BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG

TS. Ao Thu Hồi

BÀI GIẢNG
MARKETING DỰA TRÊN GIÁ TRỊ

Hà Nội, 2017


CHƢƠNG 2: PHÁT TRIỂN CÁC CHIẾN LƢỢC GIÁ TRỊ CAO
LỜI GIỚI THIỆU VÀ CÁC MỤC TIÊU
Trong chƣơng 1, chúng ta đã xem xét những nguyên tắc của phƣơng pháp marekting dựa
trên giá trị: lấy lợi nhuận cổ đông làm mục tiêu, cách tính giá trị cổ đăng tăng thêm dựa vào
chiến lƣợc, vai trò của marketing và sự tăng trƣởng trong việc tạo ra giá trị.
Trong chƣơng 2, chúng ta sẽ tìm hiểu cách phát triển một chiến lƣợc marketing dựa trên
giá trị. Chƣơng này kiểm tra cơ sở của cồn thức chiến lƣợc: đánh giá tình hình kinh doanh của
công ty trong hiện tại và những lựa chọn dành cho bạn. Chƣơng tiếp theo trình bày các bƣớc
phát triển chiến lƣợc marketing dựa trên giá trị cho một đơn vị kinh doanh.
Sau khi nghiên cứ xong chƣơng này, bạn sẽ có đƣợc những khả năng sau:
 Đánh giá hiệu suất hoạt động của một công ty
 Đánh giá những nguyên nhân dẫn đến tình hình hiện tại, phân biệt những yếu tố bên ngồi
(hay cịn gọi là yếu tố ngành) và những nhân tố bên trong (hay còn gọi là năng lực).
 Đánh giá vị trí trong tƣơng lai của cơng ty nếu nó duy trì hƣớng phát triển nhƣ hiện tại.
 Nhận diện những cơ hội gia tăng giá trị cổ đông đến từ nội bộ cũng nhƣ bên ngoài
 Thiết lập mục tiêu chiến lƣợc rõ ràng cho những sản phẩm và thị trƣờng nằm trong danh
mục kinh doanh của công ty.
 Hiểu đƣợc nguyên nhân tại sao việc hoạch định marketing chiến lƣợc có hệ thống là cần
thiết.
 Nhận diện những sự khác biệt quan trọng giữa hoạch định chiến lƣợc ở cấp công tu và cấp

đơn vị kinh doanh.
 Hiểu vai trò của sự đánh giá vị thế chiến lƣợc trong việc phát triển các mục tiêu chiến lƣợc.
 Sử dụng các thành phần quan trọng của chiến lƣợc marketing dựa trên giá trị.
 Phát triển các thƣớc đo hiệu suất cho việc thực thi và kiểm sốt kế hoạch chiến lƣợc.
 Trình bày cách thức các kết quả của kế hoạch có thể đƣợc đánh giá bằng việc sử dụng phân
tích giá trị cổ đơng.
 Phác thảo quy trình phát triển các chiến lƣợc marketing sáng tạo.
Chƣơng 2 bắt đầu bằng việc khái quát những cách thức mà các nhà quản lý có thể dùng
để đánh giá hiệu suất hiện tại của công ty. Tiếp đó, chúng ta sẽ tìm hiểu những khó khăn mà họ
gặp phải khi chỉ dùng các thƣớc đo hiệu suất tài chính hoặc kế tốn để quyết định các hoạt động
hiện tại có đang tạo ra giá trị cổ đông hay không; cách sử dụng những thƣớc đo mức độ thay đổi
của các yếu tố tác động lên giá trị chiến lƣợc của công ty để tạo ra thẻ điểm cân bằng nhằm
đánh giá hiệu suất hoạt động hiện tại; cách phân tích ngun nhân dẫn đến thành cơng hay thất
bại của công ty; cuối cùng là những phƣơng án chiến lƣợc dành cho nhà quản lý để gia tăng giá
trị cổ đông.

134


2.1. ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CHIẾN LƢỢC
2.1.1. Tổng quan
Trong suốt những năm 1990, đa số các nhà quản lý đều đồng ý rằng mục tiêu của một
công ty là phải tối đa hóa tổng lợi nhuận dành cho các cổ đông. Nếu các nhà quản lý không đem
lại những khoản lợi nhuận tốt dƣới dạng cổ tức và các khoản tăng giá trị hàng tồn kho cho
những ngƣời sở hữu cơng ty thì rất có khả năng họ sẽ bị thay thế bởi ngƣời khác. Họ cũng cho
rằng cách để tăng giá trị cổ đơng là tối đa hóa hiện giá ròng của dòng tiền trong dài hạn. Giá trị
này đƣợc quyết định bởi bốn yếu tố: quy mô, thời điểm, thời gian và rủi ro của dịng tiền.
Marketing đóng vai trò trọng yếu trong việc xác định cả bốn biến số này.
Việc tối đa hóa giá trị cổ đơng địi hỏi mỗi đơn vị kinh doanh phải có một quy trình hoạt
động khuyến khích các nhà quản lý phát triển và đánh giá những phƣơng án chiến lƣợc dựa vào

tác động của chúng tới giá trị cổ đông, áp dụng hiệu quả chiến lƣợc có giá trị cao nhất. Quy
trình này có ba giai đoạn: Giai đoạn đầu tiên là đánh giá vị thế chiến lƣợc, nó cung cấp những
thông tin cơ bản về nguồn phát sinh giá trị và những yếu tố định hƣớng giá trị trong công ty.
Giai đoạn thứ hai là lập kế hoạch marketing chiến lƣợc, sử dụng những thông tin của giai đoạn
một để lựa chọn thị trƣờng hoạt động và tìm ra cách thức để giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Giai
đoạn thứ ba là thực hiện kế hoạch: cơng ty cần có những khả năng và quy trình cốt lõi để áp
dụng chiến lƣợc thành cơng.
Chƣơng này sẽ trình bày với bạn cách thức đánh giá vị thế chiến lƣợc. Quy trình này cần
đƣợc tiến hành ở hai cấp độ: công ty và đơn vị kinh doanh. Ở cấp độ công ty, trọng tâm là giá trị
tiềm năng của danh mục kinh doanh. Ở cấp độ đơn vị, trọng tâm là giá trị và những yếu tố định
hƣớng của các sản phẩm và thị trƣờng riêng lẻ. Cả hai trƣờng hợp đều có phƣơng pháp thực
heienj giống nhau và đều cho ra kết luận về tƣơng lai của công ty nhƣng đơn vị phân tích thì
khác nhau. Các hoạt động kinh doanh sẽ rơi vào một trong năm mục tiêu chiến lƣợc sau:
 Từ bỏ (Divest): Hoạt động kinh doanh sẽ bị đóng cửa hoặc bán đi nếu ngƣời ta quyết định
rằng nó khơng đem lại những cơ hội đầu tƣ tốt cho công ty
 Thu hoạch (Harvest): Một số hoạt động kinh doanh sẽ đƣợc duy trì trong trƣờng hợp chúng
khơng có nhiều cơ hội phát triển, nhƣng có khả năng đem lại dịng tiền ổn định.
 Duy trì (Maintain): Mục tiêu này có thể đƣợc áp dụng cho những hoạt động kinh doanh ở
các thị trƣờng đã cân bằng, ở đó cơng ty đã có đƣợc một thị phần thỏa đáng và các chiến
lƣợc xây dựng thị phần lớn hơn khơng cịn đƣợc cho là sẽ sinh ra giá trị hiện tại ròng dƣơng
nữa.
 Phát triển (Growth): Áp dụng cho những hoạt động kinh doanh đang nắm giữ lợi thế cạnh
tranh ở những thị trƣờng hấp dẫn.
 Gia nhập (Enter): Các nhà quản lý nên tìm kiếm thêm những phƣơng án phát triển cho cơng
ty trong tƣơng lai.
Mục đích của việc đánh giá vị thế chiến lƣợc là để nhận diện những phần đang tạo ra giá
trị của công ty và những yếu tố quyết định giá trị trên những thị trƣờng khác nhau. Cấu trúc của
quy trình đánh giá này có thể đƣợc thể hiện đơn giản qua bốn câu hỏi. Thứ nhất, hiện nay sản
phẩm hay bộ phận kinh doanh đang hoạt động nhƣ thế nào, có tạo ra giá trị hay không, những
thành phần nào đang là thế mạnh và có thành phần nào đang làm giảm giá trị của hoạt động

135


kinh doanh? Hai câu hỏi tiếp theo tìm hiểu về những yếu tố định hƣớng giá trị: Làm thế nào
hoạt động kinh doanh đƣợc nhƣng bây giờ? Nguyên nhân nào dẫn đến thành công hay thất bại
trong việc tạo ra giá trị? Câu hỏi thứ ba nhằm dự đoán về những thành phần này trong tƣơng lai:
Hoạt động kinh doanh đang hƣớng tới đâu? Hƣớng phát triển của đƣờng lối hiện tại? Câu hỏi
cuối cùng: Những nhu cầu nào cần đƣợc đáp ứng? Những hoạt động nào cần phải thực hiện để
thức đẩy giá trị của sản phẩm hay bộ phận kinh doanh?
2.1.2. Đánh giá vị thế hiện tại
Bƣớc đầu tiên trong quy trình đánh giá vị thế chiến lƣợc xác định xem trong hiện tại hoạt
động kinh doanh có đạt đƣợc thành công hay không?Về nguyên tắc, đây là một câu hỏi trực tiếp
nhƣng trong thực tế để tìm đƣợc câu trả lời không hề đơn giản chút nào.
2.1.2.1. Khuyết điểm của các thƣớc đo tài chính
Thật đáng tiếc, những thƣớc đo tài chính khơng cung cấp đƣợc những chỉ dẫn đáng tin
cậy để công ty xác định đƣợc về lâu về dài hoạt động hiện tại có đem lại giá trị nhƣ các cổ đông
kỳ vọng hay không. Vấn đề này cần đƣợc đặt ra ở cả hai cấp độ: tồn thể cơng ty và các đơn vị
trực thuộc của nó.
a. Tổng quan về cơng ty
Các cơng ty đƣợc niêm yết trên sàn chứng khoán tất nhiên sẽ sử dụng tổng lợi nhuận của
các cổ đông, đƣợc thể hiện dƣới dạng cổ tức và phần tăng lên của giá cổ phiếu, để đánh giá hiệu
quả làm việc của ban quản trị về lâu dài thì điều này đứng. Tuy nhiên, thƣờng thì nó khơng phải
là một chỉ số tốt nếu đƣợc sử dụng nhƣ thƣớc đo hiệu suất trong ngắn hạn vì giá trị cổ phiếu của
một cơng ty đƣợc quyết định bởi sự kỳ vọng của các nhà đầu tƣ vào giá trị dòng tiền trong
tƣơng lai. Điều này dấn đến một vài điểm mâu thuẫn, đặc biệt là trong ngắn hạn. Nếu các nhà
đầu tue đánh giá cao chiến lƣợc của một công ty đang hoạt động tốt thì giá trị của dịng tiền
trong tƣơng lai sẽ đƣợc liên kết chặt chẽ với giá cổ phiểu trong hiện tại, do đó giá cổ phiếu của
cơng ty trong tƣơng lai sẽ không đƣợc đánh giá cao hơn mức trung bình trên thị trƣờng. Nhà
đầu tƣ có thể rót tiền nhiều hơn vào những cơng ty đƣợc quản lý kém hơn nếu họ tin rằng thị
trƣờng đang đánh giá quá thấp tình hình hoạt động hiện tại của những công ty này. Nhƣ vậy,

trong ngắn hạn lợi nhuận cổ đông của các công ty hoạt động tốt và khơng tốt đều nhƣ nhau!
Vì lí do trên, các nhà quản lý có khuynh hƣớng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các
thƣớc đo kế toán nhƣ thu thập trên vốn hay thu thập trên cổ phần. Tuy nhiên, những thƣớc đo
nhƣ vậy thậm chí cịn dở hơn nữa. Chẳng những không phải là mục tiêu đánh giá hợp lý, thu
nhập và vốn cịn mang tính chủ quan và dễ dàng bị tô vẽ, thêm với bởi những phƣơng pháp kế
toán khác nhau. Nhƣng nghiêm trọng hơn là những thƣớc đo này chỉ đúng trong ngắn hạn và có
thể khơng liên quan gì đến việc tạo ra giá trị dài hạn cho các cổ đơng. Ngƣời ta có thể dễ dàng
tăng khả năng sinh lợi bằng cách cắt giảm chi phí cho các hoạt động marketing, đào tạo nhân
viên và nghiên cứu những thiệt hại về lâu dài của công ty. Những chỉ số mới nhƣ giá trị kinh tế
gia tăng có thể là thƣớc đo lợi nhuận kinh tế tốt hơn nhƣng lại không phải là thƣớc đo khả năng
tạo ra giá trị tỏng dài hạn.
b. Các đơn vị kinh doanh
Thành tích của cơng ty bằng tổng kết quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong cơng
ty, vì vậy việc đánh giá các kết quả này cịn quan trọng hơn nhiều, nhƣng cũng hóc búa khơng
kém gì việc đo lƣờng hiệu suất của cơng ty vì thơng thƣờng các đơn vị khơng có cổ phiếu niêm
136


yết trên thị trƣờng chứng khốn nên chúng ta khơng thể nào dựa vào tổng lợi nhuận cổ đông
đƣợc.
Về mặt lý thuyết, phƣơng pháp thích hợp để đo lƣờng hiệu suất của một đơn vị hoạt động
trong một năm là dựa vào hệ thống quản lý giá trị, có nghĩa là so sánh giá trị cuối năm với giá
trị đầu năm của đơn vị đó. Vấn đề mà ai cũng thấy đó là những giá trị này dựa trên những co số
dự báo rất khơng chắc chắn về những dịng tiền trong dài hạn. Vì thơng thƣờng những nhà quản
lý đƣa ra các dự đoán này cũng đồng thời là ngƣời có hoạt động đƣợc đánh giá nên tất nhiên kết
quả thu về cũng sẽ chịu nhiều ảnh hƣởng từ những định kiến chủ quan.
Thế nên, cũng nhƣ ở cấp độ doanh nghiệp, hiệu suất hoạt động của các đơn vị thƣờng
đƣợc đánh giá bằng các thƣớc đo kế toán thông dụng nhƣ thu nhập trên vốn, lợi nhuận hay giá
trị kinh tế gia tăng. Không cái nào trong những chỉ số này có thể là thƣớc đo đáng tin cậy để
đánh giá giá trị trong dài hạn mà các nhà quản lý đang tạo ra, thực chất chúng thƣờng đƣa

chúng ta đi lạc hƣớng hoàn toàn. Theo cách nào đó thì những chỉ số này cịn tệ hơn khi đƣợc áp
dụng cho cấp độ đơn vị hoạt động vì chúng sẽ làm cho chúng ta nhầm lẫn khi so sánh kết quả
giữa các đơn vị với nhau. Ví dụ, việc chúng ta kỳ vọng rằng một công ty kinh doanh mới bƣớc
vào một thị trƣờng có khả năng phát triền cao sẽ có khả năng sinh lời tƣơng đƣơng với một
cơng ty trƣởng thành có thể gây tổn hạu nghiêm trọng đến tiềm năng của nó. Các đơn vị ở
những cấp độ phát triển khác nhau cần những mục tiêu và thƣớc đo hiệu suất khác nhau.
2.1.2.2. Những yếu tố chiến lƣợc
Do những điểm yếu của các thƣớc đo hiệu suất dựa trên các chỉ số tài chính hằng năm và
tính chủ quan vốn có trong việc ƣớc lƣợng trực tiếp những thay đổi của giá trị nên phải sử dụng
những thƣớc đo gián tiếp để xác định những thành quả trong hiện tại có tạo ra giá trị trong dài
hạn hay không
Các chỉ số “hiệu quả” (lead) là thuật ngữ dùng để chỉ những yếu tố định hƣớng giá trị
chiến lƣợc của công ty. Đây là những năng lực có ảnh hƣởng rõ nét nhất đối với khả năng tạo ra
giá trị cổ đơng của cơng ty. Ví dụ, những yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc trọng yếu của 3M
và Intel là năng lực phát triền sản phẩm mới; của Proter & Gamble là hệ thống quản trị thƣơng
hiệu; của Toyota là hiệu quả kinh doanh. Những yếu tố này định hƣớng khả năng tạo ra giá trị
duy trì lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lời của một công ty. Nếu những động thái hiện tại
của các nhà quản lý đang thúc đẩy những yếu tố định hƣớng này thì rất có khả năng họ đang tạo
ra giá trị trong dài hạn. Còn trong trƣờng hợp những nguồn tài nguyên và năng lực này bị bỏ bê
thì vị thế cạnh tranh và giá trị dài hạn của cơng ty sẽ bị xói mịn. Để xác định giá trị có đang
đƣợc tạo ra hay khơng, ban quản trị công ty phải (1) nhận diện những biến số của tổ chức đang
ảnh hƣởng mạnh mẽ đến lợi thế cạnh tranh cũng nhƣ dòng tiền dài hạn; (2) thiết lập các mức
hiệu suất mục tiêu cho những biến số này, (3) đo lƣờng hiệu suất đạt đƣợc và so sánh với mục
tiêu đã đề ra ở bƣớc 2.
a. Nhận diện các yếu tố định hướng
Để nhận biết những yếu tố định hƣớng chiến lƣợc, ban quản trị cần phải có vốn hiểu biết
nền tảng về cơng việc kinh doanh của cơng ty. Họ phải có khả năng xác định đâu là những yếu
tố quan trọng nhất quyết định khả năng tạo ra dòng tiền trong dài hạn. Một yếu tố định hƣớng
giá trị chiến lƣợc thƣờng có ba đặc điểm. Thứ nhất, nó là một tài sản ngắn hạn hay một năng lực
nào đó có ảnh hƣởng rõ rệt đến giá trị dài hạn của công ty. Thứ hai, nó có thể đo lƣờng và

truyền đạt. Thứ ba, nó có chịu tác động bởi đƣờng đi nƣớc bƣớc của ban quan trị.
137


Hầu hết các công ty thành công trên thƣơng trƣờng đều có một hệ thống các yếu tố định
hƣớng giá trị bao cồm các nguồn lực tái chính nhƣ tỉ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
(operating mar gin) cao hay dòng tiền mạnh; các tài nguyên marketing nhƣ thƣơng hiệu, lòng
trung thành của khách hàng và mối quan hệ với các nhà phân phối; những năng lực kinh doanh
nhƣ quy trình sản xuất và chuỗi cung ứng hiệu quả; những năng lực tiếp thu tri thức nhƣ các
chƣơng trình đào tạo và phát triển.
b. Các mức hiệu suất mục tiêu
Sau khi đã xác định xong các yếu tố định hƣớng giá trị, ban quản trị sẽ phải thiết lập các
mức hiệu suất mục tiêu hợp lý. Phƣơng pháp tốt nhất là so sánh hiệu suất hoạt động của cơng ty
với một nhóm cơng ty khác mà họ đang muốn vƣợt lên.
Điều quan trọng là bạn phải hiểu đƣợc rằng ý nghĩa của một yếu tố định hƣớng giá trị và
mức hiệu suất tƣơng ứng phụ thuộc vào bản chất của công ty và giai đoạn phát triển của nó
trong vịng đời. Ví dụ, ngƣời ta kỳ vọng các cơng ty trƣờng thành sẽ có tỉ suất sinh lời trên vốn
cao và dịng tiền dƣơng, trong khi đó với một cơng ty mới thành lập thì thƣớc đo quan trọng lại
là tốc độ phát triển.
Nhiều công ty mới sẽ đƣợc thị trƣờng đánh giá rất cao nhƣng lợi nhuận đạt đƣợc lại thấp
hoặc bằng 0, trong trƣờng hợp này các nhà đầu tƣ đang định giá dòng tiền tƣơng lai mà họ tin
rằng công ty sẽ thu về một khi hoạt động kinh doanh đã đạt tới độ chín.
c. Đo lường hiệu suất
Để đo lƣờng hiệu suất, bộ phận quản lý tiến độ phải thiết lập các hệ thống thu thập thông
tin định kỳ và khách quan về các yếu tố định hƣớng của công ty. Những tham số này sẽ rất đáng
giá nếu chúng hình thành nên nền tảng cho các hoạt động. Công ty phải xây dựng mục tiêu rõ
ràng và các cá nhân cũng nhƣ đội nhóm phải có trách nhiệm đạt đƣợc những mục tiêu đó.
2.1.2.3. Thẻ điểm cân bằng
Những cơng ty thành cơng đã thừa nhận rằng khơng thể đề ra các thành tích và kế hoạch
nếu chỉ dựa vào một thƣớc đo đơn nhất nhƣ tỉ suất lợi nhuận trên vốn hay thu nhập trên cổ phần.

Thay vào đó, họ cần một hệ thống các chỉ số để theo dõi hiệu suất hoạt động và đảm bảo rằng
các nhà quản lý đang kiểm soát đƣợc những yếu tố định hƣớng hiệu suất trong dài hạn. Phƣơng
pháp phát triền các chỉ số lead có hệ thống nhất và phổ biến nhất trong những năm gần đây là
phƣơng pháp “thẻ cân bằng điểm” đƣợc phát triển bới Laplan và Norton.
Thẻ điểm cân bằng đƣợc tạo nên vì ngƣời ta nhận thấy các cơng ty khơng thể dựa vào các
chỉ số tài chính trong ngắn hạn để đo lƣờng hiệu suất trong dài hạn. Để liên kết thành tích trong
ngắn hạn với khả năng tạo ra giá trị trong dài hạn, họ cần đến một bộ thƣớc đo. Muốn có đƣợc
những thƣớc đo này, các nhà quản lý phải phát triển một mơ hình kinh doanh (xem phần “Phát
triển Thẻ điểm Cân bằng” phía dƣới). Mục tiêu của mơ hình này là nhận diện những yếu tố
quyết định khả năng tạo ra tiền mặt của hoạt động kinh doanh trong dài hạn. Mỗi công ty sẽ có
các yếu tố định hƣớng riêng, do đó sẽ có các thƣớc đo riêng. Tuy nhiên, dựa vào nghiên cứu của
mình, Kaplan và Norton cho rằng hầu hết các cơng ty đều có bốn viễn cảnh chung tài chính,
khách hàng, nội bộ và đổi mới (Hình 2.1).

138


Hình 2.1: Thẻ điểm Cân bằng liên kết các thƣớc đo hiệu suất
In lại với sự cho phép của Harvard Business Review, Diễn giải Tầm nhìn và Chiến lƣợc:
Bốn viễn cảnh. Từ „Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng nhự một Hệ thống Quản trị Chiến lƣợc‟ của
Robert S. Kaplan và David P. Norton, tháng 1 tháng 2/1996. Bản quyền thuộc về trƣờng đại
học Harvard. Nghiêm cấm sau chép dƣới mọi hình thức
a. Viễn cảnh tài chính
Viễn cảnh tài chính liên kết chặt chẽ với các yếu tố định hƣớng giá trị cổ đơng về mặt tài
chính. Thơng thƣờng nó sẽ rất có ích cho cơng ty trong việc thiết lập mục tiêu và đo lƣơng hiệu
suất của:
 Tỉ suất lợi nhuận trên lƣợng vốn đã sử dụng
 Tỉ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
 Giá trị kinh tế gia tăng
 Dòng tiền

 Tốc độ tăng doanh số
 Phát triển thẻ điểm cân bằng
Việc lựa chọn thƣớc đo và mức chỉ tiêu phụ thuộc vào độ chín muồi của sản phẩm trong
danh mục kinh doanh của đơn vị. Đối với những công ty đang ở giai đoạn phát triển, chỉ tiêu tài
chính quan trọng nhất sẽ là tốc độ tăng doanh số. Khi công ty đã ở giai đoạn trƣởng thành, các
thƣớc đo khả năng sinh lời nhƣ tỉ suất lợi nhuận trên lƣợng vốn đã sử dụng, giá trị kinh tế gia
tăng và tỉ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh sẽ quan trọng hơn. Cuối cùng, ở giai đoạn suy
thối, hoạt động của cơng ty sẽ đƣợc đánh giá chủ yếu dựa trên dịng tiền nó tạo ra.
139


b. Viễn cảnh khách hàng
Tốc độ phát triển và khả năng sinh lời phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thỏa mãn khách
hàng của công ty. Các thƣớc đo nhƣ hiệu suất marketing thƣờng là chỉ số lead của các kết quả
tài chính. Những vến đề sau đây thƣờng xuyên cần đến các mục tiêu và hệ thống đo lƣờng:
 Thị phần
 Hình ảnh thƣơng hiệu và nhận thức của khách hàng về thƣơng hiệu
 Mức độ hài lòng của khách hàng
 Khả năng giữ chân khách hàng
 Khả năng thu hút khách hàng mới
 Xếp hạng dựa trên các nhóm khách hàng chủ chốt
Một số cơng ty có các dạng khách hàng khác nhau, để đo lƣờng những nhóm này, họ cần
phải có thƣớc đo riêng. Ví dụ, các tổ chức tài chính cần quản lý cả ngƣời tiết kiệm lẫn ngƣời
đầu tƣ, các công ty cung cấp hàng tiêu dùng nhanh cần quản lý riêng rẽ nhóm khách hàng giao
dịch và nhóm khách hàng cuối cùng.
c. Viễn cảnh nội bộ
Khả năng tạo dịng tiền của cơng ty cịn phụ thuộc vào hiệu quả của các quy trình nội bộ:
R&D, thiết kế, sản xuất, bán hàng và phân phối. Các mục tiêu và thƣớc đo nên tập trung vào
những quy trình nội bộ nào có tác động mạnh mẽ nhất đến sự hài lịng của khách hàng, có thể
bao gồm:

 Phần trăm doanh số của các sản phẩm mới
 Chi phí sản xuất
 Thời gian quay vịng sản xuất
 Quản trị hàng tồn kho
 Các chỉ số chất lƣợng
 Trình độ cơng nghệ
d. Viễn cảnh học tập và trưởng thành
Tính cạnh tranh trong dài hạn của cơng ty phụ thc vào năng lực cốt lõi của nó và khả
năng tự nâng cấp theo thời gian. Hiện nay, nhiều công ty đã có các trung tâm đánh giá năng lực
để đo lƣờng các kỹ năng và đặc điểm của nhân viên. Những cơng ty khác thì tự xác định năng
lực cốt lõi để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của mình. Các mục tiêu và thƣớc đo sự phát triển
năng lực có thể đƣợc thiết lập trong:
 Hoạt động phát triển sản phẩm
 Mua vào
 Sản xuất
 Công nghệ
 Marketing và bán hàng
140


Thẻ điểm cân bằng nhần mạnh rằng đối với hoạt động kinh doanh liên hợp, không một
thƣớc đo đơn lẻ nào có khả năng tổng kết hiệu suất trong ngắn hạn. lợi nhuận cao trong hiện tại
có thể dễ dàng biến thành sự suy giảm khả năng cạnh tranh trong tƣơng lai của công ty. Các
thƣớc đo phù hợp cũng thay đổi tùy theo giai đoạn phát triển của hoạt động kinh doanh. Phƣơng
pháp sử dụng thẻ cân bằng điểm và chỉ số lead khuyến khích các nhà quản lý suy nghĩ về các
yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc sẽ tạo ra giá trị trong dài hạn cho cơng ty. Bản thân mục
tiêu của việc tối đa hóa giá trị cổ đông không phải là một mục tiêu mang tính hành động hay cơ
sở cho chiến lƣợc kinh doanh. Để biến nó trở thành mục tiêu mang tính hành động, các nhà
quản lý phải suy ngẫm về những yếu tố và năng lực cần thiết để có thể đạt đƣợc mục tiêu.
2.1.2.4. Khai thác danh mục kinh doanh

Chỉ nhìn vào tổng hiệu suất thơi là chƣa đủ. Để thực sự nắm bắt đƣợc hoàn cảnh, tổng
hiệu suất cần phải đƣợc chia ra thành các đơn vị nhở hơn để nhận diện rõ kẻ thắng ngƣời thua.
Một công ty sẽ chia kết quả theo từng đơn vị hoạt động nhƣ dịng sản phẩm chính hay quốc gia,
sau đó các đơn vị này tiếp tục chia hiệu suất của mình theo từng sản phẩm, khách hàng hay thị
trƣờng riêng lẻ. Một trong những nguyên lý đƣợc ứng dụng nhiều nhất ở các công ty là nguyên
lý Pareto: 80% kết quả đến từ 20% hoạt động. Nói cách khác, thƣờng thì chỉ có 1/5 trong tổng
số sản phẩm, khách hàng hay hoạt động kinh doanh của công ty đang thực sự tạo ra lợi nhuận
mà thôi.
Một trong những cách diễn đạt phổ biến mà các chuyên gia cố vấn quản lý thƣờng dùng là
khai thác lợi nhuận (profit waterfall), thể hiện phần trăm trong tổng lợi nhuận kinh tế và lƣợng
vốn đƣợc sử dụng trong mỗi đơn vị, sản phẩm hay nhóm khách hàng của cơng ty. Các kết quả
lúc nào cũng gây đƣợc sự chú ý và nguyên lý Pareto ln đƣợc ƣa dùng. Thơng thƣờng tồn bộ
giá trị của một công ty là do chƣa đến 50% tổng vốn đầu tƣ tạo ra. Hình 5.2 minh họa thác lợi
nhuận điển hình của một cơng ty dƣợc phẩm châu Âu, trong đó chỉ 2 mảng kinh doanh chính đã
tạo ra 100% lợi nhuận kinh tế của công tyconf 60% trong tổng vốn đầu tƣ vào các đơn vị kinh
doanh khác không hề đem lại chút lợi nhuận nào.
Các chuyên gia tƣ vấn khuyên rằng các công ty nên hợp lý hóa hoặc là bán những ngành
kinh doanh khơng tạo ra lợi nhuận và tập chung nguồn vốn đầu tƣ trong tƣơng lai vào những
ngành thu về lợi nhuận cao nhất. Điều này có nghĩa là, cơng ty nhỏ hơn nhƣng có chiến lƣợc
định hƣớng tốt hơn sẽ đạt đƣơc lợi nhuận lớn hơn và sử dụng vốn ít hơn nhiều. Tuy nhirn một
quyết định nhƣ vậy hết sức nguy hiểm. Hiển nhiên, các nhà quản lý nên hiểu rõ những sản
phẩm nào của họ đang sinh lời và nhiều công ty đang phạm phải sai lầm lớn khi cứ bám lấy
những mảng kinh doanh khơng có tƣơng lai. Thế nhƣng việc nhầm lẫn trong khả năng sinh lời
trong hiện tại và giá trị đang dẫn các công ty đi sai hƣớng. Thị trƣờng chứng khoán thƣớng đánh
giá rất cao những cơng ty có lợi nhuận kinh tế hiện tại bằng 0, tức là giá trị đƣợc xác định dữa
trên dòng tiền trong dài hạn chứ không phải trong lợi nhuận tức thời, thức tế khoản lợi nhuận
này chỉ chiếm ít hơn 5% giá trị vốn cổ đông của các công ty trên những thị trƣờng tăng trƣởng
tốt. Sự phụ thuộc quá nhiều vào các lợi nhuận có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến những nổ lức
khuyến khích đổi mới của một cơng ty vì nó thƣờng chú trọng q nhiều của nó đến giá trị của
những cơng ty đạt đến độ chín muồi. Thực chất nhiều cơng ty trong số này sinh lời chỉ vì chúng

k địi hỏi phải đầu tƣ nhiều về vốn và xây dựng thƣơng hiệu. Việc đẩy mạnh đầu tƣ vào những
công ty nhƣ thế có thể gây phản tác dụng vì tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ tăng thêm thấp.

141


Hình 2.2 Sự tập chung lợi nhuận trong danh mục đầu tƣ điển hình
Cũng giống nhƣ đối với các cơng ty, các nhà quản lý không thể chỉ dựa vào khả năng sinh
lời ngắn hạn để đánh giá hiệu suất ngắn hạn của một sản phẩm hay một nhóm khách hàng. Họ
cần phân tích hiệu suất của tất cả những thƣớc đo đóng vai trị là chỉ số lead đánh giá khả năng
tạo ra lợi nhuận trong dài hạn
Bảng 5.1 minh họa đơn giản cho phƣơng pháp sử dụng chỉ số lead đối với một số cơng ty
có 4 đơn vị kinh doanh. Về tổng thể, công ty đang hoạt động tốt đối với tỷ suất lợi nhuận trên
vốn đầu tƣ đạt 18% và dòng tiền mạnh. Tuy nhiên đằng sau những con số trung bình đẹp đẽ
này là một bức tranh phức tạp hơn nhiều. Hơn 90% lợi nhuận chỉ đến từ hai đơn vị kinh doanh
A và B. Đáng tiếc là hoạt động của hại đơn vị này đang sụt giảm trong những thị trƣờng đã
bƣớc sang giai đoạn chín muồi.100% tốc độ tăng trƣởng của cơng ty là do C và D (đơn vị này
mới đƣợc mua lại) đóng góp. Chúng ta khơng thể nói rõ đơn vị nào đang hoạt động tốt nhất. Về
khía cạnh kế toans A tốt nhất vì nó đang tạo ra hơn một nửa lợi nhuận và hầu nhƣ toàn bộ
lƣợng tiền mặt của cơng ty. Nhƣng nếu nhìn từ khía cạnh tăng trƣởng và các viễn cảnh khách
hàng kinh doanh, đổi mới và phát triển thì A lại đang hoạt động rất tệ. Có kahr năng giá trị của
đơn vị A đang sụt giảm trong khi giá trị dài hạn của đơn vị C và D đang tăng lên nhờ mức độ
hài lịng của khách hàng, năng lực cơng nghệ và đổi mới cao.
Bảng 2.1: Các chỉ số hiệu quả để đo lƣờng hiệu suất
Nếu C và D có thể biến các cơ hội họ có đƣợc thành nguồn vốn và thiết lập đƣợc khối
lƣợng sản phẩm đủ lớn thì rất có khả năng 2 đơn vị này sẽ tạo đƣợc lợi nhuận và dòng tiền
dƣơng khi thị trƣờng đến giai đoạn chín muồi. Nhiệm vụ của ban lãnh đạo cơng ty là đảm bảo
rằng các chiến lƣợc đang đƣợc thực hiện để đạt đƣợc những mục tiêu này. Họ nên lo lắng về
mối đe dọa đối với A và B khi mà mức độ thỏa mãn, duy trì khách hàng hiện có và thu hút
khách hàng mới của 2 đơn vị này quá thấp, mặt khác họ tỏ ra yếu kém trong hoạt động phát

triển, đổi mới và kinh doanh.

142


2.1.3. Giải thích vị thế hiện tại của cơng ty
Câu hỏi đầu tiên đƣợc đặt ra là: hiện nay công ty đang đứng ở vị trí nào? Để trả lời bạn
phải tiến hành phân tích “sức khỏe ” hiện tại của công ty. Câu hỏi tiếp theo là: Chúng ta đạt đến
vị trí này bằng cách nào? Những nguyên nhân nào dẫn đến thành công và thất bại hiện nay? Câu
hỏi này dugnf để chẩn đốn bệnh tình của cơng ty. Đây là những việc phải thực hiện trƣớc khi
vạch ra kế hoạch cho tƣơng lai của công ty và quyết định những hành động cần thiết để thúc
đẩy giá trị của nó.
Q trình chẩn đốn bắt đầu với giả định cơ bản rằng chỉ có 2 cách để một cơng ty có thể
thu lợi nhuận cao hơn chi phí vốn bỏ ra. Một là tìm kiếm những thị trƣờng hấp dẫn, tính cạnh
tranh yếu, điều này cho phép cơng ty thu đƣợc lợi nhuận độc quyền. Hai là sở hữu những nguồn
lực hay tài sản “độc nhất vô nhị”, cho phép công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể là chi phí
thấp hay cung cấp những sản phẩm dịch vụ ƣu việt, sau khí Daivd Ricacdo, nhà kinh tế học nổi
tiếng thế kỉ 19 lsy giải vì sao những mảnh đất màu mỡ phì nhiêu vẫn có khả năng tạo ra lợi
nhuận cao ngay cả khi thị trƣờng bột mì cạnh tranh gay gắt. Nói cách khác thành cơng hay thất
bại có thể đƣợc giải thích bằng cả những yếu tố bên ngồi thị trƣờng mà cơng ty đang hoạt
động có hấp dẫn hay khơng và những yếu tố nội tại năng lực đặc biệt vốn có hoặc đƣợc cơng ty
phát triển, cho phép nó sở hữu một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Cũng giống nhƣ việc đánh giá quá trình hoạt động ta khó có thể giải thích những ngun
nhân dẫn đến thành công hay thất bại một cách đơn giản. Các nhà quản lý thƣờng có xu hƣớng
đơn giản hóa quá mức và đƣa những định kiến cá nhân vào phân tích của mình. Một nhà quản
lý của một cơng ty hoạt động yếu kém luôn luôn dựa vào các yếu tố bên ngoài nhƣ thị trƣờng
suy giảm, khả năng của ngành đã dƣ thừa của ngành để giải thích cho sự thất bại của công ty.
Ngƣợc lại một nhà quản lý thành cơng thƣờng cho rằng chính nhờ những yếu tố nội tại nhƣ sản
phẩm ƣu việt, dịch vụ hoàn hảo hay chiến lƣợc marketing tốt hơn đã giúp họ đạt đƣợc kết quả
tốt nhƣ vậy. Thông thƣờng, cả hai loại yếu tố này đều phải tách bạch các nguyên nhân này vì tác

động của chúng lên chiến lƣợc kinh doanh rất khác nhau.
2.1.3.1. Tính hấp dẫn của thị trƣởng
Một thị trƣờng hấp dẫn có thể đƣợc định nghĩa là nơi mà một cơng ty ở mức trung bình
cũng đạt đƣợc tỉ suất lợi nhuận trên chi phí vốn ổn định, tức là tạo ra giá trị cho các cổ đông.
Một số thị trƣờng có tính hấp dẫn trong thời gian dài, một số thị trƣờng thì khắc nghiệt hơn và
các cơng ty phải vất vả hơn để tìm kiếm lợi nhuận kinh tế cho mình. Hình 5.3 sẽ minh họa cho
điều này, nó thể hiện tỉ suất lợi nhuận kinh tế trên vốn chủ sở hữu bình quân của các ngành khác
nhau trong giai đoạn từ 1976 - 1991.
Những yếu tố quan trọng nhất quyết định tính hấp dẫn của thị trƣờng là:
 Quy mô của thị trƣờng
 Tốc độ tăng trƣởng của thi trƣờng
 Cơ cấu cạnh tranh của thị trƣờng
 Tính chu kì của thị trƣờng
 Các yếu tố rủi ro
a. Quy mô của thị trường
143


Những thị trƣờng lớn sẽ đem lại cho công ty nhiều cơ hội hơn để phát triển. Chỉ ở đó, các
công ty lớn mới đạt đƣợc những con số tăng trƣởng về giá trị có ý nghĩa; các cơng ty nhỏ thì có
cơ hội để tìm kiếm khe hở thị trƣờng; nơi họ có thể thành cơng mà khơng cần phải đối đầu với
các ơng lớn. cịn các cơng ty có tham vọng có thể đạt đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô
b. Tốc độ tăng trưởng của thị trường
Một công ty sẽ dễ dàng tƣng trƣởng hơn nếu thị trƣờng mà nó đang tham gia cũng đang
tăng trƣởng. Những thị trƣờng không tăng trƣởng sẽ gây thiệt hại cho tất cả các bên: Một cơng
ty chỉ có thể lớn mạnh bằng cách lôi kéo khách hàng ra khỏi các đối thủ khác. Sự tăng trƣởng
trong trƣờng hợp này thƣờng đi kèm với giá bán và khả năng sinh lời đều giảm, ngƣợc lại
những thị trƣờng tăng trƣởng đem lại lợi ích cho tất cả các bên: mọi cơng ty đều có thể tăng
trƣởng nhờ đó giảm bớt khả năng cạnh tranh không lành mạnh về giá và sự xói mịn lợi nhuận.
Ở những thị trƣờng có tốc độ tăng trƣởng cao, điều quan trọng nhất là tham vọng. Vị thế cạnh

tranh trong dài hạn của một công ty có thể dễ dàng bị hủy hoại bất chấp tốc độ tăng trƣởng của
họ khả quan đến mức nào đi nữa. Ví dụ một cơng ty có thể đạt tốc độ tăng trƣởng 10%/ năm
nhƣng nếu tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng là 20%/năm thì thị phần của cơng ty sẽ bị mất đi
một cách nhanh chóng. Chỉ trong một vài năm, rất có thể nó sẽ bị vƣợt mặt bởi những đối thủ
có khả năng đạt đƣợc lợi ích kinh tế theo quy mô và chiếm lĩnh đƣợc các kênh phân phối
c. Cơ cấu cạnh tranh của thị trường
Yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng tạo r lợi nhuận bình qn của một thị trƣờng
chính là cơ cấu cạnh tranh của nó. Cơ cấu này bao gồm 5 thành phần chính:
Mức độ cạnh tranh trực tiếp: Trên một số thị trƣờng, tính cạnh tranh giữa các đối thủ để
tìm kiếm thành cơng hay duy trì doanh số quyết liệt hơn rất nhiều, giá cả và lợi nhuận thƣờng có
xu hƣớng giảm xuống. Sự cạnh tranh khắc nghiệt có những đặc điểm sau:
Khả năng sản xuất dƣ thừa: khả năng của một ngành kinh doanh càng dƣ thừa bao nhiêu
thì các đối thủ cạnh tranh càng có xu hƣớng giảm giá bấy nhiêu, từ đó giảm dần biên lợi nhuận
để nỗ lực kích thích nhu cầu tiêu dùng
Các sản phẩm hay dịch vụ đƣợc tiêu chuẩn hóa: Sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đƣa ra
càng giống nhau bao nhiêu thì khả năng diễn ra cuộc chiến giá cả và lợi nhuận biên sụt giảm
càng dễ xảy ra
Nhiều đối thủ cạnh tranh: càng nhiều công ty tham gia thị trƣờng thì tính cạnh tranh càng
gay gắt. Nếu có một vài cơng ty thì họ thƣờng thỏa thuận hợp tác ngầm để duy trì mức giá cao
Tốc độ tăng trƣởng thấp: trong những thị trƣờng tăng trƣởng nhanh, tính chất gay gắt của
sự cạnh tranh bị giảm xuống do họ không phải giành giật khách hàng của nhau. Nếu thị trƣờng
tăng trƣởng ì ạch, sự dƣ thừa khả năng sản xuất sẽ là phát súng khởi động một cuộc chiến giá
cả.
Một số ngành nhƣ thép hoặc dệt may có tất cả 4 đặc điểm trên, chính vì thế chỉ những nhà
sản xuất hiệu quả nhất mới có thể thu đƣợc lợi nhuận mà thôi
Sức mạnh của khách hàng: Ảnh hƣởng và khả năng làm giá bán giảm xuống của khách
hàng có tác động lớn đến khả năng sinh lời của toàn ngành. Áp lực mua hàng là sự kết hợp của
2 yếu tố: mức độ nhạy cảm với giá của khách hàng và thế mạnh trong đàm phán của họ. Sự
nhạy cảm với giá của khách hàng đƣợc quyết định trƣớc hết bởi khả năng khai thác lợi ích sản
144



phẩm của họ và ý nghĩa của sản phẩm trong tổng chi tiêu. Khi thời gian cấp bách và tổng số tiền
mà khách hàng đã chi ra cho nhà cung cấp q lớn thì họ có xu hƣớng tìm kiếm những mức giá
thấp hơn để duy trì mức lợi nhuận của bản thân
Thế mạnh trong đàm phán của một khách hàng cao khi có ít ngƣời mua và nhiều ngƣời
bán, ít sự khác biệt giữa những ngƣời bán chi phí chuyển đổi thấp và khách hàng có thể dọa bỏ
nhà cung cấp
Thơng thƣờng, khi thị trƣờng đã chín muồi, áp lực của khách hàng ngày càng trở thành
mối nguy hiểm lớn hơn đối với lợi nhuận, Theo thời gian, khi khách hàng đã thu thập đƣợc đủ
thơng tin về tính năng của sản phẩm và giá cả của các nhà cung cấp thì tầm ảnh hƣởng của họ sẽ
tăng lên. Khi ảnh hƣởng này kết hợp với sự nhạy cảm về giá. Ví dụ trong ngành hóa chất và lốp
xe hơi, thì sức mạnh của khách hàng có thể xóa bỏ khả năng sinh lời của tất cả các công ty,
ngoại trừ những cơng ty nào có chi phí thấp nhất
Mối nguy hiểm từ những công ty sắp ra nhập thị trƣờng. Nếu rào cản đối với một
công ty mới khơng đáng kể thì những cơng ty khác trong thị trƣờng sẽ khơng thể duy trì đƣợc
lợi nhuận độc quyền. Rào cản chủ yếu là:
 Bằng sáng chế và các thủ tục pháp luật
 Lợi ích kinh tế theo quy mơ
 Địi hỏi cao về vốn
 Những thƣơng hiệu mạnh
 Đe dọa trả đũa
 Tiếp cận kênh phối
Trong một số ngành nhƣ đồ uống không cồn và dƣợc phẩm, những rào cản nhƣ vậy chính
là lý do lớn nhất để giải thích cho mức biên lợi nhuận cao ngất ngƣởng mà họ vẫn duy trì đƣợc
đến bây giờ.
Mối đe dọa từ hàng hóa thay thế: Những sản phẩm thay thế là đối thủ gián tiếp có khả
năng đẩy lùi nhu cầu cũng nhƣ giá cả thị trƣờng. Sau đây là những loại sản phẩm thay thế khác
nhau:
 Sản phẩm thay thế: ví dụ nếu giá của thép tăng lên thì các cơng ty xây dựng có thể xây cầu

bằng bê tơng
 Sản phẩm mới: Sự đổi mới có thể bào mịn nhu cầu, ví dụ email ra đời khiến ngƣời ta không
cần đến máy fax, điện thoại di động thay thế cho điện thoại cố định
 Tính loại bỏ của nhu cầu: Ví dụ, những chiếc ơ tơ mới sử dụng ít động cơ xăng dầu hơn,
cuối cùng các động cơ kín sẽ thay thế cho các nhu cầu khơng cần thiết
 Sản phẩm thay thế lẫn nhau. Trong một chừng mực nào đó, tất cả các sản phẩm đều cạnh
tranh với nhau. Ví dụ tất cả các nhà sản xuất tivi, máy vi tính, ơ tơ hay cung cấp dịch vị nghỉ
dƣỡng đều phải chen lấn để lọt vào mắt xanh của những gia đình có thu nhâp hạn chế
 Sự kiềm chế. Khách hàng thƣờng quyết định bỏ qua một sản phẩm nếu giá của nó quá cao.

145


Một số ngành có nhiều sản phẩm thay thế hơn những ngành khác. Ví dụ, dƣợc phẩm khó
bị thay thế hơn chai lọ thủy tinh
Sức mạnh của các nhà phân phối: Các nhà phân phối sẽ giới hạn khả năng sinh lời của
một thị trƣờng nếu họ có thể tăng chi phí đầu vào nhanh hơn mức chấp nhận đƣợc của khách
hàng trên thị trƣờng đó. Sức mạnh của các nhà cung cấp sẽ cao khi:
 Có ít nhà cung cấp
 Các nhà cung cấp sở hữu những sản phẩm độc nhất hay những thƣơng hiệu thực sự tạo
đƣợc sự khác biệt
 Chi phí chuyển đổi cao
 Các nhà cung cấp có thể đe dọa trả đũa
 Phần đơng các khách hàng nhỏ và có vị thế yếu trong đàm phán
 Một lần nữa, những ngành công nghiệp nhƣ dệt may hay dầu mỏ chịu tác động củ a các yếu
tố trên nhiều hơn các ngành khác
 Giáo sƣ Michael Porter của trƣờng đại học Harvard đã trình bày những yếu tố quyết định
khả năng tạo ra lợi nhuận của ngành trong biểu đồ “5 yếu tố” của ơng
d. Tính chu kì của thị trường
Một số thị trƣờng nhƣ thị trƣờng sản phẩm hàng hóa có tính chu kì rất cao, mức giá đỉnh

điểm có thể cao hơn mức giá thấp nhất đến 30% hoặc hơn nữa. Chính vì vậy các công ty đang
thu về khoản lợi kếch sù nhƣng sau một vài năm có thể rơi vào tình trạng thua lỗ triền miên.
Nguyên nhân của tình trạng này là các công ty thƣờng đầu tƣ quá nhiều khi thấy lợi nhuận tăng
cao dẫn đến sự dƣ thừa khi khả năng sản xuất và kéo giá bán giảm xuống nhanh chóng. Sự tụt
dốc này chỉ có thể đƣợc chặn lại nếu các công ty liên kết với nhau hoặc ra khỏi ngành để giảm
khả năng sản xuất xuống. Vì thế hiệu suất của các công ty trên những thị trƣờng nhƣ vậy sẽ chịu
ảnh hƣởng sâu sắc bởi giai đoạn phát triển của thị trƣờng trong chu kỳ của nó
e. Các yếu tố rủi ro
Những yếu tố rủi ro cũng tác động lên tính hấp dẫn của một thị trƣờng vì chúng ảnh
hƣởng tới tỉ suất chiết khấu của dịng tiền trong tƣơng lai hay lợi nhuận kinh tế. Các yếu tố rủi
ro bao gồm mức độ ổn định của tình hình chính trị và các vấn đề liên quan đến tiền tệ ở những
thị trƣờng chủ yếu, hệ thống cơ sở hạ tầng và kha năng can thiệp luật pháp, tính khả dụng của
các nguồn lực và kĩ năng cũng nhƣ các vấn đề về thuế và kinh tế. Điều quan trong khi xác định
những lợi thế về hiệu suất là phải phân tích tất cả những yếu tố bên ngồi thị trƣờng vì những
ngun nhân dẫn đến lợi nhuận và tốc độ tăng trƣởng cao khơng chỉ vì cơng ty có những khả
năng và ban quản trị xuất sắc. Trong dài hạn, có những ngành rất dễ tạo ra giá trị cho cổ đơng
nhƣng có những ngành lại cực kì khó cho dù cơng ty bạn có một ban quản trị tuyệt vời đi chăng
nữa.
2.1.3.2. Lợi thế cạnh tranh
Thông thƣờng, yếu tố ảnh hƣởng lớn đến giá trị của một công ty lãi là lợi thế cạnh tranh
của công ty chứ không phải bản chất của thị trƣờng mà nó tham gia. Ngay cả trong những thị
trƣờng khắc nghiệt nhất, công ty nào sở hữu đƣợc một lợi thế cạnh tranh vẫn có thể gặt hái đƣợc
146


lợi nhuận cao hơn chi phí vón bỏ ra. Tƣơng tự, cho dù một ngành kinh doanh có đem lại lợi
nhuận trung bình rất các nhƣng nếu cơng ty khơng có lợi thế cạnh tranh nào thi họ sẽ phải rất
chật vật để tồn tại. Nói cách khác, sự biến thiên về khả ngăng lợi nhuận trong pham vi ngành
vƣợt quá sự biến thiên giữa các nhành. Lợi nhuân theo lý thuyết của Picardo quan trọng hơn lợi
nhuận độc quyền.

Để xác định những nguồn tạo ra giá trị từ nội tại cơng ty, ban quản lý cần tìm hiểu xem từ
trƣớc tới nay cơng ty có sở hữu lợi thế khách biệt nào tạ ra lợi nhuận hay không. Nếu khơng thì
tại sao? Nhƣ đã thảo luận trong chƣơng 2, lý do để giải thích cho việc một cơng ty có lợi thế
khác biệt hay khơng nằm ở những nguồn lực của cơng ty có lợi thế khách biệt hay khơng nằm ở
những nguồn lực của cơng ty đó và cách chúng đƣợc kết hợp để hình thành nên năng lực cốt lõi.
Nếu cơng ty có một hệ thống các chỉ số Icad hay thẻ cân bằng điểm hiệu quả để đo lƣờng hiệu
suất của các yếu tố định hƣớng giá trị quan trọng nhất thì tức là hị đã giả đƣợc gần hết bài toán.
Trong hoạt động marketinh dựa trên giá trị, một công ty đƣợc coi là đnag sở hữu một lợi
thế khác biệt nếu nó có khả năng duy trì khác trên thị trƣờng. Lợi thế khác biệt này có thể dựa
vào một trong hau chiến lƣợc. Thứ nhất là lợi thế chi phí kinh tế, xuất hiện khi tổng chi phí của
một cơng ty (bao gồm cả chi phí vốn) thấp hơn so với đối thủ trung bình. Thứ hai là lợi thế về
tính di biệt, xuất hiện khi khách hàng cho rằng sản phẩm hay dịch vụ của một công ty tốt hơn
nhƣng công ty còn lại và sẵn sàng trả một mức giá cao hơn chúng.
a. Lợi thế về chi phí
Trên nhiều thị trƣờng hàng hóa, việc tạo ra một lợi thế về sự khác biệt rất khó khăn, Tất
nhiên, nhà quản lý marketing nào cũng có thể tìm ra cách để khác biệt hóa sản phẩm của mình
bằng cách tăng cƣờng cách dịch vụ và quảng cáo đi kèm. Tuy nhiên, cách này khơng thực sự
mới mẻ gì, thơng thƣờng, cơng ty sẽ rất vất vả hoặc không thể thuyết phục khách hàng bỏ ra
một khoản tiền cao hơn mức bình thƣờng, dù để cơng ty hồi lại chi phí của các hoạt động đi
kèm. Ở những thị trƣờng nhƣ vậy, công ty chỉ có thể tìm kiếm lợi nhuận vƣợt trội bằng việc
phát triển một lợi thế về chi phí.
Trong hoạt động phân tích dựa vào giá trị một cơng ty đang sở hữu một lợi thế về giá
tƣơng đối nếu nó có tổng chi phí kinh tế thấp hơn mức trung bình của các đối thủ khác trên thị
trƣờng. Tổng chi phí kinh tế bằng chi phí kinh doanh cơng thêm một khoản chi phí cho vốn đầu
tƣ, khoản phí này bằng tích của chi phí vốn nhân với tổng lƣợng vốn đã sử dụng.
Cần lƣu ý rằng định nghĩa về lời thế chi phí kinh tế trên khác với trong phƣơng pháp kế
tốn thơng thƣờng chỉ tính đến chi phí kinh doanh. Nếu cơng ty khơng tính chi phí sử dụng vốn
thì việc tăng cƣờng đầu tƣ để giảm chi phí kinh doanh thực tế có thể làm tăng tổng chi phí cho
một đơn vị. Điều này xảy ra khi khoản chi phí vốn tăng thêm lớn hơn khoản chi phí kinh doanh
giảm xuống. Chƣơng trình Saturn của General Motors trong những năm 1980 là một ví dụ GM

chi ra hàng tỉ dô la để nghiên cứu về nguwofi máy cơng nghiệp và tự động hóa chỉ để nhận ra
rằng các công ty nhƣ Ford vợi chiến lƣợc tậ trung nâng cao hiệu quả lao động cuối cùng lại đạt
đƣợc tổng chi phí kinh tế trên một chiếc xe thấp hơn so với GM. Tuy nhiên, q trình này vẫn
cịn tiếp diễn, bạn hãy để ý đến cách mà các hãng chế tạo xe hơi của Nhật nhƣ Toyota đã giặt
hái thành công xuất sắc. Vậy mà này nay, họ cũng đang bị đe dọa bới các quốc gia mới nổi nhƣ
Hàn Quốc.

147


Một lợi thế chi phí kinh tế có thể tạo ra giá trị cổ đông thông qua một trong hai cách. Một
là cơng ty có thể áp dụng cùng một mức giá nhƣ các dối thủ cạnh tranh nhƣng thu đƣợc lợi
nhuận biên cao hơn. Hai là họ có thể đƣa ra mức giá thấp hơn và chiếm đƣợc thị phần lớn hơn.
Hãy nhớ rằng không phải lúc nào chiến lƣợc chi phí tháp cũng đem lại hiệu quả. Để tạo ra
giá trị thì bất kì khoản đầu tƣ nào để có đƣợc lợi thế chi phí cũng phải lớn hơn khoản bù đắp
đƣợc tạo ra bởi khả năng sinh lời tăng lên hay thị phần đƣợc mở rộng, tùy thuộc vào cách thức
mà ban quản trị lựa chọn để tìm kiếm lợi thế. Nhiều cơng ty đã đổ q nhiều tiền bạc, cơng sức
với mục đích sở hữu một lợi thế chi phí để rồi nhận ra rằng sự đổi mới, cách tân hay chạy đua,
cạnh tranh nhau chỉ nhanh chóng bào mịn lợi thế đó mà thơi
b. Lợi thế khác biệt
Sự khác biệt xuất hiện khi khách hàng mục tiêu nhạn thức đƣợc khác đi về giá trị họ sẽ
nhận đƣợc từ sản phẩm của một công ty này so với sản phẩm của những công ty khác. Thơng
thƣờng, so với lợi thế chi phí thì lợi thế khác biệt là cách hiệu quả hơn để tăng lợi nhuận cho cổ
đơng.
Những chiến lƣợc dựa vào chi phí khơng đƣợc đánh giá cao bởi hai lý do. Thứ nhất, tốc
độ thay đổi nhanh chóng đồng nghĩa với việc những lợi thế chi phí dựa trên quy mơ và kinh
nghiệm thƣờng bị lu mờ bởi những sáng kiến đổi mới của các đối thủ cạnh tranh, quy trình hay
kênh phân phối của những cơng ty thậm chí cịn tốn ít chi phí hơn. Thứ hai cơng nghệ hay hệ
thống hoạt động có chi phí thấp sẽ dễ dàng bị các đối thử sao chép trong một sớm một chiều.
Tuy nhiên để có đƣợc một lợi thế khác biệt tạo ra gía trị khơng phải là nhiệm vụ dễ dàng.

Các cơng ty có khuynh hƣớng đánh giá cao về tính độc đáo của sản phảm hay dịch vụ của mình.
Hầu nhƣ tất cả các nhà quản lý đều cho rằng sản phẩm hay dịch vụ họ đƣa ra là tốt nhất, ƣu việt
nhất. Thế nhƣng thật đáng tiếc, sự khác biệt khơng đến từ những gì họ nghĩ mà đến từ những gì
khách hàng nghĩ. Sự khác biệt xuất hiện khi khách hàng sẵn lòng trả một mức giá cao hơn bình
thƣờng. Nếu khách hàng khơng sẵn lịng bỏ ra một khoản tiền như vậy thì tức là cơng ty khơng
có lợi thế khác biệt. Yêu cầu tiên quyết là khách hàng sẵn lịng trả nhiều hơn. Nếu một cơng ty
sở hữu lợi thế nhƣ vậy thì ban quản trị của nó sẽ có ba phƣơng án chiến lƣợc để lựa chọn: (1) áp
dụng mức giá cao tuyệt đôi bằng cách nâng giá lên mức tƣơng đƣơng với cả phần lợi ích tăng
thêm mà khách hàng nhận đƣợc khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ; (2) giữ giá bán ngang bằng
với đối thủ cạnh tranh và sử dụng lợi thế của mình để giành đƣợc thị phần; (3) áp dụng mức giá
cao hơn đối thủ cạnh tranh nhƣng thấp hơn mức giá tuyệt đối để vừa thu đƣợc lợi nhuận tăng
thêm vừa giành đƣợc thị phần.
Nếu ban quản trị công tu tuyên bố rằng họ đang sở hữu nhƣng sản phẩm hay dịch vụ có
sự khác biệt thì họ cần chứng minh rằng công ty đnag sử dụng đƣợc một trong ba chiến lƣợc về
giá nói trên. Cách thức chứng minh điều này đƣợc minh họa trong hình 2.3, ở đây các nhà quản
lý tin rằng mỗi dòng sản phẩm trong số năm dịng sản phẩm đều có một lợi thế khác biệt nhờ
chất lƣợng vƣợt trội và chiến lƣợc hỗ trợ bán hàng xuất sắc. Thế nhƣng chƣơng trình nghiên
cứu thị trƣờng lại cho thấy một kết quả khác. Khách hàng cho rằng dịng sản phẩm A có chất
lựng thấp hơn các cơng ty khác, nó đƣợc bán ở mức giá thấp hơn và đang để mất thị phần. Dịng
sản phẩm B và C có mức giá thấp hơn và đang để mất thị phần. Dòng sản phẩm B và C có mức
giá cao hơn đối thủ cạnh tranh nhƣng rõ ràng khách hàng không nghĩ rằng mức giá đó tƣơng
xứng với chất lƣợng sản phâm vì thị phần của chúng vẫn đang giảm xuống. Chỉ có dịng sản
phẩm D và E có đƣợc lợi thế khác biệt. Giá bán của D cao hơn và nó vẫn đang giữ đƣợc thị
148


phần của mình, giá bán của E bằng giá bán của D nhƣng thị phần của E cao hơn 5%. Các nhà
quản lý cần hiểu rằng sự khách nhau không đồng nghĩa với lợi thế khác biệt. Trừ khi công ty
thu về khoản lợi nhuận vƣợt trộ hoặc giành đƣợc thêm thị phần đủ để bù đắp cho những chi phí
phát sinh và những khoản đầu tƣ khơng đem lại giá trị gia tăng.


Hình 2.3: Đo lƣờng sự khác biệt mang tính cạnh tranh
Chúng ta có thể xếp các nguồn phát sinh sự khác biệt thành ba loại. Loại thứ nhất là, dẫn
đầu về sản phẩm hay dịch vụ, tức là khách hàng công nhận rằng sản phẩm hay dịch Vụ cơng ty
cung cấp có chất lƣợng tốt hơn hay tân hay tân tiến hơn (ví dụ Apple và Sony). Loại thứ hai
làmối quan hệ khách hàng than thiết, hoặc chiến lƣợc marketing trực trực tiếp một – một, ở
nhóm này khách hàng nhìn nhận cơng ty có khả năng cung cấp các sản phẩm khác nhau để
thích ứng. Với từng địi hỏi và giao dịch với cơng ty trên cơ sở cá nhân (ví dụ Federal Express
và Lexus). Loại thứ ba là sự đầu về Thƣơng hiệu, có nghĩa là sản phẩn hay dịch vụ của cơng ty
có giá trị tinh thần nằm ngồi tính năng, cơng dụng của chúng (ví dụ Coca Cola và Mercedes
Benz). Cũng nhƣ đối với lợi thế chi phí lợi thế khác biệt hiệu quả hay không là do ոhững nguồn
lực và năng lực nội tại của công ty Ban quản trị nên kiểm sốt q trình thiết lập những nguồn
lực và năng lực này thơng qua các chỉ số lead.
2.1.3.3. Tính hấp dẫn của thị trƣờng và vị thế cạnh tranh
Ban quản trị cơng ty có thể kết hợp việc phân tích những yếu tố tác động từ bên trong và
bên ngồi cơng ty trong một ma trận đặc tính chiến lƣợc (Strategic characteristics natrix) nhƣ
trong hình 5.6. Hình minh họa cho một cơng ty có bốn đơn vị kinh doanh với những đặc tính
chiến lƣợc khác nhau. Bán kính của mỗi hình tròn tƣơng ứng với tỉ lệ phần trăm doanh thu của
đơn vị đó. Đơn vị A hoạt động +ên một thị trƣờng hấp dẫn, có lợi thể cạnh tranh mạnh, do đó
phải ln tạo ra giá trị cổ đơng. Có thể hiện tại lợi nhuận của A không cao lắm, nếu thị trƣờng
cịn mới nhƣng trong dài hạn nó sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn chi phí vốn bỏ ra. Thống thƣờng,
đa số hoạt động kinh doanh của một công ty sẽ nằm ở phần này của ma trận. Những công ty
nhƣ Microsoft, Vodafone và Pflzer đều chủ yếu hoạt động những lợi thể cạnh tranh.
149


Đơn vị B lại có đặc điểm hồn tồn ngƣợc lạ, gần nhƣ khơng tạo ra giá trị. Nó sẽ chỉ đem
lại những khoản thua lỗ và lợi nhuận trên vốn đầu tƣ thấp hơn chi phí vón bỏ ra, ngồi hai chực
của ma trận cịn có vùng C và D với kết quả kinh doanh khó phân định hơn. C thƣờng ở vị thế
tốt hơn so với D vì so với mức độ hấp dẫn của thị trƣờng thì lợi thế cạn tranh thƣờng có tác

động đến kả năng sinh lời mạnh hơn. Bình thƣờng, khi một cơng tý có lợi thế cạnh tranh đág kể
thì nó có thể thu đƣợc lợi nhuận kinh tế ngay cả khi thị trƣờng không hấp dẫn. Những đơn vị
kinh doanh nhƣ D thƣờng làm giản giá trị vì tính hấp dẫn của thị trƣờng cũng khơng thể bù đăó
cho sự thiếu lợi thế cạnh tranh. Thậm chí nếu D có đem lại đƣợc những khoản lợi nhuận kinh tế
dƣơng đi nữa, nó vẫn rất dễ bị tổn thƣơng trƣớc những chuyển biến xấu của thị trƣờng.

Hình 2.4: Ma trận đặc điểm cạnh tranh
Tóm lại, q trình hoạt động trong qá khứ của một cơng ty đƣợc giải thích bởi sự kết hợp
giữa tính hấp dẫn của thì trƣờng và lợi thế cạnh tranh của cơng ty đó, trong đó lợi thế cạnh tranh
thƣờng quan trọng hơn. Trong một chừng mực nào đó, hai loại yếu tố nàty chồng chéo lên nhau,
theo đó, năng lực quản trị phải xuất hiện trong việc nhận diện các thị trƣờng hấo dẫn. Hơn nữa,
không phải tất cả các đặc điểm của thị trƣờng đều nằm ngoài tầm kiểm sốt của các nhà quản lý
cơng ty. Họ có thể phát triển những chiến lƣợc nhằm cải tiến cơ cấu cạnh tranh của thị trƣờng
mà họ quan tâm bằng nhiều cách, ví dụ nhƣ xây dựng thƣơng hiệ để tạo ra rào cản đối với công
ty mới hoặc sáp nhập để giảm khả năng sản xuất. Tuy nhiên, điều quan trọng là hộ phải tách
bạch những yếu tố này vì chúng sẽ định hình tƣơng lai phát triển của doanh nghiệp
2.1.4. Dự báo tƣơng lai của công ty
Phần thứ nhất trong quy trình đánh giá chiến lƣợc tập trung thu thập các thơng tin để hồn
chỉnh bức tranh hiệu suất thực tế của thực tế, Phần thứ hai tìm lời giải thích cho hiệu suất này
thơng qua tính hấp dẫn của thị trƣờng và những lợi thế cạnh tranh của công ty. Trong phần ba,
công ty sẽ dự đốn tƣơng lại mà cơng ty đang hƣớng đến nếu áp dụng những chính sách hiện
tại. Trọng tâm của phần này là ƣớc lƣợng hiệu suất cơng ty có thể sẽ đạt đƣợc, từ đó biết đƣợc
cần tiến hành những hoạt động nào tiếp theo.

150


Dự báo tƣơng lai của doanh nghiệp dựa trên những chiến lƣợc hiện tại dòi hỏi ban quản
trị vạch ra những đặc điểm của thị trƣờng và nhìn thấy trƣớc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trong tƣơng lai.

2.1.4.1. Tính hấp dẫn của thị trƣờng
Trong phần trƣớc, chúng ta đã xem xét các đặc tính của thị trƣờng có tác động nhƣ thế
nào đến hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh bây giờ, chúng ta sẽ xem xét đế những thay
đổi có thể của những đặc tính này trong tƣơng lai và những tác động của chúng đến hiệu quả
kinh doanh.
Một khía cạnh của tính hấp dẫn của thị trƣờng đều phải đƣợc đánh giá đầy đủ. Trƣớc tiên,
đối với quy mô và sự tang trƣởng của thị trƣờng, các nhà quản lý phải ƣớc tính đc mức độ thay
đổi trong tỉ lệ tăng trƣởng các nhà quản lý phải ƣớc tính đƣợc mức độ thay đổi trong tỉ lệ tăng
trƣởng trong 5 năm tiếp theo. Điều này đặc biệt quan trọng trong việc quyết định cách thức
phân khúc thị trƣờng và nhóm khách hàng nào có sức hấp dẫn cao nhất. Ban quản trị cũng phải
đánh giá cơ cấu cạnh tranh của thị trƣờng và những tác động của nó lên khả năng sinh lời của
cơng ty. Khả năng sản xuất dƣ thừa có thể trở thành mối lo ngại hay không? Chiến lƣợc của các
đối thủ là gì và họ ảnh hƣởng đến mức độ cạnh tranh cảu ngành cũng nhƣ những phân khúc thị
trƣờng quan trọng ra sao? Mối quan hệ của chúng đến giá cả và lợ nhuận? Sức ép từ phía khác
hàng có thể trở thành vấn đề lớn hay không? Các đối thủ cạnh tranh mới có thể gia nhập thị
trƣờng khơng?Các sản phẩm thay thế và cơng nghệ mới có thể tạo ra sức ép đối với công ty
không? Các nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đáng kể nào về chi phí khơng ?
Những câu hỏi tƣơng tự cũng cần đƣợc đặt ra dối với chu kỳ của ngành. Chu kỳ phát triển
sẽ ủng hộ hay cản trở giá cả và lợi nhuận của công ty? Các yếu tố rủi ro mới về chính trị, kinh
tế hay xã hội cũng cần phải đƣợc xem xét. Mục tiêu của những nghiên cứu là để thiếp lập hồ sơ
vè những thay đổi có thể xảy ra đối với khả năg sinh lời và tốc độ phát triển của thị trƣờng trong
giai đonạ 5 năm tiếp theo, từ đó rút ra kết luận về mức độ hấp dẫn của thị trƣờng có khả năng
tăng lên hay giảm xuống
2.1.4.2. Lợi thế khác biệt
Song song với việc dự đoán những bƣớc phát triển trong phạm vi ngành, ban quản trị phải
xác định lợi thế cạnh tranh của công ty.
Sẽ thay đổi nhƣ thế nào trong những năm tới. Để những kết quả này chính xác và hữu ích,
cần phải có những thơng tin định lƣợng mang tính khái quát về sản phẩm của công ty cũng nhƣ
của cạnh tranh, về những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, để ƣớc lƣợng lợi thế
chi phí kinh tế tƣơng đối, ban quảng trị công ty cần so sánh tƣờng quan giữa chi phí của cơng ty

với chi phí của các đối thủ lớn trong mỗi giai đoạn của chuỗi giá trị, Việc đánh giá khơng thể
khác biệt sẽ địi hỏi những thơng tin về giá cả, thị phần tƣơng đối, phân khúc thị trƣờng và sự
sụt giảm trong nhu cầu khách hang do sản phẩm gây ra. Vì ban quản trị đang tập trung vào
những thay đổi có thể xảy ra trong tƣơng lai nên họ cũng cần phải nắm đƣợc chiến lƣợc của đối
thủ cũng nhƣ thấu hiểu khách hàng của mình.
Bƣớc tiếp theo là sử dụng ma trận đặc điểm chiến lƣợc để liên kết phân tích này Với
những dự đốn Về tính hấp dẫn của thị trƣờng. đƣợc minh họa trong Hình 5 8. Hình này cho
thấy vị thế chiến lƣợc của công ty, đa số sản phẩm của nó đều có khả năng phát triển dựa Vào
những sự tăng lên dự tính của lợi thế cạnh tranh. Điểm yếu lớn nhất của Công ty là những thị
151


trƣờng mà nó tham gia vẫn khơng có tính hấp dẫn, đƣợc thể hiện bởi tốc độ tăng Trƣởng thấp,
sự cạnh tranh khắc nghiệt và khách hàng có quá nhiều ƣu thế.
Bƣớc cuối cùng là đƣa những dự đoán này vào dự đốn về hiệu suất tài chính của cơng ty
và giá trị cổ đông gia tăng trong giai đoạn dự tính. Ở ví dụ trƣớc, bản quản trị đã dự đoántỉ suất
lợi nhuận kinh tế trên vốn sử dụng sẽ tăng lên, nhƣng chỉ tạo ra giá trị khiêm tốn vì tốc độ tăng
trƣởng của thị trƣờng khơng đạt mức tối ƣu.
a. Ý nghĩa của việc đánh giá lợi thế cạnh tranh
Đánh giá vị thế cạnh tranh là một công cụ chủ yếu để các nhà quản trị phát triển một
chiến lƣợc nhằm tạo ra giá trị cổ đông, Trƣớc hết,c ó đem đến những thơng tin để đánh giá đối
thủ cạnh tranh với chiến lƣợc kinh doanh của họ. Nếu cơng ty đƣợc cổ phần hóa, ban
Quản trị sẽ biêt sđƣợc khả năng của thị trƣờng hiện tại đang đánh giá cơng ty q cao hay
q thấp. Nó cũng cho thấy sản phẩm và khách hàng nào đang tạo ra hoặc không tạo ra giá trị
và lý do. Thông dụng hơn, đánh giá vị thế cạnh tranh sẽ cung cấp cho công ty một lƣợng thông
tin rất lớn về khách hàng, đói thủ cạnh tranh hiệu quả hoạt động nội tại của cơng ty cũng nhƣ
q trình phát triển những nguồn lực và khả năng có vai trị thiết yếu trong việc phát triển chiến
lƣợc nâng cao khả năng sinh lời và tốc độ tăng trƣởng trong tƣơng lai.

Hình 2.5: Ma trận đặc điểm cạnh tranh

Thứ hai, nó buộc ban quản trị phải cân nhắcnhững lựa chọn có thể để tạo ra nhiều giá trị
hơn nữa. Nếu thị trƣờng không hấp dẫn, ban quản trị sẽ đánh giá cao những lựa chọn làm tăng
khả năng sinh lời trung bình của ngành bằng cách thiết lập rào cản đối với các công ty uốn gia
nhập thị trƣờng hoặc thúc đẩy khả năng sử dụng hàng.
Hóa thơng q sáp nhập hay liên doanh. Nếu công ty thiếu lợi thé cạnh tranh, các nhà
quản lý có thể phát triển những chiến lƣợc nhằm cắt giảm chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt trong
sản phẩm hay dịch vụ của mình. Trong trƣờng hợp tất cả các cách này đều không đem lại hiệu
152


quả, các nhà quản lý sẽ buộc phải xem xét đến việc rút khỏi những thị trƣờng không kinh tế và
tìm kiếm những cách khác phát triển.
Lợi ích thứ ba của Việc đánh giá vị thế cạnh tranh là ban quản trị sẽ nhận diện đƣợc
những yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc của từng đơn vị kinh doanh. Việc cân nhắc các yếu
tố này sẽ giúp các nhà quản lý khỏi chìm đắm vơ ích vào các thƣớc đo kế toán để đo lƣờng hiệu
suất nhằm đánh giá tài sản thực và năng lực của công ty những yếu tố quyết định khả năng đạt
đƣợc sự khác biệt và cơ cấu chi phí kinh tế có tính cạnh tranh cao. Một lợi thể di biệt khi công
ty đƣa ra đƣợc những sản phẩm mà khách hàng đánh gía là sẽ đem lại cho họ giá trị lớn hơn so
với sản phẩm của các đối thủ. Điều này phải đƣợc liên kết với một cơ cấu chi phí kinh tế có khả
năng đem lại lợi nhuận kinh tế từ sản phẩm. Đây chính là hai yếu tố có tính quyết định đến khả
năng sinh ra dòng tiền dài hạn của một công ty. Những yếu tố định hƣớng chiến lƣợc chủ yếu là
hiểu biết về khách hàng, năng lực đổi mới và quản trị thƣơng hiệu, kĩ năng kinh doanh và khả
năng học hỏi phát triển của công ty.
Trừ khi các nhà quản lý tập trung vào các yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc, cịn
khơng họ sẽ không thể phát triển và đầu tƣ một cách đứng dắn và chúng. Ngày nay, các tài sản
chiến lƣợc đã từng đem ại lợi nhuận cao trong quá khứ có thể nhanh chóng trở thành đồ cỗ lỗ sĩ
nếu khơng đƣợc quan tâm và đầu tƣ. Thƣơng hiệu có sẽ lỗi thời, bằng sang chế hết hạn và các kĩ
năng thì trở nên thừa thãi. Những cơng cị nhƣ thể cân bănhf đoeẻm sẽ đảm bảo rằn các nhà
quản lý kiểm soát đƣợc tài sản và năng lực của họ, đồng thời liên tục phát triển chúng
Nắm rõ các yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc cũng khuyến khích các nhà quản lý cân

nhắc những chiên slƣợc mới mang tính táo bạo và mạo hiểm hơn. Cú lội ngƣợc dòng ngoạn
mục của IBM, dƣới sự dẫn dắt của Lou Gerstner vào những năm 1990 cũng nhờhọ đã nhận ra
rằng sản phấm máy tính đang ngày càng nang tính hàng hóahơn và đem lại lợi nhuận thấp hơn.
Đội của Gertner nhìn thầy các dịch vụ cơng nghệ cao và Internet sẽ mở ra những cơ hội kiếm
cách thức mới để thúc đẩy tăng trƣởng và lợi nhuận. Họ đã đóng nhiều nhà máy sản xuất và cho
dừng hàng loạt hoạt động kinh doanh còn ở giai đoạn thử nghiệm. Thay vào đó, họ đầu tƣ vào
các năng lực cung cấp dịch vụ vốn có ở những bộ phận khác, dốc tồn lực tìm kiến các cơng ty
hoat dong trong lĩnh vực dich vu cơng nghệ và Internet mà họ có thể mua lại để sinh lời”.
Việc tập trung vào những yếu tố định hƣớng chiến lƣợc thay vì chỉ chăm chăm đến những
con số kế tốn có ý nghĩa rất quan trọng vì chúng có thể tạo đà để cơng ty tham gia vào những
thị trƣờng mới, tạo ra những cơ hội phát triển và tìm kiến lợi nhuận mới.
b. Xây dựng kế hoạch dựa trên giá trị
Từ những kết quả của việc đánh giá vị thế chiến lƣợc, công ty cần có một kế hoạch tăng
giá trị cổ đơng. Trọng tâm của bản kế hoạch này là dòng tiền trong dài hạn yếu tố có ảnh hƣởng
quyết đinh đến giá trị vốn chủ sở hữu, chứ không phải lợi nhuận trong ngắn hạn. Các nhà quản
lý phải nhận xét một cách công bằng, không thiên vị, xem các hoạt động kinh doanh của công ty
nhƣ nhữngg khoản đầu tƣ vào khả năng sản xuất, chúng có thể sinh ời hoặc khơng. Các đơn vị
phân tích trong bản kế hoạch là các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc chứ không phải là tồn thể
cơng ty, các lợi thế cạnh tranh phải đƣợc xây dựng cho từng thị trƣờng sản phẩm và các yếu tố
định hƣớng giá trị chiến lƣợc phải hoạt động liên tục. Giá trị và chiến lƣợc của tồn thể cơng ty
sẽ đƣợc đúc rút ừ kết quả tổng hợp các đánh giá giá trị ở cấp độ đơn vị kinh doanh cộng, hoặc
cách khác là cấp độ văn phịng chính của cơng ty
2.1.4.3. Bộ khung tái cơ cấu
153


Nhiệm vụ của ban quản Trị là phát triển một kế hoạch tăng giá vốn chủ sở hữu của Công
ty và áp dụng nó vào thực tế. Ngũ giác McKinsey là cơng cụ rât hữu ích để miêu tả các bƣớc
của quy trình này. Quy trìոh tái cơ cấu để tạo ra giá trị lớn hơn có thể đƣợc chia thành 5 giai
đoạn.

a. Xác định giá trị thị trường của công ty trong hiện tại
Bƣớc đầu tiên trong quá trinh phân tích quan tâm đến việc cơng ty đã đƣợc niêm yết trên
sàn chứng khoán hay chƣa. Giá trị thị trƣờng của công ty trong hiện tai tức nợ của vốn chủ sở
của nó – có thể đƣợc tính tốn dựa vào tạp chí Financial Times và nhiều nguồn thơng tin khác.
Những nguồn này cho biết các nhà đầu tƣ bên ngồi ƣớc tính nhƣ thế nào về hiện giá rịng đã
chiết khấu của dịng tiền.

Hình 2.6: Quy trình tái cơ cấu để tạo ra giá trị
Tƣơng lai của công ty. Con số ƣớc tính này nên gần với con số mà ban quản trị của công
ty đƣa ra. Nếu giữa chúng có một khoảng các thì lý do có thể xuất phát từ một trong những yếu
tố sau:
 Ban quản trị nhận định về tƣơng lại dựa trên những giá trị giả tiết kông thực tế về lợi thế
cạnh tranh của cơng ty hay tính hấp dẫn của thị trƣờng.
 Kết quả đánh giá của ban quản trị có thể cao hơn nếu họ có đƣợc những thơng tin quan
trọng mà các nhà đầu tƣ khơng có (về những sản phẩm đột phá hay kế hoạch liên kết chiến
lƣợc)
 Kết quả đánh giá thị trƣờng có thể cao hơn nếu các nhà đầu tƣ dự đốn cơng ty sẽ đạt đƣợc
những kì tích trong tƣơng lại.
154


b. Xác định giá trị thực của công ty
Ở bƣớc này ban quản trị sẽ kiểm tra giá trị thực của côn ty là bao nhiêu so với giá trị thị
trƣờng của nó và hoạt động nào đem lại giá trị lớn nhất, hoạt động nào đem lại giá trị nhỏ nhất.
QUy trình này bắt đầu bằng việc chia nhỏ công ty thành các đơn vị kinh doanh. Các nhà quản lý
phải đƣa ra những dự đoán về dong ftiền của từng đơn vị dựa trên tốc độ tanwg doanh số, lợi
nhuận biên và nhƣ cầu đầu tƣ dự tính, tất cả những thơng tin này đêì có trong các kế hoạch kinh
doanh. Ban tài chính của cơng ty sẽ cung cấp những con số ƣớc tính về chi phí vốn cho từng bộ
phanạ. Nhƣ đã nói trong Chƣơng 2, bây giờ chúng ta sẽ tính tốn giá trị của dịng tiền chiết
khấu.

Bảng 2.2 minh họa quay trình tính tốn dịng tiền chết khấu cho một cơng ty hóa chất
chun dụng tên là Ace Chemicals. Giả đinh rằng hiệu quả hoạt động của ACE trong quá khứ
rất đáng thất vọng, tốc độ tăn rƣởng chung ì ạch, lời nhuận hết sức khiêm tốn và giá cổ phiếu
trƣợt dốc. Một giám đocó điều hành mới đã đƣợc mời vể dể cải thiện tình hình. Cong ty có 3
đơn vị kinh doanh chiến lƣợc cung cấp sản phẩm hóa chất cho các xƣởng đúc, các hang sản
xuất thếp và nhơm. Chi phí cho trụ sở hoạt động chung của công ty tiêu tốn khoảng 10 triệu
đola mỗi năm. Nhiệm vụ đầu tiên của giám đốc điều hành mới là sử dụng những dự đoán về
khả năng sinh lời và tốc độ tăng trƣởng có đƣợc từ kế hoạch kinh doanh để tính ra giá trị hiện
tại rịng của các dóng tiền đối với từng đơn vị chiến lƣợc trên. Giá trị hiện tại của những khoản
chi phí cho trụ sở cơng ty đƣợc tính bằng cách vốn hóa các chi phí sau thuế dự tính hàng năm.
Để thiết lập một mức chuẩn đơn giản nhằm đánh giá tính vững chắc của kế hoạch kinh
doanh hienẹ tạo, ban tài chính cũng tiến hành định giá dựa trên những suy luanạ từ xu hƣớng
của năm năm trở về trƣớc. Các phân ích cho thấy nếu công ty tiếp tục đà kinh doanh nhƣ hiện
nay, giá trị của nó sẽ thấp hơn giá trị thị trƣờng 13%. Mặt khác, nếu cứ đi theo chiến lƣợc đƣợc
vạch ra, giá trị vốn chủ sở hữu công ty sẽ tăng khoảng 26%, làm cho giá trị của Ace cao hơn giá
trị thị trƣờng hiện tại, nhƣng chỉ cao hơn 9% một con số không mấy hấp dẫn đối với các nhà
đầu tƣ nếu họ nhìn vào thành tích nghèo nàncủa Công ty trong quá khứ.

155


Bảng 2.2: Giá trị thực của công ty
Baո quản trị nhận thấy rằng phần lớn giá trị của Αce đến từ dịng tiền mà đơn vị cung cấp
hóa chất cho các lị đức đem lại. Đơn vị cung cấp hóa chất cho các hãng sản xuất nhôm đang
gặp vän đề kết quả kinh doanh trong những năm qua cho thấy giá trị của nó đang giảm xuống.
Họ dự tính cắt giảm chi phí dành cho trụ sở chính, tuy vậy, chúng vẫn làm cho giá trị vốn cổ
đong của Ace giảm đáng kể gần 20%.
Kết quả của việc đánh giá vị thế chiến lƣợc mà Ace đã tiến khi đƣa ra kế hoạch tái cơ cấu
đã giải thích cho vị thế trong hiện tại. Ma trận đặc điểm chiến lƣợc cho thấy thành cơng của đơn
vị cung cấp hóa chất cho lò đúc là nhờ vào lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ mà họ có đƣợc từ những

sản phẩm vƣợt trội và ƣy tín hàng đầu về chất lƣợng và dịch vụ. Tuy nhiên, các sản phẩm cung
cấp cho các nhà máy sản xuất nhôm và thép của Ace lại khơng tạo đƣợc sự khác biết trong tính
cạnh tranh trên thị trƣờng rất gay gắt
Và ngƣời mua sắm giữu nhiều ƣu thế. Theo dự đáon, tình hình thị trƣờng hóa chất sản
xuất nhơm sẽ cịn xấu hơn và Ace khơng hy vọng có đƣợc những đột phá về sản phẩm hay chi
phí cho đơn vị kinh doanh này.
Ace cũng dã phát triển một thẻ cân bằng điểm để kiếm soát hiệu suất của những yếu tố
định hƣớng giá trị chiến lƣợc. Các chỉ số tài chính xác nhận sự thất vọng của giới đầu tƣ đối với
công ty. Khi so sánh tổng lợi nhuận cổ đông của Ace với một nhóm cơng ty hóa chất khác, lợi
nhuận của Ace thấp hơn rất nhiều so với mức trung bình. Các chỉ số khách hàng của đơn vị
cung cấp hóa chất cho lị đúc cao, của đơn vị cung cấp hóa chất sản xuất thép yếu và đặc biết
yếu đối với đơn vị cung cấp hóa chất sản xuất nhơm. Các chỉ số hoạt động nội bô, học hỏi và
phát triển của công ty cũng nhấn mạnh điểm yếu về mặt côgn nghệ và tình trang thiếu các sản
phẩm mới trong hai mảng kinh doanh sau.
Từ quá trình định giá và đánh giá vị thế chiến lƣợc, chúng ta có hể rút ra kết luận rõ rang
là Ace rất yêu sớt, dễ bị tổn thƣơng. Ngay cả khi nó đạt đƣợc những bƣớc tiến nhƣ kế hoạch đề
ra chăng nữa thì giá trị vốn cổ đông của công ty vẫn chỉ cao hơn giá trị cổ piếu hienẹ tại cảu nó
trên thị trƣờng 9%. Bất cứ sự sai kệch nào so với kế hoạch hoặc sự thay đổi ngồi dự tính của
thị trƣờng đều có thể khiến giá cổ phiếu của cơng ty lao xuống dốc.
c. Giá trị tiềm năng từ những cải tiến nội bộ
Giám đốc điều hành mới quyết định phát triển một kế hoạch mới nhằm tích cực tìm kiếm
các dịng tiền dài hạn trong cơng ty. Bốn yếu tố tài chính làm tăng dịng tiền là doanh số tăng,
giá cao hơn, chi phí thấp hơn và cắt giảm nhu cầu đầu tƣ. Những yếu tố định hƣớng giá trị chiến
lƣợc trọng yếu, có tính quyết định đối với bốn khá cạnh của hiệu suát kinh doanh, tanwg cƣờng
quản lý chất lƣợng, phát triển các sản phẩm mới và năng lực cốt lõi có thể giúp cơng ty phát
triển lên cao hơn.
Cơng ty đã thiết lập các nhóm hành dodọng để chịu trách nhiệm về từng dodƣn vị kinh
doanh. Nhiệm vụ của mỗi nhóm là đnáh giá lại một cách cơ bản kế hoạch kinh doanh của công
ty dựa trên mục tiêu là gia tăng đáng kể giá trị của đơn vị mình phụ trách. Ở bộ phận hóa chất
sản xuất thép, trƣớc hết ban quản lý đã thực hiện một mơ phỏng để tìm hiểu tác động của các

yếu tố định hƣớng dòng tiền dài hạn tăng thêm 20%; giá trị bán trung bình tăng 5% giúp gí trị
của đơn vị kinh doanh tanwg 48%; giảm đầu tƣ 5%giúp giá trị của đơn vị tăng thêm 8% nữa.
Tiếp theo, họ so sánh chuỗi giá trị của sản phẩm hóa chất sản xuất théo với giá trị của đối thủ
156


lớn nhất trên thị trƣờng để xác định mức độ phát triển của hiệu suất kinh doanh, marketing và
năng xuất sản phẩm. Những phân tích này kết hợp với kêt quả đánh giá vị thể chiến lƣợc đã
khiến ban quản trị tin rằng cơng ty sẽ có một “màn trình diễn” ấn tƣơng hơn. Những thay đổi
quan trọng là
Doanh số bán hàng: Nhóm tin rằng có thể tăng nhanh doanh số bán hàng mà không cần
giảm lợi nhuận bằng cách đầu tƣ thêm một khoản khiêm tốn để phát triển những dự án thiết
yếu, một chƣơng trình thiết lập mối quan hệ với các nhà bán hàng buôn mới nhăm tạo dựng
long trung thành lớn hơn từ phía các khách hàng và hƣớng tập trung của bộ phận dịch vụ vào
những khách hàng có tiềm năng lớn
Tăng giá: Cơng ty có cơ hội để giảm mức chiết khấu cao và đa dạng mà họ đang ấp dụng.
Một phân tích phân khúc thị trƣờng cho thấy các nhóm khách hàng hiện nay không nhạy cảm
với giá nếu họ đƣợc đảm bảo về chất lƣợng dịch vụ và hỗ trợ sau bán hàng
Giảm chi phí: Chƣơng trình mua hàng từ một nhà cung cấp đƣợc phê duyệt có thể làm
giảm chi phí ngun vật liệu. Bên canh đó, cơng nghệ thơng tim mới cũng cho phép tiết kiệm
chi phí văn phịng.
Nhu cầu đầu tƣ: Giảm bớt chi số địa điểm bán hàng và xây dựng một hệ thong logicstic
mới sẽ giúp tiết kiệm đánh kể chị phí nhân cơng và nhu cầu vốn.
Những phân tích tƣơng tự đối với hai đơn vị kinh doanh còn lại cũng cho thấy sự tăng
trƣởng tƣơng ứng của dịng tiền tƣơng lai. Thêm vào đó, các nhà quản lý cũng dự tính cắt giảm
một nữa chi phsi cho trụ sở chính. Nếu kết hợp các kết quả này lại với nhau, ban quản trị của
Ace tin rằng tổng giá trị của Ace sẽ tăng đến 40% so với giá trị mà kế hoạch ban đầu dự tính.
d. Giá trị tiềm năng từ những thay đổi tích cực trên thị trường
Bƣớc tiếp theo là xem xét những thay đổi tích cực bên ngồi có tạo ra giá trị cho cơng ty
hay khơng. Những động lực ày có thể đạt đƣợc bằng cách thu gọn hoặc mở rộng quy mô hoạt

động của côn ty. Trong bƣớc thứ ba, ban quản trị đã tính tốn đƣợc giá trị của từng đơn vị kinh
doanh đối với cơng ty. Có thể giá trị vốn cổ đông sẽ lớn hơn rất nhiều nêý công ty bán lại một
số, hay tất cả các đơn vị đó cho cơng ty khác, phát tán vốn góp cổ đong và hoạt động khơng độc
lập, hoặc đơn giản là thanh lý tài sản. Ban quản trị có thể làm việc với các chuyên gia phân tích
tài chính để xác định mức giá mà cơng ty có thể nhận đƣợc đối với mỗi lựa chọn. Các cách bán
lại tài sản này thƣờng đặc biệt hấp dẫn đối với những bộ phận kinh doanh không liên quan với
công ty trong khi các cơng ty khác lại có khả năng chuyên sâu hơn và có thể tạo ra giá trị lớn
hơn hiện tại. Lƣợng tiề mặt thu đƣợc có thể trả cho cổ đông hoặc tái đầu tƣ để phá triển những
hoạt động cốt lõi nếu cịn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận.
Các nhà quản lý cũng có thể cân nhắc đến việc mửo rộng quy mô bằng hoạt động mua lại.
Các này có thể giúp cơng ty giảm chi phí hoặc thúc đẩy tăng trƣởng. Trong khi các con số thống
kê cho thấy khơgn có nhiệm vụ mua lại thành cơng thì một kế hoạch liên kết đúng đắn lại có thể
đem lại những phần thƣởng to lớn. Việc mua lại có sn sẽ hay khơng cịn tùy thuộc vào khả
năng đạt đƣợc một mức giá hợp lý và xác định khả năng điều phối chi phí hay hoạt động
marketing để chứng minh cho khoản tiền trả thêm.
e. Giá trị tái cơ cấu tối ưu

157