TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Giải pháp tạo động lực làm việc
cho Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thanh Nhàn

LÊ THU HƯƠNG
Ngành: Quản lý kinh tế

Giảng viên hướng dẫn:

PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng

Viện:

Kinh tế & Quản lý

HÀ NỘI, 2021


TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Giải pháp tạo động lực làm việc
cho Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thanh Nhàn
LÊ THU HƯƠNG
Ngành: Quản lý kinh tế

Giảng viên hướng dẫn:

PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng
Chữ ký của GVHD

Viện:

Kinh tế & Quản lý

HÀ NỘI, 2021


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Tác giả luận văn: Lê Thu Hương
Mã số HV: CA180289
Đề tài luận văn: Giải pháp tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh
viện Thanh Nhàn.
Ngành: Quản lý kinh tế
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận
tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 28/04/2021
với các nội dung sau:
-

Cần tập trung làm rõ hơn lý thuyết sử dụng trong phân tích

-

Làm rõ hơn đối tượng nghiên cứu


-

Làm rõ hơn các tiêu chí đánh giá

-

Phân chia các giải pháp theo hai nhóm chính: giải pháp tài chính và phi tài
chính

-

Rà sốt chỉnh sửa lỗi kỹ thuật
Giáo viên hướng dẫn

Ngày tháng năm 2021
Tác giả luận văn

PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng

Lê Thu Hương

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

PGS.TS. Phạm Thị Thu Hà


LỜI CẢM ƠN
Trải qua quá trình rèn luyện tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, cùng với
sự dạy dỗ, chỉ bảo tận tình của thầy cơ, sự giúp đỡ của bạn bè, em đã học hỏi và
tích lũy thêm được nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm cho bản thân. Đây là

những hành trang quý báu cho em trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp
cũng như trong quá trình làm việc sau này. Em hi vọng rằng những tri thức em đã
được học và tích lũy trong q trình học tập tại trường sẽ giúp em hồn thiện các
kỹ năng trong quá tình học tập và làm việc sau này.
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng cùng các thầy/cô
trong Viện Kinh tế & Quản lý đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hồn thành luận
văn tốt nghiệp này.
Do thời gian có hạn, kiến thức bản thân cịn hạn chế, trong q trình thực
hiện luận văn em cịn nhiều thiếu sót, kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến và
chỉ bảo từ thầy cô.
Em xin chân thành cảm ơn!
HỌC VIÊN
(Ký và ghi rõ họ tên)

Lê Thu Hương


MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................... i
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN
BỘ Y TẾ ................................................................................................................ 8
1.1. Các khái niệm cơ bản .................................................................................... 8
1.2. Các học thuyết phổ biến về tạo động lực làm việc........................................ 9
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ......................................... 9
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ................................. 11
1.2.3. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams......................................... 13
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. ............................................. 15
1.2.5. Lý thuyết ba nhu cầu của McClelland (1968) ................................... 16
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc trong tổ chức ...................... 17

1.3.1. Các nhân tố bên trong ....................................................................... 18
1.3.2. Các nhân tố bên ngồi....................................................................... 21
1.4. Các cơng cụ tạo động lực làm việc ............................................................... 22
1.4.1. Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ tài chính ................................. 22
1.4.2. Tạo động lực làm việc bằng công cụ phi tài chính ........................... 24
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại các cơ sở y tế khác .......................... 25
1.5.1. Kinh nghiệm của Bệnh viện Phổi Trung ương .................................. 25
1.5.2. Kinh nghiệm của Bệnh viện đa khoa Đông Anh, Hà Nội .................. 27
2.1. Khái quát về Bệnh viện Thanh Nhàn ............................................................ 29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 29
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ......................................................................... 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................... 31
2.1.4. Đặc điểm của bệnh viện .................................................................... 31
i


2.1.5. Thông tin chung về Cán bộ y tế tham gia khảo sát sự hài lòng ........ 37
2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế Bệnh viện Thanh Nhàn .. 40
2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng cơng cụ tài chính. ............... 40
2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ phi tài chính .......... 51
2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế
tại Bệnh viện Thanh Nhàn .................................................................................... 61
2.3.1. Thực trạng các nhân tố bên trong ...................................................... 61
2.3.2. Thực trạng các nhân tố bên ngồi ..................................................... 64
2.4. Sự hài lịng chung của Cán bộ y tế về các chính sách Tạo động lực làm việc
tại Bệnh viện Thanh Nhàn .................................................................................... 65
2.5. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại bệnh
viện Thanh Nhàn .................................................................................................. 68
2.5.1. Ưu điểm của công tác tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế ........... 68
2.5.2. Hạn chế, tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế69

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC VIỆC CHO CÁN BỘ Y TẾ TẠI
BỆNH VIỆN THANH NHÀN ............................................................................. 72
3.1. Định hướng tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thanh
Nhàn

................................................................................................................. 72

3.2. Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác nhằm tạo động lực làm việc cho Cán
bộ y tế tại Bệnh viện Thanh Nhàn trong giai đoạn hiện nay ................................ 73
3.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng cơng cụ tài chính .................. 73
3.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng cơng cụ phi tài chính ............ 78
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 91
PHỤ LỤC.............................................................................................................. 94

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1. 1: So sánh học thuyết động lực của Maslow và Herzberg.................... 12
Bảng 2. 1: Cơ cấu đội ngũ Cán bộ y tế Bệnh viện theo độ tuổi ........................... 36
Bảng 2. 2: Giới tính Cán bộ y tế Bệnh viện ......................................................... 37
Bảng 2. 3: Chuyên môn đào tạo của Cán bộ y tế bệnh viện ................................ 38
Bảng 2. 4: Vị trí cơng tác của Cán bộ y tế Bệnh viện .......................................... 39
Bảng 2. 5: Bằng cấp chuyên môn của Cán bộ y tế bệnh viện .............................. 39
Bảng 2. 6: Kết quả theo tiêu chí sự hài lòng ........................................................ 50
Bảng 2. 7: Kết quả sự hài lòng về Bệnh nhân và người nhà ............................... 53
Bảng 2. 8: Kết quả theo tiêu chí sự hài lịng về mơi trường làm việc.................. 53
Bảng 2. 9: Công việc kiêm nhiệm của Cán bộ y tế Bệnh viện ............................ 55

Bảng 2. 10: Công tác đào tạo năm 2019 – 2020 của bệnh viện Thanh Nhàn ...... 57
Bảng 2. 11: Kết quả theo tiêu chí sự hài lịng về cơng việc, cơ hội học tập và
thăng tiến .............................................................................................................. 58
Bảng 2. 12: Kết quả theo tiêu chí sự hài lịng ....................................................... 60
Bảng 2. 13: Kết quả theo tiêu chí sự hài lịng chung về Bệnh viện .................... 67

iii


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. 1: Các thang bậc nhu cầu của Abraham MasLow .................................. 10
Hình 1. 2: Tính cơng bằng tác động tới quan hệ giữa quyền lợi, sự thỏa mãn và
thực hiện cơng việc .............................................................................................. 14
Hình 1. 3: Mơ hình kỳ vọng của Vroom .............................................................. 16
Hình 1. 4: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc................................... 18
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bệnh viện Thanh Nhàn .................................... 32
Hình 2. 2: Thống kê số lượng cán bộ biên chế và hợp đồng tự thoả thuận tại
bệnh viện Thanh Nhàn năm 2018-2020 ............................................................... 35
Hình 2. 3: Cơ cấu Cán bộ y tế bệnh viện theo độ tuổi năm 2018-2020............... 36
Hình 2. 4: Chun mơn đào tạo của Cán bộ y tế ................................................. 38
Hình 2. 5: Mức độ hài lòng về Quy chế nội bộ, tiền lương, phúc lợi .................. 51
Hình 2. 6: Mức độ hài lịng về mơi trường làm việc ........................................... 54
Hình 2. 7: Công việc kiêm nhiệm của Cán bộ y tế .............................................. 55
Hình 2. 8: Mức độ hài lịng về cơng việc, cơ hội học tập và thăng tiến .............. 59
Hình 2. 9: Mức độ hài lòng về Lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp ......................... 61
Hình 2. 10: Tỷ lệ % hài lịng chung về nhóm tiêu chí ......................................... 65
Hình 2. 11: Điểm hài lịng trung bình của các nhóm tiêu chí .............................. 66
Hình 2. 12: Mức độ hài lịng chung về bệnh viện ............................................ 67

iv



DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

VIẾT TẮT

ĐẦY ĐỦ

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBYT

Cán bộ y tế

ĐLLV

Động lực làm việc

NLĐ


Người lao động

NV

Nhân viên

NVYT

Nhân viên y tế

WHO

Tổ chức Y tế thế giới

v



MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong xã hội hiện đại, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng, đặc biệt
đối với sự phát triển của bất kì từ tổ chức cho đến quốc gia, dân tộc nào, bởi phải
có những con người đủ khả năng, trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác.
Chính vì thế, nhiều quốc gia trên thế giới đã có những chính sách phát triển
nguồn nhân lực trong nước và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ các nước
khác.
Nhân lực ngành y tế là thành phần vô cùng quan trọng trong việc cung cấp
các dịch vụ y tế có chất lượng, hướng tới bao phủ chăm sóc sức khỏe tồn dân và
đạt được các mục tiêu phát triển bền vững liên quan đến sức khỏe. Đội ngũ nhân
lực y tế đa chun ngành, có chun mơn tốt, có khả năng cung cấp các dịch vụ

y tế chất lượng cao và lấy người dân làm trung tâm là vô cùng cần thiết, để đáp
ứng nhu cầu y tế đang thay đổi tại Việt Nam, đặc biệt là sự gia tăng của các bệnh
khơng lây nhiễm và già hóa dân số. Trong cơng cuộc cải cách hệ thống y tế tại
Việt Nam, một trong những việc trọng tâm là tập trung xây dựng nhân lực ngành
y tế. Cụ thể, cần xây dựng đôi ngũ Cán bộ y tế có trình độ, đặc biệt ở tuyến cơ
sở; có cơ chế chính sách đảm bảo chất lượng chuyên môn y tế và chất lượng đào
tạo tại các trường đại học y; và đảm bảo mức lương xứng đáng cho các Cán bộ y
tế (Tổng quan quốc gia về nhân lực Y tế Việt nam, WHO, Tây Thái Bình
Dương/Việt Nam).
Đất nước Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập quốc tế sâu rộng, cùng
với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, các bệnh viện ln phải đối mặt với
những thách thức và khó khăn lớn trong công tác phục vụ bệnh nhân, đảm bảo
chất lượng cơ sở hạ tầng, trang thiết bị y tế hiện đại và phát triển nguồn nhân lực
y tế.
Trong những năm gần đây, mơ hình bệnh tật phức tạp, tỷ lệ Cán bộ y tế
nghỉ việc, thôi việc, chuyển công tác ngày càng cao; cán bộ đang công tác tại
bệnh viện thì thiếu động lực làm việc, chưa phát huy hết khả năng chuyên môn
nghiệp vụ; Bệnh viện công lập nói chung và bệnh viện Thanh Nhàn nói riêng,
khơng những phải cạnh tranh thu hút bệnh nhân, thu hút nhân lực chất lượng cao
với những cơ sở y tế ngoài cơng lập mà cịn phải cạnh tranh với các bệnh viện
1


công lập tuyến trên và bệnh viện công lập cùng cấp. Trước thực tế đó, bên cạnh
việc khơng ngừng đầu tư về cơ sở vật chất ngành y, Bệnh viện Thanh Nhàn cần
có những giải pháp để tạo động lực cho Cán bộ y tế tại bệnh viện, nhằm đáp ứng
yêu cầu mới, hướng đến việc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh và dịch vụ y
tế, hạn chế chảy máu chất xám và vi phạm y đức của người thầy thuốc. Công tác
Tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế đang là vấn đề cấp bách, được quan tâm
đặc biệt từ Lãnh đạo bệnh viện. Từ những nhận thức trên, tác giả chọn đề tài:

“Giải pháp tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thanh Nhàn”
để nghiên cứu và hoàn thiện Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế của mình.
2.

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trên thế giới có khá nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc,

Mischa Willis - Shattuck và cộng sự (2008) tiến hành nghiên cứu tại một số quốc
gia đang phát triển ở Châu Phi và Châu Á (trong đó có Việt Nam) đã chỉ ra 7 yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế (CBYT): Tài chính, phát
triển sự nghiệp, đào tạo liên tục, môi trường làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết
bị y tế, yếu tố quản lý, khẳng định bản thân và được đánh giá cao. Ngồi ra, cịn
một số yếu tố khác như phúc lợi xã hội, sự an toàn bản thân và yếu tố gia đình.
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố tài chính là động lực quan trọng nhất thúc
đẩy CBYT tuy nhiên một mình yếu tố tài chính cũng không đủ khả năng để giữ
chân nhân viên; yếu tố phát triển sự nghiệp (85%); yếu tố quản lý (80%); yếu tố
được đánh giá cao (70%); còn lại là các yếu tố khác.
Lambrou (2010) thực hiện nghiên cứu đánh giá những yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động bao gồm các bác sĩ và nhân viên y tế ở
bệnh viện Nicosia tại Cyprus. Nghiên cứu sử dụng công cụ đo lường động lực
làm việc dựa theo lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của
Herzberg. Kết quả nghiên cứu có yếu tố ảnh hưởng bao gồm: Đồng nghiệp;
Thành tích đạt được; Đặc tính cơng việc và Tiền lương.
Nghiên cứu của NadeemShiraz và Majed Rashid (2011): thuộc Học viện
Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của
quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập
trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo
động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và
2



sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau
giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động. Kết
quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quy chếvề cơ hội thăng tiến, phong
cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việc và sự hài lòng cũng
thay đổi tương ứng.
Daneshkohan và cộng sự (2015) tiến hành phân tích các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại 55 trung tâm sức khỏe tại Tehran,
thủ đô của Iran. Theo đó các tác giả nghiên cứu những yếu tố thúc đẩy động lực
làm việc và những yếu tố cản trở động lực làm việc của nhân viên y tế tại Tehran.
Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc bao
gồm: Quản lý tốt trong tổ chức; sự hỗ trợ của cấp quản lý với nhân viên và mối
quan hệ giữa các nhân viên với nhau và với cấp quản lý. Các tác giả cũng chỉ ra
rằng việc bị đối xử không công bằng là một trong những yếu tố quan trọng nhất
cản trở động lực làm việc của nhân viên y tế tại Tehran. Cảm nhận của nhân viên
y tế về sự công bằng đối với các lĩnh vực như tiền lương và bồi thường, chính
sách nhân sự hàng ngày được áp dụng và sự ghi nhận đóng góp có tác động mạnh
mẽ đến hiệu suất và khả năng duy trì cơng việc của họ.
Afolabi và cộng sự (2018) có cùng quan điểm khi phân tích các yếu tố
thuộc về tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế. Các yếu tố
đó bao gồm: Quản lý và lãnh đạo; Tiền lương và tiền công liên quan đến hiệu
suất; Phát triển chuyên môn; Sự thăng tiến; Điều kiện làm việc nghèo nàn; Sự
công nhận, đánh giá cao và khen thưởng; Thiếu nhân viên và tình trạng q tải
trong cơng việc; Trách nhiệm và thành tích.
Ở Việt Nam, vấn đề tạo động lực làm việc cũng là chủ đề cho nhiều tác
giả lựa chọn để làm đề tài nghiên cứu. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc
Nghi (2014) đã xây dựng khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các
nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên bao gồm các cán bộ, công
chức, viên chức ở khu vực công tại Việt Nam. Khung lý thuyết tác giả đề xuất là
cơ sở mơ hình Tháp nhu cầu của Maslow (1942) và thang đo có sự điều chỉnh, bổ

sung cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu. Mơ hình đề xuất gồm 5 nhu cầu bao
gồm: Nhu cầu xã hội, nhu cầu sinh học, nhu cầu an tồn, nhu cầu được tơn trọng,

3


nhu cầu tự thể hiện tương ứng với 26 biến quan sát. Từ đó, nghiên cứu đề xuất
biện pháp thúc đẩy động lực làm việc nhân viên khu vực công.
Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015: đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa Tỉnh Vĩnh
Long năm 2015” chỉ ra hai yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên y tế là đặc điểm nhân khẩu học (bao gồm giới tính, tuổi, dân tộc và tình
trạng con cái); và yếu tố đặc điểm cơng việc (bao gồm các biến: trình độ chun
mơn, thâm niên cơng tác, vị trí làm việc, khoa/ phòng làm việc, tập huấn, thời
gian làm việc trong tuần và thu nhập bình qn).
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồi Thu 2015 về “Động lực hay giảm nhân
lực CBYT cung cấp dịch vụ CSSK bà mẹ tại nông thôn Việt Nam” sử dụng bộ
công cụ của Patrict Mbyndio tiến hành ở Kenya gồm 22 tiểu mục và 6 cấu phần
đã được kiểm định về tính giá trị và độ tin cậy. Trong nghiên cứu này tác giả đã đưa
ra thuyết hai yếu tố nổi tiếng của Frederick Herzberg từ năm 1959, hai yếu tố, đó là
Động lực và mơi trường, ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên và mức độ
thực hiện. Các yếu tố Động lực là những yếu tố nội tại, chủ yếu liên quan đến tính
chất của cơng việc, làm tăng sự hài lịng trong công việc của nhân viên. Để tăng hiệu
suất hoặc năng suất của nhân viên, cần phải giải quyết các yếu tố Động lực. Và tác
giả cũng đưa ra nghiên cứu của Kanfer xác định hai khía cạnh của q trình động
lực bên trong. Khía cạnh "sẽ làm" liên quan đến việc thiết lập sự phù hợp giữa các
mục tiêu cá nhân và mục đích của tổ chức. Khía cạnh "có thể làm" bao gồm mức độ
huy động các nguồn lực cá nhân để đạt được các mục tiêu chung. Điều này phụ
thuộc vào nhận thức của nhân viên y tế về năng lực của họ và các nguồn lực sẵn có
trong mơi trường làm việc.

Tống Thị Vân Thanh (2017), “Thực trạng động lực làm việc của nhân viên
y tế khối lâm sàng bệnh viện Thanh Nhàn Hà Nội và các yếu tố liên quan năm
2017”, Kết quả nghiên cứu cho thấy, tỷ lệ CBYT khối lâm sàng có động lực làm
việc thấp chiếm 63,90%. Cụ thể từng yếu tố: Yếu tố ý thức trách nhiệm với công
việc: 63,54%. Yếu tố sự hài lịng với cơng việc: 43,68%. Yếu tố quan hệ nơi làm
việc: 41,88%. Yếu tố quan điểm thời gian làm việc: 33,57%. Yếu tố sự mệt mỏi:
24,55%. Yếu tố động lực làm việc chung: 22,56%. Một số yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên y tế khối lâm sàng bệnh viện Thanh Nhàn năm
4


2017: có 03 nhóm thuộc đặc điểm nhân khẩu học có mối liên quan có ý nghĩa
thống kê với động lực làm việc chung của CBYT là: Vị trí cơng tác, Tuổi, Kinh
nghiệm làm việc. Và 02 nhóm thuộc thực trạng điều kiện làm việc và mơi trường
làm việc có mối liên quan có ý nghĩa thống kê với động lực làm việc chung của
CBYT là: thời gian làm việc, cơ hội đào tạo trong 12 tháng qua.
Nhìn chung các cơng trình, đề tài đã được nghiên cứu phân tích và làm rõ
những vấn đề lý luận chung về động lực, tạo động lực làm việc cho người lao
động, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao các động lực làm việc cho
từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu của từng đề tài.
Đề tài nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại
Bệnh viện Thanh Nhàn” được tác giả thực hiện năm 2020, là nghiên cứu rộng
hơn về thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức, người đang làm
chuyên môn, nghiệp vụ trong bệnh viện; là nghiên cứu sâu hơn khi tiến hành
khảo sát đánh giá sự hài lịng của Cán bộ y tế tồn bệnh viện, nhằm đưa ra những
giải pháp tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thanh Nhàn trong
tình hình cấp thiết hiện nay.
3.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế và thực trạng

tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thanh Nhàn, đề xuất một số
giải pháp tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thanh Nhàn.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu


Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho Cán



Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh

bộ y tế
viện Thanh Nhàn


Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại

Bệnh viện Thanh Nhàn
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thanh Nhàn
4.2. Phạm vi nghiên cứu
5


 Không gian: Nghiên cứu tại bệnh viên Thanh Nhàn
 Thời gian: Từ tháng 06 năm 2019 đến tháng 06 năm 2020

 Nội dung: Nghiên cứu và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho
Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thanh Nhàn
5. Phương pháp nghiên cứu luận văn
5.1. Phương pháp định tính
Phân tích số liệu thứ cấp thu thập từ các cơng trình nghiên cứu, đề tài khoa
học đã được áp dụng, luận án tiến sĩ, thạc sĩ, các bài đăng trên các tạp chí chuyên
ngành liên quan đến đề tài nghiên cứu; Các văn bản quy phạm pháp luật, văn bản
quản lý hành chính nhà nước hiện hành, liên quan tới công tác quản lý bệnh viện;
Báo cáo về tình hình nhân lực, báo cáo tổng kết, sơ kết hoạt động bệnh viện; Báo
cáo thi đua, khen thưởng, đào tạo của bệnh viện từ năm 2018 đến 2020, do phòng
Tổ chức cán bộ, phòng Kế hoạch tổng hợp và phòng Quản lý chất lượng bệnh
viện cung cấp. Xây dựng bảng khảo sát phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
5.2. Phương pháp định lượng
Nghiên cứu mô tả cắt ngang, sử dụng phương pháp định lượng trên 472
Cán bộ y tế. Khảo sát, đánh giá mức độ hài lịng của Cán bộ y tế dựa trên 05
nhóm tiêu chí với 44 tiểu mục và 05 mức độ hài lịng. Số liệu được nhập trực tiếp
vào phần mềm tích hợp trên chatluongbenhvien.vn và được phân tích theo hướng
dẫn ban hành kèm theo Quyết định 6859/QĐ-BYT ngày 18/11/2016 của Bộ Y tế.
5.2.1. Nội dung khảo sát: Thực hiện khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng
của nhân viên y tế với 05 nhóm tiêu chí: A, B, C, D, E, với 44 tiểu mục, chi tiết:
Phụ lục 1.
A. Môi trường làm việc
B. Lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp
C. Quy chế nội bộ, tiền lương, phúc lợi
D. Công việc, cơ hội học tập và thăng tiến
E. Hài lòng chung về bệnh viện
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert để đo lường các biến đánh giá động lực
làm việc của của Cán bộ y tế tại bệnh viện. Đây là thang đo được sử dụng phổ biến
nhất trong các nghiên cứu kinh tế xã hội do Rennis Likert (1932) giới thiệu. Likert
đã đưa ra loại thang đo năm mức độ phổ biến điển hình là: 05 mức độ hài lịng,

6


tương ứng các số từ 1 đến 5, nhận xét từ “Rất kém” đến “Rất tốt”:
 1. Rất không hài lịng / Rất kém
 2. Khơng hài lịng / Kém
 3. Bình thường / Trung bình
 4. Hài lịng / Tốt
 5. Rất hài lòng / Rất tốt
5.2.2. Phương pháp khảo sát
 Thiết kế nghiên cứu: Điều tra cắt ngang
 Công cụ khảo sát: Mẫu phiếu khảo sát ý kiến Cán bộ y tế (Phụ lục đính
kèm)
 Thời gian khảo sát: Tháng 06 năm 2020
 Cỡ mẫu: 472 người, gồm toàn bộ nhân viên y tế của Bệnh viện (cán bộ
biên chế/ hợp đồng), trừ các nhân viên khơng có mặt tại Bệnh viện trong thời
điểm khảo sát (cán bộ đi học, cán bộ nghỉ chế độ thai sản…)
 Nhập số liệu và phân tích số liệu khảo sát
 Các mẫu phiếu thu được sau đợt khảo sát được nhập trực tiếp vào trang
chatluongbenhvien.vn
Số liệu khảo sát được phân tích theo hướng dẫn ban hành kèm theo
Quyết định 6859/QĐ-BYT ngày 18/11/2016 của Bộ Y tế.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung
luận văn gồm 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
 Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh
viện Thanh Nhàn
 Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho Cán bộ y tế tại Bệnh
viện Thanh Nhàn


7


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ Y TẾ
1.1.

Các khái niệm cơ bản
Cán bộ y tế: là công chức, viên chức, người đang làm chuyên môn,

nghiệp vụ trong các cơ sở y tế.
Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân (Maier
và Lawder, 1973). Theo Kreitner (1995) động lực là một q trình tâm lý mà nó
định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
Động lực được chia thành ba phần chính. Phần đầu định hướng bởi những
kích thích có liên hệ với năng lượng phía sau mỗi hành động cá nhân. Mọi người
được định hướng bởi mối quan tâm của họ đến việc tạo ấn tượng tốt cho người
khác, làm các công việc thú vị và thành công với những công việc họ làm. Phần
hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vi họ thực hiện. Phần cuối
cùng liên quan đến xác định rõ ràng việc mọi người phải mất bao nhiêu thời gian
trong việc duy trì nỗ lực để đạt được mục tiêu của mình (Greenberg và Baron,
2003).
Động lực làm việc bao gồm một bộ mối quan hệ đa dạng phụ thuộc và
không phụ thuộc vào nhau mà nó giải thích phương hướng, kỹ năng, sự hiểu biết
về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân miễn cưỡng phải thực hiện
trong môi trường làm việc. Động lực làm việc cũng đề cập đến trạng thái tâm lý
cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các người lao động. Nói chung động
lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khao khát mà nó diễn ra bên
trong mỗi người lao động khiến cho họ biểu hiện ra thành hành vi nào đấy

(Campbell và Pritchard, 1976).
Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động, (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2012).
Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ
chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao
động cố gắng phấn đấu đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được
8


đặt ra có thể là các địn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của
tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử đối với người lao động như thế
nào. (Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà).
Vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của
tổ chức. Tạo động lực làm việc là quá trình dẫn dắt, thúc đẩy nhân viên đạt được
những mục tiêu đề ra với nỗ lực cao nhất. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là
những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao
động.
Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý; nhằm
sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con
người để không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức. Tạo động lực
mang lại lợi ích cho cá nhân, cho tổ chức và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội.
1.2.

Các học thuyết phổ biến về tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn,

về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp

ứng. Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Harold Maslow (1908-1970) đã nghiên
cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu
này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan
trọng và chia thành 5 bậc như sau:
1. Nhu cầu tâm sinh lý
2. Nhu cầu về an tồn
3. Nhu cầu gắn bó, nhu cầu xã hội
4. Nhu cầu được tôn trọng
5. Nhu cầu thể hiện bản than
Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow có thể áp dụng vào mọi mặt của cuộc
sống. Khi một người càng có nhiều tham vọng và mong muốn được thoả mãn,
tiềm năng đóng góp của người đó thời gian càng lớn. Con người trong tổ chức chủ
yếu hành động theo nhu cầu; chính sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lịng và
khuyến khích họ hành động. Việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được
hành vi của con người. Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow đặc biệt có liên quan
nhiều đến nơi làm việc vì con người khơng chỉ cần tiền bạc mà cịn cần sự tơn
9


trọng và giao tiếp. Khi thiết kế công việc, điều kiện làm việc và cơ cấu tổ chức
luôn phải chú ý đến tất cả các nhu cầu trong thứ bậc của Maslow. Nhà quản lý cần
phải tìm ra các chính sách, biện pháp quản lý phù hợp với từng nhóm, từng cá
nhân người lao động

Hình 1. 1: Các thang bậc nhu cầu của Abraham MasLow
(Nguồn: Internet)
Nhu cầu tâm sinh lý, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thơng qua việc
trả lương tốt, để người lao động có thể đảm bảo được cuộc sống của bản thân và
gia đình; bảo đảm các chế độ phúc lợi như các chuyến tham quan, du lịch, thưởng
sáng kiến.

Nhu cầu về sự an tồn: Có thể thực hiện bằng cách xây dựng các nội quy
lao động; quy trình làm việc; điều kiện làm việc thuận lợi; các tiêu chuẩn an toàn
lao động; thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; bảo hiểm con
người, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử cơng bằng đối với nhân
viên.
10


Nhu cầu gắn bó, nhu cầu xã hội, liên kết: Tạo cơ hội cho người lao động
làm việc trong tập thể, làm việc theo nhóm; tạo cơ hội để có thể giao lưu giữa các
bộ phận; tổ chức các hoạt động tập thể, đoàn thể, các hoạt động vui chơi, giải trí
nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Nhu cầu được tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất; tôn trọng các giá trị của con người. Xây dựng các cơ chế và chính sách
khen thưởng, tơn vinh sự thành cơng. Người lao động cần được cung cấp kịp thời
thông tin phản hồi; được đề bạt vào các vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi
ảnh hưởng lớn hơn nếu xứng đáng.
Nhu cầu tự thể hiện bản thân: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát
triển những thế mạnh cá nhân, cho phép người lao động tự chủ, sáng tạo, khuyến
khích họ tham gia vào q trình cải tiến trong công việc; tạo điều kiện hỗ trợ cho
sự phát triển nghề nghiệp thông qua các cơ hội đào tạo và học tập, các khả năng
thăng tiến.
Hiểu biết về thứ bậc nhu cầu của Maslow giúp Lãnh đạo tổ chức xác định
được những nhu cầu nào trong hệ thống thứ bậc nhu cầu còn chưa được thỏa mãn
tại thời điểm hiện tại, đặc biệt là các nhu cầu tâm lý của người lao động, nhận ra
khi nào thì những nhu cầu cụ thể của người lao động chưa được thỏa mãn và cần
đáp ứng.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg là một nhà khoa học hành vi, người đã phát triển một
lý thuyết vào năm 1959 được gọi là lý thuyết hai yếu tố về động lực.

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg con
người có hai loại nhu cầu, về cơ bản thì chúng độc lập với nhau và ảnh hưởng tới
hành vi theo những cách khác nhau. Khi con người cảm thấy khơng thoả mãn với
cơng việc của mình thì họ rất lo láng về mơi trường họ đang làm việc, cịn khi họ
cảm thấy hài lịng về cơng việc thì họ rất quan tâm đến chính cơng việc. Ơng đã
phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên:
Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự khơng hài lòng ở nơi làm việc:
Chúng là các yếu tố bên ngồi hoặc độc lập với cơng việc; và có liên quan với
những thứ như tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ
11


được việc làm, khơng bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm
việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và
đồng nghiệp. Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy
nhiên, khi chúng thiếu sót hoặc khơng đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến
nhân viên rất khơng hài lịng.
Nhân tố động viên: Chúng gắn liền với động lực của nhân viên và phát
sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân cơng
việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong cơng
việc, sự cơng nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến.
Bảng 1. 1: So sánh học thuyết động lực của Maslow và Herzberg
Cơ sở để

Lý thuyết phân cấp cần của

Lý thuyết hai yếu tố của

so sánh


Maslow

Herzberg

Lý thuyết của Maslow là một lý
thuyết chung về động lực trong đó
Ý nghĩa

nói rằng sự thơi thúc thỏa mãn nhu
cầu là yếu tố quan trọng nhất trong
động lực.

Lý thuyết về động lực của
Herzberg nói rằng có nhiều
yếu tố khác nhau tồn tại tại
nơi làm việc gây ra sự hài
lịng hoặc khơng hài lịng
trong cơng việc.

Thiên nhiên

Mơ tả

Đơn giản, Ngun tắc

Dựa vao

Nhu cầu và sự hài lịng của họ


Phần thưởng và sự cơng nhận

Thứ bậc

Khơng có trình tự

Khái niệm cốt

Nhu cầu khơng được thỏa mãn kích

Nhu cầu hài lịng điều chỉnh

lõi

thích cá nhân.

hành vi và hiệu suất.

Bộ phận

Tăng trưởng và thiếu hụt nhu cầu.

Yếu tố vệ sinh và động lực.

Động cơ

Nhu cầu không được thỏa mãn

Chỉ có nhu cầu cao hơn


Thứ tự nhu
cầu

(Nguồn Internet)
12


Hai mơ hình được phát triển bởi hai chun gia nhằm mục đích đơn giản
hóa q trình tạo động lực đã chứng minh rằng động lực là một yếu tố quan trọng
để cải thiện mức độ hiệu suất của nhân viên. Lý thuyết của Herzberg là một bổ
sung cho lý thuyết của Maslow. Đây không phải là mâu thuẫn nhưng bổ sung cho
nhau.
Học thuyết được vận dụng trong tạo động lực lao động: Các yếu tố thúc
đẩy là cảm nhận của con người về bản thân công việc; Các yếu tố duy trì lại liên
quan đến mơi trường làm việc. Tức là nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở
nội dung cơng việc, cịn ngun nhân gây bất mãn nằm ở mơi trường làm việc.
Vì vậy để tạo ra sự hăng hái ở mỗi nhân viên thì nhà quản lý phải tác động đến cả
môi trường làm việc và bản thân cơng việc của họ. Vai trị của nhà quản lý là loại
bỏ các yếu tố gây ra sự khơng hài lịng, tạo ra các nhân tố vệ tinh đủ để đáp ứng
các nhu cầu cơ bản và sau đó sử dụng các nhân tố tạo động lực để đáp ứng nhu
cầu cao hơn và thúc đẩy nhân viên hướng đến thành tích cao hơn cũng như mức
độ hài lịng cao hơn.
1.2.3. Học thuyết cơng bằng của J.Stacy Adams
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.
Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg),
Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi
tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của người lao động về tổ chức và công
việc của họ.


13


Nhà quản lý phân
chia quyền lợi

Cá nhân so sánh
tính cơng bằng

Thoả mãn
tác động tới
hành vi
làm việc

Hình 1. 2: Tính cơng bằng tác động tới quan hệ giữa quyền lợi, sự thỏa mãn
và thực hiện công việc
(Nguồn Tác giả tổng hợp)
Theo học thuyết này thì động lực làm việc của con người bị ảnh hưởng rất
lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai
cũng muốn được đối xử cơng bằng, do đó họ ln có khuynh hướng so sánh
quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác.
Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao
động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng
mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến
sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ khơng có động lực làm việc. Sự so sánh liên quan trực
tiếp với tình trạng phân chia quyền lợi của người quản lý trong nhóm lao động có
tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân. Vì vậy, nhà quản lí cần
phải duy trì sự cơng bằng trong tổ chức mình cũng như giáo dục ngườilao động
về sự công bằng.

Để thiết lập và duy trì sự cơng bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lí phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác cơng
14


bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản
ánh chính xác kết quả cơng việc và đóng góp của người lao động.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị
nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên
cạnh thuyết công bằng.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (giáo sư Trường Quản
trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan)
đưa ra, vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao
gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không
tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và
Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra
kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực
(phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ
làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó
được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong
tương lai.
Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho
đến nay học thuyết này giải thích tồn diện nhất về động lực. Về căn bản, học
thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó
phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định
và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực


x

Mong đợi

x

Phương tiện

=

Sự động viên

* Tính hấp dẫn (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
(Phần thưởng cho tơi là gì)
* Mong đợi (thực hiện cơng việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất
vả như thế nào để đạt mục tiêu)
15