng nhƣ những ngƣời mà công
việc của họ cũng là nâng cao sức khỏe nhƣng làm việc trong các tổ chức
khác.
1.1.2. Thực trạng nguồn nhân lực y tế trên Thế giới
1.1.2.1. Số lượng nhân viên
Theo WHO (2006) ƣớc tính có khoảng 59,2 triệu nhân viên y tế trên
toàn thế giới, những ngƣời này đang làm việc trong các cơ sở y tế có vai trị
cải thiện sức khỏe và các nhân viên trong các tổ chức y tế (nhƣ nhân viên y
tá trong các cơng ty hoặc phịng khám của trƣờng học). Ngƣời cung cấp
dịch vụ sức khỏe chiếm 2/3 tổng số nhân lực y tế tồn cầu, trong khi 1/3
cịn lại là những ngƣời quản lý và nhân viên khác. Có khoảng 70% Bác sỹ
là nam và hơn 70% y tá là nữ, khoảng 2/3 nhân viên y tế làm việc trong các
cơ sở nhà nƣớc và 1/3 làm việc trong các cơ sở tƣ nhân. [7]
Theo ƣớc tính của WHO có 57/192 quốc gia thiếu hụt nhân viên y tế.
Cần phải có thêm 4,3 triệu nhân viên y tế, trong đó có 2,4 triệu bác sỹ, điều
dƣỡng, nữ hộ sinh để đáp ứng nhu cầu về y tế.
1.1.2.2. Phân bố nhân viên y tế
Nhân viên y tế phân bố khơng đồng đều giữa các quốc gia. Những
quốc gia có nhu cầu tƣơng đối thấp thì lại có số NVYT cao nhất. Trong khi
đó những quốc gia có gánh nặng bệnh tật lớn nhất thì lại có lực lƣợng
NVYT ít hơn nhiều. Các quốc gia nhƣ Canada và Hoa Kỳ chỉ có 10% gánh
nặng bệnh tật tồn cầu nhƣng chiếm gần 37% NVYT thế giới và dành hơn
50% nguồn tài chính thế giới cho sức khỏe. Ngƣợc lại tại Châu phi gánh
nặng bệnh tật lên đến 24% nhƣng chỉ hơn 3% NVYT toàn cầu và chỉ dành
hơn 1% nguồn tài chính thế giới cho sức khỏe.[7]
Ở những khu vực mà có trƣờng đào tạo nhân viên y tế và dân số có
khả năng chi cho các dịch vụ y tế luôn thu hút nhân viên y tế nhiều hơn các

4


khu vực khơng hỗ trợ cơ sở, tài chính nhƣ vậy. Mật độ nhân viên y tế nói
chung là cao trong các trung tâm đơ thị và nơi có trƣờng đào tạo và thu
nhập cao là phổ biến. Nhƣ dƣới 55% dân số sống ở khu vực thành thị thì có
hơn 75% bác sĩ, trên 60% điều dƣỡng và y tá và 58% nhân viên khác sống
ở khu vực đó.
1.1.2.3. Thực trạng nguồn nhân lực y tế Việt Nam
Theo thống kê chung về nhân lực của ngành y tế, hiện cả nƣớc có
khoảng 345.000 nhân viên y tế, trong đó số lƣợng bác sĩ là trên 55 nghìn
ngƣời, tƣơng ứng với tỷ lệ 7,2 bác sĩ/1 vạn dân, còn số y tá và hộ lý là 105
nghìn ngƣời, tƣơng ứng 13 y tá, hộ lý/1 vạn dân. Những con số này đã phần
nào phản ánh sự thiếu hụt nhân sự làm việc trong khối ngành Khoa học Sức
khỏe những năm gần đây.[7]
Số lƣợng y bác sĩ và nhân viên y tế có trình độ chun mơn cao cũng
khơng nhiều. Số cán bộ y tế trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tới trên 1/2
tổng số cán bộ, trong khi số cán bộ có trình độ đại học chỉ chiếm khoảng
1/3 và số cán bộ có trình độ thạc sĩ trở lên khoảng 10%.
Theo báo cáo chung tổng quan ngành y tế năm 2010 của Bộ Y tế và
nhóm đối tác Y tế thì chỉ tiêu về số bác sĩ và dƣợc sĩ/10.000 dân đã đạt
đƣợc kế hoạch đề ra, hiện nay số nhân lực y tế trên 10.000 dân của Việt
Nam đƣợc xếp vào nhóm những nƣớc có tỷ lệ cao (> 5 bác sĩ trên 10.000
dân). Số lƣợng cán bộ y tế (CBYT) trên 10.000 dân tăng từ 29,2 năm 2001
lên 34,4 năm 2008. Số lƣợng nhân lực y tế đã tăng lên nhiều qua các năm
qua, đặc biệt là số bác sĩ, dƣợc sĩ đại học, điều dƣỡng và kỹ thuật viên y
học. Ngồi ra Việt Nam cịn có 5,7 y sĩ/10.000 dân phục vụ chủ yếu ở
tuyến xã, 100% số xã và 90% số thôn bản đã có cán bộ y tế (CBYT) hoạt
động, 69% số xã có bác sĩ hoạt động và 65% số trạm y tế xã đạt chuẩn quốc
gia vào năm 2009.[7]

Tuy nhiên nhân lực y tế Việt Nam còn một số vấn đề bất cập cần giải
quyết nhƣ:
5


- Thiếu nhân lực y tế ở một số chuyên ngành nhƣ y học dự phịng, y
tế cơng cộng, nhi, truyền nhiễm, tâm thần, pháp y, giải phẫu bệnh, lao và
phong, thanh tra an toàn vệ sinh thực phẩm, kỹ thuật viên y tế, kỹ sƣ
chuyên về thiết bị y tế, thống kê y tế, quản lý bệnh viện. Điển hình là nhân
lực y tế cho hệ thống y tế dự phòng thiếu một cách trầm trọng, đặc biệt là
tuyến huyện. Theo dự thảo quy hoạch của Bộ Y tế thì cần bổ sung tới
15.979 ngƣời cho hệ thống y tế dự phịng, trong đó chủ yếu là bác sĩ và kỹ
thuật viên y tế. [9]
- Nhân lực y tế phân bố mất cân đối theo vùng miền. Nhân lực y tế
có trình độ cao nhƣ bác sĩ, dƣợc sĩ đại học chủ yếu tập trung ở khu vực
thành thị và trung tâm lớn, chủ yếu là trung ƣơng và tuyến tỉnh.
- Chính sách lƣơng, phụ cấp và thƣởng cịn bất cập: tiền lƣơng chƣa
đủ sống, chính sách phụ cấp theo khu vực và nghề nghiệp quá thấp, không
đủ để khắc phục chênh lệch thu nhập giữa các chuyên môn và khu vực, gây
khó khăn cho việc thu hút nhân lực công tác ở tuyến cơ sở và trong một số
lĩnh vực nhƣ y tế dự phòng, nhi, lao... Nguồn tài chính để trả cho cán bộ y
tế những khoản thu nhập bổ sung chủ yếu lấy từ nguồn thu chính thức của
các cơ sở y tế, mà ở các địa phƣơng khó khăn khó bảo đảm đƣợc nguồn thu
này do sức chi trả của BHYT và của dân hạn chế.
- Chất lƣợng đào tạo chƣa đƣợc cải thiện ở nhiều cơ sở đào tạo về
nhân lực y tế: cơ sở vật chất thiếu, số lƣợng và chất lƣợng giảng viên cịn
ít, chƣơng trình đào tạo chƣa đƣợc cập nhật kịp thời, chƣa thực hiện kiểm
định chất lƣợng đào tạo.
- Quản lý nhà nƣớc về nhân lực: hiện tại việc phát triển nhân lực y tế
chƣa đƣợc hoạch định một cách cụ thể, khiến cho việc lập kế hoạch cho

đào tạo và sử dụng cịn gặp nhiều khó khăn (phát triển loại hình nào, bao
nhiêu là đủ). Theo số liệu hiện nay, vẫn còn chƣa rõ số lƣợng nhân lực y tế
đào tạo ra là đủ hay là thừa. Theo dự toán của Vụ Khoa học và Đào tạo,
đến năm 2015, mỗi năm cần đào tạo khoảng 5.299 bác sĩ và 1.337 dƣợc sĩ
6


đại học để thay cho số ngƣời về hƣu, chuyển nghề, và đáp ứng với yêu cầu
ngày càng tăng. Đây là số lƣợng cần thiết đủ để cung cấp cho hệ thống y tế,
tính theo số bác sĩ và dƣợc sĩ/1 vạn dân.
1.1.2.4. Quản lý nguồn nhân lực y tế
1.1.2.4.1. Định nghĩa quản lý nguồn nhân lực
Theo Tổ chức Y tế thế giới khu vực Tây Thái Bình Dƣơng (WPRO),
quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tạo ra mơi trƣờng tổ chức thuận lợi
và đảm bảo hồn thành tốt một cơng việc của mình bằng việc sử dụng các
chiến lƣợc nhằm xác định và đạt tối ƣu về số lƣợng, cơ cấu và sự phân bổ
nguồn nhân lực với chi phí hiệu quả nhất. [9]
1.1.2.4.2. Chiến lược nâng cao hiệu suất nguồn nhân lực hiện có

Nguồn vào:
Chuẩn bị
nguồn nhân
lực
- Kế hoạch
- Đào tạo
- Tuyển dụng

Sự ra đi:
Quản lý sự tiêu
hao nhân lực

- Di cƣ
- Chọn nghề khác
- Sức hỏe và an
toàn
- Nghỉ hƣu

Nguồn nhân lực:
Tăng hiệu suất
lao động
- Giám sát
- Bù đắp
(lƣơng…)
- Hỗ trợ hệ thống
- Học tập liên tục

Hiệu suất
nguồn nhân
lực
- Tính sẵn
có
- Năng lực
- Nhiệt tình
- Năng suất

Hình 1.1: Những chiến lƣợc tăng cƣờng tuổi thọ nghề nghiệp
Theo WHO (2006), chiến lƣợc tăng cƣờng tuổi thọ nghề nghiệp và
năng suất lao động đối với lực lƣợng lao động y tế phụ thuộc vào nguồn
vào, lực lƣợng lao động và sự ra đi của nhân lực.

7



- Nguồn vào là chuẩn bị nguồn lực lao động thông qua việc đầu tƣ
chiến lƣợc trong đào tạo và thực hiện tuyển dụng hiệu quả, hợp lý.
- Lực lƣợng lao động là tăng cƣờng hiệu sức lao động thông qua
quản lý tốt hơn nguồn lực lao động ở cả khu vực công và khu vực tƣ nhân.
- Sự ra đi là quản lý việc di cƣ và sự suy kiệt sức lao động để làm
giảm sự mất mát một cách lãng phí nguồn nhân lực.
1.1.2.4.3 Động cơ, động viên khuyến khích lao động
Có nhiều tác giả đƣa ra khái niệm về động cơ: Nhƣ Robert B.
Denhardt, 2002 “Động cơ làm việc là những điều khiến cho ngƣời ta có
những hành vi nhƣ ngƣời ta đang có” hay David Buchaman & Andrezej
Huczynski, 1991 “Động cơ làm việc là quá trình tâm lý diễn ra để khởi đầu,
tăng cƣờng, định hƣớng và duy trì hành vi hƣớng đến mục đích”.
Mỗi cá nhân có động cơ riêng, động cơ chi phối hành vi và hoạt động
của con ngƣời. Nhà quản lí phải tạo ra và duy trì một mơi trƣờng mà ở đó
mọi thành viên làm việc cùng nhau trong một tập thể để hoàn thành mục
tiêu chung. [10]
Con ngƣời làm bất cứ việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy. Động cơ
là mục tiêu chủ quan của con ngƣời trong hoạt động nhằm đáp ứng các nhu
cầu đặt ra, động cơ phản ánh mong muốn, đáp ứng các nhu cầu và thúc đẩy
con ngƣời hành động.

Sự mong muốn
Nhu cầu của
con ngƣời

Động cơ

Tính hiện thực


Hành động

Mơi trƣờng

Hình 1.2. Ba yếu tố biến nhu cầu thành động cơ
Động viên khuyến khích ngƣời lao động là q trình nhà lãnh đạo,
quản lí vận dụng các lí thuyết và kỹ năng làm hài lịng ngƣời lao động trên
cơ sở của các nhu cầu chính đáng.
8


Những ngƣời lao động trung thành, tích cực là vốn quý của tổ chức,
nhƣng làm sao để giữ chân và khuyến khích lao động cống hiến lâu dài cho
tổ chức lại là một việc không dễ. Là nhà quản lý, thay vì điều khiển, hãy
khuyến khích ngƣời lao động tự nguyện cống hiến.
Tăng năng suất và chất lƣợng công việc. Hiệu quả kinh tế: chi phí ít,
nhƣng hiệu quả cao. Củng cố sự gắn bó, tận tâm với tổ chức.
Tăng cƣờng quyền lực của nhà lãnh đạo, quản lí.
1.2. Mơ hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ và định mức biên chế
của bệnh viện
1.2.1. Khái niệm bệnh viện
Theo WHO: bệnh viện là một bộ phận của một tổ chức mang tính
chất y học và xã hội, có chức năng đảm bảo cho nhân dân đƣợc săn sóc
tồn diện về y tế cả chữa bệnh và phịng bệnh. Cơng tác khám bệnh ngoại
trú của bệnh viện tỏa tới các hộ gia đình đặt trong mơi trƣờng của nó. Bệnh
viện cịn là trung tâm giảng dạy y học và nghiên cứu sinh vật xã hội.
Theo quan điểm hệ thống, bệnh viện là hệ thống mở là tập hợp các
bộ phận nhƣ khoa, phịng có liên hệ lẫn nhau, phụ thuộc nhau, tƣơng tác cả
bên trong lẫn bên ngồi để hình thành hồn chỉnh một xã hội có tổ chức.

- Bệnh viện là một hệ thống lớn bao gồm: Ban giám đốc, các phòng
nghiệp vụ, các khoa lâm sàng, cận lâm sàng.
- Bệnh viện là một phức hợp bao gồm nhiều yếu tố liên quan từ
khám bệnh, NB vào viện, chẩn đoán, điều trị, chăm sóc...
- Bệnh viện là một tổ chức động bao gồm đầu vào là ngƣời bệnh, cán
bộ y tế, trang thiết bị thuốc cần có để chẩn đốn, điều trị. Đầu ra là NB khỏi
bệnh ra viện, phục hồi sức khỏe hoặc NB tử vong.
1.2.2. Phân loại bệnh viện
Theo quy chế của Bộ Y tế, bệnh viện đa khoa đƣợc chia làm 4 hạng:
- Bệnh viện hạng đặc biệt là cơ sở khám, chữa bệnh trực thuộc Bộ Y
tế, với các chuyên khoa đầu ngành đƣợc trang bị các thiết bị y tế và các
9


máy móc hiện đại, với đội ngũ cán bộ chuyên khoa có trình độ chun mơn
sâu và có trang bị thích hợp đủ khả năng hỗ trợ cho BV hạng I.[2]
- Bệnh viện hạng I là cơ sở khám chữa bệnh trực thuộc Bộ Y tế hoặc
UBND tỉnh, thành phố và các ngành có trách nhiệm khám và chữa bệnh
cho nhân dân một số tỉnh thành phố trực thuộc Trung ƣơng. Bệnh viện có
đội ngũ cán bộ y tế có trình độ chun mơn kỹ thuật cao, đƣợc trang bị hiện
đại, có các chuyên khoa sâu cơ sở hạ tầng phù hợp đủ khả năng hỗ trợ cho
Bệnh viện hạng II.[2]
- Bệnh viện hạng II là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh của tỉnh, thành
phố trực thuộc trung ƣơng hoặc khu vực các huyện trong tỉnh và các ngành.
Có đội ngũ chun khoa cơ bản có trình độ chun mơn sâu có trang bị
thích hợp đủ khả năng hỗ trợ cho Bệnh viện hạng III.
- Bệnh viện hạng III là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh của quận, huyện
trực thuộc Sở Y tế tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng.
1.2.3. Chức năng nhiệm vụ của bệnh viện
Theo quy định của Bộ Y tế bệnh viện có 7 chức năng nhiệm vụ:

- Khám bệnh, chữa bệnh.
- Đào tạo cán bộ.
- Nghiên cứu khoa học.
- Chỉ đạo tuyến.
- Phòng bệnh.
- Hợp tác quốc tế.
- Quản lý kinh tế trong bệnh viện. [2]
1.2.4. Định mức biên chế của bệnh viện
Hiện nay, định mức biên chế trong BV đƣợc thực hiện theo thông tƣ
liên tịch số 08/2007/TTLT/BYT-BNV. Bệnh viện Đa khoa huyện Mai Sơn
là BV Đa khoa hạng II, theo thơng tƣ này thì số nhân lực trong bệnh viện
đƣợc tính theo tỷ lệ 1,25 - 1,40 ngƣời/giƣờng bệnh, nếu làm ca tỷ lệ trên
đƣợc tính ở mức 1,50 - 1,60 ngƣời/giƣờng bệnh. [6]
10


1.3. Động lực lao động và các yếu tố liên quan đến động lực lao
động
1.3.1. Định nghĩa Động lực
Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì
một nỗ lực nhằm hƣớng tới mục tiêu của tổ chức. [9]
1.3.2. Động lực lao động
Một tổ chức chỉ có thể đạt đƣợc năng suất cao khi có những nhân
viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều đó phù hợp vào cách thức và
phƣơng pháp mà những ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực lao động
cho nhân viên.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động
để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Động
lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con ngƣời và trong môi trƣờng sống và làm việc của con ngƣời. Do đó

hành vi có động lực (hay hành vi đƣợc thúc đẩy, đƣợc khuyến khích) trong
tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố nhƣ
văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách
về nhân lực cũng nhƣ sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về
cá nhân ngƣời lao động cũng đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động
lực làm việc cho chính mình, chẳng hạn nhƣ nhu cầu, mục đích, các quan
niệm về giá trị. Sự thành cơng của một tổ chức phụ thuộc vào việc có hay
khơng một đội ngũ những ngƣời lao động có năng lực và nhiệt tình cao.
1.3.3. Học thuyết về động lực
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều
cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết
đều có một kết luận chung: việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao
động sẽ dẫn đến năng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của
tổ chức.

11


F. Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và
tạo động lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên động lực lao động và sự
thỏa mãn cơng việc thành 2 nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong làm
việc:
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của ngƣời
lao động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực trong

làm việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trƣờng tổ chức:
- Các chính sách và quản trị của tổ chức.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lƣơng.
- Các quan hệ con ngƣời.
- Các điều kiện làm việc
Theo F. Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ
có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên chỉ
riêng sự hiện diện của chúng thì sẽ khơng tạo ra động lực và sự thỏa mãn
công việc.
1.3.4. Các phương hướng tạo động lực trong lao động
Để tạo động lực cho ngƣời lao động nhà quản lý cần hƣớng hoạt
động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phƣơng hƣớng chủ yếu
sau đây.
1.3.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của
nhân viên
12


- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngƣời lao
động hiểu rõ mục tiêu đó.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện cho ngƣời lao
động. Ở đây, các bảng mô tả cơng việc và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc
đóng vai trị quan trọng.
- Đánh giá thƣờng xun và cơng bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của ngƣời lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.3.4.2. Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các trở ngại đến q trình thực hiện cơng việc của ngƣời
lao động.

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
- Tuyển chọn và bố trí ngƣời phù hợp để thực hiện cơng việc.
1.3.4.3. Kích thích lao động
- Sử dụng tiền công/tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích
vật chất đối với ngƣời lao động. Tiền cơng/tiền lƣơng là phần chủ yếu trong
thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngƣời lao động. Do
đó, nó phải đƣợc sử dụng nhƣ là một địn bẩy kinh tế mạnh mẽ để kích
thích ngƣời lao động. Tiền công/tiền lƣơng cũng phải đƣợc thỏa đáng so
với sự đóng góp của ngƣời lao động và phải cơng bằng.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính nhƣ tăng
lƣơng tƣơng xứng với thực hiện cơng việc, áp dụng các hình thức trả cơng
khuyến khích, các hình thức tiền thƣởng, phần thƣởng,... để nâng cao sự nỗ
lực và thành tích lao động của ngƣời lao động.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa
mãn nhu cầu tinh thần của ngƣời lao động nhƣ khen ngợi, tổ chức thi đua,
xây dựng bầu khơng khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ
hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc.
Nhƣ vậy, động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác
động đến con ngƣời trong lao động. Các học thuyết về động lực lao động
13


cho thấy có các cách tiếp cận khác nhau đối với việc tạo động lực. Nhận thức
về các học thuyết sẽ giúp cho ngƣời quản lý có phƣơng hƣớng và biện pháp
hợp lý để tạo động lực cho ngƣời lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm
vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để
ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ và kích thích lao động.
1.3.5. Những nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam
1.3.5.1. Trên thế giới
Inke Mathauer và Ingo Imhoff năm 2006 đã tiến hành phỏng vấn 62

chuyên gia y tế tại Benin, 37 chuyên gia y tế tại Kenya và cán bộ công chức
Bộ Y tế và cấp huyện tại 2 nƣớc này đã cho thấy trong thực tế nhiều nhân
viên y tế đang mất dần động cơ làm việc và thất vọng vì họ khơng đáp ứng
đƣợc lƣơng tâm nghề nghiệp và bị cản trở trong việc theo đuổi thiên hƣớng
sự nghiệp do sự thiếu hụt phƣơng tiện, vật tƣ khơng có đầy đủ hoặc áp
dụng khơng thích hợp các cơng cụ quản lý nguồn nhân lực. Kết quả nghiên
cứu cũng chỉ ra rằng những ƣu đãi phi tài chính và các cơng cụ quản lý
nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng đối với việc thúc đẩy động lực làm
việc của các chuyên gia y tế. Công cụ quản lý nguồn nhân lực thỏa đáng có
thể duy trì và tăng cƣờng tính chun nghiệp của các bác sỹ và y tá. Điều
này đòi hỏi sự thừa nhận tính chuyên nghiệp của họ và giải quyết các mục
tiêu mang tính chất chun biệt nhƣ cơng nhận, phát triển sự nghiệp và
trình độ hơn nữa.[17]
Năm 2008, Mischa Willis-Shattuck và cộng sự tiến hành nghiên cứu
tại một số quốc gia Châu Phi và Châu Á trong đó có Việt Nam đã chỉ ra 7
yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế nhƣ tài chính,
phát triển sự nghiệp, đào tạo liên tục, môi trƣờng làm việc, cơ sở vật chất,
trang thiết bị y tế, yếu tố quản lý, khẳng định bản thân và đƣợc đánh giá
cao. [20]
Năm 2008, Lyn N Henderson and Jim Tulloch chỉ ra rằng việc thiếu
hụt trầm trọng nhân viên y tế tại các nƣớc Châu Á Thái Bình Dƣơng là một
14


vấn đề quan trọng phải đƣợc giải quyết thông qua chính sách, quy hoạch và
thực hiện chiến lƣợc sáng tạo chẳng hạn nhƣ ƣu đãi để duy trì và thúc đẩy
nhân viên y tế. Trong khi các yếu tố kinh tế đóng vai trị đáng kể nhƣng
khơng phải là yếu tố duy nhất trong các quyết định của nhân viên ở lại làm
việc trong lĩnh vực y tế. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy mức lƣơng và
lợi ích, điều kiện làm việc, giám sát quản lý cùng cơ hội giáo dục đào tạo là

các vấn đề quan trọng. [18]
1.3.5.2. Tại Việt Nam
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Ngân năm 2011 về Một số giải
pháp tạo động cơ làm việc tích cực cho ngƣời lao động tại Cơng ty TNHH
Yen of London đã đƣa ra một số giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động
nhƣ chính sách tiền lƣơng khen thƣởng, tạo điều kiện vật chất làm việc, xây
dựng mối quan hệ làm việc trong công ty, xây dựng văn hóa doanh nghiệp,
chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chính sách sử dụng ngƣời lao
động. [14]
Theo nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn năm 2010 tại Ngân hàng
thƣơng mại cổ phần Á Châu chi nhánh Huế đã phân tích các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên thì có đến 78,6% hài lịng. Về
yếu tố mơi trƣờng làm việc có 62,5% cho rằng trong ngân hàng ln ln
có sự chia sẻ kinh nghiệm giữa các đồng nghiệp với nhau, 37,5% thì khơng
có ý kiến. Về yếu tố lƣợng bổng phúc lợi thì tất cả nhân viên đều hài lòng
các yếu tố này với giá trị trung bình lớn hơn 3. Về yếu tố bố trí cơng việc
thì hầu hết nhân viên đồng ý rằng công việc của họ đang chịu nhiều thử
thách và thú vị với trung bình cộng cao nhất trong các phần là 4,06. Về yếu
tố triển vọng phát triển có mức trung bình cộng khá cao, yếu tố mơi trƣờng
làm việc là yếu tố đƣợc nhân viên mong muốn hoàn thiện nhất với con số
trung bình cộng 4,66, tiếp theo là yếu tố thăng tiến và đào tạo với trung
bình cộng lần lƣợt là 4,56 và 4,38. [12]

15


CHƢƠNG 2
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Đối tƣợng và thời gian nghiên cứu
2.1.1. Đối tượng nghiên cứu

Tất cả các Điều dƣỡng đang công tác tại các khoa lâm sàng của Bệnh
viện Đa khoa Huyện Mai Sơn.
2.1.2. Đối tượng loại trừ
Những điều dƣỡng đang đi học dài hạn, không làm việc trong thời
gian nghiên cứu, nghỉ thai sản.
2.2.3. Thời gian nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu tiến hành từ tháng 01/03/2021 đến tháng
31/08/2021.
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lƣợng.
2.3. Cỡ mẫu và cách chọn mẫu
- Nội dung nghiên cứu: động lực làm việc của điều dƣỡng.
- Chọn mẫu toàn bộ các điều dƣỡng đang công tác tại các khoa lâm
sàng của Bệnh viện Đa khoa huyện Mai Sơn.
2.4. Phƣơng pháp thu thập số liệu
2.4.1. Thu thập số liệu
Phƣơng pháp phát vấn: Điều dƣỡng tham gia nghiên cứu đã đƣợc
giải thích về mục tiêu của nghiên cứu, tự điền vào phiếu điều tra không cần
ghi và ký tên vào phiếu.
Tổ chức thu thập số liệu theo từng khoa. Nghiên cứu viên giải thích
thắc mắc của ngƣời tham gia. Điều tra viên sẽ có mặt tại điểm thu thập thơng
tin và nhắc nhở không để ngƣời tham gia nghiên cứu trao đổi thông tin.
Khi ngƣời tham gia nghiên cứu nộp phiếu điều tra, điều tra viên kiểm
tra xem phiếu đã đƣợc điền đầy đủ chƣa. Những trƣờng hợp còn thiếu, điều
tra viên yêu cầu ngƣời tham gia bổ sung đầy đủ.
16


Ngƣời nghiên cứu chính trực tiếp thu thập các số liệu.
2.4.2. Phương pháp xác định số liệu trong nghiên cứu:

- Các số liệu về nguồn nhân lực đƣợc xây dựng dựa trên 2 văn bản:
+ Quyết định số 40/2006/QĐ-BYT ngày 25/12/2006 của Bộ Y tế ban
hành hệ thống chỉ tiêu thống kê y tế .
+ Thông tƣ liên tịch số 08/2007/TTLT-BYT-BNV ngày 05/06/2007
của liên bộ Bộ Nội vụ - Bộ Y tế về việc hƣớng dẫn định mức biên chế sự
nghiệp trong các cơ sở y tế nhà nƣớc.
- Bộ công cụ thu thập số liệu phát vấn một số yếu tố liên quan đến
động lực làm việc của điều dƣỡng đƣợc xây dựng với 42 tiểu mục thuộc 7
yếu tố: các yếu tố về công việc (9 tiểu mục), các yếu tố về thừa nhận thành
tích (5 tiểu mục), các yếu tố về sự thăng tiến (5 tiểu mục), các yếu tố về sự
thành đạt (5 tiểu mục), các yếu tố về quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp (6
tiểu mục), các yếu tố về chính sách, chế độ (9 tiểu mục), các yếu tố về điều
kiện làm việc (3 chỉ số).
- Đánh giá mức độ các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của
điều dƣỡng dựa trên thang điểm Libert với các mức độ:
Rất không đồng ý.
Khơng đồng ý.
Bình thƣờng.
Đồng ý.
Rất đồng ý.
- Số liệu nghiên cứu (đƣợc trình bày tại Phụ lục 1)
2.5. Phƣơng pháp xử lý số liệu
- Số liệu đƣợc xử lý bằng các phần mềm thống kê y học
Đánh giá động lực làm việc:
Dựa theo thang điểm Likert (1: Rất không đồng ý, 2: Khơng đồng ý,
03: Bình thƣờng, 04: Đồng ý, 05: Rất đồng ý) và chấm điểm theo từng tiểu
mục:
17



- Từ 1 - 3 điểm: chƣa có động lực.
- Từ 4 - 5 điểm: có động lực.
Để đánh giá động lực làm việc của điều dƣỡng theo từng yếu tố,
chúng tơi tính điểm động lực làm việc đại diện cho từng yếu tố bằng trung
bình cộng các tiểu mục của yếu tố đó. Chọn điểm cắt là 4 nếu điểm trung
bình của yếu tố đó >4 thì đƣợc coi là có động lực cịn nếu nhỏ hơn 4 thì
đƣợc coi là chƣa có động lực.
2.6. Đạo đức nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu phù hợp đƣợc lãnh đạo bệnh viện quan tâm ủng
hộ.
Điều dƣỡng đƣợc giải thích rõ ràng về mục tiêu nghiên cứu và nội
dung nghiên cứu trƣớc khi tiến hành phát vấn và chi tiến hành khi có sự
đồng ý tham gia của điều dƣỡng.
Đây là nghiên cứu nhạy cảm, có thể ảnh hƣởng đến tính trung thực
của thơng tin thu thập đƣợc, do đó điều dƣỡng khơng ghi và ký tên vào
phiếu điều tra. Nhóm nghiên cứu cam kết các số liệu thông tin thu đƣợc chỉ
phục vụ cho mục đích nghiên cứu, khơng phục vụ mục đích nào khác.

18