LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh tồn cầu hóa, thế giới khơng cịn là một hình cầu nữa mà theo
Thomas L. Friedman, biên tập viên chuyên mục ngoại giao và kinh tế của tạp chí New
York Times thì nó được đã được trải rộng ra – Thế giới phẳng. Các quốc gia đang ngày
càng xích lại gần nhau bởi tuy mỗi quốc gia có một nền văn hóa riêng nhưng những sản
phẩm và dịch vụ đã từng được phát triển ở một đất nước thì giờ đây lại được chào đón ở
nhiều đất nước khác.
Tồn cầu hóa, các mối quan hệ được mở rộng, những doanh nghiệp đủ mạnh đã và
đang nhanh chóng chen chân sang những thị trường mới, thị trường tồn cầu để tìm kiếm
những cơ hội mới. Cánh cửa của thị trường tồn cầu hóa ln mở rộng, chào đón tất cả
những doanh nghiệp. Tuy nhiên, cơ hội thì ln đi kèm với những thách thức, cơ hội càng
lớn, thách thức càng nhiều. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp muốn dành phần “nhiều” về
phía mình cần phải vạch ra những chiến lược, cách thức cũng như định hướng phù hợp:
Chiến lược về sản phẩm, phân phối, định giá… Trong đó, một vấn đề mà được nhắc tới
ngay từ đầu đó chính là rào cản về văn hóa truyền thơng ở mỗi quốc gia – đây chính là một
thách thức lớn mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần vượt qua.
"Văn hố là thứ cịn lại khi ta quên đi tất cả và là thứ vẫn còn thiếu khi ta đã học tất
cả". Đó chính là thứ có sức sống bền vững và trường tồn với thời gian. Nếu một doanh
nghiệp hiểu được văn hóa của thị trường của mình thì doanh nghiệp đó đã bước đầu hịa
mình được với thị trường đó. Điều này địi hỏi những nhà truyền thơng khơng chỉ có những
kỹ năng về nghề nghiệp mà cịn phải am hiểu văn hóa, phong tục của các quốc gia trên thế
giới. Một chiến lược truyền thơng có thể thành cơng ở một nền văn hóa, một quốc gia nhất
định, nhưng khi đến quốc gia khác, với nền văn hóa khác, thì có thể bị hiểu sai, bị phản
đối. Hiểu về sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia là điều kiện tiên quyết cho những nhà
truyền thông muốn mang sản phẩm truyền thông của mình ra tồn cầu.

1


Để hiểu rõ hơn về sức mạnh của văn hóa trong truyền thông tiểu luận xin đi vào vấn
đề: Truyền thơng trong mơi trường liên văn hóa. Trong tiểu luận ngoài đưa ra những vấn

đề lý thuyết liên quan cũng sẽ nêu lên những ví dụ của các doanh nghiệp ở thị trường Việt
Nam cũng như thị trường thế giới.

2


NỘI DUNG
I.
1.

Cơ sở lý thuyết:
Văn hóa:
Cho đến nay, người ta đã thống kê có hơn 400 định nghĩa về văn hóa.
Theo Unessco, văn hóa là tổng thể những nét riêng biệt tinh thần và vật chất, trí
tuệ và xúc cảm quyết định tính cách của một xã hội hay của một nhóm người trong xã hội.
Văn hóa bao gồm nghệ thuật và văn chương, những lối sống, những quyền cơ bản

2.

của con người, những hệ thống các giá trị, những tập tục và tín ngưỡng.
Truyền thơng liên văn hóa:
2.1: Khái niệm:
Truyền thơng liên văn hóa là một q trình truyền thôngliên quan đến biểu tượng
và ý nghĩa giữa những nền văn hóa khác nhau.
Truyền thơng liên văn hóa là q trình trao đổi thơng tin giữa những người thuộc
nhiều nền văn hóa khác nhau hoặc thuộc nhiều nhóm văn hóa khác nhau. Các chủ đề được
nghiên cứu rất đa dạng từ giao tiếp ngơn ngữ, phi ngơn ngữ, ngồi ngơn ngữ, phương thức
tổ chức quyền lực, khoảng cách giữa người giao tiếp và quan niệm về thời gian.
2.2: Những yêu cầu trong truyền thơng liên văn hóa:
PR ra đời vào khoảng thế kỷ XX, khi đó người ta vẫn làm truyền thông theo cách

truyền thống. PR ra đời trở thành một mơn nghệ thuật có cơ sở lý luận và công cụ thực
hiện. và công cụ thực hiện. Lúc này, PR đã có tất cả các cơng cụ hỗ trợ (TV, radio, báo chí,
poster, layer, POSM…) trừ Internet. Theo thuyết tiến hóa của Darwin: con người khơng
phải trung tâm của mn lồi. Và theo phát kiến của nhà khoa học khác: con người khơng
phải, là trung tâm của chính mình. Trong đó vơ thức điều khiển hành vi con người đến
70%. Vì vậy khơng nắm được tâm lý con người, tâm lý đám đông không thể nào làm được
PR.
Truyền thông liên văn hóa ra đời từ năm 1959. Khi làm truyền thơng liên văn hóa,
cần phải có sự tĩnh tâm, tỉnh táo, lùi lại để xem phía dưới tảng băng văn hóa thực chất là
cái gì. Thơng tin mà chúng ta truyền đi có chạm vào những điều đó khơng, chúng ta có
được phép vượt qua rào cản, ranh giới đó khơng. Nếu chạm vào những điều phía dưới tảng
băng đó, chúng ta sẽ gặp khủng hoảng.
3


Một điều cần tránh nữa đó chính là sự rập khn, võ đốn và phân biệt, tránh sự
rập khn, võ đốn, phân biệt. Khơng có nền văn hóa nào là thấp kém hay sang trọng, văn
mình hơn nền văn hóa nào. Nền văn hóa nào cũng như nhau, cũng có những nét đặc sắc và
cấm kỵ. Người làm truyền thông cần đặc biệt chú ý và tôn trọng những đặc điểm riêng biệt
đó.
Chúng ta cũng cần phải nhìn nhận một cách thận trọng rằng, không phải cứ dùng
chung một ngôn ngữ là có nền văn hóa giống nhau. Nếu khơng cẩn thận, trong q trình
truyền thơng khi truyền thơng, diễn tả sai các thơng tin mã hóa, tự gán cái của mình vào
3.

cho người tiếp nhận thơng tin sẽ gây ra hậu quả rất lớn.
Nghiên cứu về truyền thông liên văn hóa:
3.1. Edward Hall:
Liên quan đến truyền thơng liên văn hóa, Edward Hall đã đưa ra hai lý thuyết về
bối cảnh văn hóa có ảnh hưởng cao và bối cảnh có ảnh hưởng thấp tác động lớn tới q


a.

trình truyền thơng.
Bối cảnh có ảnh hưởng cao:
Edward Hall chỉ ra rằng truyền thơng trong bối cảnh có ảnh hưởng cao, một phần
lớn ý nghĩa nằm trong bối cảnh nghiêng về vật chất, bao gồm các biểu hiện trên khuôn mặt,
giọng điệu và cử chỉ. Điều đó dẫn đến thơng điệp chính mang ít thơng tin hơn. Họ sẽ
khơng nói rõ những gì họ muốn mà thay vào đó là họ sẽ “quanh co” cho đến khi thông điệp
của họ được giải đáp một cách chính xác. Điều này sẽ giúp họ bảo vệ và tăng cường các
mối quan hệ bằng cách khơng đối mặt và đảm bảo hài hịa.
Có thể nhận thấy rằng, những người giao tiếp trong bối cảnh văn hóa này thường
chậm thay đổi và cần thời gian để tạo ra một sự hiểu biết chung giữa người gửi và người
nhận.
Bối cảnh văn hóa cao thường đề cao mối quan hệ, tinh thần tập thể, cảm giác và
suy tư. Điều này có nghĩa là họ ln nhấn mạnh mối quan hệ đa chiều và sự tin tưởng là
yếu tố then chốt khi bắt đầu kinh doanh, hợp tác.
Các nền văn hóa có bối ảnh cao thường mang tính tập thể, đề cao sự đồng thuận
và hòa hợp trong các nhóm để phát triển. Và cá nhân trong nền văn hóa này ít bị chi phối
bởi những lý do lý tính hơn những lý do cảm tính như trực giác hay cảm xúc. Trong những
4


nước này, lời nói khơng q quan trọng như bối cảnh giao tiếp, mà quan trọng là âm điệu
b.

của giọng nói, nét mặt, cử chỉ, tư thế của người nói.
Bối cảnh có ảnh hưởng thấp:
Ngược lại với những nền văn hóa có bối cảnh cao, với những nền văn hóa bối
cảnh có ảnh hưởng thấp, thơng điệp được mã hóa và giải mã một cách rõ ràng, người gửi

và người nhận chỉ quan tâm đến nội dung thông tin, hay ngữ nghĩa của thông điệp.
Khi truyền thông trong bối cảnh này, người gửi sẽ truyền đạt chính xác những
điều mình muốn nói. Mục tiêu của giao tiếp đơn thuần chỉ là trao đổi thơng tin.Tuy nhiên,
vì ít liên quan đến bối cảnh nên truyền thơng trong bối cảnh có ảnh hưởng thấp lời nói có
xu hướng phức tạp hơn để biểu đạt thay cho ngữ cảnh. Kết quả là truyền thông thiếu sự
giao tiếp trực quan và làm cho quá trình truyền thơng chậm và kém hiệu quả hơn.
Sự khác biệt rất lớn với nền văn hóa bối cảnh có ảnh hưởng cao là ở nền văn hóa
bối cảnh có ảnh hưởng thấp bị phụ thuộc vào độ chính xác của ngôn ngữ và những văn bản
pháp luật hơn.
Giáo sư Geert Hofstede, giảng viên đại học Maastricht, Hà Lan.
Thống kê năm 2006 cho thấy lý thuyết này của Hofstede được trích dẫn trong hơn

3.2.

5000 bài báo trong các tạp chí khoa học thuộc danh mục ISI, trở thành lý thuyết được trích
dẫn nhiều nhất mọi thời đại. Nhóm nghiên cứu của Hofstede đã phỏng vấn nhân viên của
công ty IBM tại 93 quốc gia để tìm ra sự khác biệt trong cách làm việc, giao tiếp và thái độ
của nhân viên IBM trên tồn cầu, từ đó khái qt hóa kết quả nghiên cứu để đo lường văn
hóa của từng quốc gia. Hofstede đưa ra bốn chiều hướng để đo lường là: Chỉ số khoảng
cách quyền lực, tính cá nhân/tập thể, nam tính/nữ tính, và chỉ số tránh những điều không rõ
a.

ràng.
Chỉ số khoảng cách quyền lực (PDI):
PDI dùng để đo mức độ những người có ít quyền lực chấp nhận thực tế rằng họ sẽ
nhận ít quyền lợi hơn những người có nhiều quyền lực. Trong xã hội có chỉ số khoảng cách
quyền lực cao, mọi cá nhân đều tơn trọng thứ bậc, khơng khuyến khích người ở vị trí thấp
vươn lên vị trí cao. Một số quốc gia có PDI rất cao là: Nga, Trung Quốc, Phi-lip-pin, Mehi-co, Venezuela, Ấn Độ... Một số quốc gia có PDI thấp là Isarel, Áo, Đan Mạch, Anh,
New Zealand, Mỹ...
5



PDI ảnh hưởng nhiều đến việc xây dựng thương hiệu. Trong nền văn hóa có PDI
cao, thương hiệu nào vào thị trường trước thường thành công hơn. Ngược lại, nền văn hóa
có PDI thấp có xu hướng chấp nhận thương hiệu non trẻ, đến sau nhưng biết phấn đấu
vươn lên, cố gắng để giành thị phần.
PDI thể hiện rõ qua quá trình giao tiếp giữa các thế hệ. Trong nền văn hóa PDI
thấp, cha mẹ và con cái có xu hướng ngang hàng nhau. Ngược lại nền văn hóa PDI cao cho
rằng các thế hệ cần giữ khoảng cách, thế hệ sau phải tơn kính thế hệ trước, khơng được địi
hỏi quyền bình đẳng với thế hệ trước. Ví dụ, tại Đan Mạch, quốc gia có PDI thấp, đồ chơi
Lego bán rất chạy. Trò chơi này đòi hỏi bố mẹ cùng lắp ghép hình với con, các thế hệ có
vai trò như nhau trong trò chơi. Nhưng khi đến Pháp, một quốc gia có PDI cao, bố mẹ ít
chơi cùng con cái thì sản phẩm này khơng bán được nhiều như ở Đan Mạch.
PDI còn được phản ánh qua trang phục. Trong một xã hội PDI cao, con người
dùng diện mạo bề ngoài như quần áo, cách trang điểm, trang sức, đồng hồ, điện thoại... để
thể hiện địa vị xã hội. Ngược lại, cá nhân trong xã hội có PDI thấp khơng chú ý nhiều đến
vẻ bề ngồi. Tổng thống có thể mặc quần áo thể thao đi chạy bộ ven hồ, ngơi sao điện ảnh
diện quần bị áo phơng. Một nghiên cứu của công ty Nielsen cho thấy, 87% người Brazil và
79% người Bồ Đào Nha (có PDI cao) cố gắng ăn mặc sành điệu mọi lúc mọi nơi. Trong
khi đó, có tới 76% người Nauy và 69% người New Zealand (có PDI thấp) cho biết họ
khơng chạy theo mốt.

b.

Tính cá nhân (IDV):
Tính cá nhân là chỉ số đo mức độ cá nhân liên quan tới nhóm. Xã hội có thuộc
tính cá nhân thể hiện ở chỗ mối liên kết giữa các cá thể với nhau lỏng lẻo, mỗi người chỉ tự
6



chăm lo bản thân mình hoặc gia đình nhỏ của mình. Nhu cầu của cá nhân, bản sắc cá nhân,
tính tự chủ quan trọng hơn nhu cầu của tập thể. Trong xã hội có IDV cao, mỗi cá nhân
được đánh giá dựa trên thành tích của họ chứ khơng dựa trên uy tín, thành tích của tổ chức
c.

mà họ là thành viên. Những quốc gia có IDV cao là Mỹ, Hà Lan, Anh Úc, Canada, Bỉ...
Nam tính (MAS)/nữ tính (FEM):
Xã hội đề cao những phẩm chất của nam giới như cương quyết, cạnh tranh cơng
bằng, tư duy lý tính... được coi là xã hội nam tính. Ngược lại, đề cao phẩm chất nữ tính
như lịng trắc ẩn, sự cảm thơng, đức hy sinh, nhường nhịn, tư duy cảm tính...được coi là xã

d.

hội nữ tính.
Chỉ số tránh những điều khơng rõ ràng (UAI):
UAI là chỉ số thể hiện quan điểm không chấp nhận những điều còn chưa chắc chắc,
chưa rõ ràng, khơng có trong kế hoạch. Con người trong những nền văn hóa có UAI cao
thường làm việc theo kế hoạch, theo lịch công tác, sẵn sàng lắng nghe ý kiến trái ngược và
tranh luận tới cùng. Họ đề ra những luật lệ, quy định cụ thể, áp dụng các bộ tiêu chuẩn chi
tiết, đổi lại họ sẽ có cảm giác an tồn, tránh rủi ro có thể phát sinh. Một số quốc gia có UAI
cao là: Nhật Bản, Pháp, Nga, Argentina, Tây Ban Nha, Bỉ...
Trái lại, con người trong nền văn hóa có chỉ số UAI thấp sẽ chấp nhận những điều
cịn mơ hồ, khó hiểu. Khi đối mặt với vấn đề chưa rõ, họ có thể sẽ giữ im lặng chứ khơng
hỏi rõ, hoặc khơng đồng tình nhưng khơng thể hiện ra (bằng mặt mà khơng bằng lịng), kế
hoạch của họ có thể thay đổi, khơng q cầu kỳ, chi tiết. Một số nước có UAI thấp là:
Singapore, Hồng Kông, Đan Mạch, Anh, Thụy Điển, Mỹ...UAI của Việt Nam là 30/100

II.

điểm.

Casestudy
1. McDonalds thâm nhập thị trường Ấn Độ và những rào cản về văn hóa:
McDonald’s là một tập đồn nổi tiếng về việc mở rộng kinh doanh toàn cầu. Mỗi
ngày, trung bình có khoảng 4.2 nhà hàng McDonald’s mới được mở trên thế giới. Cơng
ty hiện có khoảng 30.000 nhà hàng tại hơn 120 quốc gia, phục vụ cho gần 50 triệu khách
hàng mỗi ngày.

7


Một trong số những quốc gia gia nhập vào danh sách của McDonald’s gần đây là
Ấn Độ, nơi McDonald’s bắt đầu thành lập chuỗi nhà hàng vào cuối thập niên 1990. Mặc dù
Ấn Độ là một quốc gia nghèo nàn, nhưng tầng lớp trung lưu đông đúc, ước khoảng 200
triệu người, đã thu hút sự quan tâm của McDonald’s. Tuy nhiên, Ấn Độ đã mang đến một
thách thức không nhỏ cho McDonald’s với những rào cản về văn hóa vơ cùng lớn.

1.1.

McDonald’s và câu chuyện văn hóa tại Ấn Độ
Văn hóa Ấn độ có tác động đến q trình xâm nhập thị trường của

McDonald’s.
Thứ nhất, Ấn Độ là một đất nước đơng dân, có sự phân hóa rõ rệt giữa giàu và
nghèo. Chỉ số khoảng cách quyền lực PDI của Ấn Độ ở mức cao khoảng 77. Như đã nói ở
trên, PDI ảnh hưởng nhiều đến việc xây dựng thương hiệu. Trong nền văn hóa có PDI cao,
thương hiệu nào vào thị trường trước thường thành công hơn. Mặt khác, McDonald’s lại là
một thương hiệu từ phương Tây đến.
Thứ hai, ở Ấn Độ, có 80.5% dân số theo đạo Hindu. Đây là tơn giáo sùng kính
hình ảnh lồi bị cái. Khoảng 300 triệu con bò được thả rong tại Ấn Độ, được tơn sùng như
tặng vật thiêng liêng. Bị có mặt khắp mọi nơi: thả rong trên đường, gặm nhấm bãi rác, trú

chân ở những đền miếu, hay bất cứ nơi đâu ngoại trừ trên đĩa thức ăn của bạn, do người Ấn
8


Độ giáo khơng ăn thịt bị vì bị là biểu tượng linh thiêng. Trong khi đó, McDonald’s là nơi
tiêu thụ thịt bò nhiều nhất thế giới.

Dân số Ấn Độ theo tôn giáo khác nhau.
Thứ ba, lương thực chủ yếu của người Ấn là gạo, atta và các loại đậu khác. Ngồi
ra, người dân Ấn đều thích ăn chay.
Đây chính là những thách thức lớn nhất về văn hóa của Ấn Độ mà McDonald’s
cần phải đối mặt nếu muốn chinh phục thị trường này.
1.2.
Cách vượt qua rào cản văn hóa Ấn Độ của McDonald’s:
a. Vượt qua các chỉ số văn hóa theo các tiêu chí của Geert – Hofstede:
Với việc Ấn Độ được đánh giá là quốc gia có khoảng cách quyền lực cao, đồng
thời có nền văn hóa mang tính cứng rắn và dài hạn, McDonald’s đã áp dụng nhiều chiến
lược và xác định thị trường xâm nhập ban đầu một cách rõ ràng. Đó là hai trung tâm lớn
Munbai và New Delhi với người dân có thu nhập khá cao và trên hết đó là họ chịu ảnh
hưởng của văn hóa phương Tây.
Ngồi ra, tính an tồn đối với người Ấn là khá cao, do đó McDonal’s đã chuẩn bị
sẵn cho mình những chiến lược phân phối, tiêu chuẩn hiệu quả cao:
Thứ nhất, có một hệ thống xe tải chun chở nhanh chóng.
Thứ hai, chuyển giao quy trình chế biến cho các doanh nghiệp Ấn Độ.
Thứ ba, McDonald’s cũng có chiến lược về giá với nhiều sản phẩm cùng nhiều
mức giá khác nhau với nhiều đợt giảm giá cùng với các Combo tiết kiệm.
b. Vượt qua rào cản văn hóa tơn giáo:
Như đã nói ở trên, Ấn Độ là một đất nước tôn giáo, phần lớn người dân lại khơng
ăn thịt bị trong khi McDonald’s là nơi tiêu thụ thịt bò nhiều nhất thế giới. Kể từ khi thành
9



lập vào năm 1955, vô số động vật bị giết thịt để làm nên loại bánh Big Macs. Vậy làm thế
nào để một cơng ty mà sự giàu có của nó được tạo dựng nhờ việc tiêu thụ thịt bị lại có thể
xâm nhập vào một quốc gia xem việc tiêu thụ thịt bò là một tội ác nghiêm trọng?
McDonald’s có thể dùng thịt heo để thay thế tuy nhiên Ấn Độ có khoảng 140 triệu
người theo đạo Hồi, và người đạo Hồi khơng ăn thịt heo. Vậy chỉ cịn thịt gà và thịt cừu.
McDonald’s đã giải quyết tình huống tiến thối lưỡng nan trong văn hóa ẩm thực của Ấn
Độ bằng cách cho ra đời “Maharaja Mac”, Big Mac phiên bản Ấn Độ được làm từ thịt cừu.
Và những món ăn khác được thêm vào thực đơn cho phù hợp với khẩu vị địa phương,
chẳng hạn như “McAloo Tikki Burger” được làm từ thịt gà. Tất cả món ăn đều được phân
loại kĩ càng cho người ăn chay và ăn mặn để phù hợp với quốc gia nơi mà đa số người Ấn
Độ giáo là những người ăn chay. Trưởng đại diện của McDonald’s tại Ấn Độ cho biết,
“Chúng tôi đã phải thay đổi rất nhiều cho phù hợp với khẩu vị của người Ấn Độ.” Thật
vậy, 75% các món ăn trong thực đơn của McDonald’s tại Ấn Độ đã được Ấn Độ hóa.

Thực đơn của McDonald’s tại Ấn Độ
Suốt một khoảng thời gian, việc làm ăn diễn ra trơi chảy. Sau đó vào năm 2001,
McDonald’s điêu đứng bởi một vụ kiện ở Mỹ do ba doanh nhân người Ấn Độ sống ở
Seatle khởi xướng. Những doanh nhân này là người ăn chay, hai trong số đó là người Ấn
Độ giáo, đã đâm đơn kiện McDonald’s vì đã che giấu việc có sử dụng bị trong khoai tây
chiên! McDonald’s tuyên bố họ sử dụng 100% dầu thực vật để chiên khoai tây, nhưng công
ty cuối cùng đã thừa nhận có dùng một lượng rất nhỏ tinh chất bị trong dầu ăn.
McDonald’s chịu phạt 10 triệu USD và chính thức xin lỗi, “McDonald’s chân thành xin lỗi
cộng đồng Ấn Độ giáo, cũng như cộng đồng người ăn chay và toàn thể quý khách hàng vì
10


đã không cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho việc lựa chọn món ăn thích hợp tại các
nhà hàng của chúng tôi tại Mỹ.” Hơn thế nữa, công ty cịn cam kết chấn chỉnh việc ghi

thơng tin thành phần món ăn trên bao bì sản phẩm và tìm giải pháp thay thế tinh chất bò
dùng trong dầu ăn.
Tuy nhiên, ở thời đại mà tin tức lan truyền toàn cầu với tốc độ chóng mặt, việc
phát hiện McDonald’s dùng tinh chất bò trong dầu ăn khiến cộng đồng Ấn Độ giáo phẫn
nộ. Họ đã xuống đường và đập phá một nhà hàng McDonald’s ở Delhi, gây tổn thất 45.000
USD, giăng khẩu hiệu phản đối bên ngoài các nhà hàng khác, biểu tình tại trụ sở chính của
cơng ty, và kêu gọi Thủ tướng Ấn Độ lệnh đóng cửa các nhà hàng McDonald’s tại đây.
Những người mua nhượng quyền McDonald’s tại Ấn Độ nhanh chóng phủ nhận việc họ sử
dụng tinh chất bò trong dầu ăn, và những người Ấn Độ giáo cực đoan đã phản ứng bằng
việc tuyên bố sẽ mang dầu ăn của McDonald’s đến phịng thí nghiệm để kiểm tra xem liệu
có tinh chất bị trong đó hay không.
Tuy nhiên phản ứng tiêu cực của công chúng dường như ít tác động đến kế hoạch
dài hạn của McDonald’s tại Ấn Độ. Công ty vẫn tiếp tục mở thêm các nhà hàng, tính đến
năm 2006 đã có hơn 60 nhà hàng được mở trên cả nước và kế hoạch sẽ mở thêm 30 nhà
hàng nữa sắp tới. Khi được hỏi vì sao vẫn thường xuyên lui tới các nhà hàng của
McDonald’s, những khách hàng Ấn Độ cho biết con cái của họ thích ăn theo “tiêu chuẩn
Mỹ”, chất lượng thức ăn ổn định và nhà vệ sinh luôn sạch sẽ!
c. Kết luận:
Có thể thấy rằng, q trình “xâm nhập” vào thị trường Ấn Độ của McDonald’s
gặp rất nhiều khó khăn và đặc biệt là gặp phải rào cản về văn hóa. Những người làm
Markrting nói chung và làm PR nói riêng của McDonald’s đã có q trình tìm hiểu văn hóa
Ấn Độ rất kỹ để đến ngay cả khi gặp phải khủng hoảng ở đất nước mà ở mức trung lập
giữa việc đề cao chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể trong xã hội cũng vẫn giữ được
một lượng lớn khách hàng.. Nếu lúc này, McDonald khơng nghiên cứu về văn hóa người
Ấn thì liệu họ có tồn tại được trong quốc gia này hay khơng?
Bí quyết đi đến thành cơng của McDonald’s chính là khả năng hiểu được nhu cầu
của đa số khách hàng với tính đồng nhất, thể hiện được bản chất của thương hiệu
11



McDonald’s ln ln thích hợp với tất cả các nền văn hoá khác nhau. “Biết người, biết ta,
trăm trận, trăm thắng” – McDonald’s hiểu được mình, hiểu được văn hóa của Ấn Độ rồi từ
đó hịa nhập mình vào đó, tạo nên một McDonald’s của Ấn Độ.

Am hiểu văn hóa và vượt qua rào cản văn hóa khơng chỉ giúp McDonald’s thành
cơng trên thị trường Ấn Độ mà cịn trên nhiều thị trường lớn khác trên thế giới. Chẳng hạn
như tại Trung Quốc, tất cả các loại burger gà đều sử dụng thịt đùi, thay vì thịt ức như
truyền thống, theo sở thích của người dân nước này. McDonald’s cịn tổ chức bữa ăn Tết
âm lịch với các món gà và trang trí cửa hàng bằng biểu tượng 12 con giáp. Tất cả những
điều này đã chứng minh được rằng con đường đi đến thành công của McDonald’s tại
những thị trường mới nói riêng và của các doanh nghiệp nói chung chính là thơng qua việc
am hiểu văn hóa và thích ứng văn hóa.
2.
Văn hóa Mỹ và q trình xâm nhập Mỹ của Honda:
Honda Motor nằm trong môi trường cạnh tranh gay gắt trong những năm 50, tuy
nhiên trong những năm trở lại đây nó đã đi lên đến đỉnh cao trong khi nhiều công ty khác
lại phải chịu những thất bại.
Cũng như nhiều doanh nghiệp có tiếng tăm ở Nhật, Honda cũng tiến hành xâm
nhập thị trường nước ngoài. Năm 1958, họ đã tiến hành những nhóm nghiên cứu và trong
nhiều lựa chọn về thị trường, họ đã quyết định “dấn thân” vào thị trường Mỹ - một thị
trường có sức cạnh tranh cao và gây khó khăn cho nhiều doanh nghiệp. Honda không chỉ
12


gặp khó khăn từ bản thân chính phủ Nhật Bản mà còn phải đương đầu với nhiều thử thách
trên một vùng đất có nhiều khác biệt văn hóa này.
Trong phần phân tích này, xin được nhấn mạnh vào những khó khăn thuộc rào cản
văn hóa.
Văn hóa Mỹ:
Mỹ so với Nhật Bản là vùng đất cách xa về khoảng cách địa lý và khác xa về văn


2.1.

hóa.
Người Mỹ đề cao tự do cá nhân:
Điều này thể hiện rất rõ ngay cả khi bạn gặp một người Mỹ bất kỳ. Do đề cao tự
a.

do cá nhân rõ rệt như vậy nên đây là một phần văn hóa Mỹ mà bất cứ doanh nghiệp nào
cũng không thể xem nhẹ nếu muốn tiếp tục “sống sót” ở thị trường này. Người Mỹ cần sự
riêng tư trong đời sống và cơng việc. Văn phịng làm viêc của họ được chia thành các góc
riêng lẻ.
Người Mỹ được rèn luyện tính độc lập, khơng giúp đỡ khi không cần thiết. Họ
cũng sẵn sàng bộc lộ ý kiến của mình. Tính cạnh tranh là điều đương nhiên.
b. Nhấn mạnh sự bình đẳng:
Đó là sự bình đẳng về cơ hội. Thế giới luôn cho người Mỹ thực sự thân thiện, dễ
gần và hài hước.
c. Người Mỹ hướng tới hành động:
d. Người Mỹ thích thay đổi:
Do truyền thống văn hóa của họ gắn liền với sư mạo hiểm cho nên họ thườn thích
thú với việc được ăn cả ngã về không, chấp nhận mạo hiềm dành phần thưởng lớn hơn các
đồng nghiệp châu Á của mình.
Tuy thích thay đổi nhưng họ coi trọng giờ giấc, người làm kinh doanh ở Mỹ sẽ
cho rằng bạn bất lịch sự nếu đến muộn.
e. Tuân thủ pháp luật:
Nếu như ở những nước châu Á tặng nhau những món quà và lấy đó để giữ mối
quan hệ thì trong các cơng ty của Mỹ cấm nhân viên không được nhận quà của khách hàng
và đặc biệt là quà của đối tác.
2.2. Giai đoạn bán sản phẩm:
a. Rào cản văn hóa:


13


Tháng 6/1959, Công ty Honda Motor được thành lập tại Mỹ. Để có được thành
cơng ngày hơm nay cơng ty phải đối mặt với hàng loạt khó khăn trong đó có khó khăn lớn
nhất chính là khác biệt về văn hóa.
Nét tương phản rõ nhất mà ta có thể nhận thấy giữa Nhật và Mỹ đó là: Nhật là đất
nước ít tài nguyên trong khi Mỹ lại là nơi giàu có và đang phát triển thành một xã hội hồn
chỉnh. Hơn thế nữa, Nhật tuy diện tích nhỏ nhưng cư dân lại đông đúc. Với nhiều thiếu
thốn cả về tài nguyên lẫn đất đai nên tư duy làm việc của người Nhật rất khác biệt so với
Mỹ.
Nạn thiếu đất đai vào thế kỷ XIX đã làm cho người dân Nhật phải sinh sống và
làm việc tập thể để nâng cao hiệu quả. Mỗi người Nhật đều có nét đặc trưng mạnh mẽ của
một thành viên trong tập thể. Ngược lại, như đã nói ở trên, người Mỹ lại là con người của
cá nhân.
Tiếp theo, Nhật bản là một xã hội thuần nhất trong khi Mỹ lại là đất nước của
nhiều chủng tộc, nhiều văn hóa và quốc tịch khác nhau. Mỹ là một xã hộ trẻ trung hơn so
với Nhật và điều đó đơi khi là ngun nhân của xung đột.
b.Biện pháp giải quyết:
Ban đầu Honda đăng quảng cáo trên các tạp chí thương mại và đến từng cửa hàng
riêng lẻ để “quan tâm”. Tiếp theo, Honda mới tiến hành quảng cáo trên các công ty quảng
cáo lớn của Mỹ, tất cả quảng cáo được làm cẩn thận để không làm phật ý bất kể một nhóm
khách hàng nào.
Ban đầu, Honda không nhận ra rằng xe gắn máy cho người Mỹ phải khác xe gắn
máy dành cho người Nhật khiến cho xe máy của hang gặp những trục trặc không đáng có.
Điều này khiến cho Honda nhận được những lời phản hồi thiếu tích cực. Để giải quyết, họ
đã cho xe găn máy trở lại Nhật và tìm được hướng giải quyết sau 4 tháng.
Với hình thức phân phối bán buôn và bán lẻ cùng với triết lý “phục vụ tốt là chìa
khóa để đạt sự thành cơng lâu dài”, Honda đã cho người Mỹ hiểu rằng Honda đồng nghĩa

với phục vụ tốt và sau 5 năm, Honda đã được thị trường Mỹ chấp nhận.
2.3. Honda chế tạo trên đất Mỹ:
Năm 1074, việc bn bán xe hơi tại Mỹ có khởi sắc và Honda mong muốn mở
một nhà máy tại đây. Một công ty nhỏ bé như Honda vào thời điểm đó trên đất Mỹ cạnh
tranh với nhiều đối thủ mạnh để có thể ni nấng được sản phẩm của mình.
14


Khó khăn và thách thức về văn hóa:
Cùng với tiềm năng của thị trường Mỹ đó là hàng loạt các khó khăn: nguồn lao
a.

động, quản lý lao động, thị trường với các đối thủ cạnh tranh. Trong đó, quản lý người lao
động là vấn đề lớn do nó có liên quan đến văn hóa của Nhật và Mỹ.
Nhật Bản với vị trí biệt lập như 1 quốc đảo, tài nguyên thiên nhiên rất ít nên đã
dạy họ cách sống hài hịa thuận tự nhiên. Do đó, người Nhật khơng ưu đối đầu và thích đưa
ra ý kiến tập thể hơn khi cần quyết định. Là một xã hội thiên về nam giới và thích làm việc
lâu dài, khơng thích thay đổi. Người Nhật hết sức coi trọng các mối quan hệ cá nhân .
Nền văn hóa Mỹ đề cao tính cá nhân. Đối với Mỹ không tập thể nào giữ chủ đạo.
Họ phân biệt rạch ròi giữa kinh doanh và cuộc sống.
Có thể thấy rằng, sự khác biệt rõ ràng nhất đó là văn hóa về con người.
b. Cách giải quyết:
Với khác biệt rõ rệt về văn hóa đặc biệt trong quản lý nguồn lao động với một
nước Mỹ luôn nhấn mạnh chủ nghĩa cá nhân và một Nhật Bản luôn nhấn mạnh chủ nghĩa
tập thể. Ngay từ ban đầu, Honda đã khơng có ý định dập khn cách quản lý ở Nhật cũng
không mô phỏng theo một tổ chức hiện có nào ở Mỹ. Honda đã thuê những người quản lý
người Mỹ và bắt đầu một nhiệm vụ khó khăn là phát triển một nền văn hóa cơng đồng.
Hàng loạt vấn đề được thảo luận ngay cả vấn đề nhân xưng: có nên gọi quản đốc
hạng nhất là giám thị hay người điều phối sản xuất. Cuối cùng mỗi các nhân được gọi là
các cộng sự viên bởi từ này đã mô tả được mỗi người với các thành viên khác trong cơng

ty. Nó cũng phản ánh được sự tôn trọng cá nhân.
Honda xây dựng một môi trường vô cùng bình đẳng từ trang phục (từ giám đốc
đến cơng nhân đều mặc một kiểu), khơng có bãi đậu xe riêng cho mỗi cá nhân, khơng có
khu ăn riêng, mọi người đều ăn trong nhà ăn tự phục vụ.
Ban đầu cũng có những cuộc tranh luận về việc người Mỹ sẽ có những phản ứng
như thế nào nếu làm việc trong mơi trường bình đẳng như vậy. Rõ ràng một số cá nhân sẽ
thấy không thoải mái khi không được làm việc trong văn phòng riêng và thiếu hẳn đi
những phong cách thường thấy trong nền công nghiệp Mỹ. Tuy nhiên, các cộng sự lại tỏ ra
vơ cùng hài lịng.
Ngồi ra, Honda đã biết phát huy tinh thần tập thể giữa các cộng sự viên người
Mỹ của mình,
15


2.4. Kết luận:
Thực tế chỉ ra rằng, kinh doanh không phải thứ trời cho và không phải ai cũng biết
kinh doanh. Honda đã thành công không chỉ trên thị trường Mỹ mà cịn thành cơng trên
nhiều thị trường khác. Xe hơi Honda do chính cơng nhân Mỹ sản xuất, dưới sự điều hành
của người Nhật ngay tại nước Mỹ đó là sự thách thức bởi đó là sự khác biệt về con người,
phong cách quản lý, văn hóa kinh doanh giữa người Mỹ và người Nhật đã tạo nên một rào
cản lớn.
Sự thành công của Honda cho ta thấy rằng họ đã hiều được văn hóa Mỹ nhưng
khơng đánh mất văn hóa Nhật mà thay vào đó là tìm cách hịa nhập sao cho phù hợp. Đây
là điều mà khơng phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng dám làm và làm thành công.

16


KẾT LUẬN
Có thể thấy rằng, trong thời đại tồn cầu hóa hiện nay, khi mà thế giới đang được

trải phằng ra, mọi doanh nghiệp nếu muốn mình khơng bị thụt lùi lại phía sau thì cần phải
nhanh chóng nắm bắt cơ hội và mở rộng thị trường của mình. Và đương nhiên, nếu doanh
nghiệp khơng muốn mình bị “dẫm bẹp” khi bước vào vùng đất mới thì cần trang bị cho
mình những chiến lược phù hợp và bên cạnh đó là vượt qua rào cản văn hóa truyền thơng
của quốc gia đó.
Biết được văn hóa của quốc gia đó khơng khó nhưng hiểu và vượt qua được rào
cản văn hóa thì khơng phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Với văn hố, con người phải
biết khơng ngừng chun tâm gọt giũa, bồi dưỡng và lĩnh hội. Bởi hành trình khám phá nó
ln là một hành trình khơng có điểm dừng.
Truyền thơng liên văn hóa, với sức mạnh nội tại của nó, sẽ khơng bao giờ lạc hậu
và càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết, nhất là trong thời đại hội nhập các luồng văn hóa
giữa các khu vực và trên thế giới như ngày nay. Mỗi doanh nghiệp, mỗi người làm truyền
thông cần luôn mở rộng con mắt, trí tuệ của mình để tiếp thu, lĩnh hội những nền văn hóa ở
mỗi quốc gia mà mình “muốn đặt chân” đến cũng như biết cách hòa nhập với nền văn hóa
đó.

17