ĐẠI HỌC UEH
KHOA QUẢN TRỊ

Đề tài :
MỐI QUAN HỆ GIỮA NHẬN THỨC VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN

Giảng viên:
ThS. Nguyễn Văn Chương

Nhóm
1
Lê Hồng Vân Anh
Nguyễn Hữu Vân Anh
Võ Hải My
Mai Bảo Ngọc
Lê Trần Hồng Phúc
Võ Hải My


Nội Dung

1. Phần tổng quan lý thuyết
Tình huống đầu bài:

Hãy nhìn vào bức tranh và cho biết bạn thấy gì từ bức tranh trên?


Một số người nghĩ rằng đây là một cô gái, một số khác thì cho rằng đây là một bà lão,
hoặc cũng có một số người chỉ ra rằng họ có thể thấy cả cơ gái lẫn bà lão nếu họ thay đổi
cách nhìn khi nhìn vào bức tranh.

Kế tiếp hãy nhìn vào bức tranh khác, bạn có thể thấy rằng có 2 người đàn ơng đang tranh
luận với nhau xem đó là số 6 hay số 9. Thực chất cả hai người đàn ơng đều đúng bởi từ
góc độ nhận thức khác nhau thì ta sẽ thấy kết quả khác nhau. “Mọi điều ta nghe thấy đều
chỉ là một quan điểm, không phải là sự thật. Mọi thứ ta nhìn thấy đều chỉ là một góc nhìn,
khơng phải là sự thật.” (Marcus Aurelius)
Nhận thức là gì?
Nhận thức là một q trình mà qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng giác
quan của mình để tìm hiểu mơi trường xung quanh.
Những gì chúng ta nhận thức về cơ bản có thể khác xa so với thực tế khách quan.
Ví dụ: Tất cả nhân viên có thể coi công ty là một nơi lý tưởng để làm việc – điều kiện
làm việc thuận lợi, công việc thú vị, trả lương cao, phúc lợi tốt, hiểu biết và quản lý có
trách nhiệm – nhưng hầu hết chúng ta đều biết, rất khó để tìm ra ý kiến thống nhất chung
Tại sao nhận thức lại quan trọng?
Hành vi con người dựa trên nhận thức của họ về thực tế, khơng dựa trên chính thực
tế đó.
-

Thế giới chúng ta nhận thức là một thế giới quan trọng về hành vi.


Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức:
-

Người nhận thức:
Khi con người nhìn vào một đối tượng và diễn đạt cái mà mình thấy, sự diễn đạt đó bị
ảnh hưởng bởi những đặc tính cá nhân của người đó – thái độ, tính cách, động cơ, sở
thích, kiến thức, kinh nghiệm quá khứ và những kỳ vọng. Theo một cách nào đó,
chúng ta nghe những gì chúng ta muốn nghe và thấy những gì chúng ta muốn thấy –
khơng phải vì đó là sự thật, mà vì nó phù hợp với suy nghĩ của chúng ta.
Ví dụ, hãy xem xét những nhận định của người quan sát về một vụ nổ súng ở New

York. Có hai nhân chứng, một người nói rằng một sĩ quan cảnh sát đã đuổi theo và
bắn một người đang bỏ trốn; người còn lại cho biết một người đàn ơng bị cịng tay
nằm trên mặt đất đã bị bắn. Cả hai đều không nhận thức được tình huống một cách
chính xác: khi người đàn ơng bị bắn bởi một sĩ quan khác, hắn ta thực sự đang cố
gắng tấn công một sĩ quan cảnh sát bằng một cái búa.

-

Đối tượng nhận thức:
Các đặc điểm của đối tượng nhận thức cũng chi phối đến những gì chúng ta nhận
thức. Ví dụ, một người hay ồn ào dường như được chú ý nhiều hơn là những người
khác trong nhóm.
Do đối tượng khơng được xem xét một cách riêng lẻ, quan hệ của đối tượng với nền
tảng của nó ảnh hưởng đến nhận thức. Con người có xu hướng nhóm những thứ gần
gũi và những thứ tương tự lại với nhau. Do những đặc điểm này, con người thường
nhóm những sự kiện, hoặc đối tượng khơng liên quan với nhau thành một nhóm.
Ví dụ, chúng ta có thể nhận biết phụ nữ, nam giới, người da trắng, người Mỹ gốc Phi,
người châu Á, hoặc các thành viên của bất kỳ nhóm nào khác mà có đặc điểm phân
biệt rõ ràng, giống nhau nhưng theo những cách khác họ lại khơng liên quan đến
nhau.

-

Tình huống trong đó q trình nhận thức diễn ra:
Bối cảnh trong đó con người nhìn các đối tượng hoặc sự kiện cũng quan trọng. Thời
gian, những yếu tố của môi trường công việc, môi trường xã hội cũng ảnh hưởng quan
trọng đến nhận thức của chúng ta.
Ví dụ, bạn sẽ khơng chú ý đến một cô gái trang điểm đậm và ăn mặc sang trọng tại
một qn bar, song vẫn cơ gái đó với trang phục đó ở lớp học thì chắc chắn sẽ thu hút
sự chú ý của bạn. Trong trường hợp này người nhận thức và đối tượng nhận thức là

không đổi song nhận thức lại rất khác nhau.


Nhận thức cá nhân: đánh giá về người khác
Lý thuyết quy kết:
Khi nào chúng ta quan sát mọi người, chúng ta cố gắng giải thích hành vi của họ. Nhận
thức và sự suy xét của chúng ta về hành động của một người bị ảnh hưởng bởi các giả
định mà chúng ta đưa ra
trạng thái tâm trí của người đó.
Lý thuyết quy kết cố gắng giải thích cách chúng ta đánh giá mọi người theo cách khác
nhau, tùy thuộc vào ý nghĩa mà chúng ta gán cho một hành vi.
Ví dụ, hãy xem xét bạn nghĩ gì khi mọi người mỉm cười với bạn. Bạn có nghĩ rằng họ
đang hợp tác, bóc lột, hay cạnh tranh?
=> Chúng ta gán ý nghĩa cho nụ cười và các biểu hiện khác bằng nhiều cách khác nhau.
Lý thuyết quy kết cho thấy rằng khi chúng ta quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta
cố gắng xác định xem nó được gây ra bên trong hay bên ngồi. Điều đó quyết định phụ
thuộc phần lớn vào ba yếu tố: (1) tính khác biệt, (2) tính nhất trí và (3) tính nhất quán.
Hãy làm rõ sự khác biệt giữa nguyên nhân bên trong và ngun nhân bên ngồi và sau đó
chúng ta sẽ thảo luận về các yếu tố quyết định.
Các hành vi gây ra bên trong là những hành vi mà một người quan sát tin rằng hành vi đó
dưới sự kiểm sốt hành vi của cá nhân đó.
Hành vi do bên ngồi gây ra là những gì chúng ta tưởng tượng tình huống buộc cá nhân
phải làm.
Nếu một nhân viên là đi làm muộn, bạn có thể cho rằng đó là do tiệc tùng qua đêm của
anh ấy và sau đó ngủ quên. Đây là quy kết bên trong. Nhưng nếu bạn cho rằng sự muộn
màng của anh ấy là do kẹt xe, bạn đang thực hiện một quy kết bên ngoài.
Bây giờ chúng ta hãy thảo luận về ba yếu tố quyết định.
Sự khác biệt (distinctiveness)đề cập đến liệu một cá nhân có thể hiện các hành vi khác
nhau trong các tình huống khác nhau hay khơng. Nếu đúng là hành vi của một cá nhân
diễn ra không thường xuyên thì người quan sát có thể quy kết hành vi này là do nguyên

nhân bên ngoài. Nếu hành động này khơng phải chỉ diễn ra có một lần, thì có thể nó sẽ
được đánh giá là có nguyên nhân bên trong.
Nếu tất cả mọi người gặp phải tình huống tương tự đều phản ứng theo cách giống nhau,
chúng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự nhất trí(consensus). Hành vi của nhân viên
đi trễ của một công ty đáp ứng điều này với tiêu chí nếu tất cả nhân viên đi cùng một
tuyến đường cũng đến muộn. Nếu sự nhất trí cao, bạn có thể sẽ cho là sự quy kết bên
ngoài cho sự đi trễ của nhân viên, trong khi nếu các nhân viên khác đã cùng một lộ trình
nhưng họ vẫn đi đúng giờ , bạn sẽ gán cho sự muộn màng của anh ấy là nguyên nhân bên
trong.


Cuối cùng, một người quan sát tìm kiếm sự nhất quán (consistency) trong hành động
của một người. Mỗi đứa con người có phản ứng giống nhau theo thời gian khơng? Cách
nhìn nhận hành vi đi làm muộn 10 phút đối với một nhân viên đã không đi trễ trong vài
tháng với một nhân viên đi trễ ba lần một tuần sẽ khác nhau. Hành vi càng nhất quán,
chúng ta càng có xu hướng gán nó cho các nguyên nhân bên trong.
Hình 6-2 tóm tắt các yếu tố chính trong lý thuyết phân bổ. Nó cho chúng ta biết, ví dụ,
nếu một nhân viên, Katelyn, thường thực hiện ở cùng một mức độ trên các nhiệm vụ liên
quan như cô ấy làm với nhiệm vụ hiện tại của mình (sư khác biệt thấp), những nhân viên
khác thường hoạt động khác nhau — tốt hơn hoặc kém hơn — so với Katelyn về nhiệm
vụ đó (sự nhất trí thấp) và hiệu suất của Katelyn đối với nhiệm vụ hiện tại này nhất quán
theo thời gian (tính nhất quán cao), bất kỳ ai đánh giá cơng việc của Katelyn sẽ có khả
năng giữ cơ ấy chịu trách nhiệm chính về hiệu suất nhiệm vụ của mình (quy kết bên
trong).
Sai sót hoặc thành kiến làm sai lệch các quy kết. Khi chúng ta đưa ra đánh giá về hành vi
của người khác, chúng ta có xu hướng đánh giá thấp ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
và đánh giá quá cao ảnh hưởng của các yếu tố bên trong hoặc cá nhân.
Sai lệch quy kết cơ bản này có thể giải thích tại sao người quản lý bán hàng lại coi hiệu
suất kém của các đại lý bán hàng của cô ấy là do lười biếng thay vì dịng sản phẩm sáng
tạo của đối thủ cạnh tranh. Các cá nhân và tổ chức có xu hướng quy thành cơng của chính

họ cho các yếu tố bên trong như khả năng hoặc nỗ lực, trong khi đổ lỗi thất bại cho các
yếu tố bên ngồi như vận rủi hoặc khó khăn của đồng nghiệp. Mọi người có xu hướng
chấp nhận phản hồi tích cực và từ chối phản hồi tiêu cực. Đây được gọi là thành kiến tự
kỷ, nói lên việc một người đánh giá q cao sự đóng góp của bản thân mình đối với
những gì được hồn thành tốt và quy lỗi cho những yếu tố bên ngồi khi cơng việc bị thất
bại.
Hầu hết các trường hợp đều có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các quy kết mà
mọi người đưa ra. Trong một nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý châu Á có nhiều khả
năng sẽ đổ lỗi cho các tổ chức hoặc toàn bộ tổ chức khi mọi thứ diễn ra sai lầm, trong khi
các nhà quan sát phương Tây tin rằng cá nhân nhà quản lý nên bị đổ lỗi hoặc khen ngợi.
Điều đó có thể giải thích tại sao tạp chí U.S.
nêu tên của các giám đốc điều hành cá nhân khi các công ty kinh doanh kém, trong khi
các phương tiện truyền thông châu Á đưa tin cơng ty nói chung đã thất bại. Xu hướng này
đưa ra các quy kết dựa trên nhóm cũng giải thích lý do tại sao các cá nhân ở châu Á,
những người có định hướng tập thể hơn, có nhiều khả năng sử dụng nhóm khn mẫu
hơn.
Thành kiến tự kỷ có thể ít phổ biến hơn ở các nền văn hóa Đơng Á, nhưng bằng chứng
cho thấy thành kiến này vẫn xuất hiện ở đó. Các nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý
Trung Quốc đánh giá trách nhiệm đối với những sai lầm bằng cách sử dụng cùng một dấu
hiệu khác biệt, sự nhất trí và nhất quán mà các nhà quản lý phương Tây sử dụng. Họ cũng
trở nên tức giận và trừng phạt những người được coi là chịu trách nhiệm cho sự thất bại,


một phản ứng được chỉ ra trong nhiều nghiên cứu về các nhà quản lý phương Tây. Có thể
sẽ cần thêm bằng chứng để các nhà quản lý châu Á kết luận rằng nên đổ lỗi cho người
khác.
Khái niệm lý thuyết quy kết nâng cao đáng kể hiểu biết của chúng ta về nhận thức của
mọi người bằng cách giúp chúng ta xác định lý do tại sao chúng ta đưa ra kết luận nhất
định từ hành vi của mọi người. Sau khi giới thiệu nhận thức của con người, chúng ta hãy
xem xét các lối tắt phổ biến mà chúng ta sử dụng để đơn giản hóa q trình đánh giá

người khác qua cách cư xử của họ.
Những lối tắt phổ biến trong đánh giá người khác
(Common Shortcuts in Judging Others)
Các lối tắt để đánh giá người khác thường cho phép chúng ta nhanh chóng đưa ra nhận
thức chính xác và cung cấp dữ liệu hợp lệ để đưa ra dự đốn. Tuy nhiên, đơi khi chúng có
thể làm dẫn đến sự méo mó đáng kể. Sau đây chúng ta đi vào xem xét một số “lối tắt”
chủ yếu:
·

Nhận thức chọn lọc (Selective Perception)
Bất kỳ đặc điểm nào tạo nên một người, một đồ vật hoặc một sự kiện nổi bật sẽ làm tăng
xác suất chúng ta nhận thấy nó. Tại sao? Bởi vì chúng ta khơng thể nhận thức được tất cả
những gì mà chúng ta quan sát, vì vậy chúng ta thường tiến hành nhận thức theo “độ
chọn lọc”. Do đó, bạn có nhiều khả năng để ý đến những chiếc xe giống như xe của mình
và sếp của bạn có thể khiển trách một số người chứ không phải những người khác làm
điều tương tự. Bởi vì chúng ta khơng thể quan sát hết mọi thứ diễn ra xung quanh mình,
chúng ta sử dụng nhận thức chọn lọc. Nhưng chúng ta không lựa chọn ngẫu nhiên mà
chọn theo sở thích, nền tảng, lợi ích, kinh nghiệm và thái độ. Nhìn thấy những gì chúng ta
muốn xem, chúng ta đôi khi vẽ nên những kết luận không có cơ sở từ một tình huống mơ
hồ.
·

Tác động hào quang (Halo Effect)

Khi chúng ta tạo ấn tượng về một cá nhân trên cơ sở của một đặc điểm duy nhất, chẳng
hạn như thơng minh, hịa đồng hoặc ngoại hình, thì khi đó hiệu ứng hào quang đang
hoạt động. Hiệu ứng hào quang rất dễ để trình bày. Chẳng hạn, khi ai đó nói là thích giao
du, bạn sẽ suy luận gì khác? Bạn sẽ khơng nói rằng người đó là người hướng nội, phải
khơng? Bạn có thể cho rằng người đó ồn ào, vui vẻ hoặc nhanh trí, trong khi thực tế, tính
hịa đồng khơng bao gồm những thuộc tính khác. Là những nhà quản lý, chúng ta cần cẩn

thận để không đưa ra những suy luận từ những manh mối nhỏ.
·

Hiệu ứng tương phản (Contrast Effects)
Một câu châm ngơn cũ trong giới giải trí là "Đừng bao giờ theo dõi một hành động có trẻ
em hoặc động vật trong đó. " Tại sao? Khán giả yêu trẻ em và động vật nhiều đến mức


bạn sẽ trơng thật tệ khi so sánh. Ví dụ này chứng minh hiệu ứng tương phản có thể làm
sai lệch nhận thức như thế nào. Chúng ta không đánh giá một người đang bị cô lập. Phản
ứng của chúng ta bị ảnh hưởng bởi những người khác mà chúng ta có đã gần đây gặp
phải.
Ví dụ: Trong các cuộc phỏng vấn việc làm, một ứng viên có khả năng nhận được sự đánh
giá tốt hơn nếu được phỏng vấn sau những người nộp đơn có kỹ năng kém hơn và bị
đánh giá kém hơn nếu được phỏng vấn trước những người nộp đơn có kỹ năng tốt hơn.
Do đó, người phỏng vấn có thể làm nên sự sai lệch trong việc đánh giá ứng viên do vị trí
trong lịch phỏng vấn.
·

Rập khn (Stereotyping)
Khi chúng ta đánh giá ai đó dựa trên nhận thức của chúng ta về nhóm mà người đó là
thành viên, chúng ta đang rập khn. Chúng ta đối phó với việc khơng thể nhận thức và
quản lý hết được của thế giới phức tạp này bằng cách sử dụng các khuôn mẫu hoặc lối tắt
được gọi là heuristics (khám phá) để đưa ra quyết định nhanh chóng. Ví dụ, giả định rằng
Allison từ tài chính sẽ có thể giúp bạn tìm ra một vấn đề dự báo. Thách thức xảy ra khi
chúng ta khái quát không chính xác hoặc q nhiều. Định kiến có thể ăn sâu và đủ mạnh
để ảnh hưởng đến những quyết định sinh tử. Một nghiên cứu kiểm soát một loạt các yếu
tố (chẳng hạn như các tình tiết tăng nặng hoặc giảm nhẹ), cho thấy rằng mức độ mà các
bị cáo da đen trong các phiên tòa xét xử giết người về cơ bản đã tăng gấp đôi tỷ lệ nhận
án tử hình của họ. Một nghiên cứu khác cho thấy rằng sinh viên có xu hướng cho điểm

cao hơn về tiềm năng lãnh đạo và khả năng lãnh đạo hiệu quả nếu là người da trắng, đó là
vì ủng hộ nhận định rập khuôn “người da trắng là những nhà lãnh đạo tốt hơn”.
Một vấn đề với nhận định rập khn là chúng được khái qt hóa rộng rãi, mặc dù chúng
có thể khơng thật sự đúng khi áp dụng cho một người hoặc tình huống cụ thể. Chúng ta
phải tự giám sát để đảm bảo rằng chúng ta không áp dụng rập khuôn một cách không
công bằng trong các đánh giá và quyết định. Nhận định rập khuôn là một ví dụ cảnh báo:
"Càng hữu ích, càng nguy hiểm nếu bị lạm dụng."
Rõ ràng là đa phần nhận thức của chúng ta là gần như tức thời mà không cần cân nhắc.
Đơi khi chúng ít ảnh hưởng đến bất kỳ ai, nhưng thường thì nhận thức ảnh hưởng rất
nhiều đến quyết định của chúng ta. Bước đầu tiên để tăng hiệu quả của việc ra quyết định
của tổ chức là hiểu quá trình nhận thức ở cấp độ cá nhân, trước khi thảo luận.
Nếu mức độ rập khuôn là một sự khái quát hóa cao trên cơ sở thực tế thì nó sẽ có ích
trong việc đưa ra những đánh giá chính xác. Nhưng nhiều sự rập khn lại khơng có cơ
sở thực tế. Trong những trường hợp này, sự rập khn thường bóp méo các đánh giá.
Các ứng dụng cụ thể của lối tắt trong tổ chức
(Specific Applications of Shortcuts in Organizations)


Mọi người trong tổ chức luôn đánh giá lẫn nhau. Người quản lý phải thẩm định hiệu suất
làm việc của nhân viên. Chúng ta đánh giá đồng nghiệp đã nỗ lực như thế nào trong công
việc của họ. Các thành viên trong nhóm ngay lập tức “tăng kích thước” một người mới.
Trong nhiều trường hợp, sự đánh giá của chúng ta gây ra hậu quả quan trọng cho tổ chức.
Hãy xem xét các ứng dụng rõ ràng sau đây:
·
Phỏng vấn việc làm (Employment Interview):
Rất ít người được tuyển dụng mà không cần phỏng vấn. Nhưng những người phỏng vấn
đưa ra những đánh giá cảm tính thường khơng chính xác và sớm trở nên cố định. Nghiên
cứu cho thấy chúng ta hình thành ấn tượng về người khác trong vịng một phần mười
giây, dựa trên cái nhìn đầu tiên của chúng ta. Hầu hết quyết định của người phỏng vấn
thay đổi rất ít sau 4 hoặc 5 phút đầu tiên của buổi phỏng vấn. Kết quả là, thông tin gợi ra

sớm trong cuộc phỏng vấn mang lại nhiều lợi ích hơn so với thơng tin được gợi ra sau đó,
và một người ứng cử viên “tốt” có lẽ do bởi sự vắng mặt của các đặc điểm bất lợi hơn là
sự hiện diện của những cái thuận lợi. Trực giác cá nhân của chúng ta về một ứng viên
công việc là khơng đáng tin cậy trong việc dự đốn hiệu suất cơng việc, do đó, thu thập
thơng tin đầu vào từ nhiều người đánh giá độc lập có thể chỉ mang tính dự đốn.
·

Kỳ vọng hồn thành cơng việc (Performance Expectations):
Mọi người cố gắng xác thực nhận thức của họ về thực tế ngay cả khi những nhận thức
này bị lỗi. Các thuật ngữ tiên tri tự ứng nghiệm (Hiệu ứng Pygmalion) mô tả cách
hành vi của một cá nhân được xác định bởi kỳ vọng của những người khác. Nếu một
người quản lý mong đợi những điều lớn lao từ nhân viên của cơ ấy, thì họ khơng có khả
năng làm cô ấy thất vọng. Tương tự, nếu cô ấy chỉ mong đợi hiệu suất tối thiểu, họ sẽ có
khả năng đáp ứng những kỳ vọng thấp. Kỳ vọng trở thành hiện thực. Tiên tri tự ứng
nghiệm đã được phát hiện là có gây nên ảnh hưởng đến hiệu suất của học sinh, binh lính
và cả kế tốn.

·

Đánh giá hiệu suất (Performance Evaluations):
Chúng ta sẽ thảo luận về đánh giá hiệu suất trong Chương 17, nhưng lưu ý rằng chúng
phụ thuộc rất nhiều vào quá trình cảm nhận. Tương lai của một nhân viên gắn chặt với sự
đánh giá về người đó — thăng chức, tăng lương và tiếp tục làm việc là một trong những
kết quả. Mặc dù việc thẩm định có thể khách quan (ví dụ: một nhân viên bán hàng được
đánh giá về doanh số bán hàng mà anh ta tạo ra trong doanh nghiệp của mình), nhiều
công việc như thê được đánh giá một cách chủ quan. Đánh giá chủ quan, mặc dù thường
là cần thiết, nhưng là vấn đề do sai sót của chúng ta trong thảo luận - nhận thức có chọn
lọc, hiệu ứng tương phản, hiệu ứng hào quang,... Đôi khi xếp hạng hiệu suất nói lên nhiều
điều về người đánh giá y như cách họ làm về nhân viên!



2. Phần nội dung thực tiễn
I.

CÁC ỨNG DỤNG CỤ THỂ CỦA NHẬN THỨC TRONG TỔ CHỨC

Các quyết định về tuyển lựa nhân viên, bố trí, đề bạt, đào tạo, đánh giá và trả công lao
động thực chất là những phán quyết nhận thức của các nhà quản lý với người lao động
của mình. Những phán quyết này rõ ràng có những kết cục quan trọng đối với sự phát
triển của tổ chức cũng như sự phát triển của từng cá nhân.
1. Trong vấn đề tuyển chọn nhân viên
Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới việc quyết định ai sẽ được chọn và ai sẽ bị từ chối
là phỏng vấn tuyển chọn. Các nghiên cứu ở Mỹ chỉ ra rằng 90% các công ty sử dụng
phỏng vấn để tuyển lựa nhân viên, tức là có rất ít người được tuyển mà khơng qua phỏng
vấn. Tuy nhiên, sự nhất trí giữa những người phỏng vấn thường rất thấp, tức là những
người phỏng vấn khác nhau nhìn thấy những điểm khác nhau ở cùng một ứng viên và từ
đó đưa đến những kết luận khác nhau về ứng viên.
(Ví dụ: Cùng một sự việc là ứng viên A có thời gian làm việc ngắn ở các cơng ty trước có
người sẽ nghĩ ứng viên này không trung thành với công ty, không có kết nối bền vững
nhưng cũng sẽ có người cho rằng ứng viên này đang mong muốn tìm một nơi thực sự phù
hợp với ý chí và đam mê của mình, là một ứng viên dứt khốt và nhanh nhạy)
Các nhà phỏng vấn thường có những ấn tượng ban đầu và đó cũng là thứ chi phối rất
mạnh đến các quyết định cuối. Do vậy, mức độ ảnh hưởng của những thông tin mà người
phỏng vấn nhận được phụ thuộc vào thời điểm mà nó bộc lộ nếu các thơng tin tiêu cực
được thể hiện sớm khả năng cao sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến quyết định tuyển chọn. Nhiều
nghiên cứu chỉ ra phần lớn các quyết định của người phỏng vấn thường thay đổi rất ít sau
4 hoặc 5 phút đầu tiên của một cuộc phỏng vấn.
⇒ Ứng viên cần phải tạo ấn tượng tốt với nhà phỏng vấn trong từ 4-5 phút đầu vì đây là
khoảng thời gian họ bắt đầu đưa ra những nhận thức cả khách quan và chủ quan đầu tiên,
phần lớn cũng sẽ là lúc đưa ra quyết định tuyển chọn.

Sự thiên vị nhận thức cũng thể hiện rõ trong các cuộc phỏng vấn khi những người phỏng
vấn nhìn nhận một ứng viên tốt là khi khơng thể hiện các đặc tính khơng phù hợp hơn là
thể hiện các đặc tính phù hợp.
Một vấn đề nhận thức có liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên là vấn đề của những
mong đợi không thực tế. Chúng sẽ xuất hiện nếu các ứng viên chỉ nhận được các thơng
tin tích cực về cơng việc. Những thông tin này dẫn tới các nhận thức không phù hợp từ đó
dẫn tới việc dễ thun chuyển cơng tác.
⇒ Vì vậy, người lao động cần được xem xét đánh giá cơng việc một cách thực tế để có
được cả những thơng tin tích cực và tiêu cực về cơng việc. Từ đó, họ sẽ có những mong
đợi thực tế về cơng việc mà họ sẽ thực hiện và có những chuẩn bị tốt hơn cho việc thích


ứng - điều này dẫn tới tỷ lệ thuyên chuyển không mong đợi thấp hơn ở những người lao
động mới.
2. Trong việc đánh giá kết quả hoàn thành của nhân viên
a. Đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động là phụ thuộc rất nhiều vào
quá trình nhận thức. Tương lai của một người lao động gắn chặt với việc đánh giá
này - tiếp tục hợp đồng, tăng lương, thăng tiến…. Đánh giá việc thực hiện nhiệm
vụ thể hiện một sự đánh giá về công việc của một người lao động. Điều này có thể
là khách quan (dựa vào doanh số, năng suất…), song phần lớn công việc được
lượng giá một các chủ quan.
•

Đánh giá chủ quan rất phổ biến do nó cho phép nhà quản trị đánh giá những cơng
việc khơng thể lượng hóa (về độ sáng tạo trong công việc, về độ kỹ càng, chặt
chẽ của một bản kế hoạch,...). Đánh giá chủ quan tức là người lượng giá hình
thành những ấn tượng chung về cơng việc của một người lao động. Khi nhà
quản trị đánh giá chủ quan thì những điều mà họ quy cho là đặc tính và hành vi
tốt sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc đánh giá kết cục.


Ví dụ thực tiễn: Một tác phẩm nghệ thuật, như những bức tranh biếm họa của họa sĩ
Picasso. Đối với nhiều người thì những bức tranh đó là tuyệt vời với những ý nghĩa đằng
sau, và cách những màu sắc được sử dụng đặc biệt. Nhưng, với nhiều người khác lại
khơng cho rằng đó là những bức tranh xuất sắc đến mức được ca tụng hoàn mỹ.
⇒ Trong bộ máy hoạt động của một tổ chức, sẽ có cả đánh giá chủ quan và khách quan.
Tuy nhiên, quan trọng nhất vẫn nên đánh giá khách quan bằng cách đặt các KPI, đánh giá
trên doanh số và năng suất làm việc của nhân viên tránh những đánh giá quá chủ quan
như siêng năng hay không siêng năng, sáng tạo hay không sáng tạo trong công việc, đó
chỉ nên là một lời khen thưởng, động viên.
b. Đánh giá về nỗ lực của cá nhân là một sự phán quyết rất chủ quan. Nó bị ảnh

hưởng rất nhiều bởi sự thiên vị nhận thức. Một điều dễ nhận thấy là nhiều người
lao động bị cho nghỉ việc là do không nỗ lực, không cố gắng hoặc vô kỷ luật, và
rất ít người bị cho nghỉ việc là do thiếu năng lực. Vì vậy, đánh giá về nỗ lực sẽ có
ảnh hưởng quan trọng đến tương lai của người lao động trong tổ chức cũng như
chất lượng của nguồn nhân lực của tổ chức.
Ví dụ thực tiễn: Đừng sợ thất bại mà là sợ không cố gắng. – Roy T. Bennett. Hầu như
tất cả chúng ta đều thích sự chăm chỉ. Vì bạn có thể khơng giỏi nhưng bạn chăm chỉ và
nỗ lực mỗi ngày thì từ từ bạn cũng sẽ giỏi lên. Abraham Lincoln đã thất bại đến 9 lần
trong các cuộc tranh cử. Như vậy thì có thể hay khơng nói rằng ơng ấy khơng nỗ lực để
có được thành cơng trong 9 lần ấy? Nhưng cuối cùng, Lincoln đã thành công trong lần


thứ 10 và trở thành cựu tổng thống da màu đầu tiên của Mỹ, là một biểu tượng về sự nỗ
lực.
3. Trong việc đánh giá về sự trung thành với tổ chức.
• Trong rất nhiều tổ chức, nếu một người lao động được nói rằng họ đang tìm cơ hội
làm việc ở nơi khác thì người này được xem là không trung thành và cơ hội
thăng tiến coi như chấm dứt. Các nhà quản trị thường đánh giá cao về lịng trung
thành và việc làm này mang tính phán quyết nhận thức rất cao.

• Hành vi nào sẽ được xem là trung thành và hành vi nào được xem là không trung
thành? Sẽ rất chủ quan khi trả lời những câu hỏi tương tự như vậy. Việc một
người lao động thắc mắc một quyết định của cấp trên là trung thành hay không
trung thành? Người lao động gợi ý cho người quen khác một nơi làm việc tốt
hơn chứ không phải doanh nghiệp của mình thì là trung thành hay không trung
thành?
⇒ Khi đánh giá sự trung thành chúng ta phải nhận ra là chúng ta một lần nữa thực hiện sự
phán quyết nhận thức về con người.
Ví dụ thực tiễn: Bạn làm trong một công ty từ những ngày chập chững bước vào nghề,
được sự hướng dẫn nhiệt tình, và bảo bọc của những người sếp, các anh chị đồng nghiệp.
Bạn phát triển cùng với công ty, môi trường của cơng ty cũng phù hợp với tính cách của
bạn. Nhưng đại dịch Covid xuất hiện và công ty buộc phải cắt giảm 10% lương, bạn nghỉ
việc vì số tiền lương không thể đủ trang trải nhưng vẫn tôn trọng cơng ty cũ và sẵn sàng
quay trở lại khi tình thế thay đổi tốt hơn. Như vậy là trung thành hay khơng trung thành?

II. Những thiếu sót thường gặp trong phán quyết về người khác
Nhận thức và diễn đạt những điều người khác làm là những điều khó khăn. Vì thế, các cá
nhân phát triển các kỹ thuật để dễ thực hiện hơn. Các kỹ thuật này là có giá trị, nó cho
phép ta thực hiện những nhận thức nhanh chóng, có giá trị và đưa ra các thơng tin có giá
trị để dự báo.
1. NHẬN THỨC CĨ CHỌN LỰA

Bất kỳ đặc tính nào làm cho con người, đối tượng hoặc sự kiện nổi bật sẽ làm tăng khả
năng nó được nhận thức. Điều này là do chúng ta không thể tiếp nhận tất cả những điều
mà ta thấy, chỉ có một số tín hiệu được chú ý. Điều này cũng giải thích tại sao bạn lại dễ
dàng nhận ra bóng hình người mình u trong đám đơng hoặc tại sao rất nhiều người
cùng làm việc như nhau nhưng cấp trên chỉ thấy một số trong đó là làm việc hăng say.
⇒ Khi con người không thể thấy hết được mọi thứ diễn ra quanh họ, họ thường thực hiện
sự nhận thức có chọn lựa.



Ví dụ thực tiễn: Đối với trẻ em khi xem các chương trình tivi, chúng thường có xu
hướng xem và nhớ lâu hơn những quảng cáo nhiều màu sắc, âm nhạc vui nhộn hơn các
chương trình nhàm chán và đơn điệu, vì vậy mà các quảng cáo như sữa, tả, đồ chơi trẻ
con, hay các chương trình âm nhạc thiếu nhi đều mang màu sắc tươi vui, nhộn nhịp. Vì
đối với trẻ con những thứ đó thường có tác dụng kích thích, dễ gây chú ý với những đứa
trẻ.
Nhận thức có chọn lựa đem đến những rủi ro khi ta khơng nhìn thấy bức tranh tồn cảnh.
Thiếu sót trong phán quyết người khác xảy đến khi chúng ta không thể nhận thức được
tất cả những điều mà ta quan sát, chúng ta thực hiện nó theo từng nhóm nhỏ nhưng các
nhóm nhỏ này lại khơng được chọn ngẫu nhiên mà lại được chọn trên cơ sở lợi ích, kiến
thức, kinh nghiệm và thái độ của người quan sát, ta chỉ thấy những gì ta muốn thấy.
=> GIẢI PHÁP: Để tránh tình trạng ta chỉ thấy những gì “ta muốn thấy” (vì điều đó sẽ
dễ dẫn đến những quyết định thiếu sự cơng bằng).
• Chúng ta nên dành thời gian quan sát một điều gì đó lâu hơn trước khi đưa ra
quyết định cuối cùng.
• Khi gặp một vấn đề hay một đối tượng nào đó, ta nên dừng lại và nhìn nhận mọi
thứ theo góc nhìn đa chiều hơn.
• Hạn chế để bản thân rơi vào trạng thái chỉ muốn thấy những điều mà mình muốn
thấy, chúng ta phải thấy cả những góc nhìn đối lập và những chi tiết phụ xung
quanh nữa.
• Hãy để cho bản thân quan sát cuộc sống nhiều hơn, để từ đó ta có những góc nhìn
đa chiều và dễ dành giải quyết được một số vấn đề chu toàn hơn.

2. Suy bụng ta ra bụng người

Khi một ai đó mà ta cho rằng họ giống ta, ta sẽ rất dễ dàng phán quyết họ. Ví dụ như: bạn
muốn sự thách thức, trải nghiệm trong công việc bạn sẽ nghĩ người khác cũng muốn như
vậy - điều này dẫn đến những phán quyết khơng chính xác.
Ví dụ thực tiễn: Trong cơng việc, bạn kỳ vọng người khác cũng có năng lực, góc nhìn và

năng suất tương đương bạn nhưng thực tế không phải vậy. Điều đó dẫn đến những bực
bội hoặc phê phán khơng đáng có khi họ khơng hồn thành cơng việc với hiệu suất mà
bạn mong muốn (nhưng vẫn đúng tiến trình).
Nếu một người đánh giá tính cách của một người khác là giống với họ. Thì họ hay có xu
hướng áp đặt và tự cho là tính cách của người khác trong cơng việc giống với tính cách
của họ. Khi điều này xảy ra những quan sát và đánh giá về người khác sẽ được anh ta


đánh giá một cách chủ quan chứ không được khách quan như người khác nhìn nhận trong
thực tế. Khi con người nhận định về sự giống nhau, họ sẽ mặc định cái họ thích cũng là
cái người khác thích, chứ họ không dựa vào hành vi quan sát thực tế để chứng minh điều
đó.
=> GIẢI PHÁP:
• Chúng ta nên học, rèn luyện cách nhìn nhận mỗi con người là một cá thể riêng
biệt, và không ai giống ai. Điều bạn nghĩ, điều bạn thích khơng có nghĩa là người
khác cũng vậy. Có thể tính cách của ai đó sẽ giống bạn trên một phương diện nào
đó. Nhưng điều đó khơng có nghĩa là tồn bộ mọi thứ họ đều giống ta.
• Chấp nhận sự khác biệt của người khác, và tơn trọng nó
• Hạn chế đánh đồng bản thân mình với người khác.
• Nhìn nhận mọi việc một cách khách quan hơn, quan sát những điều thực tế để đưa
ra quyết định cuối cùng.
3. Rập khuôn - Dẫn đến “vơ đũa cả nắm”

Khi bạn phán quyết ai đó dựa trên cơ sở nhận thức về nhóm mà họ thuộc về tức là bạn
đang gặp thiếu sót được gọi là “vơ đũa cả nắm”. Khi chúng ta nói về đàn ơng là mạnh
mẽ, phóng khống, tham vọng, cịn phụ nữ là dịu dàng, thùy mị, nết na thì chúng ta đang
mắc sai lầm vơ đũa cả nắm. Tương tự trong doanh nghiệp khi ta cho rằng người trẻ tuổi
nào cũng ít kinh nghiệm hơn người lớn tuổi, chúng ta cũng đang “vơ đũa cả nắm”. “Vơ
đũa cả nắm” cho phép chúng ta duy trì sự đồng nhất, nó khiến ta trở nên dễ dãi hơn trong
việc đưa ra quyết định với một số lượng lớn các thông tin. Song, điều này có thể dẫn đến

những nhầm lẫn tai hại khi được sử dụng trong các tình huống khơng phù hợp.
Ví dụ: Sự vơ đũa cả nắm dẫn đến sai lầm thường xuất hiện trong các cửa hiệu bán đồ xa
xỉ, nhân viên trong đó ln lầm tưởng rằng những người ăn mặc bình thường là những
người khơng có tiền để chi trả cho sản phẩm trong cửa hàng và họ chỉ vào ngắm. Hay các
câu nói mặc định như là “làm kế tốn sẽ rất cẩn thận và kỹ tính”, “người trẻ thường
khơng thích những thứ cũ kĩ”
Nếu con người mong đợi những nhận thức này thì đó là cái họ sẽ thấy.
=> GIẢI PHÁP:
• Để tránh những sai lầm từ việc rập khn, ta nên có cái nhìn cởi mở, phóng
khống hơn với mọi điều xung quanh.
• Loại bỏ những mặc định luôn tồn tại trong đầu, hoặc bị tác động từ những yếu tố
bên ngồi xã hội.
• Tiếp nhận sự mới mẻ, hạn chế để đầu óc ở những khuôn mẫu nhất định, phá bỏ
mọi giới hạn đế khám phá mọi điều đa dạng hơn.


4. Sự phiến diện

Khi chúng ta nhận định về một con người dựa trên những yếu tố thuộc về đặc tính cá
nhân như là thơng minh, xinh đẹp, hiền lành hay dễ mến thì sự phiến diện đang xảy ra.
Điều này hay xuất hiện khi sinh viên đánh giá về giảng viên và sử dụng một phẩm chất cá
nhân như một khía cạnh trong việc đánh giá. Vì thế đơi khi một giảng viên có trình độ
chun mơn cao, giàu kinh nghiệm nhưng ít nói, khó tính và phong cách hơi gắt gỏng sẽ
bị sinh viên đánh giá không cao bằng những giảng viên gần gũi hơn.
Trong các tổ chức, sự phiến diện là yếu tố quan trọng trong việc hiểu biết hành vi của một
cá nhân đặc biệt khi sự đo lường hoặc phán quyết diễn ra. Một ứng viên mặc đồ quá lố
lăng, trang điểm đậm, phong cách và thần thái q phóng khống có thể được xem là một
người thiếu các năng lực quản lý và chuyên môn bởi người phỏng vấn trong đánh giá do
sự phiến diện tạo ra sự bóp méo khi đánh giá năng lực bởi một phẩm chất riêng lẻ nào
đó.

=> GIẢI PHÁP:
• Hạn chế việc suy nghĩ 1 chiều, không áp đặt đánh giá của mình lên một vấn đề bất
kì và bắt người khác phải làm theo ý mình.

3. Phần kết luận và một số hàm ý của nhóm

Kết luận
Nhận thức quyết định rất lớn và kết quả là chúng ta căn cứ vào những gì mà mình nhìn
thấy, tin tưởng và bị thuyết phục để hành động chứ không dựa vào bản chất thật sự của
mơi trường bên ngồi như thế nào, vì thế khơng hiếm khi nó mang tính mơ hồ, thiếu cơ
sở,…
Sự hiểu biết về cách mọi người đưa ra quyết định có thể giúp chúng ta giải thích và dự
đốn hành vi, nhưng những quyết định quan trọng thì khơng hề đơn giản và đủ rõ ràng để
chúng ta áp dụng áp dụng các giả định của mơ hình hợp lý.
Sự thật đáng buồn là có khơng ít cá nhân ngại cống hiến nên đưa nhiều giải pháp mang
tính thỏa mãn hơn là tối ưu hóa, đưa những thành kiến và định kiến vào quá trình quyết
định và dựa vào trực giác. Mọi người có xu hướng chấp nhận những phản hồi tích cực và
e dè phản hồi tiêu cực, xem nhẹ những cống hiến của người khác và đánh giá cao những
gì mình làm.
Các nhà quản lý nên khuyến khích sự sáng tạo trong nhân viên và nhóm để tạo ra mơi
trường thuận lợi cho những quyết định sáng tạo được đưa ra.


Hàm ý
● Hành vi tuân theo nhận thức, vì vậy, để ảnh hưởng đến hành vi tại nơi làm việc, hãy
đánh giá cách mọi người nhìn nhận cơng việc của họ. Thơng thường những hành vi mà
chúng ta thấy khó hiểu có thể được giải thích bằng cách hiểu những nhận thức ban đầu.
Việc thấu hiểu được hành vi là rất khó nên ta cần học cách mở rộng đầu óc với những
hiện tượng mới mẻ, tôn trọng sự khác biệt.
● Đưa ra quyết định tốt hơn bằng cách nhận ra các thành kiến về tri giác và các lỗi ra

quyết định mà chúng ta có xu hướng phạm phải. Tìm hiểu về những vấn đề này khơng
phải lúc nào cũng ngăn chúng ta mắc sai lầm, nhưng nó có ích.
● Điều chỉnh cách tiếp cận ra quyết định của bạn cho phù hợp với văn hóa quốc gia mà
bạn đang hoạt động và theo các tiêu chí mà tổ chức của bạn coi trọng. Nếu bạn đang ở
một quốc gia khơng coi trọng tính hợp lý, đừng cảm thấy bị bắt buộc phải tn theo mơ
hình ra quyết định hoặc cố gắng làm cho các quyết định của bạn có vẻ hợp lý. Điều chỉnh
cách tiếp cận quyết định của bạn để đảm bảo sự tương thích với văn hóa tổ chức và tránh
được sự tốn thời gian và công sức khi phải đặt tâm huyết vào không đúng chỗ.
● Kết hợp phân tích lý trí với trực giác. Đây không phải là những cách tiếp cận mâu
thuẫn với việc ra quyết định. Bằng cách sử dụng cả hai, bạn thực sự có thể cải thiện hiệu
quả ra quyết định của mình.
● Cố gắng nâng cao khả năng sáng tạo của bạn. Tích cực tìm kiếm các giải pháp mới cho
các vấn đề, cố gắng nhìn nhận vấn đề theo những cách mới, sử dụng phép loại suy và
thuê tài năng sáng tạo. Cố gắng loại bỏ các rào cản về cơng việc và tổ chức có thể cản trở
sự sáng tạo.