TRƯỜNG ĐH KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÀI TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
NHÓM 8: Phan Trần Khánh Linh
Hồ Phi Long
Phan Tuệ Mỹ
Nguyễn Thị Phương Nhi
Đào Hữu Tuấn
Nguyễn Phương Trinh

LỚP: TÀI CHÍNH – FNC02
0


MỤC LỤC
Lời mở đầu………………..………………………………………………………...….2
I. Cơ sở lí luận………..……………….…………………………………………........…
3
1. Sự

thay

đổi

là

gì? ....................................................................................................3
2. Nguyên

nhân

của

sự

thay

đổi

…………................................................................3
3. Đặc điểm của sự thay đổi ………………..…………………………………….…
3
4. Phân loại sự thay đổi………………………………...…………….……….
…….4
5. Những sự thay đổi chủ yếu trong doanh nghiệp……………………………….4
6. Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi ……………………….6
II. Thực trạng việc quản trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
…………………..……………………………………………………………………….6
1. Thay đổi cơng nghệ……...……………………………………………………….6
2. Thay đổi đón đầu......…………………………………………………………….7
3. Thay đổi sản phẩm…....…………………………………………………………8
4. Thay đổi phản ứng….....…………………………………………………………8
5. Thay đổi về chất…………………….……....……………………...……………
10
III. Giải pháp giúp các doanh nghiệp Việt Nam quản trị tốt sự thay đổi
…………………..…………………………...…………………………………………10
1



IV. Tài liệu tham khảo……....…………………………………………………………
13

LỜI MỞ ĐẦU
"Thay đổi khó khăn, nhưng nó cần thiết để sống cịn" - Les Brown. Câu nói này thể
hiện được vấn đề mà các doanh nghiệp đang phải đối mặt. Mỗi doanh nghiệp đều hoạt
động và tồn tại trong một môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi, sự bùng nổ của
khoa học kĩ thuật, cùng với công nghệ thông tin phát triển không ngừng nghỉ trong cơn
lốc của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 dẫn đến môi trường kinh doanh cạnh tranh
khốc liệt, từ đó địi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cho mình những chiến lược thay đổi
để tồn tại và phát triển. Sự thay đổi lúc này trở nên vô cùng cần thiết nhưng nó cũng
chính là con dao hai lưỡi. Nếu chiến lược thay đổi phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại,
nếu đây là một chiến lược đột phá đúng thời điểm thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ phát
triển vượt bậc và ngược lại một quyết định sai lầm của nhà quản trị cũng có thể đưa
doanh nghiệp mình rơi vào bế tắc. Trong mỗi sự thay đổi đều tiềm ẩn những cơ hội,
thành hay bại phụ thuộc phần lớn vào nhà quản trị - người đứng đầu lãnh đạo doanh
nghiệp. Trong môi trường đổi mới liên tục, một nhà quản trị mang vai trò rất quan trọng.
Một người lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, có hiểu biết sâu rộng về thị trường, biết
cách tiến hành một cách thận trọng, đúng thời điểm, nắm bắt thời cơ nhanh chóng thì
hồn tồn có thể tạo ra một "bước nhảy" vượt trội cho sự phát triển của doanh nghiệp
mình, tạo ra những kết quả ngoài mong đợi.
Một trong những niềm tự hào của Việt Nam chính là Cơng ty cổ phần Hàng khơng
Vietjet của bà Nguyễn Thị Phương Thảo. Mang vóc dáng nhỏ nhắn nhưng bà chính là
nhà sáng lập kiêm Tổng giám đốc Vietjet Air - Hãng hàng không giá rẻ tư nhân đầu tiên
của Việt Nam. Sau 5 năm thành lập lượng khách hàng của Vietjet đã vượt qua hãng
hàng không quốc gia Vietnam Airlines. Công ty của bà Thảo xuất sắc ở vị trí thứ 6 trong
Top 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất của năm 2016. Với tài năng quản trị và thay
đổi khéo léo, bà đã đưa cơng ty mình vươn lên trong mơi trường cạnh tranh gay gắt với
2



các công ty hàng đầu tại nước nhà. Vietjet không ngừng thay đổi và ngày càng tiến gần
với ước mơ " Emirates Airlines của Châu Á".
Những thành tích to lớn của nhà sáng lập Vietjet vẫn luôn là một chủ đề nghiên cứu
để tìm ra những bí quyết quản trị trong sự thay đổi không ngừng của doanh nghiệp và
môi trường bên ngoài. Đặc biệt tại thị trường nước nhà vẫn đang trong quá trình hội
nhập, trước bối cảnh kinh tế cịn nhiều khó khăn, phức tạp, sự đổi mới trong doanh
nghiệp ngày càng trở nên được chú trọng.

I.

CƠ SỞ LÝ LUẬN:
1. Sự thay đổi là gì?
- Sự thay đổi tổ chức trong doanh nghiệp được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ
động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ những bước dịch
chuyển có tính chất chiến lược, việc áp dụng cơng nghệ mới, tổ chức lại dây chuyền sản
xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác,
2. Nguyên nhân của sự thay đổi:
Các yếu tố bên ngoài xã hội cũng như bên trong tổ chức đều có những nhân tố ảnh
hưởng đến sự đổi mới của doanh nghiệp:
 Yếu tố bên ngoài:
- Nguyên nhân xã hội: Do xu hướng chung trong xã hội thay đổi ảnh hưởng đến
nhu cầu tiêu thụ hàng hóa; mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào và các yếu tố kinh
tế khác.
- Nguyên nhân kinh tế: Do nhiều công ty cùng ngành mọc lên với những hình thức
cạnh tranh khác nhau buộc các doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược.
- Nguyên nhân công nghệ: Do cuộc cách mạng công nghệ 4.0 ngày càng xâm nhập
sâu rộng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp sản xuất, quản lý, dịch vụ mua
bán, marketing…. thúc đẩy doanh nghiệp cần phải đổi mới.
- Chế độ chính trị xã hội: Cùng với sự phát triển của khoa học kĩ thuật cũng như sự

phát triển của xã hội, chính phủ ban hành nhiều chính sách và quy định mới, do
đó tác động đến sự thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với luật pháp của quốc
gia.
 Yếu tố bên trong:
3


- Văn hóa tổ chức: do sự tác động của những yếu tố bên ngồi xã hội, nội quy văn
hóa bên trong doanh nghiệp cũng cần thay đổi theo một hướng mới để tổ chức
vẫn có thể hoạt động chặt chẽ, hiệu quả trước những sự biến đổi.
- Lãnh đạo: là những người đứng đầu công ty – doanh nghiệp, là những người chịu
trách nhiệm đưa ra những quyết định thay đổi, nếu tổ chức lãnh đạo có tầm nhìn
chiến lược, dám chấp nhận rủi ro
- Nguồn nhân lực: đứng trước những yêu cầu cao của khách hàng, nguồn lao động
cần được nâng cao chuyên môn, kỹ năng để tạo ra những sản phẩm mới lạ, độc
đáo nhưng vẫn đảm bảo chất lượng cao.
3. Đặc điểm của sự thay đổi:
- Tính đột phá: đề cập đến những đổi mới về sản phẩm, dịch vụ hay quy trình điều
khiển cuộc chơi cho nhà sản xuất và người tiêu dùng trong ngành.
- Tính nhạy bén: có thể dự đốn trước được những thay đổi để có một kế hoạch kĩ
lưỡng, chiến lược hợp lý.
- Tính thời cơ: biết quan sát và nắm bắt thị trường cũng như thị hiếu của người tiêu
dùng để đưa ra những chiến lược phù hợp.
4. Phân loại sự thay đổi:


Theo mức độ thay đổi:

- Thay đổi triệt để: Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản trong
cách thức kinh doanh. Tiến trình thay đổi được phân chia một cách khái quát thành ba

giai đoạn. Trong giai đoạn I - phá vỡ hiện trạng, nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch
và chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyển đổi cơ bản của tổ chức.
Giai đoạn II - chuyển đổi - được mô tả như một tiến trình thực hiện. Hầu hết những thay
đổi thực sự diễn ra trong giai đoạn này. Cuối cùng, giai đoạn III - xây dựng lại - là giai
đoạn mà sự thay đổi được củng cố.
- Thay đổi dần dần: Là quá trình diễn ra liên tục theo thời gian mà trong đó nhiều sự
thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian dài, những hiệu quả tích lũy của các
thay đổi này có thể làm thay đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra,
những thay đổi này dường như chỉ là sự xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách
làm việc trước đây.


Theo cách thức thực hiện thay đổi:

- Thay đổi phản ứng lại: Là sự thay đổi khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm
phản ứng lại với một vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên ngoài và bên trong.
Những thay đổi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hay những khám phá công nghệ
4


và khoa học mới đều là tác động của môi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi
phản ứng lại.
- Thay đổi đón đầu: Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay
đổi cho tổ chức nhằm đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức bước vào
chu kỳ đầu của một xu hướng mới. Các tổ chức vận hành tốt ln tìm kiếm cách ưu việt
hơn để thực hiện cơng việc nhằm ln giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thường
thực hiện những cải thiện về công nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng
sự hài lòng của khách hàng.
5. Những sự thay đổi chủ yếu trong doanh nghiệp:
 Thay đổi sản phẩm: là sự thay đổi trong đầu ra về sản phẩm và dịch vụ của công

ty; là cách thức chủ yếu mà doanh nghiệp đối phó với những thay đổi của mơi
trường.
 Thay đổi cơng nghệ: là sự thay đổi trong quy trình sản xuất của tổ chức, là cách
thức tổ chức thực hiện cơng việc; sự thay đổi này nhằm mục đích tạo ra sản phẩm
và dịch vụ với hiệu suất cao hơn.
Đối với một cơng ty, một doanh nghiệp thì họ thường kết hợp đổi mới sản phẩm và
công nghệ với những chiến lược cơ bản như sau:
 Khám phá:
- Là giai đoạn phát sinh những ý tưởng về sản phẩm và cơng nghệ mới, hình thành
mơi trường khuyến khích sáng tạo và cho phép các ý tưởng mới nảy sinh.
- Những người sáng tạo là người có tính độc đáo, tư duy mở, có cách tiếp cận tập
trung khi gặp vấn đề, có thái độ chấp nhận ý tưởng mới.
- Một tổ chức sáng tạo là phải có sự tương thích giữa những cá nhân sáng tạo, các
cơng việc nhiệm vụ được xác định một cách mềm dẻo.
 Hợp tác:
- Một khía cạnh quan trọng của đổi mới là sự hợp tác trong nội bộ và bên ngoài.
Các ý tưởng đổi mới về sản phẩm và công nghệ thường phát sinh từ cấp thấp nhất
của tổ chức và cần được truyền thông theo chiều ngang sang bộ phận khác.
- Hợp tác bên trong: là sự phối hợp ăn ý của các nhân viên, các bộ phận bên trong
công ty.
- Hợp tác bên ngồi: là có tầm nhìn sâu rộng vượt ra khỏi ranh giới của mình để
phát hiện và phát triển những ý tưởng mới.
 Tác nhân đổi mới:
5


- Hình thành các cơ chế về cấu trúc để đảm bảo ý tưởng mới được nêu ra, được
chấp nhận và được thực hiện. Các nhà quản trị có thể trực tiếp tác động vào sự
phát triển cao tinh thần kinh doanh trong tổ chức bằng cách hỗ trợ các hoạt động
khởi sự kinh doanh, trao quyền tự chủ cho nhân viên, khen thưởng cho những ý

tưởng mới lạ độc đáo.
 Thay đổi con người và văn hóa: là sự thay đổi trong tư duy của nhân viên trong tổ
chức; thường dùng hai phương pháp đổi mới sau:
 Đào tạo và phát triển: Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên được xem là
một trong những mục tiêu hàng đầu của cơng ty. Doanh nghiệp có thể tiến hành
những biện pháp như tổ chức làm việc theo nhóm, quản trị sự đa dạng trong
nguồn lực, phát triển kỹ năng truyền thông, thông hiểu về cảm xúc… nhằm đảm
bảo cho nhân viên ở vị trí phù hợp để góp phần tạo nên sự thành công cho công
ty.
 Phát triển tổ chức: Là thay đổi có hoạch định và có hệ thống những kiến thức và
kĩ thuật khoa học hành vi nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức, gia tăng năng lực
học tập cũng như khả năng giải quyết vấn đề như sát nhập doanh nghiệp, quản trị
xung đột….
6. Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi:
Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được tiến hành suôn sẻ như các nhà quản trị mong
muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Vì vậy, để vượt qua và giải
quyết thành cơng vấn đề này, các nhà quản trị phải dự phòng chặn tránh các phản ứng
tiêu cực, nếu có thể. Các nhà quản trị thành công đều nhận thức được tại sao người ta
phản đối sự thay đổi và cần phải làm gì để chế ngự những sự phản đối đó. Nhìn chung,
chống đối lại sự thay đổi vì bốn nguyên nhân sau:
o Sự sợ hãi: Nhà quản trị phải giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các
hậu quả của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng
của các nhân viên khi tổ chức yêu cầu họ thay đổi thái độ học hỏi những hành
vi mới. Thậm chí ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải
thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả.
o Lợi ích đang được hưởng: Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về lợi ích đang
được hưởng. Những ai đang được hưởng lợi lớn với những thứ đang tồn tại
thường phản đối sự thay đổi.
o Sự hiểu lầm: Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng
của nó. Nếu khơng được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ

hình thành sự chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải giải thích rõ ràng định
6


hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có
liên quan.
o Sự nghi ngờ: Đó là khi các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi. Sự nghi ngờ
xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác.
Khơng có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó lại
góp phần cho sự nghi ngờ. Tập hợp tất cả nhân viên để thảo luận một cách cởi
mở về mục tiêu mới của doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên có được sau q
trình thay đổi, là nền tảng để chế ngự sự sợ hãi, hiểu lầm, nghi ngờ của họ.
II.
THỰC TRẠNG VIỆC QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM:
1. Thay đổi về công nghê:
Hiện nay, công nghệ thông tin (CNTT) đang hiện diện và đóng vai trị quan trọng
khơng thể thiếu trong q trình quản trị, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
của mỗi doanh nghiệp. Sự phát triển và ứng dụng của Internet đã làm thay đổi mơ hình
và cách thức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo ThS. Nguyễn Thị Bích Liên
(2017), đổi mới cơng nghệ là việc chủ động thay thế một phần hay tồn bộ cơng nghệ
đang được sử dụng bằng một công nghệ khác tiên tiến hơn nhằm nâng cao hiệu quả của
sản xuất - kinh doanh. Thực tiễn những năm qua cho thấy, đổi mới công nghệ là một
trong những biện pháp hàng đầu giúp DN nâng cao năng suất, hiệu quả, khả năng cạnh
tranh, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu
rộng và kí kết hàng loạt hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương.
Ví dụ, Nutifood học từ đối thủ là nhãn hàng Friso khi họ thực hiện một chiến dịch
tiếp thị số thông minh và khá thành công. Họ kết hợp với Zalo để có nguồn dữ liệu lớn,
từ đó đưa ra các thơng tin hữu ích để tiếp cận đúng đối tượng khách hàng, tiết kiệm
được nhiều thời gian và chi phí.

Nutifood cũng thuê đối tác đến từ Anh đánh giá năng lực về kỹ thuật số của nhân
sự, dựa trên cơ sở đó bắt đầu tự xây dựng đội ngũ. "Chúng tơi đã qua được bước khó
khăn đầu tiên, bây giờ đã tự tin hơn nhờ lượng dữ liệu đang có là tiềm năng lớn để xây
dựng thương hiệu trên nền tảng số”, ông Việt cho biết.
Nhờ liên kết với Chính phủ thực hiện chương trình Nâng tầm vóc Việt, Nutifood có
1,5 triệu dữ liệu cập nhật các chỉ số về chiều cao, cân nặng, sức khỏe của thiếu nhi.
Song song đó, Nutifood bắt đầu kết hợp các chương trình tiếp thị trực tuyến (online) với
trực tiếp (offline), điển hình như chiến dịch kết hợp với Samsung: các bác sĩ của
Nutifood đến khám sức khỏe và tư vấn cho khoảng 150.000 cơng nhân, từ đó đưa vào
7


dữ liệu chăm sóc sức khỏe, quan tâm chia sẻ và nhiều người trong số họ đã trở thành
khách hàng của Nutifood.
2. Thay đổi đón đầu:
  Trong làn sóng cách mạng công nghiệp 4.0, ngành ngân hàng Việt Nam không nằm
ngồi vịng ảnh hưởng và các ngân hàng nội địa đang chủ động chuyển đổi số, số hóa
dịch vụ ngân hàng để đón đầu những cơ hội từ cuộc cách mạng này. Trong đó, việc chú
trọng phát triển, ứng dụng khoa học công nghệ ngành ngân hàng và phát triển các sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tăng cường khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng
được xác định là hai trong số nhiều nhiệm vụ giải pháp trọng tâm trong chiến lược phát
triển ngành ngân hàng những năm tới. Việc áp dụng cơng nghệ cịn giúp ngân hàng đơn
giản hố các quy trình, thủ tục, giấy tờ. Nếu như trước đây dùng quy trình giấy tờ truyền
thống, có thể mất vài ngày đến vài tuần, nhưng khi ứng dụng công nghệ số, việc trao đổi
thảo luận tức thời tốt hơn, công việc luân chuyển tốt hơn, giảm khâu thủ tục giấy tờ,
đồng thời tính minh bạch cũng đem lại hiệu quả cao hơn.
Hiện nhiều ngân hàng Việt Nam đã bắt đầu quá trình chuyển đổi số, triển khai cung
ứng một số dịch vụ ngân hàng đổi mới, sáng tạo, chẳng hạn như TPBank với dịch vụ
ngân hàng tự động LiveBank; VPBank với ứng dụng ngân hàng số Timo; Vietcombank
với không gian giao dịch công nghệ số Digital Lab; MB với ứng dụng trợ lý ảo ChatBot

phục vụ khách hàng 24x7 trên mạng xã hội…Tại Vietinbank, ông Trần Công Quỳnh
Lân, Phó tổng giám đốc chia sẻ, Ngân hàng đã thay thế thành công hệ thống
CoreBanking vào tháng 2/2017; kho dữ liệu doanh nghiệp EDW đã chính thức đưa vào
khai thác, vận hành từ tháng 4/2017; kiến trúc SOA hoàn thành triển khai vào năm 2016
và năm 2017, Vietinbank chính thức cung cấp API ra bên ngoài.
Mobile Banking cũng được phát triển mạnh mẽ với giao diện mới, tiện ích người sử
dụng cao, tăng cường trải nghiệm khách hàng; hạ tầng công nghệ Big Data đã được thử
nghiệm triển khai thành công năm 2018.
Bên cạnh những cơ hội lớn đầy hứa hẹn, cách mạng công nghiệp 4.0 cũng đặt ra
nhiều thách thức cho nền tài chính- ngân hàng Việt Nam trong thời kỳ hội nhập. Đó là
khoảng trống chính sách đòi hỏi phải xây dựng quy định pháp lý mới đáp ứng nhu cầu
cải cách công nghệ ngành ngân hàng, điều hành chính sách tiền tệ, kiểm sốt dịng tiền
gặp khó khăn trong bối cảnh tiền điện tử ngày càng được sử dụng và chấp nhận rộng rãi.
Mơ hình kinh doanh và nguồn lực tài chính trong đầu tư xây dựng cơ bản của các ngân
hàng cần được khắc phục để thích ứng với xu hướng ứng dụng cơng nghệ cao. Đồng
thời, chú trọng đầu tư, hoàn thiện kết cấu cơ sở hạ tầng về cơng nghệ thơng tin để có thể
8


hiện đại, tự động hóa hầu hết các quy trình nghiệp vụ ngân hàng, phát triển dịch vụ ngân
hàng thông qua ứng dụng cơng nghệ số, xây dựng mơ hình chi nhánh hiện đại, dựa vào
nền tảng công nghệ tự động hóa, kết nối đa chiều và thơng minh hóa của cách mạng
công nghiệp 4.0.
3. Thay đổi sản phẩm:
Thay đổi sản phẩm là sự thay đổi trong đầu ra về sản phẩm và dịch vụ của cơng ty.
Trong thời kì đổi mới liên tục này, doanh nghiệp phải linh động thay đổi sản phẩm, dịch
vụ, bao bì, mẫu mã đa dạng để đáp ứng nhu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng.
Nếu doanh nghiệp thụ động, không linh hoạt cập nhật xu hướng của người tiêu dùng thì
sẽ bị tụt hậu, các đối thủ cạnh tranh sẽ vượt lên chiếm thị phần và khách hàng sẽ không
chọn những sản phẩm và dịch vụ của công ty. “ Sai một ly, đi một dặm”, những sai lầm

tưởng chừng như vô hại nhưng sẽ có ảnh hưởng vơ cùng to lớn.
Ví dụ câu chuyện “nhập gia tùy tục” của chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh nổi tiếng
thế giới KFC. Vào cuối những năm 90, nhà hàng KFC đầu tiên xuất hiện ở Thành phố
Hồ Chí Minh nằm ở SuperBowl đơng đúc nhưng vẫn chưa đủ sức thu hút người tiêu
dùng Việt Nam, khi thức ăn nhanh và những cửa hàng theo kiểu tự phục vụ vốn dĩ khá
xa lạ trong văn hóa ẩm thực địa phương. 17 nhà hàng KFC Việt Nam trong vòng 7 năm
tiếp theo là những bước đi khá khiêm tốn nhưng rất chắc chắn của một thương hiệu
quốc tế muốn am tường một thị trường hoàn toàn mới. Trong xu hướng hội nhập văn
hóa của giới trẻ Việt Nam, KFC đã tiên đoán trước thời cơ phát triển. Với chiến lược
“Soul Food,” KFC đã thay đổi khẩu vị, kích thước, mẫu mã sản phẩm thức ăn cho phù
hợp với phong cách ẩm thực địa phương.
Bên cạnh những món gà rán truyền thống KFC đã chế biến thêm tôm, cá, bắp cải
salad trộn, gà quay hợp với khẩu vị món ăn Việt Nam. Danh mục sản phẩm ngày càng
đa dạng cho nhiều nhu cầu của người dùng từ trẻ em đến người lớn và khẩu phần cho
những bữa tiệc ăn tối gia đình.
Qua số liệu nghiên cứu, KFC là sản phẩm thức ăn nhanh được sử dụng nhiều nhất
bởi nhóm thanh thiếu niên, học sinh, sinh viên nắm bắt yếu tố dễ nhàm chán của giới
trẻ, KFC đã mở rộng nhiều nguyên liệu, giới thiệu nhiều loại sản phẩm mới bên cạnh
việc cho phép những loại nước uống khác từ nước suối, nước chanh, cacao, kem tươi có
mặt trong các chuỗi nhà hàng bên cạnh nước ngọt Pepsi truyền thống.
4. Thay đổi phản ứng:
9


Thay đổi phản ứng là thay đổi nhằm phản ứng với những sự kiện mới xuất hiện.
Trong môi trường kinh doanh năng động như Việt Nam hiên nay, việc nắm bắt được các
trao lưu, xu hướng có thể được xem là một lợi thế tiềm năng cho các doanh nghiệp để
phát triển.
Khi cảm nhận được thị trường bán lẻ đầy tiềm năng của Việt Nam, rất nhiều doanh
nghiệp đã bắt đầu triển khai mơ hình cửa hàng tiện lợi 24/24 như Circle K, Ministop,

7eleven, Family Mart,... Biết được xu hướng lựa chọn những thứ tiện lợi nhất, các cửa
hàng đó đã tích hợp các dịch vụ khác như máy lạnh, wifi miễn phí, bàn ghế, chỗ ngồi, lị
vi sóng để hâm nóng thức ăn... cho các khách hàng có nhu cầu ăn uống tại cửa tiệm.
Hơn nữa các mặt hàng ở cửa hàng tiện lợi đó lại đến từ nhiều nước khác nhau, đa dạng
sản phẩm, đa dạng về mẫu mã, chủng loại,... để cho khách hàng cảm thấy tiện lợi và hài
lịng nhất.
Một minh chứng khác đó chính là cuộc chiến giữa Grab và Go-Việt. Nhảy vào Việt
Nam khi Grab đang độc quyền trên thị trường, Go-Jek sử dụng 1 chiến lược cực kỳ
thông minh. Họ xây dựng thương hiệu của mình như 1 thương hiệu Việt, mang sứ mệnh
thách thức thế độc quyền của Grab, lấy lại lợi ích cho người tiêu dùng Việt.
Go-Jek đổi tên thành Go-Việt. Áo xanh lá và nón xanh lá đổi thành áo đỏ và nón
đỏ. Họ cung cấp chế độ tốt cho tài xế, các chương trình khuyến mãi 5 ngàn cho khách
hàng. Họ khiến Grab từ 1 gã độc tơn khó chịu phải quan tâm hơn tới khách hàng và tài
xế. Go-Việt thu hút được cảm tình của người dân Việt Nam, được cả cánh tài xế lẫn
người tiêu dùng ủng hộ. Thậm chí nhiều người cịn tưởng Go-Việt là 1 thương hiệu
thuần Việt. Trong 1 tháng, họ đã làm được điều mà những Mai Linh, Vinasun, Fastgo,
VATO - những doanh nhiệp thuần Việt thật sự - không làm được trong nhiều năm qua.
Và Grab đã phản ứng lại bằng cách mở nhiều đợt khuyến mãi, mở rộng thêm dịch vụ
Grab Food vận chuyển đồ ăn, thức uống và Grab giao hàng với giá cực kì ưu đãi. Nhờ
vậy, người tiêu dùng Việt Nam có thêm nhiều sự lựa chọn và được hưởng quyền lợi
chính đáng của mình.
5. Thay đổi về chất:
Thay đổi về chất là thay đổi tận gốc hay thay đổi phá vỡ khn khổ hiện hành nó dẫn
đến một sự tái định hướng cơ bản và toàn diện của tổ chức. Sự thay đổi này thường
được khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao.
Ví dụ câu chuyện của cơng ty cổ phần sữa Ba Vì trước đây chuyên về sản xuất bánh
sữa, nhưng dần dần sản phâm sữa Ba Vì lại được người tiêu dùng ưa chuộng hơn và
chiếm ưu thế. Nhận thức được điều đó, cơng ty cổ phần sữa Ba Vì đã đẩy mạnh sản xuất
sữa thay thế bánh sữa, đáp ứng ngay nhu cầu của người tiêu dùng.
10



III.

GIẢI PHÁP GIÚP CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM QUẢN TRỊ TỐT
SỰ THAY ĐỔI:

Cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ, nhu cầu của
con người cũng trở nên phong phú đa dạng, đứng trước vấn đề này, các doanh nghiệp
nước ngồi nói chung các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều mong muốn sự đổi
mới, hay nói cách khác đó là sự bứt phá để giúp doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển.
Sự thay đổi bao gồm việc thay đổi sản phẩm phù hợp thị hiếu khách hàng, hay áp dụng
công nghệ sản xuất tiên tiến, tái cơ cấu bộ máy tổ chức, hay văn hóa tổ chức… Tuy
nhiên, sự thay đổi ln là “con dao hai lưỡi” đối với doanh nghiệp, bài toán đặt ra ở đây
cho các nhà quản trị doanh nghiệp nước ta đó là “Làm thế nào để cơng ty thích ứng và
phát triển tốt khi đối mặt với sự thay đổi?”. Một số cách thức khắc phục được gợi ý cho
các doanh nghiệp như sau:
Thiết lập mục tiêu cụ thể: đứng trước những thay đổi từ môi trường bên ngồi, các
doanh nghiệp Việt trước hết cần có một kế hoạch để tìm rõ xu thế hiện nay, thị trường
cũng như các đối thủ cạnh tranh để lập ra những mục tiêu rõ ràng và thiết thực có thể
giúp cơng ty phát triển đi lên.
Nắm bắt thời cơ: các doanh nghiệp cần có những nhà quản trị có tầm nhìn chiến
lược, nhạy bén và khéo léo, bởi vì họ là những biết quan sát, dự đốn được kết quả, từ
đó xác định được thời cơ thích hợp cho những thay đổi tạo nên thành công cho công ty.
Truyền thông: tiếp theo đó là trình bày rõ ràng bối cảnh tình hình của tổ chức, mục
tiêu của cơ quan, cũng như truyền đạt mọi nội dung liên quan đến sự thay đổi cho tồn
thể nhân viên cơng ty, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên thừa hành nhằm đảm bảo sự
chuẩn bị kĩ lưỡng cho chiến lược thay đổi sẽ diễn ra thành cơng.
Giáo dục: Bên cạnh đó, khi có một sự thay đổi trong môi trường, nhân viên công ty
phải được cung cấp đầy đủ những kiến thức mới cũng như những giải thích rõ ràng đến

từ phía bộ phận đưa ra ý tưởng, các doanh nghiệp cần phải làm tốt công việc đào tạo kỹ
năng chuyên môn cho nguồn nhân lực của mình nhằm đảm bảo họ góp phần vào thành
công của công ty không chỉ hiện tại mà cịn tương lai.
Tham gia: Việc thay đổi khơng phải lúc nào cũng được các nhân viên hưởng ứng,
chưa kể đến việc mức độ phù hợp, thích nghi với sự thay đổi của mỗi nhân viên là hoàn
toàn khác nhau. Chính vì vậy, bản chất của việc tham gia khơng chỉ bao hàm việc lơi
kéo nhũng người có năng lực thực hiện, đáp ứng điều kiện và sẵn sàng với sự thay đổi
mà cịn đối với những người có tiềm năng chống đối sự thay đổi cùng tham gia vào việc
11


thiết kế sự thay đổi. Sự tham gia của các nhân viên sẽ giúp các nhà quản trị doanh
nghiệp xác định được các vướng mắc tiềm năng và thấu hiểu sự khác biệt trong cảm
nhận về sự thay đổi giữa những nhân viên để từ đó đưa ra những chính sách thay đổi
văn hóa tổ chức phù hợp.
Động viên: Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm (cảm xúc) của mỗi
cá nhân hay tập thể với người quản lý sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân hay
tập thể đó. Mọi thứ sẽ trở nên thành cơng hơn nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả
những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, do đó, đối với
những ý tưởng thay đổi xuất sắc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của doanh
nghiệp, công ty cần phải khen thưởng thích đáng, đó sẽ là động lực cho những nhân
viên trở nên tận tâm hơn, đồn kết hơn, sơi nổi hơn.
Giao tiếp: Doanh nghiệp cần đảm bảo rằng tồn bộ nhân viên trong cơng ty đã nắm
bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ. Do đó, các kênh truyền tải
thơng tin phải đa dạng, thì nguồn thơng tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thơng tin
càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn.
Trên đây là một số gợi ý để khắc phục những khó khăn đối với sự thay đổi trong xã
hội hiện nay. Và điều cuối cùng cũng là điều quan trọng nhất mà mọi tổ chức đều nên
nhớ:“Thay đổi với thời gian hoặc bị bỏ lại phía sau”
IV. TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Sách “Kỷ nguyên mới của quản trị” – Richard L.Daft
2.
3.
4.
5.
6.
7. />8. />
12