TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
BỘ MÔN DU LỊCH

TIỂU LUẬN HẾT MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DU LỊCH
ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MELIÁ HÀ NỘI

Họ và tên: Dương Thúy Hồng Linh
Mã Sinh Viên: A31641

Người chấm 1

Người chấm 2

Phùng Đức Thiện

Nguyễn Văn Bình

Hà Nội 06/ 2020


I.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Những năm trở lại đây chúng ta đã chứng kiến sự phát triển vượt bậc của hoạt
động du lịch trên Thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng. Ngành Du lịch tại
Việt Nam được ví như “con gà đẻ trứng vàng” đang trên đà phát triển với quy mô
ngày càng to lớn ơn. Đối với một nước đang phát triển như Việt Nam thì sự đóng
góp của ngành Du lịch là vô cùng quan trọng. Ngành Du lịch được coi là ngành
cơng nghiệp khơng khói, đóng góp một phần GDP khơng nhỏ vào ngân sách nước
nhà. Hàng năm, du lịch Việt Nam đón hàng triệu lượt khách du lịch trong nước và

quốc tế, nhờ đó cũng đã tạo được ra cơng ăn việc làm cho rất nhiều nguồn lao động
hoạt động trong ngành du lịch và các ngành có liên quan khác.
Do hoạt động của ngành Du lịch phát triển ngày càng nhanh, thị trường được
mở rộng, quan hệ hiểu biết lẫn nhau và trao đổi du khách của các nước trên Thế
giới không ngừng được tăng cường và củng cố. Hàng loạt các dịch vụ khách sạn
vận chuyển, lưu trú, nhà hàng, các dịch vụ bổ trợ khác cũng được phát triển không
kém.
Đối với một quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất
quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên Thế giới.
Trước đây, người ta thường quan trọng đến máy móc thiết bị hiện đại, coi công
nghệ là trung tâm của sự phát triển cho nên chỉ hướng vào hiện đại hóa máy móc
cơng nghệ mà xem nhẹ vai trị của con người, khơng chú ý vào công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực dẫn tới chất lượng nguồn nhân lực không tương xứng với
sự phát triển chung. Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của khoa học
công nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức, đặt ra những yêu cầu ngày càng cao
đối với nguồn nhân lực nói chung và lực lượng lao động nói riêng. Khả năng phát
triển của mỗi quốc gia đều phụ thuộc rất lớn vào chất lượng nguồn lực con người
và tri thức khoa học. Trong quá khứ, việc dư thừa nguồn lao động phổ thông là một


lợi thế thì ngày nay, vốn nhân lực chất lượng cao là vũ khi hiệu quả nhát để gặt hái
được những thành công một cách bền vững. Trong xu thế tồn cầu hóa nền kinh tế,
sự cạnh tranh giữa các quốc gia trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế
ngày càng quyết liệt hơn, gay gắt hơn, lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về quốc gia có
nguồn nhân lực chất lượng cao hơn. Nguồn nhân lực nói chung, lao động kỹ thuật
có chất lượng cao nói riêng đang là trở thành cơ sở cơ bản trong chiến lược phát
triển kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia.
Nguồn nhân lực trong tổ chức cũng giống như nguồn nhân lực của quốc gia.
Chất lượng nguồn nhân lực cũng có quyết định lớn đến sự thành bại cũng như lợi
thế cạnh tranh của tổ chức đó trên thị trường. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực trong tổ chức đang là vấn đề được các tổ chức quan tâm hàng đầu
hiện nay. Hiện nay, Việt Nam cũng đang từng bước đẩy mạnh sự nghiệp cơng
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, cùng với xu hướng hội nhập khu vực và quốc tế;
đòi hỏi chất lượng của nguồn nhân lực phải ngày càng cao hơn, nhu cầu về nguồn
lao động kỹ thuật đặc biệt là nguồn lao động trình độ cao cho các khu cơng nghiệp
và các ngành kinh tế mũi nhọn là rất lớn. Vì vậy, các tổ chức rất chú trọng đến việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Hiện nay, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để được tồn tại và phát
triển thì các doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và khơng
ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, để làm được việc đó thì cần phải đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực như thế nào, đề tài “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong khách sạn Meliá Hà Nội” làm bài tiểu luận với mục đích hiểu rõ hơn về
khách sạn và mong muốn được đóng góp một phần nhỏ vào sự xây dựng và phát
triển của khách sạn.


2. Mục đích và ý nghĩa của đề tài
 Mục đích
Đề tài này tập trung vào làm rõ và nghiên cứu kỹ hơn đặc điểm của nguồn lao
động, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Meliá Hà Nội, tìm
ra các nguyên nhân, hạn chế, ưu điểm từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng nguồn lao động trong khách sạn
 Ý nghĩa
a)
Tìm ra các vấn đề lý luận về cơng tác quản lý và sử dụng lao động tại
khách sạn Meliá Hà Nội.
b)
Phân tích về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn
Meliá Hà Nội .
c)

Đưa ra một số giả pháp nhằm nâng cao chất lượng lao động trong
khách sạn Meliá Hà Nội.
3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của tiểu luận: Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại khách sạn Meliá Hà Nội, cùng với đó là đưa ra các đặc điểm và giải
pháp giúp nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể ở đây là khách sạn Meliá
Hà Nội.
- Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp phân tích: Từ các sách báo, tạp chí chuyên ngành, các
trang web, các báo cáo về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn, du
lịch từ đó rút ra hướng giả quyết.

Phương pháp thống kê: Từ việc tìm hiểu về cơ cấu, số lượng nguồn lao
động, đưa ra kết luận về tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách
sạn.
4. Kết cấu của tiểu luận
Ngoài phần Mở Đầu, Kết Luận và Tài Liệu Tham Khảo, bài tiểu luận gồm
3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.


Chương 2: Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
khách sạn Meliá Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại khách sạn Meliá Hà Nội.
Do thời gian và vốn hiểu biết của bản thân có giới hạn, vì vậy bài tiểu luận của
em khơng tranh khỏi những sai sót, em rất mong có được sự đóng góp và chỉ dạy

nhiệt tình của các thầy cơ để em hoàn thiện hơn về mặt kiến thức về vấn đề Đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn nói riêng và mơn Quản trị nguồn
Nhân Lực trong Du Lịch nói chung.


II.
NỘI DUNG
1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm khách sạn
Khách sạn (Hotel) là cơng trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô
từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch
vụ cần thiết phục vụ khách du lịch có nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống.
Khách sạn được phân làm 2 loại:
- Loại được xếp hạng: Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam, các khách sạn có chất
lượng phục vụ cao theo tiêu chuẩn quốc tế được phân thành năm hạng ( một sao,
hai sao, ba sao, bốn sao và năm sao), dựa trên các tiêu thức: Vị trí. Kiến trúc, quy
mô, trang thiết bị, tiện nghi phục vụ, các dịch vụ và mức độ phục vụ, nhân viên
phục phụ, an tồn vệ sinh, an ninh. Khách sạn hạng cao thì thường yêu cầu về chất
lượng phục vụ, trang thiết bị tiện nghi, số lượng các dịch vụ bổ trợ càng phải đầy
đủ và hoàn hảo, để đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của khách hàng
- Loại không được xếp hạng: đây là loại khách sạn có chất lượng phục vụ thấp,
không đạt được những yêu cầu tối thiểu của hạng một sao theo tiêu chuẩn phân
hàng. Loại khách sạn này thường phục vụ những đối tượng khách hàng có khả năng
chi tiêu thấp.
Hầu hết các hệ thống đánh giá đều sử dụng những tiêu chí sau để đánh giá
khách sạn:
- Số lượng và loại buồng ở
- Môi trường thuận tiện và sự thanh nhã

- Hiệu suất buồng
- Vệ sinh
- Số lượng nhân viên và trình độ chun mơn
- Loại và các hạng dịch vụ
- Dịch vụ đặt buồng và giới thiệu
- Chất lượng và tính đa dạng của dịch vụ thực phẩm
- Dịch vụ đồ uống
- Các hoạt động vui chơi, giải trí
- Phương tiện giao thơng như: Dịch vụ xe Buýt và cho thuê xe ô tô v.v…
- Sự lịch sự và tận tình chu đáo của nhân viên.
1.1.2. Kinh doanh khách sạn
a) Khái niệm về kinh doanh khách sạn


Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ
phục vụ như cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách du lịch.
Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo được việc phục vụ nhu
cầu ngủ và nghỉ của khách
Ngày nay, nền kinh tế đang trên đà phát triển, đời sống vật chất của con người
ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có nhiều điều kiện hơn để chăm lo đến
đời sống tinh thần, con người ngày càng đi du lịch nhiều hơn. Cùng với sự phát
triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút khách
hàng và nhất là những khách có khả năng chi trả tài chính cao đã làm tăng tính đa
dạng trong hoạt động của ngành Du lịch. Các điều kiện ấy giúp nội dung của kinh
doanh khách sạn có thêm những hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ trợ ( giải trí, thể
thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là,…)
Nghĩa hẹp là nghĩa rộng của khái niệm kinh doanh khách sạn đều bao gồm cả
hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh
khách sạn như sau: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung
cấp các dịch vụ về lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ trợ khác cho khách nhằm đáp

ứng các nhu cầu về: ăn uống, ngủ nghỉ và giải trí của khách tại các điểm du lịch để
kiếm lời cho doanh nghiệp.

b) Sản phẩm của khách sạn
 Khái niệm
Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn
cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn
lần đầu tiền để đăng ký phòng cho tới khi khách sử dựng xong và rời khỏi khách
sạn.


 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn
- Mang tính vơ hình: Do sản phẩm của khách sạn khơng tồn tại dưới dạng vật
chất, khơng thể nhìn thấy hay sờ nắn cho nên cả người cung cấp lẫn người sử dụng
đều khơng thể kiểm tra được chất lượng của nó trước, trong và sau khi mua sản
phẩm. Sản phẩm của khách sạn cũng không thể vận chuyển đến tay khách hàng, mà
khách hàng phải đến khách sạn để sử dụng sản phẩm.
- Khơng thể lưu kho, cất trữ: Q trình “sản xuất” và sử dụng các dịch vụ của
khách sạn gần như trung nhau về không gian cũng như thời gian. Đặc điểm này của
khách sạn giống như với sản phẩm của ngành du lịch nói chung
- Có tính cao cấp: Khách lưu trú tại khách sạn chủ yếu là khách du lịch, họ là
những người có khả năng thanh tốn cao hơn mức tiêu dùng thơng thường, vì vậy
u cầu về chất lượng của sản phẩm mà họ bỏ tiền ra trong thời gian đi du lịch là
rất cao. Do đó, khách sạn phải cung cấp được những dịch vụ có chất lượng cao nếu
muốn bán sản phẩm của mình những những đối tượng đối tượng khách hàng khó
tính.
- Tính tổng hợp cao: Đặc điểm này xuất phát từ các nhu cầu của khách du lịch.
Vì vậy, sản phẩm của khác sạn phải mang tính tổng hợp từ nhiều loại sản phẩm đặc
biệt là các dịch vụ bổ trợ. Các khách sạn muốn tăng được tính hấp dẫn , chinh phục
được các khách hàng mục tiêu và tăng tính cạnh tranh của mình đối với các đối thủ

cạnh tranh thì phải tạo ra được tính khác biệt của sản phẩm.
- Chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng: sự hiện diện
trực tiếp của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc khách sạn phải
tìm mọi cách để kéo khách hàng từ nhiều nơi khác nhau đến với khách sạn để đạt
mục tiêu kinh doanh.
1.1.3. Đặc điểm của lao động trong khách sạn
Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp những đội ngũ cán bộ nhân viên
đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những
mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.


Đặc điểm về tính thời vụ: Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du
lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Tại thời điểm chính vụ, do khối
lượng khách lớn nên địi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm
việc với cường độ mạnh. Ngược lại, đối với thời điểm ngồi vụ thì chỉ cần ít lao
động thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng.
Lao động trong khách sạn có tính cơng nghiệp hóa cao, làm việc theo ngun
tắc và có tính kỷ luật rất cao. Trong q trình lao động cần phải thảo tác kỹ thuật
chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự
động hóa cao được vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Vì vậy, rất khó
cho việc thay thể nhân lực trong khách sạn, nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh tại khách sạn. Ngồi ra, lao động trong khách sạn cịn mang những đặc
điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch.
 Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính
Lao dộng của khách sạn địi hỏi phải có độ tuổi trẻ, khoảng từ 20 – 40 tuổi. Độ
tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn:
- Bộ phận Lễ tân: từ 20 – 25 tuổi
- Bộ phận Bàn. Bar: từ 20 – 30 tuổi
- Bộ phận buồng: 25 – 40 tuổi
Ngồi ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận Quản lý: 40 – 50 tuổi.

Theo giới tính: Nguồn lao động chủ yếu của khách sạn chủ yếu là lao động nữ,
vì hộ phụ hợp với các công việc ở các bộ phận như: Buồng, Bàn, Bar, Lễ tân; cịn
nam giới thì thích hợp ở bộ phận Quản lý, Bảo vệ và Bếp.
 Đặc điểm của quá trình tổ chức
Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp
lực. Do đó, q trình tổ chức rất phức tạp cần phải có các biện pháp linh hoạt để tổ


chức được hợp lý. Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó
mang tính chu kỳ.
Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới
tính nên có tính ln chuyển trong cơng việc. Khi một bộ phận có u cầu lao động
trẻ mà hiện tại nhân viên của bộ phận có độ tuổi cao, thì phải chuyển họ sang một
bộ phận khách một cách phù hợp và hiệu quả. Đó cũng là một trong những vấn đề
mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết.
1.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo: là các hoạt động học tập, nhằm giúp cho người lao động nắm vững
được kiến thức và vận dụng thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn. Đó chính
là q trình học tập giúp cho người lao động nắm vững hơn về cơng việc của mình,
giúp người lao động nâng cao được trình độ, kỹ năng của bản thân, nhờ đó có thể
thực hiện được nhiệm vụ do doanh nghiệp giao phó một cách dễ dàng và hiệu quả
hơn.
- Phát triển nhân lực: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới, những cơ hội mới
dựa trên những định hướng tương lai của doanh nghiệp.


1.2. Nội dung của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
khách sạn.
Ngày nay, do nhu cầu của du lịch ngày càng cao, nên việc đào tạo nguồn nhân

lực trong du lịch là việc thiết yếu. Ngoài ra, các trang thiết bị, cơ sở vật chất – kỹ
thuật ngày càng tân tiến, đổi mới nên việc đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực cho phù
hợp là điều cần thiết và bắt buộc.
 Hiện nay, có một số hình thức đào tạo sau:
- Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết gì về
cơng việc trong du lịch, học tập tại trung tập hoặc những cơ sở như: đại học, cao
đẳng hoặc trường nghề.
- Đào tạo theo hình thức tại chức: là hình thức cho những đối tượng là những
người đã có kiến thức về du lịch nói chung và về khách sạn nói riêng; hoặc đã từng
học những chưa đủ tiêu chuẩn thì tiến hành đào tạo lại.
- Đào tạo chéo: chương trình đào tạo chéo giúp nhân viên nâng cao khả năng
và kiến thức phục vụ cho sự nghiệp của họ và khách sạn.
- Đào tạo trong từng bộ phận: phương pháp này dùng để giúp cho các nhân
viên giám sat có thể học được kỹ năng, kiến thức cần thiết cho cơng việc trước mắt
và sau này.
Ngồi ra, có thể cịn rất nhiều hình thức đào tạo khác nhau, mang đến những
hiệu quả khác nhau, tùy thuộc vào mức độ về nhận thức hay tùy thuộc vào địa lý có
các phương pháp đào tạo trực tiếp và gián tiếp.
 Thời gian đào tạo bao gồm: đào tại dài hạn và đào tạo ngắn hạn:
- Đào tạo dài hạn: là q trình đào tạo trong một thời gian dài, thơng thường sẽ
khoảng từ 2 năm trở lên. Người lao động được học theo chương trình cơ bản. Đối
với chương trình đào tạo này, đa phần sẽ dành cho các nhà quản lý, hay nhân viên
kỹ thuật cao, làm việc trong những bộ phận u cầu có trình độ cao.
- Đào tạo ngắn hạn: là quá trình đào tạo trong một thời gian ngắn về một
nghiệp vụ nhất định, thông thường chương trình đào tạo sẽ khá đơn giản, ngắn gọn,
đi sâu vào phần thực hành các thao tác, kỹ năng, kỹ thuật về một nghiệp vụ cụ thể.
Mục đích của chương trình đào tạo này nhằm có thể sử dụng ngay được được
nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu nhân lực của khách sạn



- Nội dung của đào tạo Nội dụng của công tác được dựa theo những hình thức
cơ bản của lao động. Đối với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động kinh
doanh tổng hợp được tổ chức theo hướng chun mơn hóa cao, vì vậy nội dung của
đào tạo nguồn nhân lực cũng phải có tính chun sâu như: đào tạo nhân viên
Buồng, Bar, Lễ tân. Vì vậy, cần xây dựng nội dung đào tạo riêng đối với từng đối
tượng, từng nghiệp vụ
1.3.
Các yếu tố ảnh hưởng
1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng bên ngồi
a)
Tiến bộ khoa học cơng nghệ
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ
đến nguồn khoa học kỹ thuật. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh
nghiệp cần phải áp nhân lực. Chúng ta đang sống trong thời đại cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa với sự bùng nổ của dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong kinh
doanh và sản xuất.
Để áp dụng được công nghệ mới, khoa học kỹ thuật tiến bộ vào kinh doanh,
sản xuất phải luôn đi đôi với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
b)

Sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Nếu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi theo hướng phát triển,
hội nhập quốc tế và mở rộng quy mơ,… doanh nghiệp phải có kế hoạch chuẩn bị
nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu: có thể đào tạo và phát triển lực lượng lao
động sẵn có hoặc tuyển mới từ thị trường
Ngược lại, đối với doanh nghiệp bị thu hẹp qui mô sản xuất kinh doanh =>
phải giảm bớt nhân lực => khi đó những nhân sự còn lại của doanh nghiệp sẽ phải
đảm nhận thêm công việc khác không thuộc chuyên môn của mình => phải đào tạo
thêm

1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng bên trong
a)
Cơ sở vật chất


Công tác đào tạo và phát triển bao gồm các cơng việc: phân tích, tính tốn các
số liệu, xử lý thơng tin,… Do đó, các trang thiết bị phục vụ cho cơng tác trên cần
được trang bị như: máy tính, máy photocopy, máy in, phòng học, bàn ghế, máy
chiếu, bảng viết, micro,…
Công tác đào tạo và phát trị nguồn nhân lực cần có sự hợp tác, quan hệ, trao
đổi với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ chức khác trong và ngồi nước. Vì
vậy, cần trang bị: máy điện thoại, fax, mạng Internet,…
Doanh nghiệp cũng có thể tận dụng những cơ sở vật chất mà doanh nghiệp
hiện có để áp dụng những phương pháp đào tạo phù hợp (đào tạo tại doanh nghiệp)
b)

Nguồn lực con người

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, do đó tất cả các hoạt động trong
hoạt động đều chịu sự tác động của nhân tố con người.
Con người tác động đến đào tạo được chia làm ai đối tượng: đối tượng được
đào tạo và người đảm nhận công tác đào tạo. Đối tượng được đào tạo là những lao
động thực sự có nhu cầu đào tạo. Cịn người đảm nhận cơng tác đào tạo địi hỏi
phải có kinh nghiệm cũng như đủ chuyên môn về lĩnh vực đào tạo và phát triển.
Một yếu tố quan trọng trong các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực chính là trình độ của người lao động. Trình độ của họ ở
mức độ nào, trình độ cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật, tinh thần trách
nhiệm đến các phương pháp đào tạo khác nhau, các chương trình và hình thức đào
tạo cho hợp lý với từng đối tượng.



1.4. Đánh giá hoạt độnghiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a) Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo
Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là
chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với
chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy việc
đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực sẽ được thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt
được với mong muốn của doanh nghiệp hay không? Mức độ đạt được đến đâu?
Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát
triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là thành công.
Với phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp
nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp
mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối
tượng là bộ phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất. Nhược điểm của chỉ tiêu
này là khó có thể lượng hóa được một cách chính xác. Nhiều khi việc đưa ra mục
tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh
giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo.
b) Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ.
Trong chỉ tiêu đánh giá này, hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng
đối tượng trong doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt
động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào trình
độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó
biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo cơng việc trước và sau q trình
đào tạo.


2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MELIÁ HÀ NỘI

2.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn Meliá Hà Nội
2.1.1. Vị trí
Khách sạn Meliá Hà Nội là khách sạn 5 sao có địa chỉ tại 44B Lý Thường
Kiệt, Hà Nội. Đây được coi là một trong những khu phố trung tâm của thành phố
và cũng được coi là khu thương mại ngoại giao của thủ đô Hà Nội. Gần khách sạn
Meliá Hà Nội có các văn phịng Chính phủ, đại sứ quán, các di tích lịch sử, danh
lam thắng cảnh, các khu vui chơi giải trí và mua sắm. Điều đặc biệt chính là giao
thơng tại đây rất phù hợp và thuận tiện đối với khách du lịch khi ghé thăm Hà Nội.
Vào ban ngày, du khách sẽ có được cảm giác thoải mái và trong lành khi đi dạo trên
đường phố với những hàng cây ven đường, du khách cũng có thể lên sân thượng tại
khách sạn để quan sát trọn vẹn được toàn cảnh thành phố. Vào ban đêm, ở các dãy
phố có nhiều người qua lại đơng đúc, tạo cảm giác nên thơ và sống động. Chính
điều đó, khách sạn Meliá Hà Nội thu hút khá nhiều khách du lịch đến với khách
sạn. Để đáp ứng được nhu cầu thiết yếu giữa cung và cầu, khách sạn ngày càng chú
trọng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn để du khách có
những trải nghiệm thú vị tại khách sạn. Đồng thời, khách sạn Meliá Hà Nội đã có
một vị trí vững chắc trong nước cũng như trên bạn bè quốc tế.

2.1.2. Sự ra đời và phát triển của khách sạn Meliá Hà Nội


 Sự ra đời của khách sạn Meliá Hà Nội
Tiền thân của khách sạn Meliá Hà Nội là nhà máy chế tạo điện cơ (CTAMAD)
liên doanh với công ty S.A.S Trading Thái Lan. Hiện nay là S.A.C CTAMAD do
tập đoàn Sol Meliá quản lý. Ơng Gabriel Escarrer Chủ tịch cơng ty là người đã sáng
lập công ty tại Tây Ban Nha vào năm 1956. Ngày nay, Sol Meliá đã có mặt ở 33
nước với hơn 400 khách sạn.


 Sự phát triển của khách sạn Meliá Hà Nội

Khách sạn Meliá Hà Nội khánh thành vào ngày 6/01/1999 và cũng là ngày
khách sạn đón những vị khách du lịch đầu tiên đến đây. Tuy nhiên, mới đi vào hoạt
động khách sạn chỉ có ½ số phịng mà khách sạn có.
Tên giao dịch quốc tế của khách sạn là:
MELIÁ HÀ NỘI HOTEL
- Điện thoại: (+84) 439 343 343
- Fax: (+84) 439 343 343
- Email:
- Web:
Khách sạn Meliá Hà Nội được tạo dựng bởi 3 đối tác:
- Thứ nhất: Công ty điện cơ Việt Nam
- Thứ hai: Chủ đầu tư Thái Lan
- Thứ ba: Cơ quan quảng lý Tây Ban Nha
Và được hoạt động dựa theo pháp luật của Việt Nam mà nhà nước Việt Nam
cho phép đối với các doanh nghiệp nước ngoài.
2.1.3. Sự lớn mạnh của đội ngũ nguồn nhân lực
Khi mới thành lập, khách sạn Meliá Hà Nội chỉ có hơn 250 nhân viên được
đào tạo từ nhiều ngành nghề khách nhau. Với lòng yêu nghề, sự nhiệt tình, sáng
tạo, linh hoạt và năng động trong cơng việc là lý do đã giúp họ gắn bó thành một
khối thống nhất.
Trước khi vào làm tại khách sạn, các nhân viên sẽ được đào tạo và trang bị
đầy đủ các kiến thức cơ bản về khách sạn, cũng như các nghiệp vụ để làm sao cuốn
hút được và làm hài lòng được khách du lịch. Đến nay, đội ngũ nhân lực tại Meliá
Hà Nội đã lên tới 300 người.
2.1.4. Sự phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật
Khách sạn Meliá Hà Nội tại 44B Lý Thường Kiệt có tổng diện tích là 3.800m2
có bố cục gồm hai tịa nhà gồm: Tòa nhà một là khu văn phòng (Tòa nhà trung tâm)


dành cho các cơng ty đến th làm văn phịng đại diện. Tòa nhà hai dành cho khách

lưu trú và giải trí cùng các dịch vụ bổ trợ khác.
Ban đầu, khách sạn mở cửa với 150 phòng. Sang tới giai đoạn hai, khách sạn
mở thêm 156 phòng, hiện nay khách sạn có tổng cộng 306 phịng. Khách sạn Meliá
Hà Nội được xây dựng với 21 tầng và có kiến trúc với sự kết hợp hài hòa giữa màu
sắc và chất liệu cùng với thiết kế hiện đại, tiện lợi tạo cho các phịng của khách sạn
có sự độc đáo và mang nét đặc trưng riêng của khách sạn.
Meliá Hà Nội có 6 thang máy dành cho khách và 2 thang máy dành cho nhân
viên phục vụ. Khác với các khách sạn khác, Meliá Hà Nội có một phịng tiệc
“Ballroom” lớn, có các thiết bị âm thanh và ánh sáng hiện đại, có sức chứa tới
1.200 người ngồi họp và tới 720 người ngồi ăn. Phịng đại tiệc này cũng có thể
ngăn ra làm 3 phịng nhỏ có tiền sảnh và khu trưng bày.
Khách sạn có 7 phịng họp, hội nghị lớn nhỏ khác nhau được đặt ở tầng 1 và 2
của khách sạn. Khách đến dự họp và hội nghị có thể di chuyển bằng thang máy,
thang cuốn dành cho khách hoặc đi thẳng vào khu vực đỗ xe. Khách sạn có khu vực
để xe gồm 5 tầng với sức chứa lên tới 250 xe bốn chỗ và đặc biệt ở tầng thượng xây
dựng 1 sân bay giành cho máy bay lên thẳng.
Cùng với sự phát triển của đất nước nói chung và “ngành cơng nghiệp khơng
khói” nói riêng, khách sạn Meliá Hà Nội đã không ngừng phát triển vươn lên và
đến nay đã tạo được một vị trí vững chắc trong ngành kinh doanh khách sạn, xứng
đáng với xếp hạng 5 sao của khách sạn.
Với đội ngũ nhân viên phục vụ tận tình, chu đáo và có lịng hiếu khách, khách
sạn Meliá Hà Nội được rất nhiều khách trong nước cũng như quốc tế ghé thăm. Mặt
khách, nhờ doanh thu của khách sạn ngày càng tăng, việc làm của nhân viên được
ổn định.
2.2.

Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

khách sạn Meliá Hà Nội.
2.2.1. Chính sách của khách sạn đối với cơng tác đào tạo

Tất cả các nhân viên mới của khách sạn sẽ được tham gia một chương trình
đào tạo và định hướng, giúp nhân viên làm quen với khách sạn và các bộ phận. việc
định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trị rất quan trọng, quyết


định đến hiệu quả trong công việc của đội ngũ nhân viên, giúp họ trung thành với
doanh nghiệp và đem lại sẽ thu hút và thỏa mãn cho khách hàng. Q trình giúp
nhân viên mới thích nghi với mơi trường mới được gọi Tiếng Anh là “onboarding”
(tạm dịch: là quá trình đào tạo nhập mơn), gồm tồn bộ những việc mà doanh
nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới trở nên tự tin hơn khi làm cơng việc của
mình.
Q trình đào tạo nhập mơn khơng chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc giới thiệu
nhân viên mới với tất cả nhân viên cũ mà cịn phải tóm tắt cho họ những nhiệm vụ,
quy đinh mà họ phải làm. Những người giám sát trực tiếp có nhiệm vụ giúp họ làm
quen, tìm hiểu cộng việc của các phịng ban khác, để từ đó giúp họ có cảm giác
rằng mình có nhiều liên quan đến công việc chung,
Đối với nhân viên mới tại khách sạn Meliá Hà Nội, mỗi người sẽ được phát
một cuốn sách nhỏ nhan có thể giải đáp các thắc mắc của nhân viên. Nhân viên sẽ
đọc kỹ và ghi nhớ, khách sạn sẽ tổ chức kiểm tra định kỳ.
Khách sạn có nhiều chương trình đào tạo khác nhau trong năm và phòng Nhân
sự sẽ tổ chức những khóa đào tạo đó.
Tại khách sạn Meliá, nhân viên có cơ hội được đề bạt và chuyển bộ phận.
Nhân viên có thể có được một cơng việc làm hài lịng và có thể đạt mục đích cho
bước phát triển tiếp theo của bản thân. Để thành công, bản thân nhân viên cần có sự
cố gắng, nghiêm túc, đồng thời phải có khả năng. Hơn thế, Ban quản lý khách sạn
sẽ có những khuyến khích và giúp đỡ nhân viên được đào tạo và đạt được nhiều
kinh nghiệm.
Khách sạn Meliá Hà Nội nhận thức rõ được tầm quan trọng trong việc đào tạo
đối với toàn bộ nhân lực trong khác sạn. Mỗi nhân viên đều có những cơ hội được
đào tạo. Việc làm đó khơng chỉ để đảm bảo chất lượng phục vụ mà còn giúp nhân

viên được đề bạt khi có vị trí trống.
2.2.2. Những hoạt động đào tạo và phát triển chính
Hoạt động đào tạo và phát triển tại khách sạn Meliá Hà Nội được ban giám
đốc hết sức quan tâm và có nhiều sự đầu tự trong hoạt động này. Những hoạt động
có thể kể đến như:


- Định kỳ tổ chức các lớp đào tạo và phát triển tay nghề và ngôn ngữ cho nhân
viên trong khách sạn, bởi đây là khách sạn năm sao và khách hàng mục tiêu của
khách sạn cũng là khách hàng quốc tế. Vì vậy, nhân viên tại một số bộ phận đều
cấn sử dụng Tiếng anh.
- Tiến hành luân chuyển, đề bạt nhân viên trong khách sạn để nhân viên có
được vị trí phù hợp với khả năng của bản thân. Đồng thời, những nhân viên có kinh
nghiệm, chủ yếu là những nhân viên lâu năm tại khách sạn có điều kiện kèm cặp
các cho nhân viên mới vào hoặc các nhân viên được luân chuyển chưa giỏi về
nghiệp vụ.
- Khách sạn tổ chức các cuộc thi tay nghề và mời các chuyên gia có kinh
nghiệm trong nước và quốc tế về du lịch kết hợp với đó là đội ngũ quản lý của
khách sạn để tiến hành đánh giá tay nghề của nhân viên cũng như khuyến khích
nguồn nhân lực tự hồn thiện tay nghề của mình
2.2.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự đội ngũ nguồn nhân lực trong khách sạn
a)
Cơ cấu tổ chức nhân sự của khách sạn
Năm 1999 khách sạn Meliá Hà Nội chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn Sol
Meliá – một trong những tập đoàn danh tieengs trên Thế giới. Dưới sự lãnh đạo và
quản lý của tập đoàn Sol Meliá, cơ cấu của khách sạn Meliá Hà Nội được hình
thành theo khn mẫu và chuẩn mực do tập đoàn quyết định. Cơ cấu nguồn nhân
lực được thể hiện chi tiết thông qua mơ hình tổ chức từng bộ phận sau:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Meliá Hà Nội


Tổng giám đốc

Bộ phận quản trị

Phó tổng giám đốc
Phịng
y tế tạo
Bộ
phậnnhân
đào
bảo
vệ
Phịng
sự

Phịng tài chính
Bộ
kếmua
tốn
trữ
Bộphận
phậnlưu

Thư ký

Bộ phận điều hành

Bộ phận lưu trú
Trung
Bộ

Bộ
Bộ
phận
phận
phận
tâm
giặt
kỹ
thể
Bộ
phận
tiền
buồng
thuật
thao
là
sảnh

Bộphận
phậnbếp
ăn
Bộ
uống

Bộ phận quan
hệ đối ngoại
BộBộphận
phậnđặt
hàng
Marketing



Qua sơ đồ trên, chúng ta có thể thấy khách sạn Meliá Hà Nội đang áp dụng
mơ hình cơ cấu quản lý trực tiếp chức năng. Với cơ cấu này, Ban lãnh đạo phân
công công việc dễ dàng và các thơng tin từ Tổng giám đốc xuống Phó tổng giám
đốc đến các Trưởng bộ phận được kịp thời và nhanh chóng. Cách thức quản lý này
tạo điều kiện tối đa cho các Trưởng bộ phận phát huy được hết trách nhiệm và vai
trị của mình.
b) Cơ cấu lao động tại khách sạn Meliá Hà Nội

Tổng số lao động

Trình độ học vấn

Trình độ ngoại

Độ
tuổi

Bộ phận
Tổng

Nam

Nữ

TB

số
Kế tốn


ngữ

ĐH,

Trung

Sơ

CĐ

cấp

cấp

A

B

C

28

12

16

30.5

26


2

0

0

3

21

19

3

16

29

19

0

0

0

0

5


Nhân sự

6

1

5

41.2

5

1

0

0

0

5

Lễ tân

40

24

16


28.4

30

7

3

0

3

22

Buồng

55

14

41

27.2

6

25

24


13

17

25

Bếp

90

63

27

33.7

6

45

39

18

60

10

96


48

48

26.6

15

66

15

18

30

38

Kinh
doanh &
Marketin
g

Nhà hàng
và tiệc


Bếp


90

63

27

33.7

6

45

39

18

60

10

Kỹ thuật

30

2

28

36.7


10

8

12

6

18

5

An ninh

27

25

2

35

7

9

11

4


15

6

Tổng

411

127

171

113

c)
Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
- Ban giám đốc điều hành:
+ Tổng giám đốc: là người đại diện pháp nhân trong họa động kinh doanh của
khách sạn, nắm giữ quyền điều hành cao nhất trong khách sạn.
+ Phó tổng giám đốc: là người điều hành thay thế khi Tổng giám đốc vắng
mặt; có sự phân công và ủy nhiệm quản lý của Tổng giám đốc về một số lĩnh vực
kinh doanh trong khách sạn.
- Phòng tổ chức kế hoạch xây dựng và kế toán: nhiệm vụ chính của các phịng
này là quyết tốn tà chính, ngân hàng. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về các khoản thu
chi tài chính của khách sạn Meliá Hà Nội hoặc trực tiếp làm nghĩa vụ thuế của nhà
nước. Đối với phịng kế tốn có nhiệm vụ phân tích các báo cáo tài chính định kỳ
với ban lãnh đạo, nhằm giúp cho ban lãnh đạo nắm được tình hình tài chính của
khách sạn và thấy được những lĩnh vực kinh doanh kém hiệu quả, từ đó đưa ra các
biện pháp khắc phục hoặc đề xuất các phương án, chiến lược kinh doanh thay thế
kịp thời, phù hợp với tình hình tài chính của khách sạn. Bên cạnh đó, bộ phận này

cịn có nhiệm vụ khác là áp dụng quy chế trả lương, thưởng cho nhân viên, sau đó
lên kế hoạch và tham mưu cho giám đốc quản lý nguồn nhân lực.
- Bộ phận lễ tân: bộ phận này hoạt động 24/24 theo chế độ 4 ca/ngày. Đây là
bộ phận đầu tiên tiếp xúc trực tiếp với khách trước khi họ đến với khách sạn, là bộ
phận giải đáp thắc mắc cũng như cung cấp các thông tin cần thiết chho khách hàng,
chuyển những thông tin, yêu cầu và khiếu nại của khách đến từng bộ phận có liên
quan trong khách sạn. Bộ phận lễ tân được coi là bộ mặt của khách sạn, khách hàng


có ấn tượng ban đầu dẫn đến quyết định trung thành với khách sạn lâu dài hay
không của khách phụ thuộc rất nhiều vào độ chuyên nghiệp của bộ phận lễ tân
trong khách sạn. Nhân viên lễ tân tại bất cứ khách sạn nào nào chung và tại Meliá
Hà Nội nói riêng đều có nhiệm vụ chính là giúp khách làm thủ tục nhận và trả
phòng. Khi khách đến lưu trú tại khách sạn, liên lạc thường xuyên với bộ phận
buồng để cập nhật tình trạng buồng một cách nhanh chóng và chính xác, giúp quản
lý khách th phịng một cách hiệu quả.
- Bộ phận buồng và giặt là: nhiệm vụ chính của nhân viên bộ phận là cung ứng
phịng theo nhu cầu cho khách, bảo vệ sự an toàn, an ninh cho khách trong thời
gian lưu trú tại khách sạn; đảm bảo vệ sinh phòng ốc cho khách, mang lại cho
khách cảm giác an toàn, thoải mái trong suốt thời gian lưu trú của khách tại Meliá.
Đồng thời, bảo vệ tài sản chung của khách sạn. để dáp ứng tốt nhất nhu cầu lưu trú
của khách hàng nội địa cũng như quốc tế. Khách sạn Meliá có một số chính sách
và hoạt động cụ thể để cải tạo cơ cấu buồng giường với mức giá phù hợp, các trang
thiết bị trong phịng như: điều hịa, bình nóng lạnh, tivi,… đều được sửa chữa, bảo
dưỡng định kỳ và thay mới nhằm đem đến cho khách hàng trải nghiệm tuyệt vời
nhất tại khách sạn năm sao Meliá Hà Nội. Đội ngũ nhân viên phục vụ của bộ phận
cũng thường xuyên được tham gia các buổi đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng và
nghiệp vụ để có thể đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của công việc.
- Bộ phận nhà hàng, ăn uống: đây là bộ phận đem lại nguồn doanh thu lớn thứ
2 tại khách sạn Meliá Hà Nội sau bộ phận buồng. Đối với những ngày trong tuần,

bộ phận này tại khách sạn Meliá chỉ phục vụ ăn uống cho khách hàng lưu trú tại
khách sạn. Nhưng vào mỗi sáng chủ nhật hàng tuần, khách sạn Meliá Hà Nội đều
có những chương trình đặc biệt như: nhạc sống, buffet tự chọn để thu hút những vị
khách không phải khách lưu trú tại khách sạn.
- Bộ phận kỹ thuật và an ninh:
+ Bộ phận kỹ thuật: có trách nhiệm bảo đảm vận hành an toàn và nhuần
nhuyễn với toàn bộ hệ thống điện nước tại khách sạn; bảo dưỡng, thay thế khi có
thiết bị hỏng.


+ Bộ phận bảo vệ: có nhiệm vụ chỉ dẫn cho khách hàng tới các bộ phận làm
thủ tục, giúp đỡ khách hàng mang, vác hành lý, có trách nhiệm bảo vệ an toàn cho
khách cũng như nhân viên làm việc trong khách sạn.
2.3.
Đánh giá thực trạng của hoạt động đào tạo và phat triển nguồn
nhân lực tại khách sạn Meliá Hà Nội
2.3.1. Ưu điểm
Các chương trình đào tạo đã và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Meliá
Hà Nội đã nâng cao kiến thức, khả năng của nhân viên trong khách sạn để thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng. Trước những nhu cầu thỏa đáng của khách, nhân
viên hồn tồn có thể dùng những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo để phục vụ
khách. Ngược lại, đối với những lời nói, nhu cầu khiếm nhã của khách hàng, nhân
viên sẽ có kinh nghiệm để xử lý tình huống. Nhờ có hoạt động đào tạo nàu mà
khách sạn đã có được một đội ngũ nhân lực có tay nghề cao.
Đối với việc đào tạo trong khách sạn Meliá Hà Nội, Ban quản lý khách sạn có
rất nhiều hỗ trợ đối với nhân viên như tổ chức các lớp dạy hoặc hỗ trợ kinh phí nếu
nhân viên tự tham gia các khóa đào tạo bên ngồi, đặc biệt là về ngoại ngữ
Meliá Hà Nội tạo nên một môi trường thuận lợi cho nguồn nhân lực tại khách
sạn, cung cấp đầy đủ kiến thức cơ bản cũng nhưng nâng cao giúp nhân viên tạo
được khơng khí cạnh tranh, cơ hội thăng tiến cho nhân viên cố gắng. Những người

có khả năng đều có cơ hội được đề bạt hoặc chuyển công tác. Tạo nên sự cân bằng
trong môi trường cơng việc, văn hóa tại doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực tại khách sạn Meliá Hà Nội có cơ hội được đào tạo và phát
triển bản thân vì vậy mỗi cá nhân đều có sự tự tin, thao tác chuyên nghiệp, chỉnh
chu và nghiêm túc. Đối với khách sạn năm sao nguồn nhân lực tại khách sạn
không chỉ được phát triển về số lượng, mà còn cần sự trau dồi về nhận thức và chất
lượng phục vụ trong khách sạn.
2.3.2. Hạn chế
Mặc dù có được những thành tựu và đạt được một số ưu điểm như vừa kể
trên nhưng không thể tránh được những hạn chế còn tổn đọng về hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn Meliá Hà Nội


Các chương trình đào tạo hiện nay tại Meliá Hà Nội hiện nay có khá ít, chưa
có được sự sáng tạo trong đào tạo. Các chương trình đào tạo chưa lơi kéo được sự
tham gia tích cực của tồn bộ nhân viên tại khách sạn.
Giáo viên hướng dẫn các chương trình đào tạo thường khơng được nhiệt tình
trong cơng tác, chưa sáng tạo trong nội dung truyền đạt. Họ chưa đem lại cho nhân
viên được hứng thú trong quá trình học tập, gây ra sự khó tiếp thu cho nhân viên.
Việc lựa chọn người được đi thực tập chưa được thỏa đáng, nhân viên vẫn
chưa thể phát triển hết năng lực và chưa định hướng được hết khả năng làm việc
của mình.
Chất lượng phục vụ tại một số bộ phận chưa thật sự được đánh giá cao do quá
trình phục vụ nhân viên gặp phải sai sót. Tuy khách sạn đã có các chương trình đào
tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên nhưng chất lượng đào tạo chưa được đồng đều,
chưa đạt được hiệu quả mong muốn. Trình độ chuyên môn của một số bộ phận
chưa cao. Kể cả đối với bộ phận lưu trú, banquet hay nhà hàng, đặc biệt là trình độ
ngoại ngữ. Khách hàng chủ yếu tại Meliá Hà Nội chủ yếu là khách Hàn Quốc,
Trung Quốc, Nhật Bản, phần lớn những khách hàng này không biết nói Tiếng Anh
và khá ít nhân viên biết được ngơn ngữ của họ. Vì vậy, việc giao tiếp với khách

hàng sẽ có những khó khăn, đơi lúc dễ dẫn đến những tình huống gây hiểu nhầm về
yêu cầu của khách.
Khách đến trải nghiệm dịch vụ của khách sạn chủ yếu là khách công vụ tiếp
khách thương gia, họ tới với mục địch cơng việc nên sẽ ít có suy nghĩ sẽ tiêu dùng
các dịch vụ bổ trợ, giải trí. Khách sạn cần có các chương trình đãi ngộ hay tổ chức
các sự kiện thu hút nột địa cũng như quốc tế đến với khách sạn nhằm mục đích giải
trí. Như vậy, khả năng bán được các sản phẩm từ các dịch vụ bổ sung sẽ được cao
hơn.