BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

TÊN ĐỀ TÀI:
“NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA TRƯỜNG PHÁI QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH
TRONG QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN SỮA
VIỆT NAM”
BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN
Học phần: Lịch sử tư tưởng quản lý
Mã phách:

Hà Nội – 2021


NỘI DUNG
1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ LÝ THUYẾT QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH
CỦA HENRY FAYOL
1.1 Cơ sở lý luận về lý thuyết quản lý hành chính của Fayol
1.1.1 Khái niệm về quản lý
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có định hướng của chủ th ể lên đ ối
tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu dự kiến.
1.1.2 Khái niệm quản lý hành chính
Quản lý hành chính là sự tác động của cơ quan hành chính nhà n ước lên
đối tượng là con người hoặc là các mối quan hệ xã hội để đạt m ục tiêu của
chính phủ. Phương pháp quản lý và cách tiếp cận cụ th ể ph ụ thu ộc vào
từng thể chế chính trị tại các nước, cũng như mục tiêu cần đ ạt đ ược.
1.1.3 Khái niệm quản lý hành chính của Fayol
‘Henry Fayol là người đưa ra thuyết quản lý hành chính ở Pháp, đ ược
đánh giá là một “Taylor của Châu Âu” và là “ng ười cha th ực sự c ủa lý thuy ết
quản lý hiện đại”.
Fayol định nghĩa: Quản lý hành chính là dự đốn và lập kế hoạch, tổ

chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Ông là người đầu tiên nêu m ột
cách rõ ràng các yếu tổ của quá trình quản lý, cách th ức phân tích m ột q
trình quản lý phức tạp thành các chức năng tương đối độc lập và mang
tính phồ biến đổi với các tổ chức
1.2 Khái quát tiểu sử của Henry Fayol
Fayol sinh năm 1841 ở vùng ngoại ô ở Istanbul. Bố ơng (một kỹ sư)
vào thời điểm đó đang làm việc trong quân đội và đ ược giao nhi ệm v ụ
trông coi công việc xây dựng cầu Galata, một cây cầu nối qua khu vực Sừng
Vàng. Gia đình ông trở về Pháp vào năm 1847, tại đây Fayol đã t ốt nghi ệp


Học viện Khai mỏ École Nationale Supérieure des Mines tại SaintÉtienne vào năm 1860.
Vào năm 1860, khi 19 tuổi, Fayol bắt đầu làm việc t ại m ột công ty
mỏ tên là Compagnie de Commentry-Fourchambault-Decazeville" ở
Commentry với nhiệm vụ là kỹ sư mỏ. Ơng sau đó được tuyển dụng
bởi Stéphane Mony, người trước đó chỉ chuyên thuê những kỹ s ư giỏi nhất
đến từ trường Mỏ Saint-Étienne. Fayol gia nhâp công ty và trở thành kỹ s ư
khai mỏ và quản lý tập sự. Mony đã che ch ở và giúp đ ỡ Fayol đ ể r ồi Fayol
tiếp tục kế nghiệp ông trở thành quản lý tại Mỏ Commentry và sau này là
cả vị trí giám đốc quản lý của công ty Commentry-Fourchambault and
Decazeville. Trong thời gian làm việc tại mỏ, ơng đã tìm hiểu ngun nhân
gây ra những vụ cháy bên trong hầm, cách để phòng tránh chúng, cách đ ể
chống lại chúng, ngay cả cách để cải thiện lại hầm mỏ sau khi bị cháy và
đồng thời ông cũng nắm vững kiến thức về kết cấu lưu vực. Đến
năm 1888,ông trở thành giám đốc quản lý. Trong th ời gian làm giám đ ốc,
ông đã đưa ra những sự thay đổi để cải thiện tình hình làm vi ệc t ại m ỏ, ví
dụ như cho người lao động làm việc theo nhóm, thay đổi s ự phân cơng lao
động. Với khả năng của mình, dần dần ông càng được giao quản lý nhiều
khu mỏ hơn.
Vào năm 1900 Fayol trở thành thành viên của Comité Central des

Houillères de France - một tổ chức dành cho những người lãnh đạo các
công ty mỏ tại Pháp, thành viên ban lãnh đạo của Comité des forges - một
tổ chức của các nhà lãnh đạo các công ty thép và xây d ựng ở Pháp, và là
người điều hành của Tổ chức Commentry, Fourchambault et Decazeville
thuộc công ty của ông.


1.3 Hoàn cảnh ra đời của trường phái quản lý hành chính của
Fayol
Trong hồn cảnh thuyết quản lý theo khoa học của Taylor đã đ ược
áp dụng rộng rãi trong các công trường công nghiệp, đ ồng th ời b ộc l ộ
những khuyết điểm của nó, được biểu hiện bằng các phong trào n ổi d ậy
của công nhân như phong trào Hiến chương Anh, kh ởi nghĩa của cơng nhân
dệt Li ơng Pháp thì sự ra đời của thuyết quản lý hành chính của Henry
Fayol đã khắc phục được những hạn chế của thuyết quản lý theo khoa
học.

Thuyết quản lý hành chính là tên được đặt cho một nhóm các t ư

tưởng quản lý của một số tảc giả ở Mỹ, Pháp, Anh, Đức nêu lên vào nh ững
thập kỉ đầu thế kỉ XX. Nếu các thuyết quản lý theo khoa học tập trung vào
việc nâng cao năng suất lao động theo hướng vi mơ, thì thuy ết qu ản lý
hành chính tập trung sự chú ý vào những nguyên tắc quản lý l ớn áp dụng
cho những cấp, bậc tổ chức cao hơn. Các tác giả tiêu biểu của thuy ết quản
lý hành chính là Henry Fayol của Pháp, Max Weber của Đức, Chester
Barnard của Mỹ.
1.4 Hướng tiếp cận quản lý của trường phái quản lý hành chính
Khi xem xét hướng tiếp cận quản lý của Fayol ta có th ể nhận th ấy
một sự khác biệt và gần như đối lập với hướng tiếp cận quản lý của một
nhà quản lý tiêu biểu “cha đẻ” của thuyết quản lý theo khoa học Taylor.

Taylor tiếp cận quản lý theo góc độ từ dưới lên trên, chủ yếu xem
xét mối quan hệ giữa đốc công và người thợ, thiên về đối tượng quản
lý theo góc độ kinh tế – kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất công nghi ệp.
Trong khi đó, Henry Fayol tiếp cận quản lý theo góc độ từ trên xuống dưới,
xem xét mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, thiên về chủ thể
quản lý theo góc độ hành chính trong các tổ chức có quy mơ lớn. Tuy nhiên,


điểm chung giữa hai nhà quản lý là đều nhấn mạnh vai trò của phương
pháp và nguyên tắc khoa học trong quản lý.
1.5. Nội dung quan điểm của trường phái quản lý hành chính
1.5..1 Phân nhóm hoạt động trong tổ chức sản xuất
Fayol phân loại hoạt động của một hãng kinh doanh cũng nh ư c ủa
bất kl tổ chức nào thành 6 nhóm:
- Kĩ thuật
- Thương mại
- Tài chính
- Bảo vệ an ninh về người và tài sản
- Hạch tốn, thống kê
- Quản lý hành chính
Ơng cho rằng nhóm 6 quản lý hành chính có liên quan t ới c ả 5
nhỏm hoạt động bên trên và là sự bao trùm để tạo ra sức mạnh tổng hợp
của một tổ chức. Chức vụ càng cao thì địi hỏi năng lực quản lý hành chính
càng lớn; cịn ờ cấp dưới thì năng lực chun mơn là quan tr ọng nh ất.
Qua đó, ơng xác định nội hàm quản lý gồm: lập k ế hoạch, t ổ ch ức,
điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái qt các ch ức năng
quản lý, bảo đảm cho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu qu ả. Nh ư
vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ
chức xã hội đối với con người (không phải là trực tiếp tác đ ộng đến
nguyên liệu, thiết bị…). Với quan niệm đó, thực chất thuy ết Fayol là lý

thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với
quản lý, trong đó quản lý chỉ là một cơng cụ bảo đảm sự lãnh đạo nh ằm
đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động ch ủ yếu c ủa ng ười
lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua ho ạt đ ộng qu ản
lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.


Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quy ền và
trách nhiệm riêng của cá nhân người đứng đầu, mà đ ược phân chia cho các
thành viên khác trong hệ thống tổ chức quản lý. T ừ đó, ơng đ ưa ra trật tự
thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị
và giám đốc điều hành; cấp giữa là các người tham mưu và ch ỉ huy th ực
hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác
nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quy ền l ực và trách
nhiệm với ranh giới rõ ràng.
1.5.2 Các chức năng quản lý
1.5.2.1 Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là nội dung quan trọng hàng đầu của quản lý hành
chính. Cơng tác kế hoạch là cần thiết vì nó tránh được sự do d ự, l ường
trước những thay đổi, những khó khăn. Tuy nhiên ơng cùng chì ra tính
tương đổi của cơng cụ kế hoạch là khơng thể dự đốn tr ước đ ược t ất c ả
những sự việc bất ngờ có thể xảy ra, do đó kế hoạch cần phải có tính linh
hoạt để ứng phó.
1.5.2.2 Tổ chức
Tổ chức tồn bộ chức năng này có thể chia thành hai bộ ph ận
chính: tổ chức vật chất và tổ chức con người. Đóng góp n ổi bật c ủa ông là
đưa ra trật tự thứ bậc trong bộ máy quản lý với sơ đồ tổ ch ức quản lý g ồm
ba cấp cơ bản. Cấp cao nhất là Ban giám đốc chi đạo mọi hoạt động trong
tổ chức; cấp giữa là các nhà quản lý bậc trung – nh ững ng ười lập k ế
hoạch, tuyển chọn nhân viên, chỉ đạo các bộ phận, tổ chức thực hiện mục

tiêu đề ra. cấp thấp nhất là các nhà quản lý cơ sở, mang tính tác nghi ệp.
Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền hạn và trách nhiệm với ranh giới
rõ ràng.
Đồng thời, ông đưa ra 16 quy tắc hướng dẫn được gọi là “Những
chức trách quản lý của một tổ chức”, cụ thể như sau:


- Chuẩn bị kế hoạch tốt và đảm bảo thực hiện theo đúng kế hoạch.
- Tổ chức vật chất, con người phải phù hợp với mục tiêu, lợi ích và
yêu cầu của hãng.
- Thiết lập một cơ quan quản lý chỉ đạo duy nhất có năng lực và đủ
mạnh.
- Phối hợp hài hòa các hoạt động
- Quyết định đưa ra rõ ràng, dứt khốt, chính xác.
- Tổ chức tuyển chọn hiệu quả. Cần có một người đủ năng l ực
hoạt động đứng đầu mỗi ban. Đồng thời sắp xếp nhân viên đúng v ị trí mà
họ có thể phát huy hết khả năng.
- Xác định rõ ràng các nhiệm vụ.
- Khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm
- Khen thưởng lâu dài và thích đáng
- Phạt những lỗi lầm và khuyết điểm.
- Chú ý việc duy trì kỷ luật.
- Đặt lợi ích chung, tập thể lên trước lợi ích riêng, cá nhân.
- Đặc biệt chú ý đến tính thống nhất của mệnh lệnh.
- Giám sát mọi trật tự.
- Kiểm tra mọi việc.


- Chống lại hiện tượng “vượt quyền” và tệ quan liêu, mệnh lệnh,
giấy tờ.

1.5.2.3 Chỉ huy
Muốn làm được nhiệm vụ này, người quản lý phải động viên và
thúc đẩy hành động của con người, đề cao tính tích c ực, sáng t ạo, tính k ỉ
luật và sự trung thành của cấp dưới.
1.5.2.4 Phối hợp
Phối hợp chức năng này nhằm đạt được sự thống nhất bằng cách:
- Kêt họp hài hòa tất cả các hoạt động
- Cân bằng hợp lý các khía cạnh vật chất, xã h ội và các ch ức năng
- Duy trì cán cân tài chính
- Áp dụng mọi biện pháp thích đáng để mọi hoạt động đ ều h ướng
vào mục đích chung.
1.5.2.5 Kiếm tra
Kiểm tra là chức năng cuối cùng. Đó là giám sát việc th ực hiện k ế
hoạch, cung cấp các thông tin một cách chính xác và th ường xuyên đ ể các
cấp quản lý kịp thời điều chỉnh và rút kinh nghiệm.
1.5.3 Các nguyên tắc hành chính
Henry Fayol đưa ra 14 ngun tắc của quản lý hành chính, gồm có:
- Chun mơn hóa lao động
- Quyền hạn tương xứng với trách nhiệm
- Kỷ luật
- Thống nhất chỉ huy
- Thống nhất chỉ đạo
- Lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích tập thể
- Trả công cho công nhân viên
- Tập trung
- Hệ thống cấp bậc
- Trật tự
- Công bằng
- Ổn định trong bố trí, sắp xếp nhân lực



- Tinh thần sáng tạo
- Tinh thần đồng đội
1.5.4 Vấn đề con người và đào tạo trong quản lý
Henry Fayol coi trọng yếu nhân tố con người trong quản lý. Khác
với thuyết quản lý theo khoa học chỉ yêu cần sự phục tùng và kỷ luật thì
ơng khẳng định con người khơng phải nơ lệ của máy móc, kỹ thuật mà là
người quyết định hiệu quả sản xuất. Ông cho rằng phải đặt người cơng
nhân vào đúng vị trí cơng việc đúng khả năng của họ và vị trí mà họ có th ể
phục vụ tốt nhất, phát huy tối đa khả năng làm việc của họ.
Ông nhấn mạnh việc đào tạo đội ngũ cơng nhân có tay nghề để đáp
ứng cơng việc và khuyến khích sự sáng tạo và tài năng của h ọ.
Về phía nhà quản lý, Fayol cho rằng nhà quản lý cần có đủ tài và
đức. Họ cần có đủ sức khỏe, trí tuệ, năng lực quản lý, kinh nghiệm.
1.6. Đánh giá thuyết quản lý hành chính của Fayol
1.6.1 Ưu điểm
- Thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là tạo
được kỷ cương trong tổ chức.
- Nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp , xem
xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đ ạo cao
với các chức năng cơ bản của nhà quản lý.
- Đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét d ưới góc
độ tổ chức – hành chính.
- Đánh giá cao vai trò của tri th ức quản lý trong xã h ội hi ện đ ại và
coi đó là tinh hoa của tri th ức tương lai.
- Fayol là người đầu tiên nêu ra các yếu tố cụ thể về quản lý công.
- Đưa ra thứ bậc trong bộ máy quản lý.
1.6.2 Hạn chế
- Chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động,
đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (v ới

khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà n ước).


Chương 2:


NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA QUAN ĐIỂM QUẢN LÝ TRONG
TRƯỜNG PHÁI QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (tên tiếng Anh là Vietnam Dairy
Products Joint Stock Company); tên khác: Vinamilk.
Mã chứng khoán HOSE: VNM, là một công ty sản xuất, kinh
doanh sữa và sản phẩm từ sữa cũng như các thiết bị máy móc liên quan
tại Việt Nam.
Theo thống kê của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc , đây là
cơng ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007. Vinamilk hiện là doanh
nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm hơn 54,5%
thị phần sữa nước, 40,6% thị phần sữa bột, 33,9% thị phần sữa chua uống,
84,5% thị phần sữa chua ăn và 79,7% thị phần sữa đặc trên toàn quốc.
Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới hơn 220.000
điểm bán hàng phủ đều 63 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất
khẩu sang

43 quốc

gia trên

thế


giới

như Mỹ, Pháp, Canada, Ba

Lan, Đức, Nhật Bản khu vực Trung Đông, Đông Nam Á. Sau hơn 40 năm ra
mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 14 nhà máy s ản
xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 chi nhánh văn phòng bán hàng, m ột nhà máy
sữa tại Campuchia (Angkormilk) và một văn phòng đại diện tại Thái Lan.
Trong năm 2018, Vinamilk là một trong những công ty thuộc Top 200 cơng
ty có doanh thu trên 1 tỷ đơ tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển


2.1.2.1 Thời kỳ bao cấp(1976-1986)
Năm 1976, lúc mới thành lập, Cơng ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có
tên là Cơng ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, tr ực thuộc Tổng c ục Công nghi ệp
Thực phẩm miền Nam, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba nhà máy sữa:
Nhà máy sữa Thống Nhất (tiền thân là nhà máy Foremost Dairies Vietnam
S.A.R.L hoạt động từ 1965), Nhà máy Sữa Trường Thọ (tiền thân là nhà
máy Cosuvina do Hoa kiều thành lập 1972) và Nhà máy S ữa bột Dielac
(đang xây dựng dang dở thuộc Nestle).
Năm 1982, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về bộ
công nghiệp thực phẩm và đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê –
Bánh kẹo I. Lúc này, xí nghiệp đã có thêm hai nhà máy trực thuộc, đó là:
- Nhà máy bánh kẹo Lubico.
- Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp).
2.1.2.2 Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003)
Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I
chính thức đổi tên thành Cơng ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - tr ực thu ộc B ộ

Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản ph ẩm t ừ s ữa.
Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một
nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số
nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy. Việc xây dựng nhà máy là n ằm trong
chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu th ị tr ường Miền Bắc
Việt Nam.
Năm 1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn
để thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này t ạo
điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào th ị tr ường Miền Trung
Việt Nam.
Năm 2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Cơng
nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt


hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời
gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho V ận có đ ịa ch ỉ t ọa l ạc t ại:
32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tháng 5 năm 2001, cơng ty khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ.
2.1.2.3 Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003 - hiện nay)
Năm 2003: Cơng ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
(Tháng 11). Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM. Cũng
trong năm 2003, công ty khánh thành nhà máy sữa ở Bình Định và Thành
phố Hồ Chí Minh.
Năm 2004: Mua lại Cơng ty Cổ phần sữa Sài Gịn. Tăng v ốn điều l ệ
của Công ty lên 1,590 tỷ đồng.
Năm 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong
Cơng ty Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy S ữa Bình
Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng
6 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Cơng nghiệp Cửa Lò, tỉnh Nghệ An.
Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên

Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của
liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu gi ữa
năm 2007.
Năm 2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khốn Thành
phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của T ổng
Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm gi ữ là 50.01%
vốn điều lệ của Cơng ty.
Mở Phịng khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng
6 năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ
thống thơng tin điện tử. Phịng khám cung cấp các dịch vụ nh ư tư vấn dinh
dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức kh ỏe.


Khởi động chương trình trang trại bị sữa bắt đầu t ừ việc mua lại
trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006 - một trang trại nhỏ
với đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt
động ngay sau khi được mua lại.
Ngày 20 tháng 8 năm 2006. Vinamilk đổi Logo thương hiệu của
công ty
Năm 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty s ữa Lam S ơn
vào tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu cơng nghiệp Lễ Mơn, Tỉnh Thanh
Hóa. Vinamilk bắt đầu sử dụng khẩu hiệu "Cuộc sống tươi đẹp" cho công
ty.
Năm 2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và
nhiều trang trại ni bị sữa tại Nghệ An, và Tun Quang. Đồng thời thay
khẩu hiệu từ "Cuộc sống tươi đẹp" sang "Niềm tin Việt Nam"
Năm 2010: Thay khẩu hiệu từ "Niềm tin Việt Nam" sang "V ươn cao
Việt Nam" và sử dụng đến nay.
Năm 2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình
Dương với tổng vốn đầu tư là 220 triệu USD. Thành lập Nhà máy Nước

giải khát Việt Nam.
Năm 2012: Thay đổi Logo mới thay cho Logo năm 2006.
Năm 2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với v ốn đ ầu
tư 30 triệu USD.
Năm 2013: Đưa vào hoạt động nhà máy Sữa Việt Nam (Mega) tại
Khu cơng nghiệp Mỹ Phước 2, Bình Dương giai đoạn 1 với cơng suất 400
triệu lít sữa/năm.
Năm 2016: Khánh thành nhà máy Sữa Angkormilk tại Campuchia.
Năm 2017: Khánh thành trang trại Vinamilk Organic Đà Lạt, trang
trại bò sữa hữu cơ đầu tiên tại Việt Nam. Thành lập Trung tâm Sữa tươi
nguyên liệu Củ Chi.


Năm 2018: Khánh thành Trang trại số 1 thuộc Tổ hợp trang trại bị
sữa cơng nghệ cao Vinamilk Thanh Hóa. Khởi cơng dự án tổ hợp trang trại
bị sữa Organic Vinamilk Lao-Jagro tại Lào. Là công ty đầu tiên sản xuất
sữa A2 tại Việt Nam.
Năm 2019: Khánh thành trang trại Bị Sữa Tây Ninh.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của cơng ty
Hiện nay, cơ cấu bộ máy công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)
gồm:
- Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đơng là cơ quan có thẩm
quyền cao nhất của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.
- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất
của Cơng ty Vinamilk.
- Ban kiểm sốt. Ban kiểm sốt của Cơng ty Vinamilk bao gồm 04
(bốn) thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra.
2.1.4 Hoạt động kinh doanh
Hoạt động kinh doanh chính của cơng ty này bao gồm chế bi ến, s ản
xuất và mua bán sữa tươi, sữa đóng hộp, s ữa bột, bột dinh d ưỡng, s ữa

chua, sữa đặc, sữa đậu nành, thức uống giải khát và các sản phẩm t ừ s ữa
khác. Các mặt hàng của Vinamilk cũng được xuất khẩu sang một số quốc
gia như Campuchia, Phillippines, Úc và một số nước Trung Đông. Doanh
thu xuất khẩu chiếm 13% tổng doanh thu của công ty. Năm 2011, Vinamilk
mở rộng sản xuất, chuyển hướng sang phân khúc trái cây và rau củ. Khơng
lâu sau phân khúc hàng mới, dịng sản phẩm đạt được thành công v ới 25%
thị phần tại kênh bán lẻ tại siêu thị. Tháng 2 năm 2012, công ty m ở r ộng
sản xuất sang mặt hàng nước trái cây dành cho trẻ em.
2.1.5 Các sản phẩm
Vinamilk cung cấp hơn 250 chủng loại sản phẩm với các ngành hàng
chính:


- Sữa nước: Sữa tươi 100%, sữa tiệt trùng bổ sung vi chất, sữa ti ệt
trùng, sữa organic, thức uống cacao lúa mạch với các nhãn hiệu ADM
GOLD, Flex, Super SuSu.
- Sữa chua: sữa chua ăn, sữa chua uống với các nhãn hiệu SuSu,
Probi, ProBeauty, Vinamilk Star, Love Yogurt, Greek, Yomilk.
- Sữa bột: sữa bột trẻ em Dielac, Alpha, Pedia, Grow Plus, Optimum
(Gold), bột dinh dưỡng Ridielac, sữa bột người lớn như Diecerna đ ặc tr ị
tiểu đường, SurePrevent, CanxiPro, Mama Gold, Organic Gold, Yoko.
- Sữa đặc: Ngôi Sao Phương Nam (Southern Star), Ơng Thọ và Tài
Lộc.
- Kem và phơ mai: kem sữa chua Subo, kem Delight, Twin Cows,
Nhóc Kem, Nhóc Kem Ozé, phơ mai Bị Đeo Nơ.
- Sữa đậu nành - nước giải khát: nước trái cây Vfresh, nước đóng
chai Icy, sữa đậu nành GoldSoy.
2.2. Khái quát thực trạng hoạt động quản lý hành chính nhân
sự tại Cơng ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Với bối cảnh doanh nghiệp hiện nay, quy trình quản lý hành chính

trong doanh nghiệp được sử dụng để quản lý một cách h ợp lý các ngu ồn
lực tác động trực tiếp đến doanh nghiệp như nhân lực, tài chính, thiết b ị
sản xuất nhằm đạt được các mục tiêu doanh nghiệp đã định h ướng.
Quản lý hành chính, văn thư, lưu trữ, quản lý giấy tờ, dữ li ệu, sổ
sách, một ngày họ ph ải giải quyết với số l ượng giấy tờ, sổ sách khá l ớn.
Với cách quản lý truyền thống thì công cụ duy nh ất và gắn li ền v ới ng ười
quản lý hay bất cứ nhân viên nào đ ều là bút, sổ sách đ ể hàng ngày ghi ghi,
chép chép không chỉ là d ữ li ệu, thơng tin của khách hàng mà cịn là của
tồn bộ cơng ty. Ngồi ra, h ọ cịn ph ải giải quyết công văn đi, đến, ch ịu


trách nhiệm xử lý, l ưu trữ, bảo quản để khi c ần đến có th ể trình lên c ấp
trên nhanh chóng.
Bên cạnh việc quản lý giấy tờ, dữ liệu, sổ sách, nhà quản lý hành
chính cịn quản lý, giám sát, chấm công của các nhân viên trong công ty.
Việc này quả thật là khó khăn cho nhà quản lý nh ất là đ ối v ới nh ững cơng
ty có quy mơ lớn, việc kiểm sốt nhân viên có đi làm đúng gi ờ hay khơng,
trong giờ làm có tập trung làm việc hay khơng một nhà qu ản lý không th ể
nắm rõ hết được.
Không chỉ v ậy người quản lý còn phải tham gia vào các cu ộc họp,
điều hành cuộc họp từ vi ệc sắp xếp bố trí th ời gian h ọp, đ ến việc in, dán
thơng báo chính xác đầy đủ thơng tin giờ h ọp cho t ất cả m ọi ng ười. Nh ư
vậy, người quản lý văn phòng đã làm đúng trách nhiệm và vai trị của mình.
Tuy nhiên, với cách quản lý truyền thống chủ yếu dựa vào giấy tờ, sổ sách
mà khơng có cơng cụ nào hỗ tr ợ làm cho hiệu quả công vi ệc không cao bởi
có những hạn chế trong cách quản lý.
Theo một nghiên cứu được thực hiện bởi Hiệp hội quản lý nhân sự
(SHRM), đây là một số thách thức mà các nhà quản trị nhân s ự trong doanh
nghiệp vừa và nhỏ thường gặp phải trong vòng 10 năm gần đây:
- Gần 59% cảm thấy rằng việc giữ chân và khen thưởng những

nhân viên nòng cốt là một vấn đề lớn.
- Gần 46% nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cảm
thấy khơng thỏa mãn về chính sách lương thưởng, đãi ngộ.
- 52% nghĩ rằng phát triển thế hệ lãnh đạo tiếp nối là một thách
thức khó khăn.
- 36% cảm thấy rằng việc tạo ra một văn hóa doanh nghiệp và môi
trường làm việc thân thiện sẽ thu hút nhân tài.


3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
SỮA VIỆT NAM
3.1. Ứng dụng phần mềm quản lý hành chính trong doanh
nghiệp
Xu hướng chuyển đổi số và việc các Giải pháp phần mềm hỗ trợ
quản lý hành chính hiện nay được các doanh nghiệp lựa chọn thay thế cho


những cách thức quản lý truyền thống đang ngày được ứng dụng r ộng rãi.
Xu hướng này được dự báo là điều tất yếu xảy ra nhằm huy đ ộng t ối đa
các nguồn lực để đảm bảo và thúc đẩy sự phát triển cho doanh nghiệp
trong mọi lĩnh vực.
Thực tế thì cơng tác hành chính trong mỗi doanh nghiệp đ ược bao
gồm nhiều hoạt động khác nhau cùng với sự đa dạng về nghiệp v ụ hành
chính. Việc ứng dụng các giải pháp phần mềm vào các hoạt động v ận hành
doanh nghiệp được hiểu như là nhờ công nghệ kỹ thuật số hỗ tr ợ cho quy
trình vận hành doanh nghiệp trở nên nâng cao và v ận hành m ột cách tr ơn
tru hơn.
Nói cách khác, trong bối cảnh hiện nay, việc doanh nghiệp lựa chọn
ứng dụng các giải pháp phần mềm quản trị thay thế cho cách th ức quản lý

truyền thống là xu hướng tất yếu nhằm nhằm đảm bảo và thúc đẩy s ự
phát triển bền vững.
Nhưng bên cạnh đó, tính đặc thù trong các hoạt động hành chính
doanh nghiệp thường xuất hiện yếu tố con người và có liên quan ch ặt chẽ
đến nghiệp vụ chun mơn. Do đó, yếu tố con người v ẫn là đi ều t ất y ếu
không thể thay đổi trong công tác vận hành và giám sát quy trình hành
chính doanh nghiệp.
Cho dù doanh nghiệp ứng dụng những công nghệ hiện đại, tiên ti ến
giúp tinh gọn quy trình ở mức tối đa thì bên cạnh đó vẫn c ần có q trình
xây dựng và điều chỉnh những quy trình đó bởi con ng ười. C ụ th ể là nhà
quản trị doanh nghiệp và đội ngũ bộ phận hành chính. Bởi có s ự tr ải
nghiệm thực tế trong công việc, xử lý phát sinh trong t ừng tr ường h ợp cụ
thể thì mới có sự giản lược và điều chỉnh phù h ợp đ ể t ừ đó t ạo nên m ột
quy trình tự động hóa thống nhất.
Tùy vào từng ngành nghề, lĩnh vực cụ thể của từng doanh nghi ệp sẽ
có những quy định và quy trình vận hành phù h ợp. Phổ bi ến nhất sẽ là


những quy trình liên quan đến mối quan hệ và quy ền lợi của người lao
động với doanh nghiệp, cách thức vận hành và điều phối hoạt đ ộng trong
văn phòng, hoặc những quy định xử lý và lưu trữ thông tin cá nhân m ỗi lao
động. Bao gồm một số quy trình cơ bản như
- Quy trình về chấm cơng và tính lương
- Quy trình xử lý đề xuất – đơn từ phổ biến
- Quy trình lưu trữ hồ sơ nhân sự
- Quy trình điều phối tài nguyên chung
Mỗi quy trình trên nếu vẫn sử dụng phương pháp quản lý truy ền
thống sẽ mất rất nhiều thời gian và công tác nghiệp vụ th ừa thai không
cần thiết. Hơn nữa, những hoạt động nhỏ lẻ trong mỗi quy trình đó l ại
được diễn ra hàng ngày, thường xuyên. Do vậy vơ hình chung đã gây ảnh

hưởng khơng nhỏ đến chất lượng và hiệu quả giải quy ết các công vi ệc
khác. Không kể sẽ mất một khối lượng thời gian khá lớn đ ể x ử lý từng
hoạt động nhỏ trong từng quy trình đó. Nếu doanh nghiệp khơng có m ột
hệ thống quản lý tinh giản chung cho các hoạt động quy trình đó sẽ rất dễ
dẫn đến sự lộn xộn, thừa thãi, chất lượng công việc đi xuống.
3.2. Bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao
Đào tạo nhân sự theo định hướng phát triển của cơng ty là khơng
thể thiếu. Nó là một trong những yêu cầu quan trọng, giúp cho doanh
nghiệp có được nguồn nhân lực như kỳ vọng. Giải pháp đào tạo nhân sự sẽ
rõ ràng và hợp lý hơn, phù hợp với quy mơ và phong cách, văn hóa doanh
nghiệp hiện tại.
Cần gắn kết chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
theo từng thời kỳ để quy hoạch nguồn nhân lực tại các phịng ban cho phù
hợp. Vị trí của nhân viên tại phịng ban là gì? Nhiệm v ụ công vi ệc c ủa nhân
viên như thế nào? Nhu cầu và nguyện vọng? Nh ững kỹ năng còn thiếu sót?


Cần làm một bản đánh giá và khảo sát nhân viên trong cơng ty, đ ể
đưa ra được các chính sách đào tạo và nhân lực theo đúng định h ướng c ủa
doanh nghiệp. Từ đó các giải pháp đào tạo nguồn nhân lực chắc chắn sẽ
mang lại lợi ích to lớn cho kế hoạch phát triển kinh tế lâu dài.
rong kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới cần có tiêu
chuẩn để phát triển đâu là nhân tài. Phát hiện, bồi dưỡng và sử d ụng nhân
tài trong doanh nghiệp hợp lý sẽ tạo kết quả cao về hiệu suất làm việc và
trong phát triển doanh nghiệp. Việc cần tạo ra môi trường học t ập
(Learning Organization) là điều hết sức quan trọng để phát tri ển tài năng
của nhân viên.
Cụ thể, tiến hành phát hiện, bồi dưỡng, tuy ển dụng, trọng dụng
nhân lực chất lượng cao, nhân tài, phải vừa khai thác đ ược ch ất xám c ủa
họ trong nghiên cứu, chế tạo, ứng dụng thành quả nghiên cứu, vừa khuy ến

khích họ tranh thủ học tập, nâng cao trình độ chun mơn, kỹ năng; t ừ đó,
xây dựng đội ngũ cán bộ đầu ngành, chuyên gia giỏi ở các lĩnh v ực, t ổ ch ức,
doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần triển khai các giải pháp đào tạo nguồn nhân
lực ngắn hạn và dài hạn. Song song đó doanh nghiệp cần tổ ch ức gi ải pháp
đào tạo trực tuyến, để thúc đẩy việc nhân viên tự tìm tịi, học hỏi và t ự
nâng cao trình độ bản thân. Qua các khóa đào tạo nhân sự tr ực tuy ến, b ạn
có thể nắm được điều nhân viên đang hướng tới, từ đó phát triển năng l ực
của họ ở đúng vị trí, mang lại hiệu quả công việc gấp 3-4 lần.


KẾT LUẬN
Quản lý hành chính hình thành theo thời gian tác động của quản lý
khoa học và các doanh nghiệp thương mại, từ đó hấp thụ nhiều nguyên
tắc và phương pháp.
Trong lý trường phái quản lý hành chính của Fayol nghiên cứu quản
lý hành chính chỉ tập trung vào cơ cấu hành chính tổ ch ức, luật, quy đ ịnh
và trách nhiệm được giao cho các quan điểm của các thành viên trong khi
tập trung vào truyền thông tổ chức, mong muốn cá nhân đ ể đáp ứng, vai
trò của các tổ chức chính thức, chú ý đến chế giám sát t ừ ch ỉ truy ền c ảm
hứng cho mọi người chú ý nhiệt tình, dẫn đầu b ởi các ch ế đ ộ đ ộc tài đ ể
quản lý dân chủ. Nhưng ở thời kỳ này thì thuyết quản lý hành chính c ủ
Fayol đã giúp tạo ra những bước nhảy vọt.
Hiện nay, các nhà quản lý vẫn ứng dụng thuyết quản lý hành chính
của Fayol vào hoạt động quản lý hành chính. Tuy nhiên những h ạn chế
đang dần được khắc phục. Đặc biệt là đưa ứng dụng cơng nghệ vào trong
hoạt động quản lý hành chính nhằm hỗ trợ cho giải quyết cơng việc
nhanh chóng hơn.
Qua quá trình nghiên cứu đề tài: : “Những ảnh hưởng của trường
phái quản lý hành chính trong quản lý hành chính tại doanh nghi ệp ở

Việt Nam hiện nay” tơi đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả quản lý hành chính tại các doanh nghiệp và khắc ph ục
những hạn chế trong trường phái quản lý hành chính của Fayol.


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

/>
2.

doanh-nghiep.html
/>