BÁO CÁO PHÂN TÍCH TẬP ĐỒN MASAN ( MSN )

Mục Lục
1. Giới Thiệu
1.1. Mục Đích
1.2. Phạm Vi
2. Tổng quan về cơng ty
2.1. Giới thiệu cơng ty tầm nhìn chiến lược
3. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi
3.1. Phân tích vĩ mơ
3.1.1. các chính sách tác động đến cơng ty )
3.2. Phân tích nghành kinh doanh
3.2.1. Phân tích chu kỳ nghành
3.2.2. Mơ hình 5 nhân tố cạnh tranh
3.2.3. Critical success factors ( CFSs ) in the industry. ( thành công cốt lõi )
4. Phân tích mơi trường bên trong
4.1. Quản trị cơng ty
4.1.1. Phân tích các vấn đề quản trị công ty
4.1.2. Cấu trúc ban giám đốc và HĐQT
4.2. Đánh giá vị thế ( áp dụng ma trận BCG Matrix để đánh giá
4.3. Phân tích tài chính
4.3.1. Phân tích các chỉ số tài chính ( dịng thời gian và đối thủ cạnh tranh )
4.3.2. Phân tích kết cấu BCTC
4.4. Phân tích SWOT
4.5. Đánh giá các lợi thế cạnh tranh
4.6. Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh
4.6.1. Chiến lược tăng quy mô
4.6.2. Chiến lược tăng hiệu quả
5. Chiến lược tài chính
5.1. Chi phí vốn
5.2. Phân tích cấu trúc vốn tối ưu

5.3. Chiến lược tài trợ vốn ( phát hành cp , trái phiếu … )
6. Dự báo BCTC
6.1. Các giả định
6.2. Dự báo dịng tiền
6.3. Định giá cơng ty và cổ phiếu theo DCF
6.4. Định giá theo P/E


1. Giới thiệu
1.1. Mục đích
Mục tiêu báo cáo này phân tích chiến lược tài chính và chiến lược kinh doanh với
mảng bán lẻ của cơng ty cổ phần tập đồn MASAN GROUP trong 3 – 5 năm tới có
phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty trong tương lai hay khơng và tối đa
hố lợi nhuận cho cổ đông.
1.2. Phạm vi
Báo cáo sử dụng thông tin và dữ liệu tài chính của tập đồn trong giai đoạn 2018 –
2021 để đánh giá hiệu quả hoạt động của tập đồn, đánh giá mơi trường bên ngồi
và mơi trường nội tại của tập đoàn. Báo cáo sử dụng 1 số các cơng cụ phân tích như
SWOT , 5 nhân tố cạnh tranh và file cấu trúc vốn tối ưu của damodaran, BCG matrix
… để làm báo cáo thực hiện đánh giá chiến lược tài chính , chiến lược cạnh tranh …
cho 3 năm tiếp theo để có cái nhìn tổng quan hơn về tập đoàn và nghành để đầu tư.
1.3. Hạn chế
Trong báo cáo này Cịn nhiều thơng tin và dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn
khác nhau nên tính chính xác của thơng tin cịn hạn chế.
2. Giới thiệu chung về tập đồn, tầm nhìn, sứ mệnh.
2.1. Giới thiệu tập đồn
Cơng ty Cổ phần Tập đồn Ma San được thành lập vào tháng 11 năm 2004 dưới tên
là Công ty Cổ phần Hàng Hải Ma San. Công ty chính thức đổi tên thành Cơng ty Cổ
phần Tập đồn Ma San (tên tiếng Anh là Ma San Group Corporation) vào tháng 8
năm 2009 và đã niêm yết thành công tại Sở Giao dịch chứng khoán Tp. HCM vào

ngày 05 tháng 11 năm 2009. Cơng ty cũng đã chính thức thay đổi tên thành Cơng ty
Cổ phần Tập đồn Masan vào tháng 07 năm 2015. Dù Cơng ty chính thức thành lập
vào năm 2004 nhưng tính đến việc thành lập và hoạt động của các cổ đông lớn, công
ty con và các cơng ty tiền nhiệm của chúng tơi thì Masan Group đã hoạt động từ năm
1996.
- Tầm nhìn : Tầm nhìn của chúng tơi là trở thành một Tập đoàn lớn mạnh thuộc
khu vực kinh tế tư nhân địa phương tại Việt Nam xét về quy mô, lợi nhuận và thu
nhập cho cổ đông, và trở thành đối tác có tiềm năng tăng trưởng và nhà tuyển
dụng được ưa thích ở Việt Nam. Để đạt được tầm nhìn này, chúng tôi hoạt động
trong các lĩnh vực mà một công ty thuộc khu vực kinh tế tư nhân địa phương có
thể dẫn đầu thị trường, và chúng tơi phát triển quy mơ thơng qua đầu tư có chọn
lọc và chiến lược hợp nhất.
-

2.2.
•

Sứ mệnh : Cung cấp dịch vụ và sản phẩm của tập đoàn masan cho gần 100 triệu
người việt nam, đồng thời giúp họ chi trả ít hơn cho các nhu cầu thioeets yếu
hàng ngày.
Vận hành công ty
Bán lẻ


VinCommerce là nền tảng bán lẻ hiện đại có độ phủ lớn nhất Việt Nam với hơn
132 siêu thị VinMart và 2.900 siêu thị mini VinMart+ tại 50 tỉnh thành, đồng thời
sở hữu hệ thống 14 nông trường sản xuất nông nghiệp công nghệ cao VinEco
cung cấp các sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Thông qua siêu ứng dụng VinID,
VinCommerce là doanh nghiệp tiên phong trong chiến lược đa kênh với khả năng
tiếp cận hơn 8,7 triệu khách hàng.

VinCommerce đã liên tục đạt được những giải thưởng lớn trong nước và quốc tế
như Top 10 nhà bán lẻ uy tín nhất Việt Nam trong năm 2017, 2018, 2019; Nhà
bán lẻ xanh Châu Á 2019; Doanh nghiệp Trách nhiệm châu Á 2019…
•

Thực phẩm và đồ uống
Masan Consumer Holdings được thành lập với vai trị là nền tảng chính để Tập
đồn đầu tư thêm vào các ngành thực phẩm và đồ uống, và các ngành hàng liên
quan khác. Các công ty chính trong danh mục của MCH bao gồm Masan
Consumer và Masan Brewery.

Masan Consumer Holdings là một trong những công ty hàng tiêu dùng nhanh
trong nước lớn nhất Việt Nam. Công ty sản xuất và phân phối nhiều loại sản
phẩm thực phẩm và đồ uống, bao gồm nước tương, nước mắm, nước chấm,
tương ớt, mì ăn liền, cháo ăn liền, cà phê hịa tan, ngũ cốc ăn liền, đồ uống đóng
chai và bia. Công ty đã phát triển danh mục sản phẩm, đội ngũ bán hàng và các
kênh phân phối trong nước để thiết lập vị trí hàng đầu trong thị trường sản phẩm
thực phẩm và đồ uống có thương hiệu của Việt Nam. Những thương hiệu chủ
chốt của Masan Consumer Holdings bao gồm Chin-su, Nam Ngư, Tam Thái Tử,
Omachi, Kokomi, Lovemi, Komi, Cao Bồi, Ponnie, Vinacafé, Wake-Up, Vĩnh Hảo,
Quang Hanh, Faith và Sư Tử Trắng.
•

Thực phẩm tiêu dùng
Masan MEATLife, là doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về chuỗi giá trị thịt có
thương hiệu (áp dụng mơ hình “Từ trang trại đến bàn ăn”), tập trung vào việc cải
thiện năng suất trong ngành đạm động vật của Việt Nam với mục tiêu cuối cùng
là mang đến cho người tiêu dùng các sản phẩm thịt có nguồn gốc rõ ràng, chất
lượng và giá cả hợp lý, đây là ngành có giá trị thị trường 10,2 tỷ USD.


Năm 2018, Masan Nutri-Science, tiền thân của Masan MEATLife, bán được hơn 2
triệu tấn thức ăn chăn nuôi thông qua mạng lưới phân phối với hơn 2.700 đại lý


với 13 nhà máy trên toàn quốc. Nhờ áp dụng mơ hình xây dựng thương hiệu
hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), Masan MEATLife đang sở hữu thương hiệu mạnh
“Bio-zeem”. Nhờ thành cơng và dịng tiền mạnh từ hoạt động kinh doanh thức ăn
gia súc, Masan MEATLife đã tích hợp hồn chỉnh chuỗi giá trị thịt thông qua việc
đưa vào hoạt động nhà máy chăn nuôi heo công nghệ cao tại Nghệ An và tổ hợp
chế biến thịt tại Hà Nam. Do đó, chúng ta đã bắt đầu cung cấp sản phẩm thịt mát
cho người tiêu dùng với thương hiệu MEATDeli vào cuối năm 2018.
•

Dịch vụ tài chính
Techcombank hiện là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất
Việt Nam xét trên thu nhập hoạt động, quy mô tổng tài sản, tín dụng, huy động,
số lượng khách hàng và hệ thống mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch với
chiến lược đặt người tiêu dùng làm trọng tâm thông qua hệ sinh thái các sản
phẩm.

Techcombank đã xây dựng mạng lưới kinh doanh dẫn đầu ngành về huy động
tiền gửi cá nhân và tín dụng dành cho cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Trong 26 năm qua kể từ ngày thành lập, Ngân hàng đã phát triển nhiều sản phẩm
và dịch vụ tài chính đa dạng để đáp ứng nhu cầu tài chính của tầng lớp người tiêu
dùng mới nổi và các doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam.
•

Khai thác tài nguyên
Masan High-Tech Materials là một trong những công ty tài nguyên và chế biến
khoáng sản tư nhân lớn nhất trong khu vực kinh tế tư nhân Việt Nam, hiện đang

vận hành dự án mỏ đa kim Núi Pháo mang đẳng cấp thế giới ở miền Bắc. Núi
Pháo sở hữu mỏ vonfram lớn nhất thế giới và mỏ vonfram mới đầu tiên trong
ngành được đưa vào vận hành trong hơn 1 thập kỷ vừa qua.
Masan High-Tech Materials cũng là nhà sản xuất florit và bismut có ảnh hưởng
tồn cầu. Mục tiêu của Masan High-Tech Materials là chứng tỏ cho thế giới thấy
rằng một cơng ty Việt Nam cũng có thể dẫn dắt sự thay đổi trong thị trường
vonfram toàn cầu và khám phá các cơ hội chiến lược để trở thành doanh nghiệp
chế biến sâu sản phẩm vonfram có quy mơ tồn cầu. Điều này cho phép MHT có
thể đạt được tài chính vững mạnh và ổn định qua các chu kỳ hàng hóa.

3.

Phân tích mơi trường bên ngồi
3.1. Phân tích vĩ mơ


3.1.1. Phân tích các chính sách tác động đến nghành và cơng ty

Đây là yếu tố có tác động quy ết định t ới s ự hình thành và ph ương th ức ho ạt
động của thị trường bán lẻ. Các phương th ức hoạt động c ủa th ị tr ường bán k ẻ
như: phân ph ối kế ho ạch hóa; t ự do bn bán hay ho ạt động theo c ơ ch ế th ị
trường có quản lý… Các chính sách c ủa Nhà n ước thơng qua các v ăn abrn pháp
luật sẽ quyết định phương th ức ho ạt động c ủa th ị tr ường bán l ẻ. Hi ện nay,
chính sách của Nhà n ước Vi ệt Nam là thị tr ường bán l ẻ phát tri ển theo ki ểu
kinh tế thị trường có quản lý. Chính sách c ủa Nhà n ước c ũng th ể hi ện định
hướng, chiến lược phát triển thị tr ường bán l ẻ theo t ừng nhóm hàng; nhóm đối
tượng… tham gia vào thị trường. Ví dụ như t ại Vi ệt Nam các chính sách liên
quan tới thị trường bán l ẻ đều có nh ững quy định h ạn ch ế tiêu dùng nh ững m ặt
hàng cao cấp hay h ỗ tr ợ và phát tri ển các doanh nghi ệp, c ơ s ở bán l ẻ trong
nước.

Các chính sách của Nhà nước cịn có vai trị trong việc tạo ra mơi trường cạnh
tranh giữa các nhóm đối t ượng tham gia vào th ị tr ường bán l ẻ.
Các thị trường bán lẻ càng phát tri ển thì các chính sách c ủa Nhà n ước càng có
xu hướng thơng thống và t ạo ra mơi tr ường kinh doanh cơng b ằng h ơn. Ngồi
ra, các chính sách c ủa Nhà n ước c ũng th ể hi ện m ức độ can thi ệp c ủa Nhà n ước
vào các hoạt động kinh doanh th ương mại.
3.2. Phân tích nghành kinh doanh
3.2.1 phân tích chu kì nghành


Trong khi nhi ều ngành ngh ề, lĩnh v ực kinh t ế chao đảo tr ước tác động tiêu c ực c ủa
dịch Covid-19, ngành bán l ẻ Vi ệt Nam v ẫn đứng v ững, th ậm chí là ti ếp t ục t ăng
trưởng. Thông tin t ừ B ộ Công Th ương cho bi ết, trong t ổng m ức 5.059,8 nghìn t ỷ đồng
doanh thu bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng năm 2020, doanh thu bán l ẻ hàng hóa
đạt 3.996,9 nghìn tỷ đồng, chi ếm 79% t ổng m ức và t ăng 6,8% so v ới cùng k ỳ n ăm
trước. Chỉ riêng mảng bán l ẻ tr ực tuy ến, t ổng doanh thu t ăng kho ảng 16%. Tháng 12021, doanh thu bán l ẻ hàng hóa đạt 378,9 nghìn t ỷ đồng, chi ếm 79% t ổng m ức, t ăng
4,1% so với tháng 12-2020 và tăng 8,7% so v ới cùng k ỳ n ăm 2020. Về tình hình thị
trường dịp T ết Nguyên đán Tân S ửu v ừa qua, B ộ Công Th ương cho bi ết, s ức mua
tăng 3-5% so v ới tháng th ường và t ăng 7-10% so v ới cùng k ỳ n ăm 2020. Trong nhi ều
chỉ số kinh t ế, s ự tăng tr ưởng bán l ẻ hàng hóa là đi ểm sáng n ổi b ật.
Trên th ực t ế, các nhà bán l ẻ trong n ước đã n ỗ l ực không ng ừng để duy trì t ăng tr ưởng.
Hệ thống siêu thị, c ửa hàng ti ện ích VinMart/VinMart+ sau 3 quý đầu n ăm 2020 s ụt
giảm, biên lợi nhuận tr ước lãi vay và thu ế đã đượ c c ải thi ện vào quý IV-2020, v ới
mức tăng lần l ượt là 2,8% và 4,1%. Đặc bi ệt, doanh thu trên m ỗi mét vng di ện tích
của VinMart+ đã tăng trưởng 10,7%.
Chu kì ngành bán l ẻ đang b ước vào giai đo ạn bão hòa nh ưng v ẫn gi ữ m ức t ăng tr ường
trùng bình trên 10 %/năm.
3.2.2. Mơ hình 5 nhân t ố c ạnh tranh



Cać đôí thủ canh
̣ tranh tiêm
̀ n ăng: Cao
Theo số liệu của T ổng c ục Th ống kê, t ổng m ức bán l ẻ hàng hóa và doanh thu d ịch v ụ
tiêu dùng t ại Vi ệt Nam n ăm 2013 đạt kho ảng 2,6 tri ệu t ỷ đồng. Đáng chú ý, đến n ăm
2018, con s ố này đã tăng t ốc 69%, đạt g ần 4,4 tri ệu t ỷ đồng. Đặc bi ệt, t ốc độ t ăng
trưởng thị trường bán lẻ luôn vượt 10%/năm trong 6 n ăm qua.
Trong đó, kênh bán l ẻ hiện đại g ồm siêu th ị, c ửa hàng ti ện l ợi và bách hóa được xem
là động lực tăng trưởng chính.
Tăng trưởng của kênh bán l ẻ hi ện đại đang v ượt tr ội so v ới kênh truy ền th ống ở t ất c ả
ngành hàng.
Chính bởi v ậy mà các thương hi ệu liên t ục ganh đua gia t ăng độ ph ủ, đồng th ời tham
gia sôi nổi vào hoạt động M&A nh ằm gi ảm b ớt đối th ủ và t ăng c ường ti ềm l ực.
Nh ư vậy, với vi ệc sáp nhập VinCommerce (ch ủ s ở h ữu chu ỗi siêu th ị VinMart và c ửa
hàng tiện l ợi VinMart+), Masan s ẽ chính th ức gia nh ập th ị tr ường bán l ẻ tuy h ấp d ẫn
nhưng khốc li ệt này.
S ưc manh
̣ cuả nhà cung câp:
́ cao
Tại Đạ i hội đồng Cổ đông th ường niên n ăm 2020 di ễn ra m ới đây, ông Nguy ễn Đăng
Quang Chủ tịch H ĐQT Masan Group (MSN) chia s ẻ, n ăm 2019 là n ăm b ản l ề cho s ự
chuyển đổi 5 n ăm tới (giai đo ạn 2020 - 2025) c ủa T ập đồn. Cu ối n ăm ngối, Masan
Group nhận sáp nh ập thêm VCM, m ột trong nh ững h ệ th ống bán l ẻ hi ện đại quy mô
lớn nhất nội địa từ Tập đồn Vingroup, qua đó hồn thi ện n ền t ảng “Tiêu dùng - Bán
lẻ” thực thụ. Có thêm hàng lo ạt đi ểm t ương tác k ết h ợp v ới công ngh ệ giúp Masan
Group có thể kết n ối li ền m ạch v ới khách hàng. Không d ừng l ại, k ế ho ạch t ương lai
của Masan Group là xây d ựng ph ương th ức bán hàng đa kênh (omni - channel) để
kích cầu tiêu dùng l ớn bằng cách cung c ấp danh m ục s ản ph ẩm và d ịch v ụ đa d ạng.
Masan Group hiện đang có vị th ế hàng đầu trong l ĩnh v ực s ản xu ất th ực ph ẩm - đồ
uống với nhi ều dòng sản ph ẩm chi ếm lĩnh th ị tr ường (bao g ồm n ước m ắm, n ước

tương, tương ớt, mì gói…). Đầ u n ăm, vi ệc mua 52% c ổ ph ần B ột gi ặt Netco, qua đó
đưa Masan vào danh mục nhóm s ản ph ẩm ch ăm sóc cá nhân và gia đình.


Để có được quy mơ nh ư hi ện tại, công ty th ực hi ện chi ến l ược M&A trong su ốt nhi ều
năm, đạt tốc độ t ăng tr ưởng kép t ới 31% (giai đo ạn 2009 - 2019). Nh ưng ban lãnh đạo
Masan Group nói rằng, không ph ải mua doanh nghi ệp ch ỉ để mua doanh thu. Công ty
đầu tư vào thương hiệu, ngu ồn nhân l ực, công ngh ệ, h ệ th ống phân ph ối để có th ể
củng cố vị thế khi vào ngành hàng m ới, và chú tr ọng th ực hi ện chuy ển đổi ho ạt động
của doanh nghiệp đó sau sáp nhập.
San
̉ phâm
̉ thay thê:́ thâp
́
Cać san̉ phâm
̉ tiêu dùng đang có xu h ướng tiêu dung
̀ t ăng cao và không có san̉ phâm
̉
thay thế hiêṇ h ữu. Cân nh ắc cuả ng ười mua chu ̉ yêú là về giá cả và hâụ maĩ vi ̀ đây la ̀
nh ững m ặt hang
̀ chi phí cao, chi tiêt́ ph ức tap,
̣ câǹ chinh
́ sach
́ baỏ hanh
̀ tôt.́ Do vây,
̣
canh
̣ tranh t ừ cać san̉ phâm
̉ thay thế đượ c đanh
́ giá ở m ức thâp.

́
S ưc manh
̣ trả giá cuả ng ươi mua: trung binh
̀
Ng ười mua không co ́ nhiêù l ựa choṇ trả giá khi mua hang
̀ taị cać c ửa hang
̀ siêu th ị do
giá đa ̃ niêm yêt,
́ Masan có thể ưu đaĩ cho ng ười mua thông qua cać chinh
́ sach
́ khuyêń
maĩ và t ặng kem.
̀ Tuy v ậy, do các chính sách này là khơng đồng nh ất ở tồn chu ỗi,
khách hàng hồn tồn có thể th ương l ượng để mua đượ c các combo hay để h ưởng các
d ịch v ụ và quà t ặng kèm t ốt h ơn. Do vây,
̣ có thể đanh
́ giá s ức manh
̣ trả giá cuả ng ười
mua ở m ức trung binh.
̀
Cać đôí thủ canh
̣ tranh trong nganh:
̀
trung binh
̀
Nganh
̀ bań lẻ taị Viêṭ Nam đang tiêń t ới giai đoaṇ baõ hoa,
̀ tuy vâỵ vâñ đam
̉ baỏ t ăng
tr ưởng ôn̉ đinh

̣ và lâu daì nêú cać doanh nghiêp̣ biêt́ cach
́ khai thać saǹ th ương maị
điêṇ t ử. Masan hi ện v ẫn đang s ử h ữu h ệ th ống bán l ẻ Vinmart và Vinmart + nhi ều
nhất Việt Nam trải dài trên
các tỉnh thành. Alibaba đã mua c ổ ph ần và h ứa h ẹn vi ệc Masan có th ể bán hàng trên
các kênh th ương mại đi ện tử và t ăng tr ưởng m ạnh m ẽ trong nhi ều n ăm m ới.
3.2.3 Critical success factors (CSF) in the industry
Chiến lược kinh doanh và các s ản ph ẩm c ủa t ập đoàn Masan luôn đặt ng ười tiêu dùng
làm trọng tâm trên hành trình ph ụng s ự, mang đến s ự ti ện l ợi và nh ững tr ải nghi ệm
vượt trội, đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa d ạng h ơn trong cu ộc s ống c ủa ng ười tiêu
dùng Việt Nam. The CrownX là n ơi h ệ th ống bán l ẻ (“VCM”), FMCG (“MCH”), th ịt
có thương hi ệu (“MML”) và dịch v ụ tài chính (“TCB”) c ủa Masan liên k ết và h ợp l ực


để tạo thành một nền t ảng kinh doanh thông su ốt. Đó là ch ương đầu tiên trong hành
trình “Point of Life”.
VinCommerce vận hành nền t ảng bán l ẻ nhu y ếu ph ẩm hi ện đại có quy mơ tồn qu ốc
lớn nhất tại Việt Nam v ới chu ỗi siêu thị WinMart và chu ỗi siêu th ị mini WinMart+.
(tên cũ là VinMart và VinMart+). VinCommerce c ũng s ở h ữu WinEco - th ương hi ệu
rau quả hàng đầu Vi ệt Nam đượ c phân ph ối độc quy ền t ại h ệ th ống WinMart và
WinMart+.
4. Phân tích mơi trường bên trong
4.1. Quản trị công ty
4.1.1. Các vấn đề về quản trị cơng ty
Cơng ty Cổ phần tập đồn MASAN là cơng ty đại chúng niêm yết cổ phiếu tại Sở Giao
dịch chứng khoán Hà Nội HSX từ ngày 05/11/2009, thuộc phạm vi áp dụng của Nghị định
71/2017/NĐ-CP ngày 6/6/2017 hướng dẫn về quản trị Công ty áp dụng đối với công ty
đại chúng. Công ty đã ban hành và công bố Điều lệ sửa đổi Cơng ty Cổ phần tập đồn
MASAN ngày 14 tháng 6 năm 2021 trên cơ sở Nghị quyết của ĐHCĐ số 129/2021/NQĐHĐCĐ ngày 1/4/2021 và Nghị quyết của HĐQT số 312/2021/NQ-HĐQT 14/6/2021.
Cơ cấu quản trị

Cơng ty có cơ cấu quản trị hợp lý, bao gồm: ĐHĐCĐ, HĐQT, Ủy Ban Kiểm toán, Ban điều
hành gồm Tổng Giám đốc, các phó tổng và Giám đốc tài chính, kế tốn trưởng.
(i) Về thành viên HĐQT, Công ty đảm bảo đáp ứng đúng yêu cầu về số lượng, cơ cấu, kiến
thức, kinh nghiệm và trách nhiệm của thành viên HĐQT theo NĐ71. Số lượng thành viên
HĐQT gồm 6 người, trong đó 2 người là thành viên HĐQT độc lập đảm bảo cơ cấu thành
viên HĐQT độc lập chiếm tối thiểu 1/3 tổng số lượng thành viên HĐQT. Ngoài ra, các
thành viên HĐQT có kiến thức và kinh nghiệm quản lý kinh tế, đầu tư và lĩnh vực kinh
doanh của Công ty.
(ii) Về Ủy Ban Kiểm toán, số lượng thành viên là 3 người và không thuộc các trường hợp
không được phép đảm nhiệm theo quy định của Pháp luật.
Hoạt động của HĐQT, UBKT
Theo báo cáo quản trị hàng năm, HĐQT và UBKT thực hiện đầy đủ nhiệm vụ theo quy
định tại NĐ 71, bao gồm:


(i) HĐQT thực hiện nhiệm vụ định hướng, chỉ đạo, giám sát hoạt động của Ban Điều
hành như sau:
- Theo dõi, nắm bắt quá trình điều hành kinh doanh của công ty thông qua các báo cáo,
văn bản của Ban Giám đốc gửi HĐQT thường kỳ và bất thường.
- Các thành viên không kiêm nhiệm chức vụ trong Công ty thực hiện việc giám sát qua
các báo cáo, chất vấn trực tiếp với Ban Giám đốc Công ty tại các buổi họp HĐQT nhằm
đưa ra hướng đi, giải pháp tối ưu nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Việc định hướng, giám sát của HĐQT đã giúp Ban Giám đốc có những quyết định sáng
suốt trong việc điều hành Công ty.
- Định kỳ mỗi quý, Chủ tịch HĐQT/ TGĐ tổ chức gặp các Nhà đầu tư, các chuyên viên
phân tích nhằm cơng bố kết quả kinh doanh q đã được kiểm toán và trả lời thẳng thắn
các câu hỏi được đặt ra, nâng cao tính cơng khai, minh bạch của Công ty.
- Xem xét báo cáo, đánh giá Ban Kiểm soát về các hoạt động của MSN.
(ii) Hoạt động giám sát của UBKT đối với HĐQT/Ban điều hành:
- Giám sát hoạt động điều hành và quản lý của HĐQT, Ban điều hành

- Giám sát tình hình tài chính
- Giám sát tình hình thực hiện các Nghị quyết ĐHĐCĐ hàng năm.
- Tham dự các cuộc họp HĐQT hàng quý và theo yêu cầu, từ đó nắm bắt kịp thời tình
hình kinh doanh thực tế của Cơng ty; đóng góp ý kiến thẳng thắn để cùng HĐQT thảo
luận, đánh giá đưa ra những quyết định tối ưu nhất trong việc thực hiện mục tiêu đã
được HĐQT phê duyệt.
Quyền lợi của cổ đơng và người có liên quan, đối xử cơng bằng giữa các cổ đông
Quy chế quản trị Công ty quy định quyền của cổ đông như sau:
1. Cổ đông là các đồng chủ sở hữu cơng ty, có các quyền và nghĩa vụ tương ứng theo số
cổ phần và loại cổ phần mà họ sở hữu. Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và
các nghĩa vụ tài sản khác của Công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào Cơng ty.
2. Người nắm giữ cổ phần phổ thơng có các quyền sau:
a. Tham gia, phát biểu trong các cuộc họp Đại Hội đồng Cổ đông và thực hiện quyền biểu
quyết trực tiếp hoặc thông qua Người được ủy quyền dự họp, hoặc dự họp theo hình


thức khác được quy định tại Điều lệ này và Pháp luật liên quan. Mỗi cổ phần phổ thơng
có một phiếu biểu quyết
b. Nhận cổ tức với mức theo quyết định của Đại Hội đồng Cổ đông;
c. Tự do chuyển nhượng cổ phần đã được thanh toán đầy đủ theo quy định của Điều lệ
này và các quy định Pháp luật;
d. Được ưu tiên mua cổ phần mới chảo bản tương ứng với tỷ lệ cổ phần phổ thông mà
họ sở hữu, trừ trường hợp Đại Hội đồng Cổ đông có quyết định khác:
e. Xem xét, tra cứu và trích lục các thơng tin liên quan đến Cổ động đó trong danh sách
Cổ đông đủ tư cách tham gia cuộc họp Đại Hội đồng Cổ động và yêu cầu sửa đổi các
thơng tin khơng chính xác của Cổ đơng đó;
f. Xem xét, tra cứu, trích lục hoặc sao chụp Điều lệ này, biên bản họp Đại Hội đồng Cổ
động và các nghị quyết của Đại Hội đồng Cổ đông
g. Trong trường hợp Công ty giải thể hoặc phá sản, được nhận một phần tài sản còn lại
tương ứng với số có phần đã góp vào Cơng ty sau khi Cơng ty đã thanh tốn cho chủ nợ

và các Cổ đơng nắm giữ loại có phần khác theo quy định của Pháp luật,
h. u cầu Cơng ty mua lại có phần của họ trong các trường hợp quy định của Điều lệ
này và Luật doanh nghiệp và
i. Các quyền khác theo quy định của Điều lệ này và Pháp luật.
3. Cổ động hoặc nhóm Cổ đơng sở hữu từ 5% tổng số cổ phần phổ thơng trở lên có các
quyền sau:
a. Yêu cầu triệu tập họp Đại Hội đồng Cổ đông trong các trường hợp sau: Hội đồng Quản
trị vi phạm nghiêm trọng quyền của Cổ đông, nghĩa vụ của Người quản lý hoặc ra quyết
định vượt quá thẩm quyền được giao; hoặc Trường hợp khác theo quy định tại Điều lệ
này.
b. Yêu cầu triệu tập họp Đại Hội đồng Cổ đông phải được lập bằng văn bản và phải bao
gồm các nội dung sau đây: họ, tên, địa chỉ liên lạc, quốc tịch, số giấy tờ pháp lý của cá
nhân đối với Cổ đông là cá nhân; tên, mã số doanh nghiệp hoặc số giấy tờ pháp lý của tỏ
chức, địa chỉ trụ sở chính đối với Cổ đơng là tổ chức; số lượng cổ phần và thời điểm
đăng ký cổ phần của từng Cổ đông, tổng số cổ phần của cả nhóm Cổ đơng và tỷ lệ sở
hữu trong tổng số cổ phần của Công ty, căn cứ và lý do yêu cầu triệu tập họp Đại Hội
đồng Cổ đơng. Kèm theo u cầu triệu tập hợp phải có các tài liệu, chứng cứ về các vi
phạm của Hội đồng Quản trị, mức độ vi phạm hoặc về quyết định vượt quả thẩm quyền.


c. Xem xét, tra cứu và trích lục số biên bản và các nghị quyết của Hội đồng Quản trị, bảo
cáo tài chính giữa năm và hằng năm, hợp đồng, giao dịch phải được Hội đồng Quản trị
thông qua và tài liệu liên quan khác, trừ tài liệu liên quan đến bị mật thương mại, bí mật
kinh doanh của Cơng ty, và
d. Các quyền khác được quy định tại Điều lệ này và Pháp luật.
4. Cổ đơng hoặc nhóm Cổ đơng sở hữu từ 10% tổng số có phần phổ thơng trở lên có
quyền đề cử các ứng viên Hội đồng Quản trị theo quy định tương ứng tại khoản 2
Điều 26 của Điều lệ này.
5. Báo cáo và công bố thông tin
Công ty thực hiện lập và công khai báo cáo tình hình quản trị 6 tháng/lần và báo cáo tài

chính được kiểm tốn định kỳ 6 tháng/năm, trong đó bao gồm thơng tin về giao dịch với
những người có liên quan. Tuy nhiên, thu nhập của Ban Giám đốc chưa được cơng bố tại
báo cáo tài chính hàng năm của Công ty theo quy định tại Điều 31 Nghị định 71.
4.1.2. Ban giám đốc và hội đồng quản trị
- Hội đồng quản trị
Thông tin về thành viên hội đồng quản trị :


Thành viên H ĐQT c ủa Công ty c ổ ph ần T ập đồn Masan có nhi ều kinh nghi ệm
trong các lĩnh v ực nh ư: chi ến l ược đầu t ư (Ông Woncheol Park là Giám đốc
đi ều hành tại SK South East Asia Investment Pte. Ltd., SK Investment Vina I
Pte. Ltd., SK Investment Vina II Pte. Ltd, và là Phó ch ủ t ịch đi ều hành t ại SK
SUPEX Council. Trước đó ơng Park đứng đầu B ộ ph ận Đầu t ư H ạ t ầng N ăng
lượng của Hana Alternative Asset Management, và t ừng làm vi ệc cho GS
Energy and OCI, ph ụ trách n ăng l ượng tái t ạo, n ăng l ượng và khí đốt. Ơng
cũng từng làm việc cho Boston Consulting Group ở v ị trí t ư v ấn chi ến l ược);
phát triển thị tr ường v ốn (Ông Nguy ễn Đoan Hùng t ừng gi ữ nhi ều ch ức v ụ c ấp
cao khi làm việc cho Ngân hàng Nhà n ước Việt Nam nh ư Tr ưởng ban Nghiên
cứu, Xây d ựng và Phát tri ển thị tr ường v ốn); phát tri ển th ị tr ường (David Tan
hiện là Giám đốc Đi ều hành t ại TPG Capital Asia. Tr ước đó ơng là Giám đốc
của KKR Châu Á. Ơng t ừng gi ữ vị trí thành viên H ội đồng Qu ản tr ị t ại Masan
Consumer và Masan MEATLife. V ới 12 n ăm ho ạt động trong l ĩnh v ực qu ỹ đầu
t ư tư nhân, David có nhiều kinh nghi ệm trong vi ệc h ỗ tr ợ các doanh nghi ệp đa
ngành ở Đông Nam Á phát tri ển thành các công ty hàng đầu th ị tr ường)

-

Uỷ ban kiểm tốn

Thơng tin về thành viên uỷ ban kiểm toán :



Ban Giám Đố c :
Thông tin về thành viên ban giám đốc :
STT

Thành viên ban giám đốc

Chức vụ

1

Ông Danny Le

Tổng giám đốc

2

Ơng Nguyễn Thi ều Nam

Phó tổng giám đốc

3

Ơng Michael Hung Nguyen

Phó tổng giám đốc

4


Bà Đồn thị mỹ dun

Kế tốn trưởng

Nguồn: Báo cáo th ường niên 2020 Công ty c ổ ph ần T ập đồn Masan
Ơng Danny Le t ừng là chuyên viên phân tích, b ộ ph ận Ngân hàng Đầu t ư
tại Morgan Stanley trong giai đo ạn 2006- 2010. Kho ảng th ời gian này,
ông Danny Le đã tham gia nhi ều th ương v ụ M&A và các giao d ịch trên
thị trường v ốn và tư nhân hoá cho nhi ều khách hàng trên toàn c ầu. Gia
nhập Masan Group vào năm 2010 và hi ện đang đảm nhi ệm v ị trí Giám
đốc Chiến lược và Phát triển c ủa Masan, là ng ười có vai trị quan tr ọng
trong việc xây d ựng chiến l ược t ăng tr ưởng c ủa Masan Group, c ũng nh ư


trực tiếp t ổ ch ức các giao dịch M&A t ạo d ựng N ền t ảng Chi ến l ược c ủa
Tập đồn.

4.2.
•

Đánh giá vị thế ( BCG Matrix)
Ma trận BCG và đề xuất chiến lược có thể lựa chọn

Ma trận BCG là vi ết t ắt c ủa Boston consulting group, dùng để đánh giá
vị thế cạnh tranh c ủa các ho ạt động kinh doanh chi ến l ược c ủa doanh
nghiệp. D ựa vào lý thuy ết có th ể phân tích ma tr ận BCG c ủa masan theo
một quy trình 3 b ước nh ất định nh ư sau:
Bước 1 : Phân đoạn chiến lược của công ty Masan và đánh giá triển

vọng của các SBU

Từ nửa cuối năm 2017 đến hết quý I/2018, Masan đã tung ra trên 10 sản
phẩm mới, đáp ứng thị hiếu thay đổi không ngừng của người tiêu dùng,
đồng thời định hướng “cao cấp hố” các dịng sản phẩm chủ chốt. Dưới
đây là các SBU:
A: Nước mắm (trong đó Hai nhãn hiệu chủ chốt là Chinsu và Nam
Ngư)
B: Nước tương
C: Mì ăn liền( chủ yếu là Omachi)
D: Cafe hòa tan ( wake-up 247, vinacafe..) E: Tương ớt

l )


-

Đánh giá các SBU

A: N ước mắm (trong đó hai nhãn hiệu ch ủ ch ốt là Chin-su và Nam
Ngư)
+ ) Chiếm thị phần rất l ớn c ủa doanh nghi ệp trong m ột th ị tr ường cò
nhiều triển v ọng. Do nhu cầu s ử d ụng c ủa con ng ười là ch ưa có d ấu hi ệu
thay đổi, tuy nhiên để tăng thêm thị ph ần n ữa hay không l ại cà m ột câu
hỏi đặt ra cho doanh nghiệp. Khi mà thị tr ường trong n ước khá bão hòa
như vậy tiềm năng ở đây là nói t ới xu ất kh ẩu ra các th ị tr ường n ước
ngoài.
+) Giữ vị thế số một tuyệt đối về thị ph ần v ới các s ản ph ẩm n ước m ắm
và nước chấm, v ượt hàng ch ục l ần so v ới các 'ông l ớn' khác trong ngành
thực phẩm nói chung, nh ư Nestle, Acecook.
+) Masan Consumer sở h ữu 3 nhà máy ch ế bi ến và đóng chai n ước m ắm
là Phú Quốc, Bình Dương và Ngh ệ An, tuy nhiên do h ạn ch ế v ề ngu ồn

vốn, sản xu ất ch ủ yếu ở quy mô v ừa và nh ỏ nên ph ần l ớn doanh nghi ệp


sản xuất n ước mắm theo ph ương th ức truy ền th ống ch ưa có đi ều ki ện
đầu tư hiện đại hóa trang thi ết bị, nhà x ưởng. Th ế nh ưng ph ải nói r ằng
Masan vẫn đang là một doanh nghi ệp đứng đầu thị tr ường v ề quy mô s ản
xuất cũng nh ư lợi th ế v ề giá r ẻ và chi phí qu ảng cáo l ớn v ới dòng s ản
phẩm này
B: N ước t ương ( ch ủ y ếu là Chinsu)
+) Chiếm thị phần ngang ng ửa với n ước m ắm c ủa doanh nghi ệp th ế
nhưng sự tăng trưởng của m ặt hàng này l ại g ấp 4 l ần n ước m ắm tính t ới
năm 2017. Thị tr ường đang phát tri ển m ạnh.
+) Đem lại nguồn doanh thu l ớn nh ất cho doanh nghi ệp. Hay nói các
khác là trụ cột chính thúc đẩy doanh thu cho ngành gia v ị.
C: Mì ăn liền( ch ủ yếu là Omachi)
+) Chiếm thị phần nhỏ nhất trong doanh nghi ệp mà t ốc độ t ăng tr ưởng
ngành cũng chậm. Từ nhi ều năm nay, thị tr ường mì ăn li ền trên th ế gi ới
nói chung, tại Việt Nam nói riêng đã b ước vào giai đo ạn bão hòa và suy
giảm, khiến cho m ức độ cạnh tranh trong ngành càng tr ở nên gay g ắt.
+) Trong khoảng 10 năm trở lại đây, mức độ tiêu th ụ mì gói ở Vi ệt Nam
dao động khơng mạnh, và có xu h ướng ngày càng gi ảm xu ống khi nhu
cầu ăn uống lành m ạnh c ủa con ng ười t ăng cao.
+) Đây cũng là mặt hàng thi ết y ếu trên th ị tr ường ngày nay
D: Cafe hòa tan ( wake-up 247, vinacafe..)
+) Cà phê là phần khúc n ước t ăng l ực, chi ếm 3% GDP c ả n ước, kim
ngạch xuất khẩu nhiều n ăm nay đều trên 3 t ỷ USD. Là m ột m ặt hàng
chiếm tỷ trọng không quá l ớn nh ưng l ại là m ặt hàng đượ c ưa chu ộng trên
thị trường hiện tại.
+) Dù mới xuất hi ện trên thị tr ường không đượ c bao lâu nh ưng wake-up
247 đã đánh đổ đượ c Red Bull Thái Lan v ề doanh s ố. Giành đượ c th ị

phần có thể nói là khá trong cu ộc tranh đấu ác li ệt v ề th ị ph ần c ủa ngành
nước tăng lực.


+) Lợi thế về hệ thống phân ph ối t ận d ụng t ừ Masan, k ết qu ả t ăng tr ưởng
đột biến của Wake up 247 là nh ờ vào phân khúc th ị tr ường ti ềm n ăng –
đại dương xanh đó chính là thị trường nh ững “game th ủ”. Hình ảnh s ản
phẩm Wake up 247 thường xuyên xu ất hi ện trên tay
những "game thủ" nổi ti ếng đã khi ến m ức độ nh ận di ện th ương hi ệu này
tại hệ thống quán net, gaming house t ăng đột bi ến.
E: Tương ớt
+ ) Chiếm khoảng 70% tỷ trọng là r ất l ớn nên đây đượ c đánh giá là m ặt
hàng sản phẩm vô cùng ti ềm n ăng c ủa doanh nghi ệp. Là đứa con vàng
của doanh nghiệp Masan khi mà c ả doanh thu và t ốc độ t ăng tr ưởng
trong ngành đều t ăng.
+) Đây là dịng sản phẩm mang tính m ới kh ẳng định ph ần nào v ề ch ất
lượng các bộ phận nhân sự của doanh nghiệp. Đặc bi ệt xu h ướng s ử
dụng ngày càng tăng trong các món ăn khơng ch ỉ là gia đình mà trong
nhà hàng, khách s ạn thì v ẫn là s ản ph ẩm đáng tin dùng.
•

Bước 2 : phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

•

Bước 3 : xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU
A : nước mắm ( trong đó hai nhãn hiệu chủ chốt là chinsu và nam ngư )


+) Chiến l ược cho dòng s ản ph ẩm này là tranh th ủ l ợi nhu ận. S ản ph ẩm


đang nằm trong khu vực SBU bò ti ền chính vì th ế doanh nghi ệp khơng
đầu tư thêm để khơng làm gia t ăng chi phí mà doanh thu t ăng lên l ại
không bù đắp đượ c.
+) Áp dụng chiến lược 4P để m ở r ộng hay tìm ki ếm th ị tr ường hay chính
là các “đại dương xanh” hi ếm có mà nhà qu ản tr ị có th ể tìm ki ếm, t ừ đó
áp dụng tích c ực chiến l ược 4P- marketing mix để gi ữ v ững th ị ph ần.
B: Nước tương
SBU-ngơi sao: chi phí cho s ản ph ẩm này v ẫn còn cao so v ới l ợi nhu ận
mang lại chính vì thế mà doanh nghi ệp c ần tìm ra bi ện pháp c ắt gi ảm chi
phí thay vì quảng cáo làm t ăng doanh s ố. Do s ản ph ẩm đã đượ c bi ết t ới
khá rộng l ớn nên chi phí qu ảng cáo cho s ản ph ẩm này khơng là nhi ều
C: Mì ăn liền( ch ủ yếu là Omachi)
+) Dù thị trường khơng có q nhi ều tri ển v ọng phát tri ển thêm do c ạnh
tranh mà chi phí duy trì s ản su ất khơng nh ỏ. Tuy nhiên v ẫn có th ể đánh
giá đây là SBU có tiềm năng v ới gã kh ổng lồ Masan muốn mở rộng các
mặt hàng sản phẩm thì khơng nên b ỏ đi s ản ph ẩm c ũ mà l ại m ất công đi
kiếm tìm thêm s ản phẩm m ới là ch ứa nhi ều r ủi ro. Chính vì v ậy mà
doanh nghi ệp nên lựa ch ọn chi ến l ược da d ạng hóa hàng ngang b ằng
cách tiếp t ục t ăng thêm thị ph ần cho b ộ ph ận Marketing và b ộ ph ận
R&D, vì mì ăn liền v ẫn là m ột th ực ph ẩm đượ c ưa chu ộng vì tính ti ện
ích của nó.
+) Áp dụng cùng với chi ến l ược tích h ợp phía tr ước khi mà có nhi ều đối
thủ cạnh tranh thì đồng nghĩa v ới vi ệc t ồn t ại nhi ều nhà cung c ấp chính
vì thế mà việc giành đượ c quy ền kiểm soát các nhà cung c ấp s ẽ khi ến
cho chi phí gi ảm lợi nhu ận t ăng lên kéo dòng s ản ph ẩm sang bò ti ền
D: Cafe hịa tan ( wake-up 247, vinacafe..)
Nhìn vào ma trận BCG có th ể th ấy s ản ph ẩm đang r ơi vào v ị trí khá khó
khăn dù chi ếm một thị phần khơng nh ỏ l ại không đem l ại l ợi nhu ận
nhiều cho doanh nghiệp. Đánh giá th ấy s ản ph ẩm này còn ph ải tr ải qua



nhiều giai đo ạn thì m ới có th ể phát tri ển thành SBU ngơi sao hay bị ti ền.
Tuy vậy, với quy mô c ủa doanh nghi ệp Masan quá l ớn m ạnh thì vi ệc đầu
phát triển thị tr ường - t ư tìm ki ếm thêm c ơ h ội cho mình là c ần thi ết.
Doanh nghiệp v ẫn nên ti ếp t ục đầu t ư m ạnh cho dòng s ản ph ẩm này. Đặc
biệt là chi phí cho qu ảng cáo, doanh nghi ệp đã đánh b ật đượ c doanh s ố
của Red bull thì khơng lý nào l ại khơng tìm thêm được con đường t ăng
thêm doanh thu cho mình.
E: Tương ớt
+) Với các phân tích đánh giá đã nêu ở trên thì doanh nghi ệp nên cân
nhắc tính tốn nh ững chi ến l ược để đầu t ư cho SBU đầy ti ềm n ăng này.
Đầu tư cho b ộ ph ận marketing truy ền thông cho thông đi ệp t ạo s ự ghi
nhớ cho khách hàng v ề sản ph ẩm nh ư “ kích thích v ị giác”, “ đậm v ị
cay”...
+) Do đã chiếm thị phần lớn trong ngành nên sau nh ững s ự c ố v ề ch ất
lượng thì doanh nghiệp nên c ẩn tr ọng h ơn n ữa trong v ấn đề ki ểm soát
chất lượng sản phẩm c ũng nh ư vi ệc đánh giá các th ị tr ường mà doanh
nghiệp hướng tới có phù hợp hay khơng.
+) Chiến lược đa d ạng hóa hàng ngang c ũng khá thành công đượ c ph ản
ánh khi doanh số bán thêm các dòng s ản ph ẩm m ới c ũng t ăng khơng
nhỏ. Vì vậy doanh nghiệp c ũng nên có chi ến l ược phát tri ển cho b ộ ph ận
R&D.
4.3.

Phân tích tài chính

4.3.1. Các chỉ số tài chính

Tổng doanh thu c ủa công ty đều t ăng qua các n ăm, đượ c c ấu thành

chủ yếu từ hoạt động bán thành ph ẩm ph ần còn l ại r ất nh ỏ là các d ịch
vụ và doanh thu t ừ các hoạt động khác. Doanh thu t ăng g ấp đôi nh ờ
M&A, những phát ki ến m ới và Covid-19, chi ti ết nh ư sau:


Doanh thu thuần trong năm 2020 c ủa t ập đoàn Masan (MSN) t ăng 106.7%YoY
lên mức 77,218 tỷ đồng nh ờ thâu tóm 3 cơng ty con bao g ồm Vincommerce
(VCM), NETCO (NET) và H.C.Starck (HCS). Trong đó, VCM mang l ại cho
MSN khoảng doanh thu đạt 30,978 t ỷ đồng sau th ương v ụ sáp nh ập cu ối n ăm
2019, đóng góp khoảng 40% t ổng doanh thu c ủa T ập đoàn trong n ăm 2020 và
tạo ra 78% tổng t ăng tr ưởng. Th ương v ụ sáp nh ập H.C.Stack (công ty con ch ế
biến sâu vonfram) c ũng b ổ sung h ơn 2,7 nghìn t ỷ vào k ết qu ả kinh doanh t ổng
của Tập đồn. Bên c ạnh đó, vi ệc tung ra m ột lo ạt phát ki ến m ới g ồm nhóm
thực phẩm ti ện lợi cao c ấp có thịt Chinsu (ph ở ăn li ền, cháo ăn li ền), b ột nêm
Chinsu, các sản phẩm t ẩy r ửa gia đình và tái tung các s ản ph ẩm th ịt ch ế bi ến đã
giúp doanh thu MCH t ăng tr ưởng 27.2%YoY lên 23,971 t ỷ đồng, đóng góp
31% vào t ổng doanh thu. M ảng kinh doanh th ịt tích h ợp bao g ồm chu ỗi cung
ứng trang trại c ủa MML mang l ại doanh thu thu ần 2,378 t ỷ đồng trong n ăm
2020, tăng gấp 5 lần so v ới n ăm 2019, thúc đẩy t ăng tr ưởng c ủa MML đạt
17%YoY.
Tính chung nửa đầu năm 2021, Masan Group đạt doanh thu thu ần h ợp nh ất
41.196 tỷ đồng, tăng 16,4% so v ới cùng th ời đi ểm n ăm ngoái. L ợi nhu ận thu ần
phân bổ cho cổ đông công ty (lãi ròng) trong 6 tháng đầu n ăm đạt 979 t ỷ đồng,
tăng 8,4 lần so v ới 117 t ỷ đồng n ửa đầu n ăm 2020. Masan đặt m ục tiêu doanh
thu 2021 thấp nhất 92.000 t ỷ đồng và lãi ròng 2.500 t ỷ đồng.
Nguy cơ nhập cu ộc c ủa các đối th ủ cạnh tranh ti ềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh ti ềm tàng trong ngành ch ủ y ếu là doanh nghi ệp s ản xu ất
hàng tiêu dùng như n ước t ương, n ước m ắm, t ương ớt, mì ăn li ền nên h ọ có kh ả



năng nắm bắt đượ c thói quen tiêu dùng c ủa khách hàng r ất rõ, nguyên li ệu đầu
vào, máy móc, thi ết bị, cơng ngh ệ s ản xu ất có nh ững đi ểm t ương đồng và r ất d ễ
tìm. Mặt khác với chính sách m ở c ủa, khuy ến khích đầu t ư n ước ngồi c ủa Nhà
nước ngày cành thơng thống s ẽ thu hút thêm các công ty vào đầu t ư th ị tr ường
đầy tiềm năng này.
Mức độ cạnh tranh trong ngành
Nguy cơ nhập cu ộc c ủa các đối th ủ cạnh tranh ti ềm n ăng: H ội nh ập qu ốc t ế,
chính sách hỗ tr ợ ngành t ừ nhà n ước s ẽ gi ảm xu ống, chính sách b ảo h ộ b ằng
hạnh ngạch sẽ bị bãi b ỏ, thuế nh ập kh ẩu s ẽ gi ảm theo l ộ trình. Đây chính là
những yếu tố thu hút khơng chỉ các doanh nghi ệp trong n ước mu ốn tham gia
ngành, mà còn cả th ương hi ệu c ủa qu ốc t ế c ũng s ẽ mu ốn gia nh ập vào. Vì v ậy,
nguy cơ các đối th ủ c ạnh tranh ti ềm ẩn là áp l ực l ớn đối v ới công ty nh ư: t ập
đoàn Nestle, tập đoàn Asiafoods...
Năng lực của các đối th ủ c ạnh tranh trong ngành: qua các chuyên gia v ề hàng
tiêu dùng thì đây là m ột thị tr ường khá kh ốc li ệt. Đúng là khơng sai khi có q
nhiều “đại gia” tham gia vào sân ch ơi này c ụ th ể nh ư: N ước m ắm Kalbin, N ước
mắm Ông Tây, công ty c ổ ph ần Vina acebook Vi ệt Nam, công ty c ổ ph ần th ực
phẩm Asiafoods, công ty c ổ ph ần th ực ph ẩm Cholimex.
Năng lực th ương l ượng c ủa ng ười mua: n ước ch ấm, mì ăn li ền là m ặt hàng
được nhiều đối thủ cạnh tranh quan tâm đến, c ơ s ở s ản xu ất địa ph ương nh ỏ l ẻ
cũng tham gia phân ph ối, nên s ản ph ẩm có ít s ự khác bi ệt. Do đó mà ng ười tiêu
dùng có nhi ều quyền lựa ch ọn h ơn.
Năng lực th ương l ượng c ủa các nhà cung c ấp: V ới đặc thù Vi ệt Nam có ngu ồn
nguyên liệu cá d ồi dào và ngu ồn n ước m ắm t ừ Phú Qu ốc và Phan Thi ết l ợi th ế
lớn nằm trong vùng nguyên v ật li ệu. Do đó mà ng ười mua có quy ền l ựa ch ọm.
Phân tích các sản phẩm thay th ế: v ới t ốc độ phát tri ển các ngành hàng tiêu dùng
mạnh mẽ, các nhà khai thác ln tìm tịi nh ững s ản ph ẩm nh ằm chi ếm l ĩnh th ế
dẫn đầu trong việc ra m ắt s ản ph ẩm m ới.
4.2.2. Kết cấu báo cáo tài chính
a. Báo cáo kết qu ả kinh doanh



Về kết cấu của báo cáo thu nh ập t ừ MSN cho th ấy, t ỷ tr ọng giá v ốn/doanh thu
tương đối ổn đị nh qua các năm t ừ 2015 đến 2020 ( ở kho ảng 67%-75%). M ức
tăng trưởng doanh thu ổn định các n ăm 2016 t ới n ăm 2019, n ăm 2020 doanh
thu tăng đột bi ến lên t ới 78 868 t ỷ. M ức t ăng chi phí qua các n ăm c ũng t ương
đồng với mức tăng tr ưởng doanh thu nên duy trì được m ức t ăng tr ưởng l ợi
nhuận tương đối ổn định qua các n ăm. Công ty đẩy m ạnh ho ạt động bán hàng,
mở rộng thị trường, chi phí bán hàng gi ảm d ần trong các n ăm 2017 t ới 2019,
năm 2020 tăng do gánh chi phí h ệ th ống bán hàng VCM, chi phí qu ản lý doanh
nghiệp tương đối ổn định. Công ty liên t ục th ực hi ện các th ương v ụ M&A tuy
nhiên chi phí lãi vay gi ảm d ần qua các n ăm 2107 t ới 2019 làm t ăng l ợi nhu ận
qua các năm.
Mặc dù bối cảnh toàn c ầu v ề đại dịch Covid-19 v ẫn ch ưa rõ ràng tuy nhiên
phần lớn hoạt động kinh doanh c ủa MSN h ướng đến nh ững nhu c ầu tiêu dùng
thiết yếu, do v ậy ho ạt động kinh doanh c ủa Công ty c ũng s ẽ h ạn ch ế h ơn. C ụ
thể:
*MCH dự kiến sẽ tăng trưởng doanh thu và l ợi nhu ận thu ần hai ch ữ s ố nh ờ:
Ngành hàng Gia vị và ngành hàng Th ực ph ẩm ti ện l ợi và Th ịt ch ế bi ến: t ập
trung vào chiến lược cao cấp hóa s ản ph ẩm, chú tr ọng xây d ựng các gi ải pháp
bữa ăn hoàn chỉnh dựa trên xu h ướng ng ười tiêu dùng ngày càng chuy ển sang
sử dụng các sản ph ẩm đóng gói ti ện l ợi.
Ngành hàng Đồ uống: t ập trung c ủng c ố danh m ục n ước t ăng l ực trên c ơ s ở các
sáng kiến mới v ề s ản phẩm và n ăng l ực R&D.
Sản phẩm ch ăm sóc cá nhân và gia đình: tích h ợp thành công Công ty c ổ ph ần
bột giặt Net, t ận dụng h ệ th ống đi ểm bán hàng c ủa MCH để đưa th ương hi ệu và
sản phẩm của Net đến người tiêu dùng trong n ửa cu ối 2020.
*VCM dự kiến đạt biên EBITDA c ả năm t ừ âm 3% cho đến hòa v ốn trong n ăm
2020 nhờ: Hợp lý hóa các chi phí; T ập trung gi ảm chi phí ho ạt động t ại các c ửa
hàng; Tái cấu trúc n ền t ảng logistics để t ối ưu hóa chi phí ho ạt động logistics;

Tối ưu hóa mạng l ưới c ửa hàng v ới vi ệc đóng c ửa các c ửa hàng khơng có kh ả
năng đạt lợi nhu ận; Đổ i m ới danh m ục s ản ph ẩm.
*MML: đặt mục tiêu doanh thu thịt đóng góp 20% doanh thu thu ần c ủa MML.
Biên lợi nhu ận gộp k ỳ vọng s ẽ c ải thi ện khi danh m ục th ịt ch ế bi ến phát tri ển
và mơ hình chuỗi cung ứng b ền v ững đượ c hoàn thi ện, nh ờ đó MML s ẽ t ăng


tính chủ động và ở vị thế t ốt h ơn khi có bi ến động trong ng ắn h ạn hay thay đổi
đột ngột giá cả đầu vào. MeatDeli s ẽ gia t ăng độ ph ủ t ại các c ửa hàng
VinMart+. Th ức ăn ch ăn nuôi d ự ki ến s ẽ t ăng tr ưởng v ới t ốc độ v ừa ph ải và có
tiềm năng t ăng m ạnh nếu vi ệc tái đàn heo được đẩy nhanh
*MSR: tập trung hoàn thành vi ệc tích h ợp n ền t ảng kinh doanh Tungsten c ủa
H.C. Starck (HCS) để trở thành nhà ch ế bi ến s ản ph ẩm Tungsten c ận sâu
(midstream) giá trị gia t ăng trên toàn c ầu, qua đó gi ảm b ớt r ủi ro bi ến động giá
cả hàng hóa theo chu kỳ. B ằng vi ệc th ực hi ện nh ững chi ến l ược trên, MSN k ỳ
vọng doanh thu và lợi nhuận ho ạt động trong giai đo ạn 2020-2024 s ẽ t ăng
trưởng với CAGR lần lượt là 35%/n ăm và 94%/n ăm
Bảng biểu MSN

b. Bảng Cân đối kế toán
Cấu trúc bảng cân đối kế toán của MSN cho thấy t ỷ tr ọng tài s ản ng ắn h ạn
(current assets) trong tổng tài sản ổn định trong các năm (~ 20 đến 27 %).
Trong cơ cấu tài sản ng ắn h ạn, hàng t ồn kho chi ếm t ỷ tr ọng cao và t ỷ tr ọng
thay đổi qua các năm, có xu h ướng t ăng 2019 và 2020. Trong khi đó, t ỷ tr ọng
các khoản phải thu ngắn hạn thay đổi giữa các năm, ở mức 3,5 % năm 2017,
2018 tăng lên mức 3,7 %, năm 2019 tăng lên 5,5 % và ở mức 6% n ăm 2020,
thể hiện việc quản lý các kho ản ph ải thu c ủa MSN c ơ b ản ổn định. T ỷ l ệ ti ền và


các khoản tương đương tiền của MSN giảm dần qua các năm và cơng ty có

khoản đầu tư tài chính chiếm tỷ trong khá l ớn trong doanh thu. Ở khía c ạnh
nguồn vốn, nợ ngắn hạn chi ếm tỷ tr ọng cao và có xu h ướng gi ảm d ần t ỷ tr ọng,
chuyển dịch dần sang nợ dài hạn. Tại 30/6/2020, MSN có số dư nợ vay đạt
48,715 tỷ Đồng. Trong đó, nợ vay dài h ạn chi ến 55% t ương đương 27,228 t ỷ
Đồng. Mặc dù tổng dư nợ vay t ăng 62% so với cu ối 2019, tuy nhiên, t ỷ l ệ n ợ
dài hạn trên tổng nợ vay tăng từ 38% lên 55% cuối Q 2/2020. Do đó, áp lực
thanh tốn nợ trong ngắn hạn gia tăng không nhiều. Nợ vay bằng ngo ại tệ chỉ
chiếm 4% tổng dư nợ vay. Công ty cũng gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu (chủ
yếu từ lợi nhuận giữ lại, chi trả cổ tức bằng cổ phiếu).
Khả năng hồn thành các nghĩa vụ tài chính liên quan đến nguồn vốn vay c ủa
MSN trong giai đoạn 2021 – 2024 ở mức ổn định do: MSN có khả năng đáp
ứng đầy đủ các nghĩa vụ trả lãi và trả gốc vay cho từng năm; Dòng tiền tích lũy
sau khi trả nợ gốc & lãi ở mức ổn định.
4.2.3. Phân tích xu hướng
Bằng các thương vụ M&A và các chiến lược tài chính phù hợp Masan đang
củng cố tầm nhìn của các cổ đơng về tiềm năng xây dựng hệ sinh thái tiêu dùng
- bán lẻ ứng dụng công nghệ đầu tiên của Việt Nam, đồng thời mở rộng phạm
vi phục vụ người tiêu dùng trên toàn quốc. The CrownX sẽ hợp tác với Lazada
để thúc đẩy q trình chuyển đổi số của Cơng ty, tăng tốc phát triển thị trường
bán lẻ tích hợp từ offline đến online tại Việt Nam. Hai bên sẽ cùng chia s ẻ hiểu
biết và kinh nghiệm để thúc đẩy nhu yếu phẩm trở thành ngành hàng chủ chốt
của thương mại điện tử. Đồng thời, phát triển tính năng cung ứng hàng hóa cho
các đơn hàng online tại các điểm bán offline của VinCommerce (VCM). Những
kế hoạch táo bạo và khả năng huy động vốn xuất sắc cả trong và ngoài nước
cũng như sự bùng nổ của bán lẻ hiện đại ở Việt Nam liệu có thể đưa Masan trở
thành những Alibaba, Amazon của Việt Nam trong tương lai.
Masan liên tục thực hiện các bước đi chiến lược để tăng tốc nền tảng Point of
Life – phục vụ các nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng từ nhu yếu phẩm (như
thực phẩm, đồ uống), đến các dịch vụ tài chính (thanh tốn, mở thẻ tín dụng,
đầu tư…) thơng qua liên kết với đối tác là ngân hàng Techcombank (TCB) và

xa hơn là các nhu cầu khác (như chăm sóc sức khỏe, giáo dục, giải trí).
Tổng Giám đốc Masan Group, ơng Danny Le cho biết: “2021 là năm đánh dấu
bước ngoặt của VinCommerce khi hệ thống bán lẻ này bắt đầu có lợi nhuận.