Công ty Unilever Việt Nam

KẾ HOẠCH MARKETING
“Kế hoạch marketing sản phẩm bột giặt OMO năm 2013”
Sản phẩm: Bột giặt OMO
Công ty: Unilever Việt Nam

Nhóm thực hiện: nhóm ASSY – K37
Thành viên:
1. Phạm Văn Chiến
2. Nguyễn Viết Duẩn
3. Nguyễn Thị Hồng (Nhóm trưởng)
4. Nguyễn Thị Liên
5. Bùi Văn Thịnh
6. Nguyễn Văn Khỏe



Tháng 4/2013 -

1


NỘI DUNG

1. Tóm tắt nội dung thực hiện
2. Phân tích tình hình hiện tại
2.1 Tình hình thị trường
2.2 Tình hình sản phẩm
2.3 Tình hình phân phối
2.4 Tình hình xúc tiến bán/truyền thơng marketing

2.5 Tình hình cạnh tranh
3. Phân tích cơ hội và vấn đề gặp phải
3.1

Phân tích cơ hội và nguy cơ

3.2

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu

3.3

Phân tích vấn đề quản trị marketing

4. Xác định mục tiêu marketing
4.1 Về tiêu thụ
4.2 Về truyền thông marketing
5. Xây dựng chiến lược marketing
6. Xây dựng chương trình hành động
7. Dự kiến lỗ - lãi và ngân sách marketing
8. Kiểm tra đánh giá

2


1. Tóm tắt nội dung thực hiện
Tại Việt Nam, ngành hàng bột giặt rất có tiềm năng phát triển. Bột giặt Omo xuất hiện ngay từ
những ngày đầu Unilever xâm nhập thị trường Việt Nam. Với mục tiêu đưa người tiêu dùng Việt
Nam được tiếp cận với các sản phẩm có chất lượng cao, uy tín cùng giá thành tương đối phù hợp
và kết hợp với chiến lược quảng cáo một cách rầm rộ, có thể nói Unilever đã rất thành công cho

“Chiến lược bao phủ của Omo và kết quả hiện nay Omo đang là người dẫn đầu thị trường bột giặt
tại Việt nam với 65% thị phần, chỉ đối đầu trực tiếp với Tide của P & G. Tuy nhiên, việc quan
nhất của Omo hiện tại và tiếp sau này là làm sao để giữ vững được vị thế hiện tại của mình khi
đang và sẽ có rất nhiều nhãn hàng bột giặt xuất hiện trên thị trường khiến thị trường này trở nên
sôi động hơn, trong khi đó Omo vẫn tồn tại như một cái tên quá đỗi quen thuộc tới mức già cỗi
trong tiềm thức người tiêu dùng Việt Nam.
Chính vì vậy, chiến dịch marketing của sản phẩm bột giặt Omo năm 2013 nhằm mục đích duy trì
và mở rộng thị phần, nâng cao doanh số và doanh thu bán hàng của nhãn hàng Omo so với năm
trước đó. Mục tiêu doanh thu là 33,1 tỷ đồng, tăng 9% so với năm trước đó, và mở rộng thị phần
từ 65% năm 2012 lên 67% năm 2013.
2. Phân tích tình hình hiện tại
2.1 Tình hình thị trường
Theo thống kê của tổ chức nghiên cứu thị trường Euromonitor (Anh) trong giai đoạn 2006 –
2011, thị trường bột giặt đã tăng trưởng mạnh khi doanh thu tăng từ mức 3800 tỷ đồng lên mức
7300 tỷ đồng. Dự báo, con số này sẽ tiếp tục tăng cao trong giai đoạn 2012 – 2016 từ 7500 tỷ
đồng lên 8600 tỷ đồng. Riêng tại Việt Nam, bất chấp nền kinh tế đang gặp nhiều bất lợi do tác
động khủng hoảng kinh tế thế giới và sức mua trên thị trường giảm sút nhưng sản lượng sản xuất
và mức tiêu thụ sản phẩm bột giặt vẫn tăng bình quân 10% trong năm 2012. Theo dự báo của các
chuyên gia, với thị trường hơn 90 triệu dân (2012), thu nhập bình quân đầu người đạt trên 1540
USD/ người/ năm và đang tiếp tục gia tăng, nhu cầu tiêu thụ hàng tiêu dùng thiết yếu tại Việt
Nam cịn rất lớn, do đó lĩnh vực sản xuất bột giặt vẫn còn rất nhiều cơ hội tăng trưởng.
Tại Việt Nam hiện nay, sức cạnh tranh giữa hàng hóa trong nước và hàng hóa nước ngồi diễn ra
hết quyết liệt, đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các công ty đa quốc gia và Unilever Việt
Nam cũng là một trong những đại gia lớn trên thị trường hàng tiêu dùng, hàng thiết yếu cho sinh
3


hoạt hàng ngày của người tiêu dùng Việt, như sản phẩm bột giặt Omo. Omo đến với Việt Nam
khi thị trường hàng tiêu dùng Việt Nam cịn mới nên có nhiều đất để kinh doanh và tốc độ tăng
trưởng của Việt Nam còn thấp nên khả năng tiêu thụ cao. Hiện nay, thị phần của bột giặt Omo

khá rộng và có uy tín đối với người tiêu dùng trên cả nước nhưng thời gian gần đây trên thị
trường xuất hiện có nhãn hàng bột giặt khác như: Tide, Vì Dân, Lix, Đức Giang, Hoa Mơ… đe
dọa tới thị phần bột giặt của Omo.
Bên cạnh đó, nạn hàng nhái, hàng giả dán nhãn mác bột giặt Omo làm ảnh hưởng nghiêm trọng
tới tới uy tín và lợi nhuận của cơng ty.
2.2 Tình hình sản phẩm
Bột giặt OMO là một trong những sản phẩm về hàng tiêu dùng nổi tiếng của tập đoàn Unilever và
OMO cũng đang là một nhãn hàng được ưa thích tại Việt Nam hiện nay. Với thành phần chủ yếu
là là Sodium sultate, Sodium linear, Sodium cacbornate, Sodium silicate, nước, chất thơm,
Protise, Omo được coi là nhãn hiện bột giặt có chất lượng cao, hợp với người tiêu dùng Việt
Nam, sự chứng thực về chất lượng của sản phẩm không chỉ được truyền bá qua quảng cáo, tiếp
thị mà cịn được chính người tiêu dùng đánh giá cao. Tại thị trường Việt Nam, bột giặt Omo có
mặt hầu hết trong mọi gia đình từ thành thị đến nơng thơn. Đây là sản phẩm bột giặt được ưa
thích hàng đầu và là sự lựa chọn số một của nhiều bà nội trợ. Bột giặt Omo cũng là sản phẩm có
thị trường rộng lớn nhất trong số các nhãn hàng bột giặt hiện đang có mặt tại Việt Nam.
Omo ln phát triển các dòng sản phẩm phục vụ theo nhu cầu của các khách hàng như bột giặt
dành riêng cho máy giặt, bột giặt Omo hương ngàn hoa, nước giặt Omo…. Dưới đây là một số
sản phẩm bột giặt thông dụng của nhãn hàng Omo, chiếm được đa số cảm tình của người tiêu
dùng, đặc biệt là các bà nội trợ.
Omo năng lượng xốy mới

Omo tẩy an tồn

Omo comfort

Nước giặt Omo lốc xoáy
4


Nước giặt Omo Matic


Bột giặt Omo Matic

2.3 Tình hình phân phối
Kể từ khi Unilever vào Việt Nam, công ty đã quyết định tạo ra một hệ thống tiếp thị và phân
phối trên toàn quốc, bao quát hơn là 100.000 địa điểm. Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ bán lẻ
trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo tuyến. Những nhân viên
này có nhiệm vụ chào các đơn đặt hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp
theo. Các điểm bán lẻ được cấp tủ trưng bày hàng năm sử dụng tối đa không gian cho cửa hàng
của họ và tính bắt mắt của sản phẩm. Ngồi ra, cơng ty còn giúp đỡ các hãng phân phối dàn xếp
các khoản cho vay phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng.
Hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam đã có bước phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện cho việc phân
nhóm thị trường, các cơng ty tăng dần chất lượng phân phối. Công ty Unilever Việt Nam bắt đầu
phân nhóm thị truờng khơng đơn thuần là phân ra 7 khu vực bán hàng như Đông Bắc, Tây
Bắc, Bắc Miền Trung, Nam Miền Trung, Miền Đông, TP HCM, và đồng bằng Sông Cửu Long,
mà phân ra cấp độ ưu tiên. Unilever đã phân các thành phố lớn vào 1 nhóm, nhóm kênh phân
phối truyền thơng 2 (GT2) bao gồm TP HCM và Hà Nội, nhóm GT4 bao gồm GT2 và Đà
Nẵng, Cần Thơ; nhóm GT8 gồm GT4 và Hải Phòng, Vinh, Nha Trang, Biên Hòa. Do vậy, ta
càng thấy rõ sự phát triển mạnh mẽ của các kênh phân phối, tạo điều kiện cho công ty bán được
nhiều hàng và thu lợi nhuận lớn.
5


Omo là hàng hóa tiêu dùng cá nhân, do vậy kênh phân phối cũng có sự khác biệt so với các mặt
hàng khác.
Thứ nhất, là một kênh trực tiếp từ người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
Người tiêu dùng hiện nay đã có lịng tin nhất định vào sự giới thiệu của các nhà sản xuất thông
qua các phương tiện thông tin đại chúng. Do vậy, các loại hình thơng tin đại chúng bao gồm cả
phát thanh, truyền hình, báo chí và internet càng trở nên phổ biến hơn, và có ảnh hưởng mạnh
đến việc tiêu dùng của dân chúng.

Chính vậy, cơng ty đã đưa vào sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà, hay bán hàng qua thư, đặt
hàng qua thư, bán qua Catalog… Các hình thức này cho phép người tiêu dùng mua sản phẩm
nhờ các phương tiện thông tin quảng cáo mà không cần gặp trực tiếp người bán.
Thứ hai, thông qua các kênh gián tiếp bởi các trung gian nằm giữa người sản xuất và người
tiêu dùng .
- Nhà sản xuất => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Tổng quan về thị trường Việt Nam : với những đặc điểm đặc thù như 75% trên 82 triệu dân
sống ở nông thôn, thị trường truyền thống bán lẻ phức tạp và chiếm đa số với hơn 450.000 cửa
hiệu, cửa hàng bán sỉ vẫn cịn thống lĩnh. Mặt khác, dựa trên thói quen mua hàng của người tiêu
dùng Việt Nam để lựa chọn kênh phân phối như qua các đại lí, hệ thống siêu thị, hay nhà phân
phối…cho phù hợp. Người tiêu dùng Việt Nam có thói quen mua hàng ngày, thay vì tới siêu thị
vào ngày cuối tuần để mua hàng đủ dùng cho cả tuần. Unilever biết tận dụng những kênh sẵn có
như hệ thống các chợ, các nhà bn sĩ.
Do xu hướng tiêu dùng chung ngày nay của người Việt là ngày càng tiếp cận gần hơn với các
kênh phân phối hiện đại như siêu thị cửa hàng tự chọn. Chính vì vậy, cơng ty Unilever Việt Nam
đã tiến hành chiến lược phân phối các sản phẩm của mình thơng qua các kênh bán lẻ này.
Cụ thể, sản phẩm Omo được bán tại các siêu thị bán lẻ như Big C, chuỗi siêu thị Coop mart,
hệ thống Maximax…Các siêu thị này phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng
cuối cùng, bằng cách cho người tiêu dùng tự lựa chọn mặt hàng, dịng sản phẩm mình ưa thích
và phù hợp. Kênh phân phối này tập trung hướng đến người tiêu dùng cuối cùng, tiêu thụ với
số lượng nhỏ nhưng thường xuyên.
- Nhà sản xuất => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Đây được gọi là kênh 2 cấp. Với kênh phân phối này, sản phẩm Omo được bán tại các
trung tâm thương mại phân phối lớn như Metro Bình Phú tại TPHCM hay tại các hệ thống
6


Metro khác trên 5 thành phố lớn của Việt Nam. Tại đây, sản phẩm bột giặt Omo của
Unilever được cung cấp với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ như các doanh nghiệp,các khách
hàng mua bán chuyên nghiệp, những chi nhánh khác kinh doanh bán lẻ cho người tiêu dùng

rồi mới đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Với kênh phân phối này, dòng sản phẩm
của Omo chủ yếu hướng đến các nhà bán lẻ với số lượng lớn.
- Nhà sản xuất => đại lý => nhà bán bn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng
Đây cịn được gọi là kênh 3 cấp. Sản phẩm sau quá trình sản xuất được đưa đến các đại lý đại
diện cho công ty để thực hiện giao dịch với khách hàng. Hệ thống đại lí độc quyền trong một
vùng nhất định mà cơng ty nước ngồi áp dụng như Unilever.
Hiện nay, cơng ty Unilever Việt Nam có một trung tâm phân phối hàng hóa được xem là lớn
và hiện đại nhất tại Việt Nam. Trung tâm phân phối này đươc đặt tại Bình Dương với trang
thiết bị và cách bố trí điều hành hết sức khoa học và hiện đại. Hàng hóa sau khi sản xuất tại
nhà máy sẽ tập kết về trung tâm này, tiếp đó được vận chuyển đến các đại lí ở Miền Trung (từ
Nha Trang trở vào) và khu vực miền Nam, miền tây, đồng thời đây cũng là điểm trung chuyển
hàng hóa từ TPHCM ra 2 trung tâm phân phối của Unilever tại Hà Nội và Đà Nẵng.
Như vậy, chiến lược phân phối là mở rộng thị trường, mở rộng các đại lí, tăng dần về số lượng
và chất lượng các kênh phân phối.
2.4 Tình hình xúc tiến bán/truyền thơng marketing
Khi mới xâm nhập thị trường Việt Nam, Omo mở đầu bằng những mẩu quảng cáo nêu bật tính
năng giặt tẩy vượt trội của mình. TVC đặc trưng nhất là phỏng vấn người tiêu dùng về những trải
nghiệm của họ khi dùng bột giặt Omo. Hình như Unilever rất kết mơ típ này nên “tra tấn” khán
giả trong một thời gian dài làm họ ớn tới tận cổ nhưng kể ra cũng khá “hiệu nghiệm”. Hầu hết
người tiêu dùng đều nhớ nằm lòng nhãn hiệu Omo.
Khi nhãn hiệu Tide của kỳ phùng địch thủ P&G chính thức bước vào thị trường thì cuộc đua
giành vị trí trong tâm trí người tiêu dùng bắt đầu đến hồi….gay cấn. Kết hợp với quảng bá trên
truyền hình, báo chí…hai ơng bột giặt cùng bước vào màn cạnh tranh.

7


Năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến khốc liệt về giá giữa Omo và Tide nhằm mục đích
nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. Khi giá giảm đến mức sàn, nhắm không gồng nổi nữa họ bèn
rủ nhau tăng giá. Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc với thương hiệu Omo nên dù có tăng giá

đơi chút họ vẫn sẵn sàng móc hầu bao ra trả, Omo bảo vệ được thị phần.
Omo lúc này tự định vị mình là trắng sạch với slogan: Omo – chuyên gia giặt tẩy vết bẩn. Chiến
lược định vị này trất thành cơng vì khi nghĩ đến Omo, người ta nghĩ ngay đến đặc tính “trắng
sạch”.
Ngồi chiến lược quảng cáo “dội bom” trên truyền hình, báo chí, Omo cịn kết hợp với hàng loạt
hoạt động marketing khác để quảng bá thương hiệu. Năm 2002 đánh dấu sự ra đời của một
chương trình PR thành công của Omo, được dân trong nghề đánh giá cao là chương trình “Omo
áo trắng ngời sáng tương lai”. Chương trình này vẫn được duy trì đế tận bây giờ vì nó vẫn tiếp
tục đem lại hiệu quả marketing lớn.
Từ cuối năm 2005 chúng ta được chứng kiến một bước chuyển mình mới của Omo với chiến
lược marketing hướng về cộng đồng. Omo thực sự định vị trên một tầm cao mới. Bà Nguyễn Thị
Mai, brand manager của Omo cho biết: “Omo đựơc định vị dựa trên việc khai thác sự trải nghiệm
và phát triển của trẻ em. Tất cả mọi hoạt động của Omo đều hướng đến mục tiêu định vị này”.
Thật vậy, Omo đã qua thời quảng bá thương hiệu với tính năng của sản phẩm, họ đã tạo được
“brand awareness” tức sự nhận biết thương hiệu đối với khách hàng. Và đây là lúc họ bước vào
thời kỳ “cao cấp” hơn: củng cố thương hiệu và xây dựng tình cảm của khách hàng đối với thương
hiệu.
Hàng loạt chương trình ra đời đều hướng đến mục tiêu nhất quán này: tổ chức các chương trình
hướng về cộng đồng như “ngày hội những chiếc túi tài năng”, “OMO áo trắng ngời sáng tương
lai, ngày hội “Triệu tấm lòng vàng”, “Tết làm điều phúc sung túc cả năm”, khuyến mãi “Vạn tim
vàng cho triệu tấm lịng vàng”, chương trình sơn trường học tại 6 tỉnh vùng sâu vùng xa, hỗ trợ
3000 sinh viên về quê ăn tết… Các chương trình đã thực sự mang lại lợi ích thiết thực cho xã hội
và Omo nhanh chóng “ghi điểm” trong mắt với khách hàng.
Chiến lược PR vào cuộc
8


Chúng ta có thể thấy thập thị bóng dáng của PR trong tất cả các hoạt động gần đây của Omo. Có
thể thấy PR thường mở đầu bằng việc tạo “xu hướng dư luận” . Điển hình là chương trình “Học
hỏi điều hay, ngại gì vết bẩn”.

Các chương trình này có được thành cơng tốt đẹp như vậy khơng thể khơng kể đến vai trị quan
trọng của hoạt động PR. Mỗi chương trình ra đời là một lần thu hút sự quan tâm của mọi người.
Với ý tưởng là mọi người ngày nay do sợ vi trùng, vi khuẩn nên sẽ khơng để cho con cái họ
nghịch ngợm những trị năng động để học hỏi và phát triển, Omo gửi đi thơng điệp: “Học hỏi
điều hay, ngại gì vết bẩn”, khơi dậy ý thức trong các ông bố bà mẹ về việc để cho con cái mình tự
do nghịch dơ để học hỏi. Họ tìm cách làm cho người dân quan tâm đến vấn đề này và cùng đem
ra bàn luận trên báo (thực chất vấn đề được đưa ra ở mục ý kiến độc giả lại là những bài viết của
dân PR dưới những tên người gởi khác nhau). Khi dư luận nóng lên với đề tài : “Sẽ cho con cái
làm gì trong mùa hè này- vui chơi hay học” thì Omo tung ra event “Ngày hội những chiếc túi tài
năng” tại công viên Lê Văn Tám. Thế là chương trình đã thành cơng tốt đẹp do họ đã biết cách
tạo xu hướng bình luận của người dân để truyền đi thơng điệp “bạn khơng cịn sợ con cái nghịch
dơ vì đã có Omo tẩy bay mọi vết bẩn rồi” . Tiếp đó là những chương trình phỏng vấn trực tuyến
với các chuyên gia, các bài viết về để tài ni dưỡng lịng nhân ái, cảm thơng chia sẻ ở trẻ nhỏ….
Mục tiêu của việc tạo dư luận này là để hỗ trợ cho chương trình “OMO áo trắng- ngời sáng tương
lai” đang được phát động rầm rộ cùng thời điểm. Sau mỗi sự kiện được Omo tổ chức đều được
giới truyền thông nô nức rủ nhau đưa tin. Omo nhanh chóng được xếp hạng là thương hiệu nổi
tiếng nhất trong nghành hóa mỹ phẩm.
Có thể nói Omo đã thành công khi tự định vị trên một tầm mới
Có thể nói Omo đã thành cơng khi tự định vị trên một tầm mới, hay nói vui là từ thời kỳ thô sơ đã
bước vào thời kỳ hiện đại. Trong khi đó, đối thủ của họ là Tide vẫn còn ở tầm định vị về năng lực
tẩy trắng, tức giới thiệu tính năng sản phẩm.
Chúng ta có thể thấy rõ chiến lược tấn công gọng kềm với Omo và Viso. Khi Omo cịn định vị là
trắng sạch thì Viso “được hiểu như” một loại bột giặt rẻ tiền dành cho người tiêu dùng bình dân.
Cịn khi Omo đã tiến đến một tầm định vị cao hơn như bây giờ thì ta dễ dàng nhận thấy Viso
cũng được nâng cấp với dịng sản phẩm “Viso trắng sáng”, đặc tính được định vị là “trắng sáng”
9


nhằm “cắn” vào thị phần của Tide. Bên cạnh đó vẫn tiếp tục duy trì dịng sản phẩm cấp thấp Viso
chanh. Trong khi đó đối thủ Tide của họ tỏ ra khá thận trọng và bảo thủ (mà hình như đây là đặc

tính của P&G thì phải) trước chiến lược marketing linh hoạt của hai nhãn hàng kia. Bằng chứng
là họ vẫn ung dung rung đùi thưởng thức TVC theo mơ típ cũ rích”ngạc nhiên chưa?”.
Tuy vậy, chiến lược nâng cấp hình ảnh của Viso có thể khơng đe doạ lắm đến Tide theo như tính
tốn của Unilever, nếu khơng được sử dụng cẩn thận cịn có nguy cơ sẽ đi chệch mục tiêu này có
phát huy hiệu quả như họ mong muốn. Thay vì ép sân Tide, Viso lại lấn vào thị phần của OMO.
Hơn nữa chất lượng của Viso liệu có thể đọ sức với Tide hay khơng, đó cũng là điều cần xem lại.
Song nói gì thì nói, cái gì cũng có ưu điểm và hạn chế của nó, “mở cửa ra đón gió vào thì ruồi
muỗi cũng theo vào” là điều không tránh khỏi. Chúng ta hãy chờ đợi xem liệu chiến thuật gọng
kềm của họ có phát huy hiệu quả như họ mong muốn hay khơng.
Nói thành cơng khơng thể khơng đề cập đến hạn chế. Bên cạnh những thắng lợi đạt được, dường
như Omo cũng có một vài bước đi hơi bị …hụt chân. Tiêu biểu là event gần đây nhất của dòng
“Omo tẩy an toàn” với việc giặt sạch chiếc áo ngắn tay khổng lồ trên sân vận động Quân khu 7.
Đây là một chương trình hồnh tráng rất tốt kém nhưng lại “được” dư luận đánh giá không cao
mấy. Âu cũng là bài học cho Unilever và cho cả chúng ta, đó là phải cân nhắc thật kỹ yếu tố văn
hoá khi tổ chức một hoạt động marketing, hãy nghĩ theo nếp nghĩ của người Việt.
Người Việt theo truyền thống của người Á Đơng đa số khơng thích những gì giật gân phi thực tế
nên việc may chiếc áo đó là một sự xa xỉ không cần thiết. Rất may Unilever đã “chữa cháy” kịp
thời bằng việc cắt chiếc áo ra làm nhiều mảnh để may áo tặng trẻ em nghèo nên đã tự cứu mình
một bàn thua trơng thấy. Có lẽ chương trình này được tổ chức ở một nước phương Tây nào đó thì
sẽ rất thành cơng nhưng ở Việt Nam khi vẫn cịn tồn tại cách nhìn nhận, đánh giá khá chặt chẽ và
bảo thủ trong dư luận thì rõ ràng việc tổ chức event này là một điều chưa hồn tồn phù hợp.
Nhìn chung qng đường định vị theo hướng mới của Omo vẫn chưa đủ dài song những gì họ
làm được đáng để coi là thành cơng. Thành cơng trong việc mở cho mình một lối đi riêng trên thị
trường Việt Nam, thành công trong việc nâng cao giá trị thương hiệu của một sản phẩm thuộc
hàng tiêu dùng thiết yếu. Sau này rất có thể những đối thủ cạnh tranh sẽ theo bước chân định vị

10


của họ, song Omo có lợi thế là người tiên phong trên thị trường, mà cái gì đầu tiên thường để lại

ấn tượng lâu phai trong tâm trí khách hàng.
2.5 Tình hình cạnh tranh
Bột giặt Omo (Unilever Việt Nam) thống lĩnh thị trường với thị phần trung bình 65%. Tiếp đến là
nhãn hiệu Tide (Tập đoàn Procter &Gamble) chiếm thị phần 23%. Còn lại thuộc các nhãn hiệu
trong nước, như Vì dân, Viso, Lix, Daso, Mỹ Hảo và một số nhãn hiệu nhập khẩu, như Econet
(Pháp), Lucako (Malaysia), Pao (Thái Lan)…
Gắn với nhu cầu tiêu dùng thường xuyên mỗi ngày, bột giặt trở thành mặt hàng thiết yếu và nhà
sản xuất đã tạo ra những trào lưu mới từ tâm lý thích làm trắng, tẩy vết bẩn nhanh, khơng làm hại
ra tay …của các bà nội trợ. Nắm được tâm lý đó các nhà sản xuất bột giặt đã tạo ra những dòng
sản phẩm làm hài lòng đại đa số khách hàng. Hiện nay trên thi trường có khá nhiều loại bột giặt
của các nhà sản xuất khác nhau, bởi vậy nên có sự cạnh tranh quyết liệt để giành được thị phần
của các doanh nghiệp. Dưới đây là bảng so sánh những đặc điểmcủa nhãn hiệu bột giặt Omo so
với Tide, Vì dân:

Các đặc điểm, yếu

Omo

tố

Tide

Vì dân

1.Sản phẩm
Tốt

Tốt

Bình thường


Đa dạng

Đa dạng

Bình thường

Tương đối

Tương đối

Tương đối

- Chất lượng
- Kiểu dáng
- Độ an toàn cho da
- Tên gọi

Đơn giản,dễ nhớ, được Đơn giản, dễ nhớ,khơng được Gần

gũi

với

người tiêu dùng ưa thích người tiêu dung đánh giá cao

người dân Việt

Đa dạng


Ít

Tương đối
11


-Chủng loại
2.Giá cả

Đắt

Đắt

3.Phân phối

Rộng khắp

Rộng khắp

4.Quảng cáo

Hay, nhiều, hấp dẫn

Hay, chưa nhiều

Ít

5.Khuyến mãi

Nhiều, hấp dẫn


Nhiều

Ít

6.Cơng nghệ

Hiện đại

Hiện đại

Hiện đại

Nổi tiếng, có uy tín

Nổi tiếng, uy tín

Bình thường

Rộng lớn

Rộng lớn

Trong pham vi

Tốt

Tốt

7. Sự nổi tiếng của

thương hiệu
8.Quy mô

9.Khả năng quản lý Tốt

Rẻ
Trong phạm vi
lãnh thổ

Có thể nói, trước mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua dành thị phần, các đại gia
mỹ phẩm đã phải thay đổi đáng kể phong cách quảng cáo và chiến lược Marketing. Và dường
như, đó cũng là xu hướng chung mà nhiều doing nghiệp cần nhận thấy để có những thay đổi kịp
thời trong các chiến lược kinh doanh tiếp thị của mình.
Kỹ thuật quảng cáo và các hình thức đã làm tăng đáng kể thị phần của các nhãn hiệu bột giặt.
Omo tập trung vào việc trả tiền cho các đại lý, của hàng để họ trưng bày sản phẩm của mình, cịn
Tide trực tiếp giảm giá sản phẩm của mình.
Omo và Tide là hai nhãn hiệu được người tiêu dùng đánh giá là chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, mùi
hương dễ chịu…và được phân phối rộng khắp nhưng Omo vẫn chiếm được thị phần lớn. Một
trong những lý do khiến Omo chiếm thị phần vượt trội so với bột giặt Tide chính là vì người tiêu
dùng thích nhãn hiệu bột giặt này. Hai nhãn hiệu này dều có tên gọi ngắn gọn và dễ nhớ thế
nhưng nhiều bà nội trợ Việt Nam cho biết họ lựa chọn Omo vì nhãn hiệu này dễ nhớ trong khi
Tide lai mang đến cảm giác …áo trắng sạch hờ có Tide(thai).

12


Thương hiệu bột giặt Omo không chỉ thành công nhờ quảng cáo dày đặc trên truyền hình mà cịn
nhờ các chương trình khuyến mãi, triển lãm, tài trợ học sinh nghèo hiếu học và đặc biệt là xây
dựng quỹ khuyến học…nên có ảnh hưởng tích cực đến thái độ người mua. Với sản phẩm
“Omo…..” Unilever VN tiếp tục thành công khi khẳng định “sức mạnh giặt tẩy” của bột giặt

nhãn hiệu Omo. Do vậy, đối thủ Proter & Gamble VN ( P& G) đã phải chuyển hướng chọ mùi
thơm làm thế mạnh cho sản phẩm bột giặt Tide. Từ Tide cỏ mùa xuân đến Tide hương nắng mai,
P& G đã hướng người tiêu dùng đến một nhu cầu mới: bột giặt thơm. Tuy nhiên Unilever mới
thực sự là kẻ nhanh chân. Lần này không phải là Omo mà là nhãn hiệu Viso (1 dòng sản phẩm
của Unilever) đã ngáng đường Tide.
Hiện nay trên thị trường có nhiều loại bột giặt mà người mua thường dùng ngồi Omo, Tide cịn
có Surf, Viso, Vì dân… Nhưng khơng thể nói Surf và Viso là đối thủ cạnh tranh của Omo vì hai
nhãn hiệu bột giặt này đều là của Unilever. Do đó Tide vẫn là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và có
sức ảnh hưởng lớn đối với Omo. Còn nhãn hiệu bột giặt khác cũng là đối thủ nhưng không đáng
lo ngại đối với một nhãn hiệu mạnh như Omo hiện nay. Tuy nhiên, có một vài ưu điểm của nhãn
hiệu bột giặt Vì dân mà Omo phải quan tâm đó là: Bột giặt Vì dân áp dụng khá thành cơng các
đặc tính về kỹ thuật nên được chuyển tải thơng qua những gì đơn giản và dễ hiểu ở thị trường
mục tiêu của họ. Chiếm lĩnh thị phần tại nông thôn, bột giặt Vì dân với giá rẻ, bao bì sản phẩm
viết đầy đủ tất cả các thông tin về đặc tính của sản phẩm, xác nhận thơng qua các chứng nhân của
bên thứ ba – theo một số chuyên gia thì thơng tin như vậy q dầy và khơng dễ tiếp thu. Tuy
nhiên đối tượng là người dân sống ở vùng nông thôn Việt Nam, họ không muốn mua sản phẩm
giá cao như Omo hoặc Tide, thì việc đưa sản phẩm mới vào, họ cần biết sản phẩm tốt hay xấu.
Việc ghi thông tin dầy đặc và chi tiết trên bao bì đã đưa đến thành cơng cho Vì dân.
3. Phân tích SWOT và vấn đề quản trị marketing
3.1 Phân tích cơ hội, nguy cơ


Những cơ hội



Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tuy là khá cao, nhưng bù lại quy mơ thị trường




Mức thu nhập bình qn đầu người/ năm ngày càng tăng, người tiêu dùng sẵn sàng chi

rất lớn cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm cao.
tiêu cho sản phẩm có chất lượng tốt.
13




75% dân số Việt Nam sống tại khu vực nông thôn, đây là cơ hội lớn cho Omo mở rộng và
sâu hơn nữa thị phần của mình.



Nguy cơ



Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư nước ngồi, nhất là chính sách thuế
quan và thuế suất cao đánh vào các mặt hàng được xem là “xa xỉ phẩm” mà Unilever
đang kinh doanh như kem dưỡng da, sữa tắm



Chính sách dân số - kế hoạch hóa của chính phủ sẽ khiến trong vài thập niên nữa, lớp trẻ
sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không cịn là lợi thế cho Unilever. Ngồi ra, những gia
đình mở rộng ở mức trung lưu (cơ cấu gia đình phổ biến nhất Việt Nam), việc chọn mua
một sản phẩm, nhất là sản phẩm cao cẩp, thường được cân nhắc rất kỹ lưỡng. Vì vậy,
nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá nhân (personal care) cao cấp khơng nhiều
như nhóm SSWD (single - độc thân , separate - sống riêng , widowed - goá phụ, divorced

- ly dị) ở các nước tư bản.

3.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu
Tiêu chí
1

Điểm đánh giá (từ thấp đến cao – tương ứng 1- 5)
2
3
4

Thị phần
Khả năng tài chính
Cạnh tranh về giá
Hoạt động marketing
Ý tưởng sáng tạo
Chất lượng sản phẩm
Uy tín nhãn hiệu
Tính đa dạng của sản
phẩm
Chất lượng dịch vụ
Cơng nghệ

5













Qua đó có thể nhìn thấy điểm mạnh và điểm cần khắc phục của nhãn hàng Omo như sau:


Điểm mạnh:
-

Được sự hỗ trợ của tập đồn Unilever tồn cầu nên có nền tài chính vững mạnh.

-

Chính sách thu hút tài năng hiệu quả: Quan điểm của công ty là “Phát triển thông
qua con người, thông qua các ngày hội việc làm cho các sinh viên sắp tốt nghiệp
của các trường đại học danh tiếng để từ đó đào tạo nên các quản trị viên tập sự
14


sáng giá cho nguồn nhân lực của cơng ty. Ngồi ra, cơng ty cũng có chế độ lương
bổng, phúc lợi thoả đáng và các khoá học tập trung trong và ngoài nước cho nhân
viên nhằm nâng cao nghiệp vụ của họ
-

Tình hình nghiên cứu và phát triển cơng nghệ của Unilever Việt Nam luôn được
chú trọng và đầu tư thoả đáng, cơng nghệ được chuyển giao nhanh chóng và có
hiệu quả rõ rệt.


-

Giá cá tương đối chấp nhận được, trong khi chất lượng rất cao, không thua hàng
ngoại nhập.

-

Môi trường văn hố doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân viên trí thức và có tinh thần
trách nhiệm vì mục tiêu chung của công ty, đặc biệt các quan hệ với công chúng
rất được chú trọng tại cơng ty.



Điểm yếu
-

Các vị trí chủ chốt trong cơng ty vẫn do người nước ngồi nắm giữ.

-

Vẫn cịn những cơng nghệ khơng áp dụng được tại Việt Nam do chi phí cao, vì
vậy phải nhập khẩu từ nước ngồi nên tốn kém chi phí và không tận dụng được
hết nguồn lao động dồi dào và có năng lực ở Việt Nam.

-

Giá cả cịn khá cao so với thu nhập của người Việt Nam.

-


Là công ty khởi nguồn từ Châu Âu nên chiến lược quảng bá cịn chưa phù hợp với
văn hóa người Việt.

3.3 Phân tích vấn đề quản trị marketing


Vấn đề có nên thay đổi thị trường mục tiêu hay không?

Đối với sản phẩm bột giặt OMO, công ty Unilever lựa chọn thị trường mục tiêu là những người
tiêu dùng có thu nhập trung bình và cao. Quy mô và sức tăng trưởng của thị trường này khá cao,
có mức tiêu thụ lớn vì nhu cầu về bột giặt là rất lớn, mức lợi nhuận do thị trường này mang lại là
rất cao. Đoạn thị trường này chủ yếu là các bà nội trợ có mức trung thành tương đối đối với sản
phẩm nên việc thay đổi thị trường mục tiêu là không cần thiết mà nên khơng ngừng cải tiến, hồn
thiện thì khả năng có doanh số bán và mức lợi nhuận ổn định và ngày càng gia tăng.


Vấn đề có nên tung ra, loại bỏ, cải tiến sản phẩm hay không?

Ngay từ khi gia nhập thị trường Việt Nam, OMO đã rất thành cơng với những chiến lược định vị
sản phẩm của mình. Khi mới gia nhập OMO định vị theo thuộc tính sản phẩm: “giặt tẩy vượt
15


trội”. Năm 2002, OMO lúc này tự định vị mình là trắng sạch với slogan “OMO-chuyên gia giặt
tẩy vết bẩn”. Chiến lược định vị này rất thành công. Năm 2004, OMO chọn mùi hương làm thế
mạnh cho sản phẩm: “OMO – hương ngàn hoa”. Cuối năm 2005, OMO đưa ra slogan “Học hỏi
điều hay, ngại gì vết bẩn” đưa định vị sản phẩm lên một tầm cao mới. Năm 2012 OMO tiếp tục
với chiến lược định vị sản phẩm có khả năng đánh bật nhiều loại vết bẩn khô cứng chỉ trong một
lần giặt. Đi cùng với chiến lược định vị thay đổi, đã có nhiều sản phẩm bị loại bỏ và thêm vào

những dòng sản phẩm mới cải tiến, có chất lượng tốt hơn. Khơng nằm ngồi xu thế đó, cùng với
sự cạnh tranh từ các đối thủ, năm 2013, OMO sẽ tiếp tục cải tiến những sản phẩm của mình nhiều
hơn, trong đó việc cải tiến theo hướng ngày càng thân thiện với môi trường cần được chú trọng.


Vấn đề về giá bán và kênh phân phối.

Với đặc thù là một sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, cùng với việc có được sự định vị thương hiệu
vững chắc trong lịng người tiêu dùng, sản phẩm lại có sự co giãn của cầu đối với giá thấp nên
với mức giá hiện tại, OMO vẫn là thương hiệu được lựa chọn. Tuy nhiên để mở rộng thị trường
của mình, cần có những chính sách hỗ trợ về giá đối với nhũng vùng nông thôn, vùng sâu, vùng
xa cũng như tiếp tục phát triển kênh phân phối rộng khắp để người dân dễ dàng trong việc mua
sản phẩm.


Vấn đề về cách thức truyền thông Marketing.

Thực tế cho thấy cách thức truyền thông của OMO từ trước tới nay tỏ ra rất hiệu quả, nhưng với
việc bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay, cùng với số lượng người sử dụng Internet tại
Việt Nam đã lên tới con số 20 triệu, vì vậy OMO cần chú trọng hơn trong việc quảng cáo trên
Internet nhất là hình thức truyền thơng có tính tương tác cao với người tiêu dùng.
4. Xác định mục tiêu marketing
4.1 Về tiêu thụ
Do Việt Nam là một thị trường tiềm năng với dân số vào khoảng 90 triệu dân (2012) với mức thu
nhập trung bình là 1540 US/người/ năm và đang gia tăng. Chính vì vậy trong năm 2013 này,
Omo đặt ra mục tiêu tiêu thụ như sau:

16



Sản lượng (sản phẩm)
Doanh thu (tỷ đồng)
Thị phần (%)
Lợi nhuận (tỷ)
Tăng trưởng

Hiện tại
3 233 371 429
28,2
65 %
22, 436
10 %

Mục tiêu
3 781 828 024
33,1
67%
25, 537
12 %

Omo đang có lợi thế là người dẫn đầu, chúng tôi đặt ra mục tiêu trên dựa vào sản lượng và doanh
thu giai đoạn 2008 – 2011 như sau:
2008
2009
2010
2011
Năm
1 699 428 000
2 030 816 460
2 422 857 143

2 810 514 286
Sản lượng (sản
phẩm)
14,87
17,8
21,2
24,6
Doanh thu (tỷ)
(Nguồn: Ban sac thuong hieu (2012), trich dan tu trang web: www.bansacthuonghieu.com vào
ngày 26/03/2013)
4.2 Về truyền thông marketing


Mục tiêu ngắn hạn (khoảng 1 năm)

+ Giữ vững khách hàng thân thuộc ở phân khúc thị trường cao (mục tiêu tăng trưởng 16%)
+ Gia tăng sự nhận biết thương hiệu ở khúc thị trường bình dân tại khu vực nơng thơn (định
hướng hạ giá bán)
+ Phát triển tỷ lệ giao tiếp khách hàng mục tiêu đạt 90% trong mỗi chiến dịch truyền thông
+ Giảm chi phí tiếp thị 5% trong năm tới


Mục tiêu dài hạn (từ 3 – 5 năm)

+ Giữ vững thương hiệu bột giặt hàng đầu Việt Nam
+ Đặt mục tiêu nhãn hàng có độ nhận biết cao nhất (98%)
+ Mở rộng 67 % thị phần, tỷ lệ yêu thích tại khu vực nông thôn
+ Giành được 5 – 7 % khách hàng từ đối thủ trực tiếp

17



+ Bảo đảm quyền lợi cho người tiêu dùng và các nhà phân phối
5. Xây dựng chiến lược marketing
5.1 Chiến lược phân khúc thị trường


Xác định thị trường kinh doanh: Thị trường bột giặt, cung cấp sản phẩm có khả năng
giặt tẩy tốt, chất lượng cao.



Tiêu thức để phân khúc thị trường

Unilever phân khúc thị trường cho nhãn hang Omo theo dân số và địa lý, dựa vào các biến số sau:
-

Quy mô đô thị & Mật độ: Omo chủ yếu tấn công vào các thành phố, thị trấn lớn
trong cả nước. Vì đây là thị trường hấp dẫn và khả năng sinh lời cao. Mật độ dân
số ở các vùng này là tương đối lớn, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm giặt tẩy cao.

Năm 2003

TP.HCM

Hà Nội

Đà Nẵng

Hải Phòng


Dân Số (triệu):

4.582

2.219

1.915

1.586

Thành Thị

3.400

1.162

650

532

Nơng thơn

1.182

1.057

1.265

1.054


-

Giới tính: Bao gồm cả nam và nữ. Tuy nhiên, đối tượng nhắm tới chủ yếu là các
bà nội trợ, là người quyết định chính trong việc lựa chọn nhãn hiệu các sản phẩm
tiêu dùng cho gia đình. Cụ thể là khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt cho gia đình, yếu
tố họ quan tâm tới là khả năng giặt tẩy, do đó Omo chọn chức năng chính của
mình là khả năng giặt tẩy, đánh bay các vết bẩn.

18


-

Độ tuổi: Tất cả các đối tượng có nhu cầu sử dụng sản phẩm. Nhưng vẫn nhắm
đến những khách hàng từ 18 tuổi trở lên, những người trưởng thành, có công ăn
việc làm và mức thu nhập ổn định hoặc đã có gia đình.

-

Quy mơ gia đình: Mở rộng, bao gồm từ 2 đến 3 thế hệ. quy mô gia đình càng lớn
thì sức tiêu dùng bột giặt càng lớn.

-

Thu nhập: mức thu nhập ổn định tương đối.tùy theo mức độ mà người tiêu dùng
lựa chọn những trọng lượng khác nhau.

-


Độ tuổi: Tất cả những người có nhu cầu sử dụng, những người trưởng thành, có
cơng ăn việc làm và mức thu nhập ổn định, hoặc đã có gia đình. Những người từ
dưới 18t thường không quan tâm đến nhãn hiệu, chất lượng bột giặt, vì họ khơng
phải là người trực tiếp làm cộng việc giặt giũ trong gia đình. Chính vì vậy đối
tượng mà Omo nhắm tới là những người từ 19 tuổi trở lên, những người quyết
định nhãn hiệu bột giặt sử dụng cho gia đình. Khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt, họ
quan tâm rất nhiều tới chất lượng, uy tín nhãn hiệu đó.

-

Nghề nghiệp: Những ngành nghề có thu nhập cao, ổn định như nhân viên văn
phịng, bác sỹ… Ngồi ra Omo cịn nhắm tới những đồi tượng làm việc trong mơi
trường dễ bị dính bẩn để chứng tỏ khả năng giặt tẩy vượt trội của mình như kỹ sư
cơ khí kỹ sư xây dựng…

Bảng tiêu chí đánh giá
Tiêu chí
Quy mơ
Tốc độ tăng trưởng
Tỷ suất lợi nhuận
Khả năng tiếp cận
khách hàng
Mức độ cạnh tranh

Khúc thị trường có
thu nhập cao
3
5
5
5


Khúc thị trường có
thu nhập trung bình
4
5
4
4

5

3
19

Khúc thị trường có thu
nhập thấp
5
3
3
3
4


23
20
18
Tổng
4.6/5
4/5
3.6/5
Giá trị trung bình

Như vậy nhận thấy doanh nghiệp nên tập trung vào hai phân khúc thị trường cao (chủ yếu là khu
vực thành phố) với mục tiêu giữ vững thị phần so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và phân khúc
thị trường trung bình (mục tiêu mở rộng thị phần tại khu vực nông thôn)


Ma trận GE
Khúc thị
trường cao

Mức độ hấp dẫn
của thị trường

Cao
Trung Bình
Thấp

Khúc thị
Khúc thị
trường trung
trường thấp
bình
Nên chọn
Nên chọn
Cân nhắc
Nên chọn
Cân nhắc
Khơng nên chọn
Cân nhắc
Khơng nên chọn Khơng nên chọn
Mạnh

Yếu
Trung bình
Thế mạnh kinh doanh

5.2 Chiến lược marketing của người dẫn đầu thị trường
Do Omo đang có lợi thế là người dẫn đầu thị trường nên Omo sẽ theo đuổi các chiến lược
marketing như sau


Mở rộng thị trường hiện có
-

Do 80 % người tiêu dùng Việt Nam sống tại nông thôn, Omo đề ra mục tiêu giảm
giá nhăm đem lại lợi ích cho đại đa số người tiêu dùng

-

Sử dụng đội ngũ tiếp thị bản địa để phân phối sản phẩm đến từng cửa hàng phân
phối nhỏ lẻ trưng bày hàng hóa và giới thiệu sản phẩm



Bảo vệ thị phần
-

Chiến lược phịng thủ vị trí trọng yếu: tập trung làm các chương trình marketing
gắn với các sản phẩm hiện có để tăng doanh số (quảng cáo trên truyền hình, dán
poster trên xe bus…)

-


Chiến lược phịng thủ sườn: Phát triển sản phẩm mới là Viso và Surf (hai sản
phẩm ở phân khúc thấp hơn) để lấy thị phần của đối thủ và bảo vệ thị phần



Mở rộng thị phần: tung ra sản phẩm nước giặt Omo matic giành cho máy giặt. Đồng thời
duy trì và làm mới các chương trình quảng cáo Tết và chương trình quay số vàng trúng
giải thưởng trị giá 1 tỷ đồng

6. Chương trình marketing
20




Sản phẩm



Đặc điểm: là một sản phẩm đánh mạnh vào tính năng giặt tẩy, có thành phần chất tẩy cao
hơn so với các lọai bột giặt khác, có thể đánh bật hồn tồn chỗ dính bẩn khó giặt nhất
trên quần áo.



Nhãn hiệu: Omo mang tên gọi rất dễ nhớ, ngắn gọn, dễ thuộc, dễ nằm long.




Bao bì: Bao bì được coi là “P” thứ 5 sau Product, Price, Place và PrOmotion, “ Bao bì
như một người bán hàng im lặng”, vì thế mà một điều phải cơng nhận rằng bao bì của sản
phẩm Omo rất sặc sỡ, nổi bật và rất bắt mắt. Màu sắc truyền thống của Omo là đỏ, trắng,
xanh dương đậm . Bao bì ngày càng được cải tiến nhằm tạo sự tiện lợi, thẩm mỹ cao nhất
cho người tiêu dùng đồng thời bảo quản sản phẩm tốt nhất qua thời gian và không gian.
Và nhãn hàng Omo “tung” ra thị trường mẫu bao bì áp dụng cho tất cả các sản phẩm
thuộc dịng “thơng dụng” ở các loại trọng lượng. Điều khác biệt ở mẫu bao bì mới này là
hình ảnh thể hiện trên hai mặt chính của bao bì. Bên cạnh những thì cịn xuất hiện thêm
hai màu khác là: xanh lá cây và cam tươi của biểu tượng “splat”- biểu tựơng của những
vết bẩn “chơi mà học”. Tất cả được thiết kế theo phong cách mới lạ, hài hòa, thân thiện,
gần gũi và sống động hơn.



Kích cỡ : để phục vụ khách hàng tốt nhất, đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng, nhãn hàng
Omo có rất nhiều kích cỡ: 400g, 800g, 1.5kg, 3kg, 4.5kg, 5hộp/ thùng



Định giá
-

Lựa chọn mục tiêu định giá: Định giá hướng doanh số nhằm tăng lượng bán đồng
thời duy trì và tăng thị phần. OMO và TIDE là hai nhãn hàng cạnh tranh gay gắt
với nhau để chiếm lĩnh thị trường. Vì thế tăng thị phần có thể sẽ giành được sự
khác biệt về cả doanh số và chi phí do đó có được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Ngược lại mất thị phần có thể khiến doanh nghiệp giảm lợi thế cạnh tranh, giảm
lợi nhuận và mối đe dọa mất ln thị trường. Do đó, OMO khơng có lí do gì để
mất thị phần.
21



-

Phân tích sản phẩm và giá của đối thủ chính TIDE, công ty P &G

Sản phẩm

OMO
Giá (sản phẩm 3kg)

TIDE
Sản phẩm

Giá

OMO đỏ

87000 đ – 108500 đ

Tide trắng sạch

13000đ/500g

OMO Comfort –
Hương ngàn hoa

106500 đ

Tide hương hoa cỏ

mùa xuân

13000đ/500g

OMO – Tẩy an toàn

165000 đ

Tide hương Downy 13500/400g

OMO Matic – Dành
cho máy giặt cửa
trên

113000 đ

OMO Matic – Dành
cho máy giặt cửa
dưới

165000 đ

Có thể thấy, so với đối thủ chính là TIDE hiện nay, OMO đang có lợi thế cạnh
tranh về chủng loại sản phẩm đa dạng, từ đơn giản đến cao cấp. Tuy vậy, cả OMO
và TIDE đều có mặt hàng chủ lực, cạnh tranh trực tiếp với nhau đó là OMO –
COMFORT và TIDE – DOWNY.
Tuy nhiên so với mặt bằng chung của thị trường bột giặt tại Việt Nam thì mức giá
của OMO là khá cao để hướng tới phân khúc thị trường bình dân, chính vì thế cần
có một số cải tiến về giá để mở rộng thị trường.
-


Phương pháp định giá: Định giá theo chi phí
OMO xác định ra chi phí rồi cộng thêm một mức lợi nhuận mong đợi để đưa ra
giá bán trên thị trường.
Giá bán chưa có thuế VAT = Giá thành đơn vị + Lợi nhuận mong đợi trên một
sản phẩm trước thuế thu nhập doanh nghiệp

-

Thiết kế giá cho nhà trung gian
Chính sách Chiết khấu tiền mặt của OMO: giảm giá 20- 30% cho những đại lý nào
thanh toán sớm

22


Chính sách chiết khấu số lượng: giảm giá cho những người mua nhiều. Chiết khấu
này được áp dụng cho mọi khách hàng nhằm khích lệ họ mua nhiều nhờ đó giảm
được nhiều phí tổn và tăng được tổng lợi nhuận của cơng ty
Chính sách chiết khấu thương mại: dành cho các thành viên trong kênh phân phối
nhằm kích thích họ hồn thành tốt các cơng việc của họ.


Quảng cáo
-

Xây dựng các concept quảng cáo trên truyền hình, tập trung vào tính năng đặc
trưng của sản phẩm để duy trì doanh số và thị phần

-


Xây dựng concept chương trình quảng cáo cuối năm (dịp Tết) khi nhu cầu mua
sắm hàng hóa cao để đẩy mạnh doanh số và doanh thu cả năm



Truyền thơng
-

Kết hợp với quảng cáo là các loại hình truyền thông khác nhau như:
+ Trưng bày sản phẩm tại các điểm bán nhỏ lẻ (tập trung lấy thị phần và gia tăng
tỷ lệ nhận biết tại khu vực nông thôn)
+ Dán poster quảng cáo trên phương tiện công cộng (xe bus)
+ Tổ chức chương trình từ thiện “Áo trắng đến trường”
+ Quảng cáo trực tuyến trên trang mạng xã hội facebook, youtube…

Tóm tắt thơng tin chương trình marketing theo bảng dưới đây:
Thời gian
Tháng 4

Nội dung
Quảng cáo Sản phẩm mới, có sức mạnh đánh bật vượt trội, thân thiện hơn
với mơi trường thiên nhiên

Tháng 5

Quảng cáo Sản phẩm mới, có sức mạnh đánh bật vượt trội, thân thiện hơn
với môi trường thiên nhiên

Tháng 6-tháng


Tổ chức chương trình “Áo trắng đến trường” tổ chức các chương trình kêu

10

gọi mọi người ủng hộ áo trắng, cùng OMO chắp cánh ước mơ tới trường
của học sinh các vùng khó khăn.

Tháng 11, 12

Chương trình bốc thăm trúng thưởng, vận may dịp tết.

7. Dự kiến lãi – lỗ và ngân sách marketing
23




Phân bổ ngân sách

1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6

omo comfort

0,4


omo matic

0,2

omo đỏ

0



Dự báo tài chính năm 2013 (ngân sách theo ứng trước, trả sau)
Đơnvị 1000 VNĐ
Omo comfort
16,679,600

Omo matic
4,627,400

Omo đỏ
11,793,000

Lợi nhuận
(kỳvong/dựkiến)
Tổng CP MKT
ứng truớc
Nghiên cứu và
phát triển
Quảng cáo


5,608,400

1,376,300

2,815,300

3,596,890

1,020,400

3,068,700

458,080

367,900

509,800

2,890,100

900,106

2,500,489

Khuyến mại

500,689

200,145


608,900

Quan hệ công
chúng –
marketing trực
tiếp
Sự kiện và hoạt
động (PR activation)
Lực lượng bán
hàng (Sales
Force)

606,300

250,180

786,500

780,200

280,486

890,500

545,300

158,500

500,610


Chỉ tiêu
Doanh thu

Trọng số

24




Báo cáo lời lỗ
Tổngsố

Omo comfort

Omo matic

Omo đỏ

Doanh số rịng

33,1

16,6796

4,6274

11,793

Chi phí hàng đã

bán
Tổng lợi nhuận

7,554

3,199

0,65

3,705

25,537

13,48

3,977

8,08

Quảngcáo

5,31

2,89

0,52

1,90

Bán hàng trực

tiếp
Xử lý đơn đặt
hàng và xuất hóa
đơn
Kho bãi và phân
phối
Quản lý

2,7

1,1

0,45

1,15

3,17

1,35

0,86

0,96

3,04

1,68

0,64


0,72

1,67

0,86

0,25

0.56

Tổng chi phí

15,89

7,88

2,72

5,29

Lợi nhuận rịng

9,647

5,6

1,257

2,79


Tỉ lệ % giữa lợi
nhuận ròng và
doanh số

29,14%

33,57%

27,16%

23,66%

8. Kiểm tra đánh giá


Các chỉ tiêu đánh giá

- Tỷ lệ nhận biết sản phẩm
- Doanh số tăng lên bao nhiêu %
- Sự thay đổi về hành vi mua hàng của khách hàng (mua hàng ở chợ, siêu thị hay điểm bán nhỏ
lẻ)
- Mức độ nhận biết thương hiệu Omo
25