Chương 4
HOẠCH ĐỊNH


MỤC TIÊU CHƯƠNG
Các mục tiêu, kế hoạch và mối quan hệ giữa chúng
Viễn cảnh, sứ mệnh và tác động của nó đến thiết lập các mục tiêu và kế hoạch
Các loại mục tiêu và sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu
Các đặc trưng của mục tiêu có hiệu quả
Các bước cơ bản quản trị theo mục tiêu
Sự khác biệt giữa kế hoạch đơn dụng và thường xuyên
Lợi ích và hạn chế của hoạt động hoạch định
Cách tiếp cận hoạch định trong môi trường bất ổn
Các cách tiếp cận hoach định có tính sáng tạo

2


Hoạch định là chức năng nền tảng
Tất cả các chức năng quản trị khác xuất phát từ chức năng hoạch định
Hoạch định là chức năng gây ra nhiều tranh cãi:
Làm thế nào để hoạch định đối với một tương lai chưa xác định và bất ổn?
Khơng có kế hoạch nào là hồn hảo


Nhưng nếu khơng có kế hoạch và mục tiêu, tổ chức sẽ lúng túng khi hướng về tương lai

3


Mục tiêu và kế hoạch

Hoạch định:

Mục tiêu là những gì mong đợi trong tương lai mà tổ chức cố gắng đạt
được

Tiến trình nhà quản
trị xác định mục tiêu
và vạch ra kế
hoạch/hành động để
đạt mục tiêu

Kế
Kế hoạch
hoạch là
là một
một bản
bản phác
phác thảo
thảo cách
cách thức
thức để
để đạt
đạt mục
mục tiêu
tiêu và
và
định
định rõ
rõ việc
việc phân

phân bổ
bổ các
các nguồn
nguồn lực,
lực, lịch
lịch trình,
trình, nhiệm
nhiệm vụ,
vụ, và
và
các
các hành
hành động
động khác.
khác.

4


Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu

Tuyên bố viễn cảnh,
sứ mệnh

Các kế hoạch/mục tiêu chiến lược
Nhà quản trị cấp cao
(tổng thể tổ chức)

Các kế hoạch/mục tiêu chiến thuật
Nhà quản trị cấp trung

(các đơn vị trực thuộc/chức năng)

Các kế hoạch/mục tiêu hoạt động/tác nghiệp
Nhà quản trị cấp thấp/cơ sở
(các bộ phận cấp thấp và cá nhân)

5


Tiến trình hoạch định của tổ chức
1.
-.

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh

-.

-

Phát triển kế hoạch

Thiết lập mục tiêu

2. Chuyển hóa kế hoạch
Xác định các KH & mục tiêu chiến thuật
Phát triển sơ đồ chiến lược
Phát triển các KH tình huống & kịch bản
Xác định đội thu thập thơng tin tình báo

-


5. Giám sát và học tập

-

3. Xây dựng các KH hoạt động

-

Xác định các KH & mục tiêu hoạt động
Lựa chọn công cụ đo lường và kết quả

-

Thiết lập các mục tiêu nới giãn

-

Nguồn:

Hoạch định khủng hoảng

Xem xét hoạt động hoạch định
Xem xét hoạt động điều hành

4. Triển khai kế hoạch
Các công cụ:

-


Quản trị theo mục tiêu
Bảng đo lường kết quả
Các kế hoạch đơn dụng
Phân cấp trách nhiệm
6


Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức

Viễn cảnh của tổ chức (organizational Vision)

Là những giá trị mong đợi, khát vọng phản ảnh hình ảnh của tổ chức trong tương lai

Sứ mệnh của tổ chức (organizational Mission )

Là mục đích hoặc lý do tổ chức tồn tại
Là sự khẳng định chính thức tạo nên sự khác biệt về mục đích của tổ chức
Sứ mệnh phải mô tả rõ ràng để các mục tiêu và kế hoạch được định hướng phát triển
Tun bố sứ mệnh mơ tả những gì một cơng ty muốn làm bây giờ, tuyên bố viễn cảnh vạch ra một cơng ty
muốn là gì trong tương lai

7


Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức

Mục tiêu chiến lược (Strategic goals)

Là những mục tiêu chính thức, một tuyên bố dứt khoát về việc tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai.
Gắn liền với tổ chức dưới góc độ tổng thể

Trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao

Các kế hoạch chiến lược (Strategic plans)

 Xác định chuỗi hành động thơng qua đó doanh nghiệp hồn thành mục tiêu chiến lược.
Có tính chất dài hạn

8


Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức
Mục tiêu chiến thuật (tactical goals)
Kết quả các bộ phận trong tổ chức cần đạt được
Trách nhiệm bộ phận quản trị cấp trung

Kế hoạch chiến thuật (tactical plans)
Hỗ trợ triển khai kế hoạch chiến lược
Hồn thành từng phần của chiến lược cơng ty

Mục tiêu hoạt động điều hành/tác nghiệp (operational goals)
Các kết quả mong đợi đối với bộ phận cơ sở, nhóm làm việc và cá nhân nhân viên

Kế hoạch hoạt động điều hành/tác nghiệp (Operational plans)
Được phát triển ở cấp cơ sở
Hoàn thành mục tiêu hoạt động, hỗ trợ các kế hoạch chiến thuật

Các mục tiêu nên được liên kết bằng cách sử dụng bản đồ chiến lược.

9



Bản đồ chiến lược liên kết các mục tiêu
Hoàn thành sứ mệnh: Tạo giá trị tối ưu

Mục tiêu

Gia tăng doanh số ở các thị trường

Gia tăng năng suất và hiệu suất

Gia tăng năng suất nhờ vào sản phẩm mới

tài chính

hiện tại

Mục tiêu

Xây dựng và duy trì mqh tốt với

Trở thành người dẫn đầu về chất

Cung cấp các sản phẩm sáng tạo để đáp

khách hàng

lượng và độ tin cậy

ứng nhu cầu của khách hàng


Xây dựng mối quan hệ tốt với nhà

Cải thiện chi phí và độ linh hoạt của

Vượt trội ở bộ phận phát triển sp có tính sáng

cung ứng và đối tác

hoạt động điều hành

tạo & nhận dạng cơ hội TT cho thế hệ tương lai

Phát triển lao động thông qua việc

Đảm bảo việc học tập liên tục và chia

Nuôi dưỡng văn hóa hướng về đối mới và kết

đào tạo liên tục

sẻ kiến thức

quả

dịch vụ KH

và thị trường mới

Mục tiêu
về quy trình KD

nội bộ

Mục tiêu
về học tập và
phát triển
Nguồn
10



Hoạch định hoạt động điều hành/tác nghiệp

Định hướng sử dụng các nguồn lực
Hướng dẫn để đạt được kết quả hữu hiệu và hiệu quả cao
Hai nội dung cần quan tâm:
Làm thế nào để thiết lập các mục tiêu có hiệu quả?
Sử dụng một số cách tiếp cận để hoạch định tác nghiệp:
 Quản trị theo mục tiêu (MBO)
 Các kế hoạch đơn dụng và đa dụng/thường xuyên

12


Các đặc điểm của mục tiêu hiệu quả

Cụ thể và đo lường được

Xác định rõ mốc thời gian

Liên kết với các phần thưởng


hồn thành

Các mục tiêu hiệu
quả

Có tính thách thức nhưng hiện

Bao trùm tất cả các lĩnh vực

thực

thể hiện kết quả

13


Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Được đề cập bởi Peter Drucker vào năm 1954
Phương pháp xác định mục tiêu và giám sát hiệu quả hoạt động

Bước 1: Thiết lập các mục tiêu

-Công ty

-

Bộ phận
Cá nhân


Bước 2: Phát triển các Kế hoạch hành động

Các kế hoạch
hành động

Xem xét lại tiến trình
Bước 3: Xem xét lại tiến
trình
Thực hiện hành động điều chỉnh

Đánh giá thực hiện

Bước 4: Đánh giá thực hiện

14


Quản trị theo mục tiêu (MBO)

MBO: Các nhà quản trị và người lao động cùng nhau xác định mục tiêu cho các cấp, các bộ phận, dự án, từng cá
nhân và sử dụng chúng để giám sát tiến trình thực hiện
Các bước thực hiện quy trình MBO:

 Thiết lập/xem xét lại các mục tiêu: Thu hút sự tham gia của mọi người, đảm bảo sự liên kết các mục tiêu, sự cam kết đạt
mục tiêu

Phát triển các kế hoạch hành động: Lộ trình các hành động thực hiện để đạt mục tiêu cho từng bộ phận và cá

nhân

Xem xét lại tiến trình: Xem xét lại quá trình thực hiện theo định kỳ để đảm bảo kế hoạch hành động đi đúng
hướng và hiệu quả. Thay đổi kế hoach nếu cần.
 Đánh giá tổng thể việc thực hiện: Xem xét việc đạt mục tiêu, làm căn cứ cho khen thưởng và mục tiêu năm sau

15


Lợi ích của MBO

Hướng những nỗ lực của nhà quản trị
và người lao động vào những hoạt

Cải thiện kết quả thực hiện công
việc ở mọi cấp trong công ty

động dẫn đến việc hồn thành mục tiêu

•

động

- Liên kết các mục tiêu của cá
nhân và bộ phận với mục tiêu của
công ty

MBO cũng có thể có vấn đề khi sử dụng

•
•
•


Cải thiện sự động viên người lao

Hiểu nhầm rằng bằng mọi giá phải đạt mục tiêu nên có thể thực hiện hành vi phi đạo đức
Đơi khi ít tập trung vào phương tiện để đạt mục tiêu

MBM (quản trị bằng phương tiện) hướng tập trung con người vào phương tiện

16


Kế hoạch đơn dụng và đa dụng/ thường xuyên
Kế hoạch đơn dụng

Đạt được các mục tiêu mà chúng hầu như không xuất hiện lại
Gồm: các chương trình và dự án
Kế hoạch đa dụng/thường xuyên

Kế hoạch đang thực hiện
Hướng dẫn cho việc thực hiện các nhiệm vụ, các tình huống xuất hiện lặp đi lặp lại
Gồm: các chính sách, quy định (quy tắc), thủ tục (quy trình)

17


Các loại kế hoạch đơn dụng và đa dụng
Kế hoạch đơn dụng

Kế hoạch đa dụng


Chính sách
Chương trình

-

Các kế hoạch để đạt các mục tiêu một lần duy nhất

-

Những công việc kinh doanh tiến hành trong nhiều năm mới hồn thành
Có phạm vi rộng, có thể liên kết nhiều dự án với nhau

Phạm vi rộng, dùng để hướng dẫn tư duy
Phát triển dựa trên những mục tiêu tổng quát của tổ chức/kế hoạch chiến lược
Xác định những ranh giới, điều khoản có tác dụng đặt ra khn khổ cho các
hành động khi ra quyết định trong phạm vi đó

Ví dụ: Chính sách chia phúc lợi của cơng ty

Ví dụ: Xây dựng mới một trụ sở chính

Các quy tắc/ quy định

Dự án

-

-

Các kế hoạch để đạt các mục tiêu một lần duy nhất


Phạm vi hẹp, mô tả cách thức cho phép thực hiện một hành động, không cho phép làm
theo ý riêng

Phạm vi hẹp, thời gian ngắn hơn một chương trình

-

Thường là một bộ phận của chương trình

Ví dụ: Khơng được ăn uống trong khu vực cơng cộng của cơng ty

Ví dụ: Tân trang lại văn phòng
Thiết lập mạng Internet nội bộ

Áp dụng trong các bối cảnh cụ thể

Quy trình/thủ tục
-Đơi khi cịn gọi là một quy trình hoạt động chuẩn
- Xác định chính xác chuỗi các hoạt động để thực hiện mục tiêu
Ví dụ: Quy trình xử lý khiếu nại của người lao động

18


BT nhóm
Giả sử trường ĐH kinh tế quyết định:

1. Đưa ra tiêu chuẩn mới về tiêu chuẩn đạt loại xuất sắc về kết quả rèn luyện
2. Liên kết với các sở ban ngành ĐN mở một Hội chợ việc làm cho SV vừa tốt nghiệp ra

trường K40.
Có thể sử dụng những loại kế hoạch nào để thực hiện 2 loại hoạt động liên quan 2 quyết định
ở trên


Lợi ích và hạn chế của hoạch định

•

•

Lợi ích

•
•
•
•

Mục tiêu và kế hoạch là nguồn lực tạo nên sự cam kết và động viên
Mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn phân bổ nguồn lực
Mục tiêu và kế hoạch giúp hướng dẫn hành động
Mục tiêu và kế hoạch thiết lập chuẩn mực đánh giá kết quả thực hiện

Hạn chế

•
•
•

Mục tiêu và kế hoạch có thể tạo ra cảm nhận sai lầm về sự chắc chắn

Mục tiêu và kế hoạch có thể gây nên sự cứng nhắc trong một môi trường biến động
Mục tiêu và kế hoạch có thể khơng tạo điều kiện cho những cách thức sáng tạo và tư duy trực giác

20


Hoạch định trong mơi trường bất ổn
Có 3 cách tiếp cận được sử dụng để giúp các tổ chức hoạch định trong mơi trường bất ổn:

Hoạch định tình huống

Xác định những phản ứng của công ty trong các trường hợp khẩn cấp, suy thối, hay khơng mong đợi
VD: Sản lượng bán giảm mạnh, giá bán giảm thì cơng ty cần làm gì?: Cắt giảm lao động, hoặc nỗ lực
bán hàng, hoặc tìm thị trường mới???

Xây dựng kịch bản

Là sự mở rộng của hoạch định tình huống
Một kỹ thuật dự báo để xem xét các xu hướng hiện tại, các khả năng mang tính khơng liên tục và dự
báo để hình dung trước tương lai, cách ứng phó

Diễn tập các kịch bản khác nhau trong phạm vi mơ hình để đối phó với những thay đổi của các biến số
tác động được dự đốn.

Hoạch định khủng hoảng

Ứng phó với những sự kiện bất ngờ mang tính tàn phá
 Ngăn ngừa khủng hoảng
 Chuẩn bị xử lý khủng hoảng


21


Các giai đoạn cơ bản trong hoạch định khủng hoảng

Ngăn ngừa

-

Xây dựng mối quan hệ

Phát hiện những tín hiệu từ môi trường

Chuẩn bị
-Thiết lập đội quản trị khủng hoảng và cử người phát ngôn
- Xây dựng kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết
- Thiết lập hệ thống truyền thông
hiệu quả

Nguồn: Dựa vào thông tin ở
22


Tiếp cận sáng tạo khi hoạch định

Khuyến khích sự tham gia của mọi người trong tổ chức và đôi khi cả các bên hữu quan vào qui trình
hoạch định

Phân quyền trong hoạch định
Tạo tư duy xây dựng và triển khai chiến lược cho mỗi người lao động

Công cụ cho hoạch định sáng tạo
Thiết lập mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo
Sử dụng bảng đo lường thực hiện hoạt động
Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo

23


Tiếp cận sáng tạo khi hoạch định

Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo

Mục tiêu có tính mở rộng là mục tiêu có tính hợp lý nhưng đầy tham vọng
Rõ ràng, hấp dẫn và giàu hình tượng
u cầu của đổi mới
Mục tiêu phải có tính khả thi
Tương tự như khái niêm “Big Hairy Audacious Goal” (BHAG – mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo có tính
chất truyền cảm hứng….) của J.Collins và J.Porras ,1996

Khi thời gian trôi đi nhanh hơn và môi trường trở nên bất ổn hơn, những mục tiêu như vậy là hết sức quan trọng

24


Tiếp cận sáng tạo khi hoạch định

Sử dụng bảng đo lường việc thực hiện/ Performance Dashboards

Theo dõi các số liệu hiệu suất hoạt động cơ bản để xem kinh doanh có đi đúng
hướng khơng

Liên kết và theo dõi tiến trình thực hiện các mục tiêu
Có thể được áp dụng trong tồn cơng ty ở nhà máy hoặc nơi bán hàng

25