TÀI LIỆU HƢỚNG DẪN XÂY
DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG
CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU
(KPI)


MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: KHÁI NIỆM VỀ CÁC CHỈ SỐ .................................................................... 2
I. Phân biệt chỉ số đo lƣờng hiệu suất KRI, PI và KPI ................................................... 2
1. Các chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) ............................................................................ 2
2. Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (PI) .......................................................................... 4
3. Các chỉ số hiệu suất cốt (KPI) ................................................................................ 4
4. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc.................... 7
5. Các nguyên tắc cơ bản làm nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu
..................................................................................................................................... 7
CHƢƠNG 2: CÁC PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ............. 11
1. Phƣơng pháp thang đo đồ họa ................................................................................... 11
2. Phƣơng pháp danh mục kiểm tra............................................................................... 14
3. Phƣơng pháp đánh giá ghi chép những sự kiện quan trọng ...................................... 16
4. Phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi ............................................ 17
5. Phƣơng pháp so sánh ................................................................................................. 18
6. Phƣơng pháp đánh giá bằng văn bản tƣờng thuật ..................................................... 21
7. Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu ......................................................................... 22
8. Phƣơng pháp đánh giá 360 độ ................................................................................... 23
CHƢƠNG 3: HƢỚNG DẪN PHƢƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG KPI ........ 26
I. Các yếu tố chính để xây dựng Hệ thống KPI ............................................................ 26
II. Cơ sở để xây dựng hệ thống KPI.............................................................................. 26
III. Các bƣớc xây dựng và áp dụng KPI........................................................................ 26
IV. Các ƣu và nhƣợc điếm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc ....... 41
V. Các yếu tố thƣờng dẫn đến sự không thành công khi triển khai và áp dụng KPI

trong tổ chức: ................................................................................................................ 42


LỜI NĨI ĐẦU
Peter Drucker từng nói “Nếu chúng ta khơng biết đo lƣờng, chúng ta sẽ khơng
thể quản lý”. Đó là lý do ra đời của chỉ số KPI.
Để phục vụ cho công tác xây dựng, áp dụng KPI trong hoạt động của các tổ
chức. Tài liệu đƣợc biên soạn nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về KPI
thơng qua việc thu thập từ các giáo trình giảng dạy, các tài liệu của các công ty tƣ vấn
về KPI, các tài liệu trên internet và tham khảo kinh nghiệm từ một số đơn vị đã thực
hiện.

Chúng tôi tin rằng, tài liệu sẽ rất hữu ích cho các đơn vị và là một nguồn tham
khảo tốt cho công tác triển khai thực hiện KPI.

Nguyễn Thị Minh Châu

1


CHƢƠNG 1: KHÁI NIỆM VỀ CÁC CHỈ SỐ
I. Phân biệt chỉ số đo lƣờng hiệu suất KRI, PI và KPI
Thuật ngữ “chỉ số đo lƣờng hiệu suất” dùng trong quản trị để đo lƣờng, báo cáo
và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Việc xây dựng các chỉ số này thƣờng dựa
trên ba loại thông tin: thông tin trên cơ sở nhân cách (trait-based information), thông
tin trên cơ sở hành vi (behavior-based information), thông tin trên cơ sở kết quả
(result-based information). Các chỉ số đƣợc phân thành ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu
suất nhƣ sau:
KRI là gì? Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator - KRI). Là kết quả của
nhiều hoạt động phối hợp, gắn với tồn cơng ty hay bộ phận, thƣờng đƣợc đánh giá

định kỳ, cho biết bạn đã làm đƣợc những gì.
PI là gì? Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator - PI). Hƣớng vào các phƣơng
diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thƣờng đƣợc đánh giá thƣờng xuyên, cho
biết bạn cần phải làm gì.
KPI là gì? Chỉ số hiệu suất cốt yếu hay còn gọi là Chỉ số đánh giá hiệu quả
(Key Performance Indicator - KPI). Tập trung vào một số phƣơng diện hoạt động, chủ
yếu gắn với cá nhân, thƣờng đƣợc đánh giá thƣờng xuyên, cho biết bạn phải làm gì để
tăng đáng kể hiệu suất.
Trong thực tế, nhiều chỉ số đo lƣờng hiệu suất đƣợc sử dụng trong các tổ chức
là hỗn hợp của ba loại chỉ số nêu trên.
Phép loại suy theo lối bóc hành có thể đƣợc sử dụng để mô tả mối quan hệ của
ba loại chỉ số này. Lớp ngồi cùng mơ tả tình trạng tổng thể của củ hành, lƣợng ánh
sáng, nƣớc và dƣỡng chất nó nhận đƣợc; cách thức xử lý ra sao từ lúc thu hoạch đến
khi bày bán trong siêu thị.

Tuy nhiên, khi bóc các lớp của củ hành ra, ta sẽ có thêm thơng tin hơn. Các lớp
từ ngồi vào trong tƣợng trƣng cho các chỉ số hiệu suất khác nhau và lớp trong cùng
chính là chỉ số hiệu suất chính yếu.
1. Các chỉ số kết quả cốt yếu (KRI)

Nguyễn Thị Minh Châu

2


Các chỉ số kết quả cốt yếu là gì? Chúng là những chỉ số đo lƣờng thƣờng bị
nhầm lẫn với các chỉ số hiệu suất cốt yếu, bao gồm:
- Sự hài lòng của khách hàng.
- Lợi nhuận ròng trƣớc thuế.
- Lợi ích của khách hàng.

- Sự hài lịng của nhân viên.
- Lợi nhuận thu đƣợc từ vốn đã sử dụng
Đặc điểm chung của các chỉ số đo lƣờng này nằm ở chỗ chúng là kết quả của
nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn đang có đi đúng hƣớng hay không. Tuy nhiên,
các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt
đƣợc. Nhƣ vậy, các chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin lý tƣởng cho Hội đồng
Quản trị (HĐQT), tức là chúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng
ngày.
KRI bao quát trong một chu kỳ tƣơng đối dài, thông thƣờng là hàng tháng hoặc
hàng quý khác với KPI đƣợc cập nhật đến hàng ngày hoặc hàng tuần. KRI thông
thƣờng chỉ bao hàm một số yếu tố mang tính phổ quát, chung, cịn KPI đi sâu vào chi
tiết phân tích hơn.
Có thể giải thích cách khác bằng cách liên tƣởng tới đồng hồ đo tốc độ của
chiếc xe hơi. HĐQT chỉ muốn biết tốc độ xe di chuyển là bao nhiêu trong khi ban quản
trị điều hành lại muốn biết nhiều hơn thế - bởi tốc độ di chuyển của chiếc xe là sự tổng
hịa của những gì mà chiếc xe đƣợc gài số và số vòng quay trên một phút của động cơ.
Ban quản trị thậm chí cịn tập trung vào các chỉ số đo lƣờng khác nhƣ lƣợng nhiên liệu
tiết kiệm đƣợc (bao nhiêu lít xăng trên một quãng đƣờng) hoặc mức độ nóng lên của
động cơ khi xe chạy. Đây là hai chỉ số đánh giá hoàn toàn khác nhau và là các chỉ số
hiệu suất hoặc thậm chí có thể là các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
Chỉ số kết quả cốt yếu thƣờng cần nhiều thời gian hơn so với các chỉ số hiệu
suất cốt yếu; chúng đƣợc theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo
ngày hay tuần nhƣ các chỉ số hiệu suất cốt yếu. Việc phân biệt chỉ số kết quả cốt yếu
với các chỉ số đo lƣờng khác có ảnh hƣởng rõ rệt đến quá trình báo cáo, điều này dẫn
đến việc phải tách biệt các chỉ số đo lƣờng hiệu suất thành các chỉ số ảnh hƣởng tới
việc quản trị và các chỉ số tác động đến ban quản trị. Điều này có nghĩa là một tổ chức
nên có một báo cáo quản trị gồm 10 chỉ số đo lƣờng cung cấp các chỉ số kết quả cốt
yếu ở mức độ cao cho ban giám đốc và một thẻ cân bằng (BSC) gồm khoảng 20 chỉ số
(cả chỉ số hiệu suất cốt yếu và chỉ số hiệu suất) dành cho ban quản trị.
Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu suất cốt yếu đích thực tồn tại nhiều

chỉ số hiệu suất. Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và đƣợc biểu
thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng của tổ chức cũng nhƣ của từng bộ
phận, phịng ban, tổ nhóm.
Các chỉ số hiệu suất nằm dƣới các chỉ số kết quả cốt yếu gồm có:
- Lợi nhuận thu đƣợc từ 10% khách hàng tiềm năng nhất.
- Lợi nhuận ròng từ những dòng sản phẩm chủ chốt.
Nguyễn Thị Minh Châu

3


- Sự gia tăng doanh số tính bằng tỷ lệ phần trăm với 10% khách hàng tiềm năng
nhất.
- Số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất.
2. Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (PI)
Thế nào là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất?
Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng
vào các phƣơng diện hoạt động của tổ chức - điều đóng vai trị hết sức quan trọng đối
với thành công hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai của tổ chức.
Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất không phải là một khái niệm mới đối với tổ chức.
Chúng cũng chƣa từng đƣợc chính thức thừa nhận hay “bị lãng quên” đâu đó mà đội
ngũ quản trị hiện tại cịn chƣa biết đến.
Thơng thƣờng có rất nhiều PI nhƣng khơng phải PI nào cũng là là chỉ số trọng
yếu (Hay chỉ số KPI). Nên các nhà quản trị phải lựa chọn những chỉ số giúp cho việc
ra quyết định phù hợp.
3. Các chỉ số hiệu suất cốt (KPI)
Nhƣ đã phân tích ở trên, nhƣ vậy, KPI là chỉ số trọng yếu đánh giá thực hiện
công việc, hoặc chỉ số hiệu suất cốt yếu; là các chỉ số đánh giá phi tài chính, chịu tác
động từ ban giám đốc và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu và có
hành động điều chỉnh.

Ví dụ sau sẽ minh họa cho các chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu:
Ví dụ này liên quan đến một cán bộ cấp cao của hãng Hàng không vƣơng quốc
Anh (British Airways - BA), ngƣời bắt đầu quy trình thay đổi hồn tồn hãng hàng
khơng này vào thập niên 80 bằng cách tập trung vào một chỉ số hiệu suất cốt yếu. Dù ở
bất cứ đâu trên thế giới, anh ta cũng đƣợc thông báo nếu một máy bay của BA bị hoãn
chuyến. Vị quản lý của BA tại mỗi sân bay biết rằng nếu một máy bay bị hoãn chuyến
hơn mức cho phép, họ sẽ nhận đƣợc một cuộc gọi riêng từ viên chức của BA. Chuyện
này diễn ra không lâu trƣớc khi các máy bay của BA nổi danh về việc khởi hành đúng
giờ. Chỉ số hiệu suất cốt yếu này đã ảnh hƣởng tới tất cả 6 chỉ tiêu của thẻ điểm cân
bằng. Các chuyến bay trễ:
1. Làm tăng chi phí trên nhiều phƣơng diện nhƣ các chi phí phụ tại sân bay, chi
phí cho hành khách ở lại qua đêm do máy bay không cất cánh nhằm hạn chế tiếng ồn
vào ban đêm.
2. Làm gia tăng sự bất bình của khách hàng cũng nhƣ những ngƣời đi đón
khách (những ngƣời này có thể là khách hàng trong tƣơng lai).
3. Góp phần làm suy yếu tầng ozon (ảnh hƣởng đến môi trƣờng) do lƣợng
nguyên liệu bổ sung cho kịp thời gian chuyến bay.
4. Ảnh hƣởng tiêu cực đối với nhân viên vì họ sẽ học đƣợc cách tái diễn thói
quen xấu khiến máy bay chậm chễ.
5. Ảnh hƣởng không tốt đến các mối quan hệ với nhà cung cấp và các lịch trình
dịch vụ dẫn đến chất lƣợng dịch vụ kém.
Nguyễn Thị Minh Châu

4


6. Khiến cho nhân viên khơng hài lịng do họ ln phải ở trong tình trạng “chữa
cháy” và phải ứng phó với khách hàng nổi cáu.
Nhƣ vậy, KPI có nghĩa là gì?
KPI là một hệ thống đo lƣờng và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ đo

lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định
lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng
hay cá nhân.
KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lƣợc lãnh đạo
thành các mục tiêu quản lý và chƣơng trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng
nhân viên. Vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của
một tổ chức, tự quản lý cơng việc của nhóm, tự quản lý cơng việc của cá nhân.
Lợi ích khi áp dụng KPI trong tổ chức:
- Với lãnh đạo và các cấp quản lý:
+ Theo dõi đƣợc hiệu suất làm việc của nhân viên trực quan, minh bạch, chính
xác cũng nhƣ đề ra chế độ lƣơng thƣởng, kỷ luật phù hợp.
+ Nâng cao hiệu quả quy trình nghiệm thu thực hiện cơng việc.
+ Đảm bảo những mục tiêu, tầm nhìn có thể đƣợc hồn thành đúng nhƣ kỳ
vọng.
- Với nhân viên:
+ Hiểu đƣợc mức độ hoàn thành công việc so với mục tiêu đề ra.
+ Tạo động lực làm việc, hƣớng tới thực hiện mục tiêu.
+ Phát hiện ra các khiếm khuyết nếu chậm tiến độ thực hiện nhiệm vụ để cải
thiện kịp thời.
7 đặc điểm của KPI
- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (khơng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ
nhƣ đô-la, yên, bảng Anh, euro…)
- Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên (ví dụ: hàng ngày hoặc 24/7)
- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao.
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có các hành động điều chỉnh nếu khơng
đạt đƣợc mục tiêu.
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm
- Có tác động đáng kể (ví dụ: ảnh hƣởng đến hầu hết yếu tố thành công then
chốt (CFS - Critical Success Factor) và không chỉ ảnh hƣởng đến một chỉ tiêu của thẻ
cân bằng bảng điểm)

- Tác động tích cực (ví dụ: ảnh hƣởng đến tất cả các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
khác theo hƣớng tích cực).
Khi đặt ký hiệu đô la ($) bên cạnh một chỉ số đo lƣờng tức là bạn đã biến nó
thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn nhƣ doanh thu bán hàng ngày là kết quả của các
Nguyễn Thị Minh Châu

5


hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng). Nhƣng chỉ số hiệu suất cốt yếu là chỉ số đo
lƣờng Những vấn đề sâu xa hơn. Nó có thể là số lƣợt thăm viếng, tiếp xúc với những
khách hàng chủ chốt, những ngƣời mang lại phần lớn lợi nhuận cho động kinh doanh
của bạn.
Các chỉ số liệu xuất cốt yếu phải đƣợc theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc
theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần. Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc
cả năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó khơng phải là cốt yếu đối với hoạt
động kinh doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi”. Do đó, chỉ số hiệu
suất cốt yếu là các chỉ số hiện tại hoặc tƣơng lai - đối lập với các chỉ số quá khứ (ví dụ,
số lƣợt tiếp xúc dự kiến trong tháng tới với các khách hàng chủ chốt hoặc danh sách
khách hàng chủ chốt trong ngày của lần tiếp xúc sắp tới). Nhìn vào hầu hết các chỉ số
đánh giá của một tổ chức hay doanh nghiệp, có thể thấy chúng đa phần là những chỉ số
đo lƣờng những gì đã diễn ra trong tháng trƣớc hoặc quý trƣớc. Các chỉ số này không
phải và cũng không thể là các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
Tất cả các chỉ số hiệu suất có yếu hiệu quả đều tạo ra đƣợc sự khác biệt, thu hút
đƣợc sự chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên
có liên quan. Việc nói chuyện với các giám đốc điều hành về những hạn chế trong
công việc là điều mà các nhân viên chẳng muốn lặp lại chút nào và nhƣ trong trƣờng
hợp của hãng hàng khơng nói trên, ngƣời ta đã thực hiện những quy trình đổi mới và
có hiệu quả nhằm tránh lặp lại những sai sót đã mắc phải.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu sẽ cho bạn thấy cần phải làm những gì. Chỉ số hiệu suất

cốt yếu “máy bay trễ” của British Airways đã lập tức cho mọi ngƣời thấy rằng cần
phải tập trung tìm cách của lại khoảng thời gian bị mất. Nhân viên vệ sinh, nhân viên
cung cấp thực phẩm, kỹ thuật viên, tiếp viên hàng khơng, nhân viên liên lạc và kiểm
sốt viên khơng lƣu sẽ làm tất cả những gì thật đặc biệt để có thể tiết kiệm một vài
phút trong khi vẫn duy trì hoặc cải thiện các chuẩn mực phục vụ.
Trong một tổ chức, chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể gắn với từng cá nhân riêng
lẻ. Điều này có nghĩa là (dựa vào chỉ số hiệu suất cốt yếu), giám đốc điều hành có thể
gọi bất cứ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại nhƣ vậy”. Lợi nhuận
thu đƣợc từ số vốn đã sử dụng không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu bởi nó khơng gắn
với một nhà quản trị nào mà là kết quả của nhiều hoạt động dƣới sự chỉ đạo của nhiều
nhà quản trị khác nhau.
Một chỉ số hiệu suất cốt yếu hiệu quả sẽ ảnh hƣởng đến hầu hết các yếu tố cơ
bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hƣởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân
bằng. Nói cách khác, khi giám đốc điều hành ban quản trị và nhân viên tập trung vào
chỉ số hiệu suất cốt yếu, cả tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt đƣợc mục tiêu đề ra trên
mọi phƣơng diện.
Một chỉ số hiệu suất cốt yếu hiệu quả cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền”.
Sự cải thiện trong chỉ số đo lƣờng cốt yếu thuộc phạm vi yếu tố quyết định thành cơng
đối với sự hài lịng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số
đánh giá khác. Giờ đi và đến chính xác của máy bay sẽ giúp cải thiện chất lƣợng phục
vụ của các kỹ thuật viên do họ không bị phân tâm trong khi đảm bảo chất lƣợng và trả
lời các cuộc gọi của khách hàng.
Nguyễn Thị Minh Châu

6


Quy tắc 10/80/10
Kaplan và Norton đề xuất không quá 20 chỉ số hiệu suất cốt yếu, trong khi con
số mà Hope và Fraser đề xuất là dƣới 10. Tuy nhiên, quy tắc 10/80/10 chính là lựa

chọn tốt hơn cả. Theo đó một tổ chức nên có khoảng 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ
số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Rất hiếm khi cần đến nhiều chỉ số hơn thế
và có khi trong nhiều trƣờng hợp, thậm chí ngƣời ta cịn cần ít hơn.
Nhiều nhóm dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu ban đầu cũng có thể cho rằng 10 chỉ
số hiệu suất cốt yếu là quá ít và muốn tăng lên 30. Nhƣng chỉ cần phân tích tỉ mỉ một
chút, chúng ta có thể rút gọn lại thành 10 nhƣ đã đề xuất trừ khi tổ chức (hoặc doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau) gồm nhiều đơn vị kinh
doanh trong những lĩnh vực khác nhau. Trong trƣờng hợp đó quy tắc 10/80/10 có thể
đƣợc áp dụng cho mỗi đơn vị kinh doanh với điều kiện đơn vị kinh doanh này phải đủ
lớn để có thể áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu cho riêng nó.
Bảng minh họa Quy tắc 10/80/10
Chỉ số kết quả (10)

Cho biết bạn đã làm đƣợc gì đối với một chỉ tiêu

Chỉ số hiệu suất (80)

Cho biết bạn phải làm gì

Chỉ số hiệu suất cốt yếu (10)

Cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một
cách đáng kể

4. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI đƣợc hiểu là những
chỉ số đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. Hay nói cách khác KPI chính là mục tiêu
cơng việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phịng/ban, tổ chức… cần đạt đƣợc để đáp ứng yêu
cầu chung. Nhƣ vậy, mục đích KPI là để:
- Đảm bảo ngƣời lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mơ tả cơng

việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
- Các chỉ số đánh giá mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể do đó
nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
- Việc sử dụng các chỉ số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công
việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…
- Dựa trên việc hồn thành KPI, cơng ty sẽ có các chế độ thƣởng phạt cho từng
cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đƣa ra
những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.
5. Các nguyên tắc cơ bản làm nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số hiệu
suất cốt yếu
5.1 Nền tảng mối quan hệ, hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà
phân phối và các khách hàng chủ chốt
Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiến hiệu suất đòi hỏi phải thiết lập đƣợc
mối quan hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, đại diện của ngƣời lao động trong tổ
Nguyễn Thị Minh Châu

7


chức, các đoàn thể đại diện cho ngƣời lao động, ngƣời lao động, khách hàng chủ chốt
và những nhà cung cấp chính. Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:
- Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu đƣợc rằng để có đƣợc những thay đổi
lớn trong cơng ty và văn hóa của cơng ty thì cần phải có sự thơng hiểu lẫn nhau, cùng
công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi.
- Cam kết với các đoàn thể, đại diện ngƣời lao động và tồn bộ nhân viên về
việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục (trong tổ
chức).
- Cùng xây dựng định hƣớng chiến lƣợc cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và
các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
- Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm cả mối quan hệ với các khách hàng và

những nhà cung cấp chủ chốt của công ty.
5.2 Nền tảng trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”
Để có thể thành cơng trong việc tăng hiệu suất hồn thành cơng việc thì phải
trao quyền cho ngƣời lao động trong tổ chức, nhất là đội ngũ nhân viên “ tuyến đầu”.
Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyển đầu” thể hiện ở những điểm sau:
- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dƣới và từ
dƣới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lƣợc của tổ chức.
- Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh
những tình huống có ảnh hƣởng xấu đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu (ví dụ có thể cho
phép tăng số lƣợng nhân viên vệ sinh lên gấp đôi nhằm đẩy nhanh thời gian luân
chuyển khách và bốc dỡ hàng hóa cho với những máy bay có khả năng bị trễ chuyến).
- Trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số
đo lƣờng hiệu suất của riêng mình.
- Tổ chức các khóa đào tạo về: trao quyền, các chỉ số hiệu suất cốt yếu, các yếu
tố quyết định thành công của tổ chức và các phƣơng pháp để cải tiến quy trình.
- Hỗ trợ đào tạo thêm cho những nhân viên gặp khó khăn với các kỹ năng đọc
viết, tính tốn và giúp họ khắc phục những khó khăn khác liên quan đến vấn đề học
hỏi.
5.3 Nền tảng kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và cải tiến hiệu suất
Ban quản trị cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể
đƣợc đo lƣờng và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể. Dựa trên mức độ quan
trọng, các tổ chức có thể báo cáo các sự kiện theo ngày/tuần/tháng và những báo cáo
này cũng phải đề cập đến các yếu tố quyết định thành công của tổ chức. Đội ngũ nhân
sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ nhân viên đều hiểu khái niệm
đo lƣờng hiệu suất theo hƣớng tích cực.
Yếu tố kết hợp đo lƣờng, báo cáo và tăng cƣờng hiệu suất hồn thành cơng việc
bao gồm những điểm sau:
- Quá trình phát triển những chiến lƣợc cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lƣờng
hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian. Điều này có nghĩa là phƣơng
Nguyễn Thị Minh Châu


8


hƣớng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần đƣợc điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ đƣợc
thông báo khi các nhóm ngày càng đƣợc trao quyền nhiều hơn và phát triển đƣợc
nhiều giải pháp cũng nhƣ nhiều ý tƣởng mới.
- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để
từ đó có thể tập trung vào việc đƣa ra quyết định.
- Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất của tổ chức phải đƣợc điều chỉnh sao cho phù
hợp với mức độ phát triển của các chỉ số cấp nhóm tƣơng ứng.
5.4 Nền tảng liên kết các thƣớc đo hiệu suất với chiến lƣợc của tổ chức
Các thƣớc đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu khơng đƣợc liên kết với các
yếu tố quyết định thành công và các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu
chiến lƣợc của tổ chức.
Có thể thấy rõ đƣợc các mối liên kết này trong hình minh họa dƣới đây:
Con đƣờng từ Sứ mệnh và Tầm nhìn đến các phép đo lƣờng hiệu suất có tác dụng:
Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị

Các chiến lƣợc (Vấn đề và đề xuất)

Các kết
quả tài
chính

Sự hài
lịng của
KH

Học hỏi

và phát
triển

Các quy
trình nội
bộ

Sự hài
lịng của
NV

Mơi
trƣờng,
cộng
đồng

CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG

Các chỉ số kết quả cốt yếu (10 chỉ số)
Các chỉ số hiệu suất (80 chỉ số)
Các chỉ số hiệu suất cốt yếu (10 chỉ số)

Các kết
quả tài
chính

Sự hài
lịng của
KH


Nguyễn Thị Minh Châu

Học hỏi
và phát
triển

Các quy
trình nội
bộ

Sự hài
lịng của
NV

Mơi
trƣờng,
cộng
đồng
9


Một tổ chức một tổ chức sẽ gặt hái đƣợc nhiều thành công hơn nếu dành thời
gian xác định và truyền tải đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình. Điều này phải
đƣợc thực hiện sao cho các nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận đƣợc những tầm
nhìn, sứ mệnh và giá trị ấy thơng qua công việc hàng ngày của họ. Các giám đốc điều
hành với vai trò là những nhà lãnh đạo và tạo động lực giỏi phải liên tục thúc đẩy
những mặt mạnh của ba “kim chỉ nam” này.
Một tổ chức cần phải có một chiến lƣợc đƣợc tính tốn và hoạch định cụ thể.
Những chiến lƣợc này phải đƣợc phải liên kết đƣợc với 6 viễn cảnh của thẻ điểm cân
bằng. Khi kiểm tra chéo các chiến lƣợc với các viễn cảnh này, bạn sẽ thấy rằng một số

viễn cảnh có thể chƣa đƣợc thể hiện và nếu vậy, việc xem xét lại chiến lƣợc của mình
sẽ là điều cần làm. Thơng thƣờng một tổ chức chỉ có thể thực hiện một vài chiến lƣợc
cùng lúc, chẳng hạn dƣới 5 chiến lƣợc. Thông thƣờng những chiến lƣợc này sẽ thay
đổi theo thời gian. Hiện nay, có nhiều ứng dụng có thể hỗ trợ đắc lực cho quá trình xây
dựng và triển khai chiến lƣợc và những ứng dụng kiểu này thƣờng gắn với lý thuyết về
thẻ điểm cân bằng.
Vấn đề cơ bản là phải xác định đƣợc các yếu tố quyết định thành công của tổ
chức và vấn đề này thƣờng đƣợc giải quyết một cách gián tiếp. Các yếu tố quyết định
thành công là các yếu tố dùng để nhận biết những vấn đề quyết định sức mạnh và sự
sống còn của một tổ chức. Trong giai đoạn đầu của nghiên cứu về các yếu tố quyết
định thành cơng, bạn có thể đƣa ra 30 vấn đề thiết yếu để duy trì sức mạnh của cơng
ty. Giai đoạn thứ hai giới hạn số lƣợng yếu tố quyết định thành công này thì đơn giản
hơn bởi yếu tố quyết định thành cơng càng quan trọng thì càng có ảnh hƣởng nhiều
hơn tới số lƣợng các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng. Thực tiễn tốt hơn cho thấy chỉ nên
có khoảng 5 đến 8 yếu tố định thành công. Khi đã xác định đƣợc đúng các yếu tố
quyết định thành cơng thì việc tìm ra các chỉ số hiệu suất cốt yếu sẽ đơn giản hơn
nhiều bởi chúng nằm trong các yếu tố quyết định thành công này.

Nguyễn Thị Minh Châu

10


CHƢƠNG 2: CÁC PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Các tổ chức có thể lựa chọn một hoặc nhiều phƣơng pháp để đánh giá thực hiện
công việc, tùy theo đối tƣợng đánh giá, mục tiêu đánh giá. Sau đây chúng tôi sẽ giới
thiệu lần lƣợt về từng phƣơng pháp.
1. Phƣơng pháp thang đo đồ họa
Phƣơng pháp thang đo đồ họa còn gọi là Rating Scales Method là phƣơng
pháp truyền thống và đƣợc áp dụng phổ biến nhất. Trong phƣơng pháp này, ngƣời

đánh giá sẽ đánh giá việc thực hiện công việc của đối tƣợng đánh giá theo một thang
đo với các kết quả đánh giá bằng các con số từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá
liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc. Kết quả đánh giá sau đó sẽ
đƣợc tổng hợp lại và giúp ngƣời đánh giá có cái nhìn trực quan, rõ ràng về việc thực
hiện công việc của của đối tƣợng đánh giá.
Để xây dựng phƣơng pháp có hai bƣớc quan trọng là lựa chọn các tiêu thức và
đo lƣờng các tiêu thức đó. Tuỳ thuộc vào bản chất của từng loại cơng việc mà các đặc
trƣng đó đƣợc lựa chọn có thể là số lƣợng của cơng việc hay sự hợp tác, nỗ lực làm
việc kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày
công, khả năng lãnh đạo...
Các thang đo để đánh giá có thể đƣợc thiết kế dƣới dạng một thang đo liên tục
hoặc một thang đo rời rạc. Để đánh giá, ngƣời đánh giá xác định mức độ thực hiện
công việc của đối tƣợng thuộc về thứ hạng nào theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các
điểm số có thể theo cách tính bình qn hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để
giúp cho ngƣời đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thể đƣợc
thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức và cả từng thứ hạng.
Ví dụ 1:
Xuất
sắc

Khá

Đạt
u
cầu

Dƣới
mức
u
cầu


Mức
độ tối
thiểu

Khối lƣợng cơng việc

5

4

3

2

1

Chất lƣợng cơng việc

5

4

3

2

1

Tính tin cậy


5

4

3

2

1

Khả năng xét đoán

5

4

3

2

1

Khả năng hiểu biết

5

4

3


2

1

Thái độ

5

4

3

2

1

Tinh thần hợp tác

5

4

3

2

1

Khả năng và triển vọng hợp tác


5

4

3

2

1

Các tiêu thức

Nguyễn Thị Minh Châu

11


Ƣu điểm của phƣơng pháp:
- Kết quả đánh giá đƣợc định lƣợng thành các con số, chỉ số rõ ràng nên việc
tổng hợp kết quả nhanh chóng, dễ dàng.
- Đơn giản, dễ sử dụng vì bạn chỉ cần gắn các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng
việc với các thang đo điểm từ thấp đến cao, ví dụ nhƣ 1 - 5 hoặc 1 - 10.
- Tiết kiệm thời gian, chi phí và nỗ lực vì bạn có thể áp dụng nhanh chóng
phƣơng pháp đánh giá này mà khơng cần phải chuẩn bị quá nhiều.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp:
- Vì phƣơng pháp này sẽ đánh giá việc thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc
đánh giá theo thang điểm thƣờng do ngƣời đánh giá trực tiếp chấm nên kết quả đánh
giá dễ bị ảnh hƣởng bởi thành kiến cá nhân. Ngƣời đánh giá có quan hệ, ấn tƣợng tốt
về đối tƣợng đƣợc đánh giá thƣờng sẽ có xu hƣớng chấm điểm cao hơn thực tế và

ngƣợc lại.
- Thực tế triển khai, phƣơng pháp thang đo đồ họa thƣờng chỉ đƣa ra đƣợc các
tiêu chí đánh giá khá chung chung. Phƣơng pháp sẽ khó đáp ứng, phản ánh đƣợc
những điểm đặc thù, riêng biệt ở các bộ phận, phịng ban.
Ví dụ 2:
TT

Tiêu chí đánh giá

Thang điểm

Thang
điểm

1

Khối lƣợng hồn thành cơng
việc:

≤ 30%

1

- Đánh giá tỷ lệ hồn thành
cơng việc so với u cầu đề
ra

31% - 60%

2


61% - 80%

3

81% - 95%

4

96% - 100%

5

>100%

6

2

Đề xuất sáng tạo cải tiến Có 2 lần
trong cơng việc:
Có 1 lần
- Đánh giá khả năng sáng tạo
đề xuất cải tiến trong công Không bao giờ
việc.

Đối
tƣợng
đƣợc
đánh giá

tự đánh
giá

Ngƣời
đánh giá
đánh giá

3
2
1

- Thể hiện đƣợc hiệu quả giá
trị mang lại cho công ty nhƣ
Nguyễn Thị Minh Châu

12


kiết kiệm đƣợc: ngày cơng,
chi phí (tiền) và có xác nhận
của phòng Tƣ vấn hiệu suất
và tổ trƣởng tổ cơ chế.
- Đƣợc phê duyệt và áp dụng
trong công việc.
3

Thái độ chăm chỉ chủ động:

Ln ln


- Tích cực, chăm chỉ, sẵn
Thỉnh
thoảng
sàng hợp tác, chủ động trong
(dƣới 5 lần)
công việc.
- Sẵn sàng tn thủ điều Khơng bao giờ
động cơng việc ngồi giờ,
hoặc ngồi chức năng.
4

Kỹ năng làm việc nhóm:

Thƣờng xun

- Biết lắng nghe, phối hợp Thỉnh thoảng
nhịp nhàng với các thành
viên, hạn chế mâu thuẫn nảy Không bao giờ
sinh.
5

Tham gia vào các hoạt động Luôn luôn (tham
của công ty:
dự tất cả các
- Tham gia tích cực và đầy hoạt động)
đủ trong các hoạt động Thỉnh
thoảng
phong trào của công ty khi (dƣới 2 lần)
có u cầu.
Khơng bao giờ


6

Tn thủ nội quy, quy định:
- Chấp hành nội quy, quy
định của Công ty; kỷ luật lao
động; quy trình làm việc;
chế độ báo cáo với cấp trên
v.v…

Nguyễn Thị Minh Châu

3
2
1

3
2
1
3

2
1

Không vi phạm

3

Khiển
trách

bằng văn bản 01
lần trở lên hoặc
trong chu kỳ
đánh giá có 01
tháng vi phạm
04 lần đi muộn

2

Khiển
trách
bằng văn bản 01
lần trở lên hoặc
trong chu kỳ
đánh giá có 01
tháng vi phạm

1

13


04 lần đi muộn
Tổng điểm
% đạt trên tổng điểm

20
100%

Cách tiến hành đánh giá:

Đầu tiên, bạn tiến hành thiết lập một bảng đánh giá mẫu với các tiêu chí đánh
giá. Các tiêu chí đánh giá thƣờng tập trung vào các yếu tố nhƣ:
- Khối lƣợng công việc.
- Chất lƣợng công việc.
- Hành vi, tác phong, thái độ… của nhân viên.
Bạn có thể thiết lập nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau nhƣng cần đảm bảo các
tiêu chí đánh giá này liên quan, có ảnh hƣởng đến việc thực hiện cơng việc của nhân
viên; liên quan đến định hƣớng phát triển, chiến lƣợc hành động của cơng ty.
Sau đó, bạn có thể chuyển bản đánh giá để nhân viên tự đánh giá về việc thực
hiện công việc của họ trƣớc. Cuối cùng, nhà quản lý và nhân viên mới ngồi cùng nhau
1 - 1 để có thể trao đổi, thống nhất lại mức độ, kết quả đánh giá ở từng tiêu chí.

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo thang đo đồ họa sẽ khó phản ánh
được những điểm đặc thù, riêng biệt ở các bộ phận, phòng ban.
2. Phƣơng pháp danh mục kiểm tra
Phƣơng pháp danh mục kiểm tra là phƣơng pháp đánh giá thực hiện công
việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá dựa trên một danh mục các câu mô tả về các hành vi
và các thái độ xảy ra trong khi thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá theo
đánh giá của ngƣời đánh giá. Ngƣời đánh giá sẽ tích chọn vào những danh mục, mơ tả
mà họ cảm thấy chính xác, đúng với thực tế cơng việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá
nhất.
Ví dụ 1:


------✓------------ Hợp tác cùng làm việc



-----------✓------- Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ




------✓------------ Thƣờng hồn thành cơng việc đúng thời hạn



--------------------- Ghi chép sổ sách cẩn thận

Nguyễn Thị Minh Châu

14




------✓------------ Có thái độ miễn cƣỡng khi phải làm việc thêm giờ



--------------------- Khơng tiếp thu phê bình

Ƣu điểm của phƣơng pháp:
- Phƣơng pháp này giúp ngƣời đánh giá tiết kiệm đƣợc đáng kể thời gian, chi
phí do đơn giản và dễ triển khai.
- Kết quả sau đợt đánh giá có thể sử dụng ngay để nhà quản lý đƣa ra quyết
định hoạch định, phát triển nguồn nhân lực.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp:
- Kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hƣởng nhiều bởi ý kiến chủ quan, sự thiên vị hay
thành kiến của ngƣời đánh giá đối với nhân viên.
- Với những cơng việc phức tạp, có yếu tố đặc thù, ngƣời đánh giá cũng khó

đánh giá đƣợc việc thực hiện công việc thông qua phƣơng pháp danh mục kiểm tra vì
các tiêu chí đánh giá mang tính tổng quan, thiếu cụ thể.
Ví dụ 2:
Tiêu chí đánh giá
(Tích chọn vào nhận định bạn cho là đúng nhất về
nhân viên)

Nhân
viên A

Nhân
viên B

Nhân
viên C

A - Hồn thành cơng việc
1. Khơng hồn thành cơng việc, khơng đạt mục tiêu
đề ra
2. Hồn thành cơng việc, đạt mục tiêu đề ra
3. Hồn thành xuất sắc cơng việc, vƣợt mục tiêu kỳ
vọng
B - Thái độ với công việc
1. Bị động, thiếu trách nhiệm với công việc
2. Tƣơng đối chủ động, có trách nhiệm với cơng việc
3. Ln chủ động, trách nhiệm, nỗ lực cao độ với
công việc
C - Kiến thức, kỹ năng chuyên môn
1. Thiếu kiến thức, yếu kém về kỹ năng chuyên môn
2. Đủ kiến thức, kỹ năng chuyên môn để xử lý công

việc
Nguyễn Thị Minh Châu

15


3. Có kiến thức, kỹ năng chun mơn sâu ở mức
chuyên gia giàu kinh nghiệm
Trong phƣơng pháp này những ngƣời đánh giá đƣợc nhận bản chụp của mẫu
phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tƣợng đánh giá.
Các câu mơ tả có thể đƣợc coi là ngang giá trị nhƣ nhau nhƣng trong nhiều trƣờng hợp
chúng thƣờng đƣợc cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tƣơng đối giữa
chúng với nhau. Điểm số này sẽ tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.
Cách tiến hành đánh giá:
Khi áp dụng phƣơng pháp danh mục kiểm tra để đánh giá việc thực hiện công
việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá, bạn có thể tiến hành theo các bƣớc sau:
- Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí đánh giá cơng việc.
- Bƣớc 2: Dựa trên các tiêu chí, bạn sẽ thiết lập bảng danh mục với các nhận
định tƣơng ứng với các mức độ thực hiện công việc khác nhau.
- Bƣớc 3: Ngƣời đánh giá sẽ chấm điểm, tích chọn vào các nhận định đúng nhất
với thực tế thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá.
- Bƣớc 4: Sau khi đánh giá xong, bạn sẽ tiến hành tổng kết, tính điểm để có kết
quả đánh giá tổng thể về việc thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá.
3. Phƣơng pháp đánh giá ghi chép những sự kiện quan trọng
Phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc bằng cách ghi chép lại những hành
vi xuất sắc hoặc yếu kém trong công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá, ngƣời đánh giá
sẽ có một bản thống kế các sự kiện quan trọng liên quan đến việc thực hiện công việc.
Thông thƣờng, ngƣời đánh giá sẽ ghi chép các sự kiện theo các tiêu chí đánh giá cụ
thể. Ví dụ: Tn thủ nội quy; sáng tạo trong cơng việc; thực hiện quy trình…
Ƣu điểm của phƣơng pháp:

- Giúp ngƣời đánh giá đánh giá đƣợc tƣơng đối đầy đủ, tỉ mỉ và tồn diện tình
hình thực hiện cơng việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá theo các tiêu chí đã đƣợc thiết
lập.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp:
- Rất tiêu tốn thời gian, nỗ lực theo dõi và ghi chép các sự kiện, nhất là trong
trƣờng hợp ngƣời đánh giá phải đánh giá nhiều đối tƣợng đƣợc đánh giá cùng lúc.
- Bị ảnh hƣởng bởi kỹ năng đánh giá của ngƣời đánh giá.
Ví dụ:
Tên nhân viên:
Vụ việc tích cực
Ngày
tháng

Mục

Nguyễn Thị Minh Châu

Vụ việc

Vụ việc tiêu cực
Ngày
tháng

Mục

Vụ việc

16



12/10

A

Làm nhiệm vụ thay
thế 1 nhân viên khác
do ngƣời thân bị bệnh

20/12

C

Dập một đám cháy
nhỏ kịp thời

20/5

B

Phản ứng thô lỗ, xung
đột với khách hàng

15/7

D

Hút thuốc trong kho
hóa chất

Cách tiến hành đánh giá:

Ngƣời đánh giá khi áp dụng phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc bằng
cách ghi chép những sự kiện quan trọng sẽ tiến hành ghi lại những sự việc cả tích cực
và tiêu cực trong q trình đối tƣợng đƣợc đánh giá thực hiện công việc. Các sự việc
này cần đảm bảo là những sự việc quan trọng, bạn nên tránh ghi chép cả các sự kiện
quá nhỏ nhặt, không cần thiết.
Đến kỳ đánh giá, ngƣời đánh giá sẽ dựa vào hồ sơ ghi chép các sự kiện quan
trọng này kết hợp cùng các dữ liệu đánh giá khác để có nhận định bao qt tồn bộ q
trình thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá.
4. Phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi là phƣơng pháp kết
hợp giữa phƣơng pháp thang đo đồ họa và phƣơng pháp ghi chép những sự kiện quan
trọng.
Phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi là phƣơng pháp dựa trên
việc quan sát các hành vi thuộc công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá đƣợc sắp xếp
theo thứ tự từ rất kém đến xuất sắc. Ngƣời đánh giá sẽ phải xác định hành vi của đối
tƣợng đƣợc đánh giá thuộc loại đánh giá nào dựa trên tần suất, mức độ hoàn thành,
thái độ của đối tƣợng đƣợc đánh giá trong khi thực hiện công việc. (Địi hỏi ngƣời
đánh giá mơ tả tần xuất xảy ra của hành vi để quyết định tốt hay xấu).
Ví dụ 1:
Vị trí

Thang điểm

Nội dung đánh giá quan hệ với khách hàng

Nhân viên phục vụ
Xuất sắc

5


Giúp đỡ khách hàng lúc cần thiết

Tốt

4

Cố gắng kìm nén sự bực tức trƣớc khi xảy ra
tranh cãi

Khá

3

Thận trọng suy xét xem có tiếp tục phục vụ
ngƣời đã say rƣợu, nhƣng có ngƣời đi kèm

Trung bình

2

Tán chuyện bâng quơ với khách hàng

Yếu, kém

1

Thu dọn đồ uống với một lời thông báo mất lịch
sự

Nguyễn Thị Minh Châu


17


Ƣu điểm của phƣơng pháp:
- Tiêu thức đánh giá cụ thể.
- Kết quả đánh giá khá khách quan, chính xác do việc đánh giá dựa trên hành vi
cụ thể của đối tƣợng đƣợc đánh giá.
- Cho đối tƣợng đƣợc đánh giá biết đƣợc hành vi nào nên củng cố và hành vi
nào nên tránh.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp:
- Tốn thời gian thiết kế thang đo
- Chỉ đánh giá đƣợc hành vi của đối tƣợng đƣợc đánh giá chứ chƣa giúp nhà
quản lý nhìn nhận đƣợc tổng thể kết quả thực hiện cơng việc.
- Q trình triển khai đánh giá sẽ phụ thuộc nhiều vào trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm của ngƣời đánh giá.
- Gây khó khăn cho ngƣời đánh giá khi so sánh giữa thực tế và mơ tả.
Ví dụ 2:
Ví dụ nhƣ khi quan sát hành vi của một đầu bếp trong nhà hàng, quản lý có thể
quan sát những hành vi nhƣ:
Hành vi

Đạt

Không đạt

Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm
Không để khách hàng phàn nàn về chất lƣợng đồ ăn
Tạo hình thẩm mỹ cho món ăn đẹp mắt
Khơng lãng phí ngun liệu chế biến

Chế biến đồ ăn tráng miệng ngon
Dọn dẹp khu chế biến đồ ăn gọn gàng
Cách tiến hành đánh giá:
Ngƣời đánh giá sẽ tiến hành quan sát hành vi thực hiện công việc của đối tƣợng
đƣợc đánh giá và ghi chép lại những sự kiện quan trọng. Kết quả đánh giá sau đó sẽ
đƣợc xác định căn cứ theo 2 yếu tố:
- Số lần quan sát hành vi.
- Tần số nhắc lại của hành vi.
Khi áp dụng đánh giá bằng quan sát hành vi, q trình thực hiện cơng việc của
đối tƣợng đƣợc đánh giá sẽ đƣợc nhận định khách quan hơn nhờ có bản ghi chép
những sự việc quan trọng.
5. Phƣơng pháp so sánh
Nguyễn Thị Minh Châu

18


Phƣơng pháp so sánh là một nhóm các phƣơng pháp có cùng bản chất là đánh
giá thực hiện cơng việc của từng đối tƣợng đƣợc đánh giá dựa trên so sánh từng ngƣời
với bạn cùng làm việc trong bộ phận.
Phƣơng pháp so sánh có 2 dạng là xếp hạng luân phiên và so sánh cặp. NgƣờI
đánh giá sẽ tiến hành so sánh việc thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá so
với chính những đồng nghiệp cùng phịng, cùng bộ phận chuyên môn của họ. Phƣơng
pháp so sánh sẽ chỉ áp dụng với những đối tƣợng đƣợc đánh giá cùng bộ phận, cùng
làm một nhiệm vụ để có các tiêu chí đánh giá tƣơng đồng.
Ƣu điểm của phƣơng pháp:
- Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện.
- Giúp nhà quản lý xác định nhanh chóng đâu là nhóm hay đối tƣợng đƣợc đánh
giá giỏi nhất, tệ nhất của mình.
- Kết quả đánh giá hỗ trợ đắc lực để nhà quản lý đƣa ra các quyết định khen

thƣởng, kỷ luật, tuyển dụng, đào tạo, sa thải…
- Giúp doanh nghiệp liên tục tối ƣu hóa nguồn nhân lực.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp:
- Khó thấy rõ khoảng cách khác biệt, dễ phạm các lỗi thiên vị, thành kiến, sự
kiện gần nhất.
- Không cung cấp các thông tin về ƣu, nhƣợc điểm của từng đối tƣợng đƣợc
đánh giá.
- Khơng có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đồn kết trong tập thể lao
động.
- Ngƣời đánh giá bắt buộc phải là quản lý trực tiếp của bộ phận tiến hành đánh
giá.
Cách tiến hành đánh giá
- So sánh xếp hạng luân phiên: Lập một bảng danh sách tất cả các đối tƣợng
trong diện đánh giá. Sau đó, theo các tiêu chí đánh giá xác định, bạn sẽ xếp hạng lần
lƣợt 1, 2, 3…. Cho đến ngƣời xếp hạng cuối cùng.
Ví dụ:
Bảng xếp hạng đánh giá thực hiện cơng việc
1. Nguyễn Hồi Thƣơng

5. Cao Chiến Thắng

2. Trần Đông Phƣơng

6. Nguyễn Thị Thanh Hƣơng

3. Nguyễn Ngọc Hà

7. Phạm Trọng Khôi

4. Ngô Thị Huệ


8. Mai Thị Phƣơng Hiền

Nguyễn Thị Minh Châu

19


- So sánh cặp: Tiến hành so sánh từng cặp đối tƣợng đƣợc đánh giá để tìm ra
đƣợc ngƣời có kết quả thực hiện công việc tốt hơn. Từng cặp đối tƣợng đƣợc đánh giá
lần lƣợt đƣợc đem ra so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn
hẳn sẽ đƣợc 4 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ dƣớc 0 điểm, đƣợc đánh giá
tốt hơn đƣợc 3 điểm, yếu hơn đƣợc 1 điểm, nếu bằng nhau sẽ đƣợc 2 điểm.
Ví dụ:
Tên nhân viên đƣợc đánh giá

So sánh với

Tổng hợp

A

A
-

B
3

C
4


D
3

10

B
C

1
0

1

3
-

1
0

5
1

D

1

1

4


-

6

Ngồi ra cịn có các phƣơng pháp:
- Phương pháp phân phối bắt buộc: Ngƣời đánh giá phân loại đối tƣợng đƣợc
đánh giá trong nhóm theo tỷ lệ nhất định.
Ví dụ:
10% số nhân viên phải đƣợc đánh giá “tốt”
10% số nhân viên phải đƣợc đánh giá “kém”
20% số nhân viên phải đƣợc đánh giá “khá”
20% số nhân viên phải đƣợc đánh giá “yếu”
40% số nhân viên phải đƣợc đánh giá “trung bình”
- Phương pháp cho điểm: Ngƣời đánh giá sẽ liệt kê lần lƣợt từng đối tƣợng
đƣợc đánh giá, sau đó phải phân phối cho từng đối tƣợng đƣợc đánh giá một điểm số
nhất định trong tổng số điểm của các đối tƣợng đƣợc đánh giá trong từng bộ phận.
Ví dụ:
Nhân viên

Số điểm

Nguyễn Văn Lục

17

Bùi Hùng Quý

14


Trần Đức Hùng

13

Phạm Thị Ngọc Diệp

11

Đào Thu Hằng

10

Mai Nhật Hoàng

10

Nguyễn Thị Minh Châu

20


Vũ Hải Yến

9

Nguyễn Thị Thu Hằng

6

Đỗ Thúy Liễu


5

Nguyễn Thị Minh Phƣơng

5

Tổng

100

6. Phƣơng pháp đánh giá bằng văn bản tƣờng thuật
Phƣơng pháp đánh giá bằng văn bản tƣờng thuật là phƣơng pháp đánh giá
mà trong đó, ngƣời đánh giá sẽ viết một bài tƣờng thuật ngắn để mơ tả q trình thực
hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá đã diễn ra nhƣ thế nào. Về các điểm
mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng nhƣ các gợi ý về các biện pháp hồn thiện
sự thực hiện cơng việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá.
Bản tƣờng thuật có thể đƣợc viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình
hình thực hiện cơng việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của đối tƣợng
đƣợc đánh giá và nhu cầu đào tạo…
Thông qua việc tƣờng thuật, ngƣời đánh giá sẽ dần hình thành các căn cứ cụ
thể, chính xác để nhận định việc thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá
đang đạt hay khơng đạt, có điểm gì cần cải thiện, khắc phục hay cần tiếp tục phát huy
hay không.
Ƣu điểm của phƣơng pháp:
- Dễ dàng thực hiện do ngƣời đánh giá có thể quan sát, ghi lại tƣờng thuật về
những điểm ấn tƣợng nhất trong quá trình làm việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá.
- Không tốn quá nhiều thời gian, nỗ lực do ngƣời đánh giá chỉ cần viết một bản
tƣờng thuật ngắn để đánh giá việc thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá .
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp:

- Quá trình áp dụng phƣơng pháp vào thực tế đánh giá thực hiện công việc của
đối tƣợng đƣợc đánh giá sẽ phụ thuộc nhiều vào khả năng, kỹ năng viết tƣờng thuật
của ngƣời đánh giá. Ngƣời đánh giá viết tƣờng thuật kém, gây hiểu nhầm cũng sẽ dẫn
đến kết quả đánh giá khơng chính xác.
- Đánh giá bằng văn bản tƣờng thuật cũng chịu ảnh hƣởng nhiều bởi yếu tố cảm
tính, chủ quan, sự thiên vị hay thành kiến của ngƣời đánh giá đối với từng đối tƣợng
đƣợc đánh giá .
Ví dụ:
Tƣờng trình về việc thực hiện cơng việc của: ...............................................
Ngày tƣờng trình: ...........................................................................................
1. Nhân viên đã đạt đƣợc những điểm nổi bật gì so với lần đánh giá trƣớc, cả về
chất lƣợng và khối lƣợng công việc?
Nguyễn Thị Minh Châu

21


2. Q trình thực hiện cơng việc của nhân viên?
3. Khả năng phối hợp, làm việc nhóm của nhân viên?
4. Các thế mạnh giúp nhân viên hồn thành tốt cơng việc?
5. Những điểm hạn chế khiến nhân viên suy giảm khả năng hồn thành cơng
việc?
Cách tiến hành đánh giá:
Ngƣời đánh giá sẽ viết một bài tƣờng thuật ngắn mô tả những điểm mạnh, điểm
yếu, những dấu ấn hay những điểm nổi bật trong việc thực hiện công việc của đối
tƣợng đƣợc đánh giá. Khi viết tƣờng thuật, nên chú ý tới các hành vi, công việc nổi bật
của đối tƣợng đƣợc đánh giá thay vì các cơng việc có tính thƣờng nhật hàng ngày.
7. Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu
Phƣơng pháp quản trị mục tiêu là phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc
dựa trên việc ngƣời đánh giá và đối tƣợng đƣợc đánh giá sẽ cùng xây dựng, xác lập

các mục tiêu cần thực hiện. Khi hết chu kỳ thời gian mục tiêu đề ra ban đầu, ngƣời
đánh giá và đối tƣợng đƣợc đánh giá sẽ đánh giá việc thực hiện cơng việc đã giúp hồn
thành mục tiêu hay chƣa (nhấn mạnh vào kết quả chứ không nhấn mạnh nhiều hành
vi).
Ƣu điểm của phƣơng pháp:
- Đánh giá rõ rang.
- Đối tƣợng đƣợc đánh giá có định hƣớng sẽ tập trung cao độ, nỗ lực hoàn thành
mục tiêu chung hơn.
- Đối tƣợng đƣợc đánh giá hiểu rõ, chủ động hơn trong cơng việc vì mục tiêu do
chính họ và ngƣời đánh giá cùng xây dựng.
- Phát triển các quan hệ giao tiếp, phối hợp làm việc
- Cải thiện khả năng minh bạch, phối hợp, làm việc nhóm cũng nhƣ động lực
làm việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá.
- Việc đánh giá thực hiện công việc rất rõ ràng, dễ hiểu, hạn chế đƣợc các
vƣớng mắc phát sinh.
- Tạo động lực cho đối tƣợng đƣợc đánh giá.
- Thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp:
- Nếu mục tiêu không phù hợp, quản trị theo mục tiêu sẽ mang tính độc đốn,
tốn thời gian.
- Chú trọng quá nhiều vào mục tiêu đo lƣờng đƣợc có thể làm giảm chất lƣợng
hoặc trách nhiệm.
- Để giảm thiểu rủi ro bị đánh giá thực hiện công việc yếu kém, không đạt, đối
tƣợng đƣợc đánh giá thƣờng sẽ có xu hƣớng muốn đƣợc thiết lập các mục tiêu dễ
dàng, dƣới khả năng của họ.
Nguyễn Thị Minh Châu

22



- Việc quản trị theo mục tiêu hƣớng đến việc đối tƣợng đƣợc đánh giá phải hoàn
thành mục tiêu. Do đó, đối tƣợng đƣợc đánh giá sẽ chỉ tập trung vào mục tiêu đƣợc đề
ra còn các yếu tố khác nhƣ sự sáng tạo, sự phá cách, đổi mới nhiều khi sẽ bị hạn chế.
Ví dụ:
Kết quả đạt đƣợc

Mục tiêu

Đánh giá cơng việc

Đạt doanh thu ít nhất 300
triệu đồng/q

Doanh thu đạt 280 triệu
đồng/quý

Chƣa đạt

Tiếp cận và demo sản phẩm
đƣợc cho ít nhất 10 khách
hàng / quý

Tiếp cận và demo đƣợc cho
10 khách hàng / quý

Đạt

Hoàn thiện cập nhật bộ tài
liệu kinh doanh trƣớc quý I2021


Đã hoàn thành bộ tài liệu
kinh doanh trƣớc quý I-2021

Đạt

Cách tiến hành đánh giá:
Với phƣơng pháp quản trị mục tiêu, nhà quản lý sẽ xác định đối tƣợng đƣợc
đánh giá đang thực hiện công việc ở mức nào bằng cách xem xét kết quả công việc đạt
đƣợc so với mục tiêu công việc đề ra ban đầu.
Quy trình tiến hành đánh giá bằng phƣơng pháp quản trị mục tiêu có thể theo
các bƣớc nhƣ sau:
Xác định những
vấn đề cơ bản
trong công việc

Thực hiện đánh
giá hàng năm

Xác định các mục
tiêu trong thời
gian xác định

Phát triển kế
hoạch thực hiện

Xem xét sự tiến
bộ, điều chỉnh kế
hoạch và mục tiêu

8. Phƣơng pháp đánh giá 360 độ

Phƣơng pháp đánh giá 360 độ (360 Degree Feedback hay multi-rater
feedback) là phƣơng pháp đánh giá giúp các nhà quản lý có cái nhìn tổng quát nhất về
đối tƣợng đƣợc đánh giá để điều chỉnh và định hƣớng cách làm việc hiệu quả. Đánh
giá 360 độ là một hệ thống hoặc quy trình trong đó nhân viên nhận đƣợc phản hồi bí
Nguyễn Thị Minh Châu

23